第一篇：丰田的成本逻辑

丰田的成本逻辑

2008年11月23日 星期日 13:03  布鲁斯·汉德森是一家美国公司的董事长，他的公司主要生产空调系统和设备控制器，同时也是丰田公司的供应商。在为丰田公司生产设备的经历中，布鲁斯·汉德森逐渐成为丰田生产方式的拥护者，并写了一本名为《精益企业》的书来进行推广。在书里，他列出了企业推行丰田生产方式（又称“精益生产”）所面临的困难，其中第一条就是“高层管理者缺乏对精益企业的战略性了解”。然而，布鲁斯·汉德森穷尽一书，也没有显明而有力的逻辑来说服那些高层管理者。精益生产，这一丰田公司制胜全球的法宝，虽然广为业界所知晓，而且众多研究者都熟知它的基本目标是降低成本，但管理者们往往会问，成本到底降在哪里？换言之，精益生产的成本效应如何体现？这一问题并未明朗，即使是精益生产的创立者大野耐一也未曾向大家详解背后的真意。

事实上，从管理会计学的角度重新审视精益生产，我们会发现长期以来潜藏的成本秘密，这一秘密足以触动更多的管理者更加深入地了解精益生产，进而加速其推广和普及。节拍优先

精益生产似乎并不是一个规律性的东西，有很多只可意会不可言传的地方。一个直观的感受是，对生产节拍的控制是丰田公司一个铁的原则。所谓节拍（tact time）,是指将生产时间细化到每一件产品之上。比如，如果月产量为4000辆车，作业时间为20天，每天两班制工作共16个小时，那么生产节拍即是每辆4.8分钟。

在丰田公司，构筑每辆4.8分钟的持续出货机制比什么都重要。为保证生产节拍，即使用人海战术，或者加大设备投资，或者在易产生次品的工序准备安全库存也在所不惜，而绝对不会妥协于成本的制约。如果丰田公司也将成本优先于节拍，恐怕就会变成“普通公司”了。丰田公司曾在它的一个制造厂制定了发动机的出品时间，早上开始铸铁，晚上就要组装为成型汽车，在院子里能开动起来。在确保节拍的基础上，大野耐一提出了“不管是生产1辆还是1000辆，单位成本都要一样”这一与传统观点完全相悖的口号。人们通常认为，小批量生产的单件产品成本会较高，而且，如果工序与工序之间的换线时间不为零的话，这一看法似乎也不容辩驳。

实际上，若从资金的角度来考虑，大野耐一的口号是有其合理性的。假设两家汽车公司的月产量都是30辆，A公司每天生产1辆并出货，B公司以“汇总生产”的方式生产，最后第30天一次出货30辆。批量大的B公司因换线时间少，单位成本似乎更低。但在现金流和资金占用率方面，A公司显然有更大的优势，它每天都只需投入1辆汽车的材料费，而B公司在月初就要投入30辆车的材料费。此外，若B公司的月平均库存量是15辆（30辆／2），就要多准备15辆车的资金作为周转资金，而A公司可以拿这15辆车的资金再投资或用于其他用途。这个资金节约策略的结果，就是实现了“只生产必要的东西”的订单式生产，并可将“零库存”理念付诸实施。丰田公司之所以对节拍如此重视，力保实施严格的即时化生产，就是因为它不一样的成本观。纳入“阴成本”

21世纪的企业竞争是“人、钱、物、信息、时间”的竞争，尤其以“时间”的竞争为核心。

丰田公司很早就意识到了这一点，并将“时间”要素统筹考虑进生产系统中。在传统的会计理论里，一提到降低成本，人们想到的就是减少材料费，降低劳务费，因此，只有人或机器作业的加工时间才进入成本核算的视野。而在丰田公司，生产时间的范围则宽得多，从取得材料到制成产品，再到获得金钱收益，除了加工产品的时间，产品停滞的时间（包括产品在各个生产环节的停顿以及库存时间）也要纳入成本的考察范畴。

某种程度上，停滞时间与加工时间的关系类似道家的“阴阳”。许多企业在计算成本时，更多掐算的是加工时间“阳”，而忽视了等待、搬运、库存等“阴”的一面。这些看不见的时间都会造成浪费，影响反而更大，因此要以同等态度对待看得见的时间和看不见的时间。

之所以将产品停滞时间也纳入成本考察范畴，这是因为在财务学上“货币有时间价值”，它跟产品是否加工没有关系。简单来说，产品只要一停滞就会占用资金，占用资金就会带来损失，这就是浪费的源头。在精益的世界里，单价乘以数量的的二元成本观不能真正反映成本的构成，只有综合考虑生产时间的三元成本观，才能反映成本的实际情况。

可以假设两种情形。一种情形是，一天生产出一件产品，第二天回收货款；另一种情形是，一天生产出一件产品，在仓库里存放99天，第100天后回收货款。按照传统的会计观，两者的成本相等。但实际上，传统的成本核算法存在一个致命的缺陷，因为后一种方式丧失了将投入的材料款在99天里反复活用的“利生利”的机会。这个“机会费用”，在财务学领域里是要考虑进去的，因为即使是同一金额，进出账的时间不同，市场价也会不同。企业应当意识到，忽视“机会费用”会带来损失。

另一方面，对应“机会费用”，推行精益生产还会有“机会利润”：企业通过缩短生产时间，将多余的人、机器、空间资源找出来，在不增加固定费用的情况下接受追加的订单。这也正是20世纪70年代丰田公司在美国市场取得巨大胜利的最为强大的武器。

引入“货币的时间价值”这一概念后，大野的“生产过剩是最大的浪费”、“待工的时候就站着”这些迥异于传统会计理论的论断就不难理解了，他的“经济低成长期，过多生产就是罪恶”的名言也不再显得突兀，反而透出思辨的力量。生产过剩是最大的浪费

大野耐一曾经警示：“如果对有余力的作业者或者富余的生产线置之不理，一定会多做一些工作，但这样做，许多浪费就会隐藏起来，也就是说，过多的生产就会产生无法计数的浪费。”时刻谨记这一警示是必要的，但是到底存在哪些浪费？从英国的丰田系零部件公司得知，当工人们问起“因为闲着待工所以把下一步要做的工作先给做了，为什么不好”时，管理者往往哑口无言。很多时候，丰田公司内部的人都很难说清这中间的道理。

其实，这些浪费都与“货币的时间价值”有关，它们之间是实际损失和机会损失的连锁反应。首先，如果不是“待工时就站着”，“有余力的作业者或者富余的生产线”就会生产出不需要的库存，就需要这部分材料的进货资金。此外，为了缩短换线时间把产品批量加大到所谓的“经济型”，也要提前投下一部分材料款。批量加大后，机器加工的时间也会变长，真正急需的产品却迟迟出不来，因此需要进行额外的生产进度管理，而这会产生多余的管理费用。生产过剩还要增加仓管、防锈等保管费用，如果竞争对手的新产品上市，库存就会陈旧，商品一旦滞销，全部相关成本都将难以收回。还有，如果批量生产中有次品，就不能回收全部成本，进行修补还要再追加支出。最后，为了填补以上发生的全部损失，还需要一定的流动资金，这又是一项资金成本。因此，生产过剩实质上是一种“亏损生亏损”的形式，说它是七大浪费之首（其余六项是指等待、搬运、不良品、动作、加工、库存的浪费），一点也不为过。

 在现实中，要让企业家们普遍认同“生产过剩是最大的浪费”其实存在一定的困难。因为在一般的企业，所有的间接制造费用都要分摊到产品，分摊一般以作业时间为标准。如果作业时间不充分，就会出现分摊不足，单件产品的成本看上去更高，相应的收益也会减少，而只有完全作业，才会有相对好的成本核算。因此，这些企业如果采用精益生产，在由按计划生产转为按订单生产的会计年度，利润会出现大幅度的下降。

但是，要实施精益生产，就要遥望未来，不能只顾及一时一地的得失，即使最初账面利润会下降，只要坚持下去，现金流就会改善，再过一段时间利润情况也会变好。重视潜在利润

“生产过剩是最大的浪费”昭示了企业的一种长远意识，“当前利润”和“潜在利润”（即获取将来利润的能力）到底哪个更重要？似乎应该明确地选择后者。因为忽视未来的代价是巨大的，就比如整个社会如果只重视当前利润而疏于人事安排，在一代能工巧匠退休后，技术传承就会面临危机。道理虽然如此简单，很多企业却还是只能看到眼前的利润。

事实上，在丰田公司内部，也存在着两种经营阵容。一种是“自己好，让下任总经理也好”，另一种则主张“在自己的任期内，只要利润不下降就可以了”。前者优先考虑潜在利润，后者优先考虑当前利润。由于实施精益生产，相比其他公司，丰田内部重视潜在利润的经营者比较多。

通过对丰田、本田、日产三家汽车企业的财务资料进行分析，可以发现重视潜在利润的价值所在。2001～2006年，本田的毛利率比丰田和日产高出10%以上（丰田和日产差不多），总资产利润率也高于丰田和日产，但因为库存资产的周转天数比丰田多10天，比日产多1周，其潜在利润（现金流/库存资产）值，反而大大低于丰田和日产。

由于大库存和批量生产的缘故，本田和其他企业一样，交出了一份漂亮的当前利润报表，但其资金利用率却在下降。这种通过牺牲资金周转率来增加利润的做法，在经济持续增长的情况下是有效的，但到了经济衰退期就经不起考验了。潜在利润将利润概念和生产时间概念有机地统一在一起。重视潜在利润意味着企业在会计观方面要具备一种复合思维：为了长远目标，应该使库存越少越好，而不是当前利润越多越好。上述三家汽车企业的财务资料证明：如果库存资产的增加额超过了销售额的总利润，潜在利润就会遭受损失。

由此，我们不难理解为什么丰田公司要在新世纪引进“大幅度改善”、“零不良”等突破极限的概念了。诸如变革材料、聘任临时工为正式工这样的措施，效果可能并不会立刻在利润上得到反映，但这是在积蓄潜在利润。

一句话，精益生产不是一个简单的生产方式，它是企业经营管理的一套理念和方法，需要公司高层、财务和相关部门有效地融合与协调，各生产部门间的相互支持与沟通，以一个整体来推进。由于精益生产强调领导力的自上而下，只有管理者对精益生产的成本观有深刻的理解，对潜在利润充分重视，这一经典的生产方式在非精益的文化圈里才有可能取得成功。河田信（Kawada Makoto）

日本名城大学经营学部教授、经济学博士，名城流程管理研究所董事长，日本最受欢迎的专家顾问之一，长期从事管理会计、丰田系统与JIT管理会计、TPS的海外可移植性以及制造企业经营系统再设计等方面的研究。作者：河田信（Kawada Makoto）

第二篇：丰田汽车成本管理案例word（本站推荐）

《现代物流学》课程案例研讨

合 肥 学 院 管 理 系

小组组长

小组成员

成 绩 案例题目 丰田汽车物流成本管理案例分析

系别专业 12级管理系

班 级 工商管理

完成时间：2014年 12 月 25 日

丰田汽车物流成本管理案例分析

一、简介：

丰田汽车公司，简称“丰田”，创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2006年仅丰田汽车的关联结算收入就达210369亿日元，营业额20873亿日元，净利润13721亿日元。截至2007年11月，员工总数达到30.9万人，员工总数达到317,716人。丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。然而丰田汽车能有今天的成就与丰田汽车物流成本管理是不可割的。

同方环球（天津）物流有限公司（Tong Fang Global(Tianjin)Logistics Co., LTD.缩写是 TFGL）是由中国第一汽车集团公司（以下简称一汽）、广州汽车集团股份有限公司（以下简称广汽）、丰田汽车株式会社（以下简称丰田）三方共同合资组建的，注册资本金是500万美金，于2007年7月在天津经济技术开发区注册，同年10月正式开始营业。TFGL 将为一汽与丰田、广汽与丰田的合资事业体及丰田在中国的全资事业体提供一流的物流服务为目的，以实现最佳物流品质、最低物流成本为目标，集合一汽、广汽及丰田长期积累的物流技术，利用丰田的先进管理方式和信息化管理方法，搭建具有国际先进水平的物流管理平台，努力将TFGL 建设成为中国汽车行业一流的物流公司。主要经营业务内容：负责丰田在中国合资及全资事业体的物流管理、物流企划、物流业务咨询等，业务涵盖商品车（在中国生产的丰田品牌车及进口车）、生产用零部件、售后服务备件。TFGL将一汽集团、广汽集团与丰田相关事业体及经营下的整车、生产零件、备件的物流业务进行一元化管理，致力于实现高效环保的高品质物流。对于作为客户的事业体与物流合作伙伴，TFGL致力于提高物流业务相关的安全、品质、交

货期、成本的综合表现。凭借一汽集团、广汽集团和丰田汽车三方长期以来积累的物流专业知识、依托计算机网络实施物流系统导入与物流技术指导、支援等业务。2007年10月成立的同方环球物流有限公司，作为丰田在华汽车企业的物流业务总包括者，全面管理丰田系统供应链涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TFGL在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。

二、丰田汽车物流成本控制的主要做法

1.成本

企

划

每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。TFGL在前期企划中遵守以下(1)自始至

终原采

用

详

实

则可

信的数

据

： ；

(2)在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案，并推荐最优的方式(3)各方案最

终

都

归

结

反

映

为

成本

数

据

；

(4)向企业说明各方案的优劣，并尊重企业的选择。

2.原单位管理

原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。丰田把构成物流的成本因素进行分解，并把这些因素分为两类，一类是固定不变(如车辆投资、人工)或相对稳定(如燃油价格)的项目，丰田称之为原单位；另一类是随着月度线路调整而发生变动(如行驶距离、车头投入数量、司机数量等)的项目。

称

之

为

月

度

变

动

信

息。

为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的管理遵循以下原则：(1)所有的原

单

位

一

律

通

过

招

标

产

生

在企划方案的基础上，TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商，并提供标准版 的报价书进行原单位询价。

由于招标是非常耗时费力的工作，因此只是在新类型的物流需求出现时才会进行原单位招标，如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整，原则上沿用既(2)有的定

物

流期

原

单调

位

。整

考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大，而且在运行总费用中的比重较大，TFGL会定期(4次／年)根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。对于车船税、养路费等“其他固定费”项目，承运商每年有两次机会提出调整(3)合理的利

润

空

。间

原单位项目中的“管理费”是承运商的利润来源。合理的管理费是运输品质的基本保障，TFGL会确保该费用的合理性，但同时要求承运商要通过运营及管理的改善来增加盈利。并消化人工等成本的上升。

3、月度调整路线至最优状态

随着各物流点的月度间物流量的变动，区域内物流路线的最优组合也会发生变动。TFGL会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以及成本KPl分析得出的改善点，调整月度变动信息，以维持最低的物流成本。

4、成本KPI导向改善

KPI——企业关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based）对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标，TFGL建立了KPI体系进行监控，并向丰田进行月次报告，同时也向承运商公开成本以外的数

据。其中成本KPI主要包括：RMB／台(台：指丰田生产的汽车／发动机台数)、RMB／km*m3、RMB／趟等项目。通过成本KPI管理，不仅便于进行纵向、横向比较，也为物流的改善提供了最直观的依据。

5、协同效应降低物流费用

TFGL作为一个平台，管理着丰田在华各企业的物流资源，在与各企业协调的基础上，通过整合资源，充分利用协同效应，大大降低了物流费用。例如，统一购买运输保险，降低保险费用；通过共同物流，提高车辆的积载率，减少运行车辆的投入，从而达到降低费用的目的。在共同物流的费用分担上，各企业按照物流量的比率支付物流费。在具体物流操作中，TFGL主要从两个方面实现共同物流：不同企业在同一区域内共同集货、配送；互为起点和 终点的对流物流。

三、丰田汽车物流成本控制的基本思想的体现

以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。

四、启示

丰田汽车物流成本管理的成功案例给我国汽车行业的发展带来了很多启示，我国的汽车行业经历了爆发式的增长阶段，目前也代替美国成为世界上最大的汽车销售国，我国的汽车销售产量也非常的多，超过了美国和日本的销售总和，但是我国汽车的发展速度虽然也在增长但是开始逐步放缓，汽车市场的消费也由人们的感性消费转变为理性消费。我国汽车行业发展的现状虽然总的来说是不错的，但是其中还存在着不少的问题，像是我国居民存在着一些盲目消费现象，盲目的去购买车辆，没有充分的考虑到自身的需求问题，还有就是对我国汽车行业没有一个很好的规划，尤其是物流成本管理方面的问题，如果没有得到好好的解决，可能将对未来我国汽车行业更好的发展带来一系列不好的影响。我国汽车行业的物流成本比较高，我国汽车行业的物流成本截至2009年起，运输成本占了相当大的部分，接近于汽车物流成本的一半，其次是管理成本，占到18.9%，由此

可知，汽车行业的物流成本以运输成本和管理成本为主，仓储成本、配送成本等相对来说占了一小部分。所以，我国的物流成本管理还是存在很多不合理的现象的，为了增加企业的整体竞争力，我国必须寻找更好的发展发生来进一步缩减物流成本，尤其是运输物流成本和管理成本。我国物流费用率与发达国家还有很大的差距。据资料显示，2009年日本的物流费用率为2.97%，而我国汽车行业的物流费用率为9%[1]，相对于日本来说，我国汽车行业的物流费用率是相当高的，需要我们降低物流成本费用。我国汽车行业对物流方面认识不足而且也没有足够的重视。我国汽车行业虽然在快速的发展，但是在物流管理方面没达到更多的认识，虽然说在汽车行业迅猛发展的趋势下，各个汽车企业在努力的寻找自身发展的出路，开始认识到自身的物流成本管理，但是没有进行深入了解，也没有进行系统化的研究。我国汽车行业对物流设施建设比较盲目，没有进行统一的规划。我国汽车行业物流设施的建设缺少统一的规划，有的地方成堆建设，供大于求，有些地方则缺少，这样使用起来有些地方不方便，有些地方容易造成浪费。

然而，丰田公司的汽车物流实行JIT准时制的生产物流，提倡零库存，他们能够随着反馈客户的订购信息，使生产和销售并行，这样就大大的减少了库存成本，总体节省了物流成本。而且丰田实行准时制，还进一步的提高了物品的流通速度，也节省了由于长期停滞在某一点或者装卸搬运速度慢，而造成的库存成本和装卸搬运成本。丰田汽车使用第三方物流，帮助企业控制物流成本，制定好的方案，比如：制定月度的送货线路，寻找最佳的送货路线，并且稳定在一定的时间内，可以以此来降低运输成本和配送成本。丰田汽车在进行物流之前都会事先进行规划，规划出最好的路线，最好的运输方式。我国汽车企业应该学习丰田汽车的物流成本管理，注重第三方物流的使用，帮助企业减少物流成本，从而获得更好的发展。

第三篇：成本管理的双刃剑--丰田召回门

成本管理的双刃剑：丰田汽车深陷召回门

曾几何时，日本制造就是质量优良的代名词。但是如今，日本制造的最顶级代表丰田汽车却深陷召回门：

“自1月28日起，丰田已在美国、欧洲和亚洲召回总量逾800万辆。本田2月10日宣布，将在全球范围内对43.7763万辆安全气囊存在隐患的汽车作召回处理。”（注：2008年丰田超过通用，成为全球最大的汽车公司，其产量为897万量）。

丰田的掌门人丰田章男被迫到美国国会接受听证调查。

看到丰田章男泪洒听证会，让人感慨万分：如此大规模的召回不独让丰田蒙受巨额的经济损失，其声誉也受到难以挽回的损失。

深究下去，召回门的灾难竟然在其引以为傲的成本管理，昨天的成功举措变成了今天的掘墓机，就更加令人唏嘘。

随着经济的变迁，美日汽车几乎同时陷入成本泥潭。因为难以解决成本高企的难关，美国的三大汽车公司连年巨亏不止，并在金融危机期间被收购或者国有化。

日本汽车则有所不同，“成本杀手”让日系企业不仅走出经营困境，还在美国汽车衰落之际，攻城拔寨：先是戈恩空降日产，完成“不可能完成的任务”，让日产扭亏为盈；接着渡边捷昭成为丰田总裁，“拧干毛巾上的最后一滴水”，大力消减成本，让丰田公司在产值不占优势的情况下，利润超过美国三大汽车公司之和。2008年、2009年则力压通用，成为全球的销售冠军。

但是让丰田汽车风光无二的绝招“降低成本”却是一把双刃利剑，在将其推向风光无限的高峰的同时，也为其掘好了墓穴。

因为国内制造成本高企，为了降低成本，丰田被迫选择全球化的供应体系，这极大的增加了成本控制的难度，这次召回门的直接问题零件油门踏板就是印度生产的；

为了“拧干毛巾上的最后一滴水”，过于的强调成本降低，在逐层下达中更加偏执，挫伤了基层的积极性和活力，并导致对质量的忽视。千里长堤，终因密布的蚁穴而溃。

在激烈的竞争中，不能控制好成本，必然被淘汰；但是成本降低了，如果不能控制质量，同样面临灭顶之灾。最好二者兼顾，但是知易行难，即使是美国和日本的顶级汽车公司也没有交上合格的答卷。

中国的企业在管理上和美日汽车差距很大，是没有耻笑人家的资格的，应该更加警惕和自省：引以为傲的低成本优势能否持续？又透支了多少质量？

不说那些通不过碰撞试验的国产汽车了，就是管理方面比较被人称道的海尔，其“日清日高”有多少早已流于形式？其“零库存”又有多少成本转嫁到供应商，并为未来留下祸根？

对中国制造的质量清算总有一天会到来的。

自2004年7月至2009年8月，丰田在中国共有24次召回，涉及车辆近120万辆。而同期丰田在中国市场售出的汽车也不过是130多万辆，也就是说，丰田在中国平均每卖出10辆汽车，就有9辆存在隐患需要召回。如此频繁地大批量召回，让丰田质量大打折扣。在一项“你是否还会购买丰田汽车”的网上调查中，共有1万多名网友参与，其中有73％的网友表示不会购买。

丰田自己也承认质量有问题。丰田社长丰田章男近日提出“质量比数量更重要”，丰田宣布放弃夺取全球15％市场份额的目标，从而退出全球销量第一的争夺战。

第四篇：成本控制案例：丰田汽车的成本企划

成本控制案例：丰田汽车的成本企划

2009-3-24 14:12 中华会计网校 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

成本企划（target costing或target cost management）是近年来管理会计的研究主题之一。随着顾客嗜好渐趋多样化、生产技术革新加速，导致产品生命周期日益缩短、竞争日趋激烈等，企业不仅要跟时间赛跑，且须在有限的前置时间（lead time）内开发设计出具高品质、多机能、低成本（价格）等具竞争优势的新产品，方能在战场上占有一席之地。根据过去经验显示，由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品设计式样等在企划设计阶段几乎都已确定，产品成本的大部分（约8成）便随之底定（Clark ＆ Fujimoto、Shields ＆ Young、加登），因此，若待产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，尤其在自动化已趋普及的今日，进入制造阶段后，可改善的空间与成果更是受到限制，如欲大幅降低成本及掌握创造利益的机会，则应在进入制造阶段之前就对成本加以管理控制。因此，为使设计开发出品质与机能达一定预期水准，且其成本不超过目标成本的新产品，于企划设计阶段进行成本管理的“成本企划”则愈益受到重视。

降低成本，创造利润，综合性管理制度在台湾，大家较耳熟能详的日式管理制度，莫过于以“及时生产”（Just In Time：JIT）制度为代表的丰田式生产管理体系。然而，实际上在日本国内及欧美各国，日本创始的管理会计制度——“成本企划”所受到的重视并不亚于JIT，近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越JIT的说法；那是因JIT仅为生产阶段之一的生产管理制度，而成本企划则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。

在日本，许多知名的大企业，例如：丰田汽车（Toyota）、日产汽车（Nissan）、松下电器（Matsushita）、日立制作所（Hitachi）、东芝（Toshiba）、夏普（Sharp）、佳能（Canon）、卡西欧、村田机械等皆已采用成本企划。从80年代后期起，有更多日本企业实际导入此制度。根据调查结果显示，运输用的机器、电机、机械、精密机器等产业中，在调查回答企业的80%以上或是接近此比例的公司以某些形式实施成本企划（樱井、神户大学管理会计研究会）。在欧美，也有不少大企业导入成本企划（如：GM、Ford）；美国学者不仅将此制度列入其原有知名著作（Horngren.Foster.Datar、Atkinson.Banker.Kaplan.Young等）中，更有些学者对成本企划进行深入研究（如：Fisher、Cooper ＆ Chew），甚至有参考成本企划而稍作改良的concurrent engineering的提出。

高品质、多机能、低成本，日本、欧美竞相研究实施日本与欧美的学术界及实务界对有助于能同时达成高品质、多机能、低成本的“成本企划”是如此关心且深入研究，反观台湾，对于此种日式成本管理制度的探讨与研究实有不足之憾。采用成本企划的企业间，其实施成本企划的具体详细内容可能不尽相同（即适用权变［contingency］理论，神户大学管理会计研究会），但其基本架构与重要特色的差异并不会太大，因此，本文即藉由探讨创始者丰田汽车公司的成本企划实施架构，来加深对成本企划的进一步认识，并探

求其特点。

丰田汽车公司的成本企划实施架构根据丰田的定义，成本企划是从新产品的基本构想立案至生产开始阶段，为降低成本及确保利润而实行的各种管理活动。可将其基本的实施程序整理如下：

设专责产品经理，开发新型车提案1.新产品的企划（Product planning）：

汽车的全新改款通常每4年实施一次，于新型车上市前3年左右成本企划即正式展开。每一车种（如：Corolla、Corona、Camry等）设一负责新车开发的产品经理（product manager，丰田称之为Chief engineer；各公司对其称呼可能不同，例如：大发称为“机种担当主查”、日产称为“商品主管”）。以产品经理为中心，对产品企划构想加以推敲，作成新型车开发提案；开发提案的内容包括：车子式样及规格（长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等）、开发计划、目标售价及预计销量等。其中目标售价及预计销量则是经由与业务部门充分讨论（考虑市场动向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等）后而加以订定的。开发提案经高阶主管所组成的产品企划机能会议核准承认后，即进入决

定成本企划目标的阶段。

2.成本企划目标的决定：

参考公司长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利益即得目标成本（target

cost）。

目标销售价格-目标利益=目标成本另一方面，透过累计法计算出估计成本（estimated cost；即在现有技术等水准下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本）。由于车子的零组件大小总共合计约有2万件，但在开发新车时并非2万件全部都会变更，通常会变更而须重新估计的约5000件左右，故为有效的估计成本，则以现有车型的成本加减具变更部分的成本差额来予以算出。目标成本与估计成本的差额为成本企划目标，即透过设计活动所需降低的成本目标值。接着，进入开发设计阶段，为实施成本企划活动以达成本企划目标，则以产品经理为中心主导，结合各部门的一些人员加入产品开发计划，组成一跨职能别（cross－functional）的委员会。委员会的成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、生管、会计等部门的人员，为一超越职能领域的横向组织，展开两年多具体的成本企划活动，共同努力合作以达成目标。

估计成本-目标成本=成本企划目标3.成本企划目标的分配：

将成本企划目标进一步细分分配给负责设计的各个设计部，例如：引擎部、驱动设计部、底盘设计部、车体设计部、电子技术部、内装设计部；此可谓是按车子的构造、机能别分类。但并不是各设计部一律均降低多少百分比，而是由产品经理根据以往的实绩、经验及合理根据等，与各设计部进行数次协调讨论后才予以决定。除按机能别分类，并按成本费用形态别（素材费、购买零件费、直接人工等）区分；甚至，设计部为便于掌握目标达成活动及达成情况，将成本目标更进一步地按零件别予以细分。

细分成本企划目标，实施VE确认目标达成4.产品设计与VE活动：

成本企划活动的目标细分至各设计部后，各设计部即开始从事设计及VE活动（value engineering，价值工学；即透过分析调查产品的机能与价格，有助于降低成本及新产品开发的一种成本管理的科学手法，为成本企划活动的有效手法）。对设计部门来说，其目标不仅是要设计出符合顾客需求并具良好品质及机能的产品，且同时必须达成其成本目标。至于中间过程是要透过降低多少材料费、加工费等来达成目标，则委由各设计部视其创意工夫而定。设计部门根据零件别目标成本及其他相关部门提供的资讯制成“试作图”，再根据试作图实际试作。丰田内部与成本企划有关的会计部门，主要有财务部（含会计）内的成本管理课及技术部内的成本企划课，前者为策定目标利益案、估计内制零件的价格，是掌控整体实绩的事务局，后者则是负责成本预估、确认设计部门目标达成活动的情形、为负责VE活动的事务局。成本企划课针对试作出的车子估计其成本，若估计出的成本与目标成本间仍有差距、未达目标成本，则各部署协力实施VE检讨，依照检讨结果对试作图加以修正；再根据试作图实际试作、估计其成本、未达目标成本则再实施VE、修改试作图。像这样地重复着：画制、修改试作图→实际制作（试作）→估计成本（估计成本如何随着设计变更而改变）→（未达目标成本）实施VE（如：透过改善材料式样、零件数、加工方法、加工时间等）的程序（通常会经3次试作），直至机能、品质、成本的各目标皆达成，设计作业方告完成，此时量产用的正式图面也完成出炉。

目标成本确认达成，产品方能进入量产5.生产准备及进入量产：

进入生产准备阶段，除检查确认生产设备及组装线的准备状况、决定具体的制造程序、决定产品售价及采购部门开始进行外购零件的价格交涉外，并根据正式图进行最终试作，成本企划课执行最后成本估计以确认已达目标成本（若因产品问题或生产问题而未达成，则再实施VE活动）。通常，唯有当目标成本确认已达成，此新车型方能进入量产（因若是允许未达目标成本的新车型量产，则即使该产品得以销售，亦无法获得预期的目标利益，甚至可能导致亏损）。约进入生产阶段3个月后（因若有异常，较可能于最初3个月发生），检视目标成本的实际达成状况，进行成本企划实绩的评估，确认责任归属，以评量成本企划活动的成果；至此，新车型的成本企划活动正式告一段落。但值得注意的是，成本企划中的目标成本尚有其他功能，即为订定制造阶段的标准成本（丰田称此为基准成本）的基础，且可延续至下一代新车型，成为估计下一代新车型成本的起点。

成本企划实施架构的特征探讨透过对丰田的成本企划实施程序的探讨，可归纳出其具有下列几项特征：

1.车种别管理：

每车种设一产品经理，负责新产品开发及新产品的成本、投资、制造、销售等各方面。从责任会计的观点来看，设置专司达成目标成本的产品经理是有其必要性，有助于确实有效地达成目标。

以目标成本为基础，具市场导向优点2.具市场导向（market－driven）且与利益计划结合：

目标成本的计算是透过目标售价减去目标利益而得。出发点的目标售价为考量市场状况后所订定出具有市场竞争力的售价，目标利益则是参考公司长期利益计划所决定出欲获得的利益；故透过目标售价及目标利益计算出目标成本且以此目标成本为基础来管理控制开发、设计活动的成本企划，并非只有针对成本，而可谓是整合产品概念、品质、公司的利益计划等具有市场导向（市场导向与技术导向的详细说明，请参

照Hiromoto）的成本（利益）管理手法。

3.采用差额估计与差额管理：

为决定成本企划目标（目标成本与估计成本的差额）而对成本加以估计时，并非是将所有的成本、费用都从最初开始累计，而是将焦点放在与现有车型的差异上，将现有车型的成本加减上因变更设计所导致成本的增减差额来计算而得。成为设计部的目标者，并不是目标成本总额，而是透过设计活动所须降低的成本目标值（成本企划目标）；对设计人员及相关人员而言，要达成目标成本100万与要降低成本15万的感受是不同的。像这样的差额估计与差额管理方式，不仅可节省时间与许多繁杂的手续，并可较有效率地

估计成本，提高精确度。

橄榄球式的开发过程，产品经理主导跨职能参与4.分配成本降低目标：

将成本企划目标予以细分分配给各设计部，能使降低成本的重点处明确，且各单位需负责达成的成本目标及责任也随之明确。新车型较现有车型总共要降低成本15万与A设计部要负责降低成本5万，如同采用责任中心、责任会计制度会产生激励效果一样，对A设计部而言，采取将目标予以细分分配的方式，会感受较大的责任与压力，同时达成目标的效果也较可期待。

5.不同职能领域的人共同参与配合（cross－functional）：

以往新产品开发的程序几乎都是采用接力式（step by step），也就是先有产品的基本构想企划，再经开发、设计、试作、生产准备阶段。在这样的开发方式之下，可能会产生开发设计出的产品不符合市场需求，或于试作、生产阶段时发生开发设计时预想不到的问题等。成本企划并非是采用接力式，而是以产品经理为主导，组成一横跨职能别组织的团队，由团队的各成员像打橄榄球似的，适时地提供必要资讯，互相协调合作（例如：设计部执行图面设计及VE活动；生产技术部预估生产条件、提供生产技术方面可能遭遇的问题，并藉着沟通获知须作哪些准备或检讨工作；采购部估计外购零件的价格、提前从设计部门获知各零组件的设计构想及其目标成本，并把那目标提示给供应商知道、广泛募集改善提案、与协力供应商接触及探讨达成目标成本的方法；业务部提供有关市场销售价格与式样等资讯，并对售价与式样的关系作调整：生管部检讨生产地点及内外制；会计部门根据业务、技术部门等所提供的资讯，提示目标成本、估计内制零件的价格，并随时掌控成本变化的情形等），共同努力去达成目标。由于成本企划的重要特色之一即为此橄榄球式的开发过程（Takeuchi ＆ Nonaka），期可避免上述问题，且因各阶段作业重叠，可缩短前置时间，制造开发出较符合顾客需求的产品。

但需注意的是，若欲顺利统合此种横向组织，则赋予产品经理很大的权力与责任范围，使其占有重量级地位及角色是必要的（有关重量级与轻量级的说明及重量级的重要性，请参阅Clark ＆ Fujimoto）。

6.协力供应商的参与：

将成本目标进一步按零件别分类，采购部门把各零组件的设计构想及其目标成本（目标采购价格）提示给供应商知道，要求协力供应商降低成本，并广泛募集改善提案、与供应商共同探讨达成目标的方法。即从企划设计阶段，与协力供应厂商成为一体，协力合作降低成本以达成本目标。

7.会计人员的参与及角色：

在成本企划的实施过程中，会计人员所扮演的角色是不容忽视的。例如：编制中长期利益计划、设定目标利益、计算目标成本与成本企划目标、估计成本、评估成本企划活动的实际达成状况与成果等，都需

要会计人员的共同参与。

成本企划并非完美无缺，导入时应予配合修正透过以上的探讨，得知成本企划的实施上具有多样特色。虽然在成本企划中扮演重要角色之一的“协力供应商的参与”，被视为是日本企业独具的特色，且实施成本企划也并非完全没有副作用，如：实施过度可能导致供应商疲惫、设计人员压力过大及组织内冲突等（加登）；但成本企划所拥有的其他几项特色：具市场导向且与利益计划结合、在企划设计阶段就对成本加以管理、分配成本降低目标、不同职能领域的人共同参与配合的橄揽球式开发方式等，却是有其不容忽视的意义存在。尤其在现今的顾客嗜好渐趋多样化、竞争日益激烈、自动化日趋普及、进入制造阶段后成本可改善的空间日愈受限的环境下，成本企划所具有的几项特色可值得参考采用。

如果欲将此管理手法有效地导入台湾企业，则应采取何种本土化的行动？且若协力供应商的参与合作确是日本企业独有的特色，无法适用于台湾企业时，则是否可采其他的代替方案？如果答案是否定的，则对成本企划的实施成果又会造成何种影响？将来可透过进一步的实证研究来对上述问题提供解答，相信可促进对成本企划更深的了解，且可提供想导入此手法的台湾企业更具体的参考价值。

第五篇：丰田

丰田生产方式TPS(Toyota Production System)TPS是丰田人基于“顾客至上”而构筑的丰田生产环节中最根本的理念。其目标是通过彻底消除浪费以实现“高质量、低成本、短交货期”。而保证这一目标付诸实现的是“品质源于每道工序”的[人]字旁“自动化”及“在必要时间内生产必要数量的必要产品”的“准时化生产(Just in Time)”这两大理念。“人”是TPS中最重要的因素，因此必须构建相互信赖的良好的劳资关系，培养个人的创造力及团队精神，从而确保世界各地都能生产高质量的丰田汽车。

“品质源于每道工序”已成为全世界丰田人的共通语言，到处都能感受到丰田人对品质要求锐利目光。

全球生产推进中心

丰田在日本、美国、英国及泰国设立了全球生产推进中心，以生产部门的现场管理者为对象开展最佳且统一的生产技能培训。来自世界各国的培训参加人员将在此学到的知识、技能带回所在国的工厂，并作为指导者培育自己的团队成员。

丰田基本业务流程

下图“品质源于每道工序”展现了丰田从产品企划开始，进入零部件和整车设计，然后对设计作出评价，再进入生产准备、生产、物流和销售程序的基本业务流程。在所有流程中，负责各流程的所有部门都在进行质量保障，每一位员工都是保障质量的主角。这种机制，自1964年导入后，46年来，每一位员工都在全力维护并进行传承，积极开展质量保障活动。

所有业务环节中都在保障质量，这是丰田质量保障机制的一大特点。例如，通常在汽车的研

量环节会严格确认产品各阶段所要求的质量和性能是否都已经过关，如果未能顺利过关就无法进入下一步测试。这正体现了丰田生产方式中“如果发现问题就立即停止作业，寻找问题点并进行改善”与“不生产次品，不让次品进入下一工序”理念。

研发阶段部分车辆性能检测示例

丰田最新措施

基于目前以及未来的顾客视角，进一步强化质量保障机制的基础，丰田成立了全球质量特别委员会。丰田章男社长出任委员长，委员会由各本部的本部长和各地区的质量管理首席执行官组成。

各地区的质量管理首席执行官将直接听取顾客的意见，并反馈到开发、采购、生产技术、制造、销售和售后服务的所有业务流程中，进一步强化丰田的质量保障体制。

丰田事业的拓展

目前，丰田正运用在汽车领域积累的技术经验，为创造富裕的生活积极开拓丰富多彩的新事业。

金融事业

丰田不仅在世界上33个国家和地区构建了全球化的汽车销售金融网络、为购买丰田汽车的顾客提供高品质的金融服务；还在此基础上，积极在日本国内开展信用卡、住宅贷款、企业债券、投资信托等为个人提供理财、保险等金融服务。

支援日常生活的TS CUBIC CARD和只需要提示手机或卡就可快速结算的QUIC Pay

利用积累的丰富知识和技术经验，丰田积极开拓了住宅相关事业。根据生活方式、地形特点、气候的不同，精心设计符合顾客需求的住宅方案，开展丰富多彩的住宅事业。

SINCE SOREST

海洋事业

为了让更多的人体验航海乐趣，丰田灵活运用在汽车行业积累的先进技术和发动机技术，在日本积极制造、销售摩托艇及海洋发动机。除了铝制船体带来的舒适性和再生利用特性，游艇“PONAM45、28、26”同时还兼备高质量的垂钓、航海娱乐等功能。

获得第一届日本游艇大奖的PONAM-28L

信息通讯事业

汽车和通信的紧密结合是进一步提高汽车便利性和舒适性不可或缺的一环。在日本，丰田正积极与覆盖手机、国内国际通信（固定电话、互联网）的开展合作，提供以手机为中心的高品质的通信相关服务，从事策划和商品化业务,同时还积极扩充以KDDI手机为中心的销售代理店业务。

通过手机，即使是车载导航系统尚未收入最新位置等信息，也可以在车载导航系统中设定目的地（无盲区导航）

e-TOYOTA

为了促进汽车与IT的融合，丰田开辟了e-TOYOTA事业。作为网络服务，丰田开发了会员制的汽车门户网站“GAZOO”和丰田独创的3D虚拟城市“TOYOTA METAPOLIS”等项目。同时，作为车载远程通信技术，丰田策划并开发了面向车载终端提供信息服务的“G-BOOK/G-Link”。此外，丰田还在中国等海外市场为代理商提供网络系统服务，积极推进与顾客建立更密切的关系。

G-BOOK mX

生物、绿化事业

为了建设循环型社会，丰田致力于生物工程和绿化事业。其中包括在澳大利亚开展的植树造林事业、在日本进行的环境绿化事业，以及花卉种植与畜牧业等环境生态事业等。此外，作为社会公益性事业，丰田长期以来致力于减少中国荒漠化的植树造林事业，并且在菲律宾开展促进热带雨林再生的植树造林活动。

安全至上

为实现“零伤亡、零事故”这一终极目标，丰田在更加安全的汽车开发、交通环境整顿及交通安全宣传等各个领域，广泛开展着各项活动。开发更加安全的汽车

汽车的安全性是汽车生产中最优先考虑的事项之一。

丰田在遵照各国安全标准的基础上，自行制定了更高的目标，以整体安全理念为基础，积极开发全球领先的安全技术。支援安全驾驶

充分发挥“行驶、转弯、停止”等基础功能是汽车安全的基本要点。为保证安全驾驶，丰田积极推进车身稳定性控制系统(VSC)及汽车动态综合管理系统(VDIM)等安全系统的开发与搭载工作。

(VSC)

汽车动态综合管理系统(VDIM)

毫米波雷达可帮助在行驶途中监测障碍物

传感器检测到车轮侧滑通过综合控制刹车、发动即通过控制刹车和发动机、转向装置等以实现高度机的输出来支持驾驶员安全性能与卓越运动性能对车辆的控制 的完美结合

通过预测碰撞减轻碰撞损坏

预防碰撞刹车辅助系统是一套利用毫米波雷达、立体摄像机来监测道路上的车辆及障碍物以达到降低碰撞损失的安全系统。在2003年全世界首次实现商品化后，搭载的车型不断增加。

【搭载预防碰撞刹车辅助系统车型的操作示例】

考虑到乘员及行人的碰撞安全性能

为保证全方位的安全性能，丰田制定了全球领先安全性能的标准—GOA。在充分调查、研究实际事故及受伤状况的基础上，通过碰撞模拟及每年1,000辆以上的碰撞试验，不断开发更加安全的车身构造和乘员保护装置。在发生激烈碰撞时，为保护乘员安全，安全带在收紧的同时作为辅助性保护措施的空气囊启动。

安全至上

实现安全的交通环境

丰田正在为实现“基础设施协调性安全驾驶支援系统”积极展开工作。该系统可以通过道路与车辆间、车辆与车辆间的通信获得仅靠汽车传感器而无法获得的信息，从而减少交通事故。丰田也在积极参加由政府、相关机关部门、民间企业共同在各个地区举行的公路实际测试和公开演示等活动，大力开展工作。2009 年秋季，我们开发了可提供“ 前方障碍物”信息等的DSRC*，并随着道路基础设施完善，目前也已经在一部分车型中投入使用。

*DSRC：Dedicated Short Range Communication(5.8GHz 频率短程通信）

通过“DSRC”提供前方障碍物信息的示例

丰田的基本理念

本公司自创业以来一直为“通过汽车、创造富裕的社会”而不懈努力。作为被国际社会信赖的“优秀企业公民”,在21世纪里，我们一如既往地不断谋求人与社会及环境的和谐，力争长期稳定的可持续性发展。

从上述观点出发，以“Innovation Into The Future”为主题，在“丰田基本理念”的指引下，我们将继续倾力打造满足全世界顾客要求、充满魅力的汽车。尤其在地球环境问题日益严重的今天，我们将进一步加快生产更加环保、安全的汽车，为建设舒适的地球和富裕的社会而不懈努力。

会长 张 富士夫

丰田的基本理念

社长 丰田 章男

遵守国内外的法律法规，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业公民。

遵守各国、各地区的文化习俗，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。

以提供环保安全的产品为使命，通过所有企业活动为创造更美好舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。

在各个领域不断研发最尖端的科学技术，提供能满足全球顾客需求且充满魅力的产品和服务。

团队力量的企业文化。

通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调发展。

以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生共存、长期稳定发展的良好关系。

(1992年1月制定，1997年4月修订)新闻

2011/08/02

丰田上调2011财年联合财务预测

继续与合作伙伴一道努力实现年初既定在华销售目标

2011/07/27 丰田宣布对部分海外销售车辆实施召回

2011/07/19 丰田宣布对部分海外销售车辆实施市场处理措施

2011/06/27 丰田积极致力于培养中国汽车维修优秀人才

——2011年“丰田杯”全国中等职业学校汽车运用与维修技能大赛开赛

2011/06/01 丰田宣布对部分海外销售车辆实施市场处理措施

2011/05/25 丰田联手清华大学及多家国际研究机构开展大气环保研究

--开展东亚、南亚全域对流层臭氧浓度的模拟分析研究--

2011/05/21 倡导交通文明生活，亲身体验酒驾危害

“体验于行，安全于心”2011年丰田(成都)交通安全体验活动开幕

2011/05/12 丰田发布2010财年联合财务报表

2011/05/11 关于日本东部大地震对丰田中国业务的影响（最新情况）

2011/04/27 丰田关于海外销售车型市场处置活动的说明

2011/04/22 关于日本东部大地震对丰田业务的影响（最新情况）

2011/04/22 丰田宣布对部分海外销售车辆实施市场处理措施

2011/04/21 丰田汽车（中国）投资有限公司 人事变动通知

2011/04/20 关于日本东部地震对于丰田在中国业务的影响

2011/04/19 丰田以强大阵容亮相2011上海国际车展

2011/04/19 2011年上海车展丰田章男社长演讲稿

2011/04/13 2011/04/09 2011/04/07 2011/04/06 2011/04/01 2011/03/30 2011/03/28 2011/03/09 2011/03/08 2011/03/01 2011/02/25 2011/02/24 丰田强大车系阵容，倾情亮相2011上海国际车展

—重视上海国际车展、加大对中国市场投入力度—

关于日本东部地震对于丰田在中国业务的影响 丰田汽车公司与微软公司

就携手构建新一代车载智能通讯系统平台达成战略合作意向展望2011年上海国际车展：

丰田畅想未来汽车社会的新型移动工具

关于北田真治常务就任丰田（中国）总经理、董长征先生就任执行副总经理的新闻稿

丰田将继续携手清华大学

在“清华大学-丰田研究中心”开展联合研究

展望2011年上海国际车展：丰田将以强大阵容亮相 丰田发布全球发展愿景

－为了您的快乐，超越您的期待－

丰田汽车公司混合动力车型累计销量突破300万辆 丰田对部分中国台湾地区生产车辆实施召回 丰田汽车（中国）投资有限公司

召回部分进口雷克萨斯 LEXUS RX300/350车型

北美丰田宣布对部分车辆实施两项市场处理措施

2011/02/18 教育部与丰田举行T-TEP项目第二期合作签字仪式

2011/02/09 美国交通部公布针对丰田电子节气门控制系统调查结果

2011/01/26 丰田宣布对海外销售车辆实施召回

2011/01/25 丰田公布2010全球市场业绩快报

2011/01/05 丰田公布2010中国市场销售业绩快报010/12/20 2010/12/20 2010/12/15 2010/12/13 2010/12/10 2010/12/06 2010/11/22 2010/11/17 2010/11/05 2010/10/28 2010/10/28 2010/10/21 2010/10/21 丰田全线主力车型闪亮登场 超强阵容出击广州车展 2010广州车展新闻发布会发言稿

丰田汽车将于2011年初正式推出G-BOOK图形交通信息服务 丰田全线主力车型闪亮登场 超强阵容出击广州车展 大爱无疆，“丰田助学金”给力莘莘学子

—2010年中国宋庆龄基金会“丰田助学金”颁发仪式暨第二期项目签约仪式在广西大学举行

丰田多款重量级车型绚丽登陆广州车展 丰田将携主力车型精彩亮相12月广州车展 丰田在华成立研发公司

丰田汽车公司参加“第二十五届世界电动车大会” 丰田汽车开始在中国天津市进行PHV实证行驶实验

－中国汽车技术研究中心CATARC与丰田举行签约仪式－

丰田汽车（中国）投资有限公司召回部分进口丰田海艾士汽车 丰田在海外对部分CROWN和LEXUS GS300/GS350车型实施市场处置措施,不涉及中国市场

丰田汽车(中国)投资有限公司召回部分LEXUS雷克萨斯GS/RX系列车型

2010/10/21 天津一汽丰田汽车有限公司召回部分皇冠(CROWN)、锐志(REIZ)轿车

2010/10/21 天津一汽丰田汽车有限公司召回部分皇冠(CROWN)、锐志(REIZ)轿车

2010/09/03 辽宁丰田金杯技师学院成立20周年纪念活动在沈阳举行

2010/08/28 2010/08/27 2010/07/30 2010/07/29 2010/07/24 2010/07/14 2010/07/14 2010/07/05 2010/07/05 2010/07/05 “体验于行,安全于心”

-2010年丰田(北京)交通安全体验活动开幕

丰田在海外召回部分COROLLA及COROLLA MATRIX车型,不涉及中国市场的COROLLA车型

走出校园开拓视野 中西部学子相聚津穗

--中国宋庆龄基金会“丰田助学基金”获助大学生参观丰田工厂--

丰田汽车（中国）投资有限公司召回部分LEXUS雷克萨斯LX470

共建绿色家园

—丰田汽车公司2010年志愿者植树活动在河北省丰宁县举行 丰田亮相长春国际车展

-争做长春优秀企业公民 重视东北市场发展

2010/06/27 2010年“丰田杯”全国中等职业学校汽车运用与维修技能大赛开赛

——丰田积极致力于培养中国汽车维修优秀人才

2010/06/18 丰田在上海开展G-BOOK图形交通信息服务的测试体验

2010/06/01 2010/05/21 2010/05/19 2010/05/11 2010/04/29 2010/04/28 2010/04/23 2010/04/23 2010/04/20 2010/04/16 2010/04/16 2010/04/09 2010/04/06 高考前即可申请助学金 中西部学子解后顾之忧

——“丰田助学金”2010征集工作开始——

丰田汽车（中国）投资有限公司召回部分进口雷克萨斯LS460L和LS600hL轿车

四川一汽丰田新工厂庆典暨新普拉多下线仪式在蓉举行 丰田发布2009财年联合财务报表 丰田情系地震灾区，为灾后重建再伸援手

四川一汽丰田汽车有限公司长春新工厂将于2012年上半年投产

2010年北京车展内山田副社长发言稿 丰田携近50款车型精彩亮相北京车展 丰田在国外市场对两款车型实施召回和改善措施

不涉及中国市场

丰田携近50款车型亮相北京车展

心系青海地震灾区——丰田及合资公司共向灾区捐助1000万元

丰田将携主力车型亮相4月北京车展 丰田在韩国对三款车型开展安全活动

不涉及中国市场

2010/04/05 丰田在中国进一步强化质量提升活动

2010/03/30 丰田汽车公司进一步强化顾客视角

迈出了从根本上整改全局的第一步 —召开“全球质量特别委员会”第一次会议

2010/03/01 丰田章男社长发言稿

2010/02/10 丰田在北美地区召回CAMRY, 不涉及中国市场

2010/02/09 丰田在海外召回数款混合动力车型，不涉及中国市场

2010/02/02 关于RAV4召回车辆的改善措施内容

2010/01/28 天津一汽丰田汽车有限公司召回部分RAV4车辆

2010/01/26 丰田公布2009全球市场业绩快报

2010/01/06 丰田公布2009中国市场销售业绩快报

2009/12/24 丰田汽车（中国）投资有限公司召回部分进口车型

2009/12/09

致中国国内使用美国规格丰田/雷克萨斯汽车的用户

2009/12/08

“丰田助学金”传递温暖 照亮希望

——2009“丰田助学金”颁发仪式在贵州大学举行

2009/11/26 2009/11/23

2009/11/23

2009/11/11

2009/11/05

2009/10/27

2009/10/27

2009/09/26 脚垫自主改善措施

2009年广州车展丰田记者发布会高层演讲稿

丰田主力车型闪亮登场 超强阵容出击广州车展

2009年光彩-丰田流动图书馆征文活动落幕

丰田绚丽登陆广州车展

丰田将携主力车型精彩亮相11月广州车展 中国宋庆龄基金会“丰田助学基金”受助学生代表首批访日

为了可持续发展的明天 ——丰田汽车公司举行2009年志愿者植树

2009/09/04

2009/08/31

2009/08/29

2009/08/23

2009/08/23

活动

丰田混合动力车累计销量突破200万辆

丰田携手“NBA关怀行动”支持长春宁静打工子弟学校 ——新学期为学生送上大礼，鼓励学生多读书多运动

“体验于行，安全于心”丰田(天津)交通安全体验活动开幕

天津一汽丰田汽车有限公司召回部分威驰（VIOS）/卡罗拉（COROLLA）轿车

广汽丰田汽车有限公司召回部分凯美瑞（CAMRY）和雅力士

2009/08/07

2009/08/03

2009/07/31

2009/07/15

2009/07/07

（YARIS）轿车

丰田助学 启动未来

——“丰田助学金”获助大学生“社团精英训练营”闭幕

中国宋庆龄基金会“丰田助学基金” 饮水思源、回馈社会 — 受助大学生参观丰田整车生产工厂

广汽丰田发动机有限公司整机产量突破100万台

丰田亮相长春国际车展 ——争做长春优秀企业公民 重视东北市场发展

丰田公布2009年上半年中国市场销售业绩

2009/07/01

2009/06/30

2009/06/30

2009/06/23

2009/06/23

快报

丰田亮相长春国际车展 ——争做长春优秀企业公民 重视东北市场发展

五星级安全评价车型覆盖丰田全线小型车

“丰田杯”全国中职汽车维修技能大赛在津举行——丰田（中国）携手一汽丰田、广汽丰田协办赛事，共同致力于提升中职汽车维修教育水平

丰田汽车公司正式任命新社长

“第四届中国青年丰田环境保护奖”特别奖资助项目——再

2009/06/11

2009/06/01

2009/05/25

2009/05/12

2009/04/24

造秀美山川-地震灾区农村垃圾处置及循环利用正式启动

四川一汽丰田长春丰越公司召回部分兰德酷路泽汽车

丰田携手“NBA关怀行动”支持北京弘善民工子弟学校--儿童节为学生送上大礼，鼓励学生多读书多运动

广汽丰田第二生产线落成，HIGHLANDER汉兰达正式国产

丰田发布2008财年联合财务报表

广汽丰田汽车有限公司召回部分凯美瑞轿车

2009/04/20

2009/04/20

2009/04/14

2009/04/07

2009/04/01

2009/03/27 丰田汽车公司渡边社长在上海国际车展发布会的演讲稿

丰田强大车系阵容，盛装亮相09上海国际车展 ——彰显中国市场之重要

丰田强大车系阵容，盛装亮相09上海国际车展——彰显中国市场之重要

丰田强大车系阵容，盛装亮相09上海国际车展-彰显中国市场之重要

第四届“中国青年丰田环境保护奖”颁奖仪式 丰田多款概念车亮相上海国际车展，揭示“环保、安全、未来”主题

2009/03/11 企业社会责任创佳绩，丰田荣膺众多奖项

2009/03/06 丰田全力参展上海国际车展，强大阵容尽显中国市场之重

2009/01/09 丰田公布2008年中国市场销售业绩快报

2008/12/25 丰田汽车（中国）投资有限公司召回部分Lexus雷克萨斯GS300、GS430、IS300、RX400h车辆

2008/12/22 天津一汽丰田汽车有限公司召回部分皇冠（CROWN）/锐志(REIZ)轿车

2008/12/09 “丰田助学金”心系灾区学子——2008年“丰田助学金”颁发仪式举行

2008/12/08 丰田为四川地震的灾后重建再献爱心——为灾区学校提供免费图书巡回借阅

2008/11/29 “体验于行 安全于心”—丰田（广州）交通安全体验活动

2008/11/18 佐佐木本部长 广州车展发布会演讲稿

2008/11/18 丰田家族全线车系盛装亮相广州车展

（二）2008/11/10 丰田家族全线车系盛装亮相广州车展

2008/11/05 丰田在日本举办“第三届丰田安全技术论坛”

2008/10/30 讣告

2008/10/28 广州丰田汽车有限公司召回部分雅力士（YARIS）轿车

2008/10/28 天津一汽丰田汽车有限公司召回部分威驰（VIOS）/花冠EX(COROLLA EX)/卡罗拉(COROLLA)轿车

2008/10/27 四川一汽丰田举行长春新工厂开工仪式

2008/10/24 丰田超强阵容出击广州车展

2008/10/19 2008/10/14 2008/09/27 2008/09/16 2008/09/11 2008/09/08 2008/09/01 2008/08/04 2008/07/30 2008/07/17 2008/07/15 2008/07/11 2008/07/07 2008/07/03 “丰田NBA关怀行动”天津站揭幕

丰田呈献“NBA关怀行动” 广州开启第二站 丰田携手“NBA关怀行动” 支援成都小学震后重建

灾后重建献爱心 千场电影大放送——丰田（中国）携手光彩基金会为四川灾区免费放映千场电影

丰田出展中国国际福祉博览会、向中国残疾人福利基金会捐赠福祉车辆

2008“丰田助学基金”受助学生名单揭晓——圆梦的受助学生增至600名

天津一汽丰田累计生产量突破一百万辆 迈入历史发展新阶段 丰田携手美国男篮国际挑战赛，支援四川灾区震后重建 中国宋庆龄基金会“丰田助学基金” 让理想的触角伸向更广--受助学生参观丰田整车生产工厂

保护洱海母亲湖 构建和谐美家园——第三届“中国青年丰田环保奖项目资助奖”保护母亲湖洱海项目启动

四川一汽丰田新工厂在成都经济技术开发区奠基开工 丰田公布2008年上半年中国市场销售业绩快报 对“假借丰田名义发行彩票进行欺诈”相关事项的声明 会聚津门，提升中职汽车维修教育水平——丰田（中国）与一

2008/06/17 为实现低碳社会 丰田强化在“研究开发”“产品制造”“社会公益” 三大领域中的活动——丰田在东京举办环境论坛

2008/06/17 “丰田助学基金”全方位关注受助同学成长之路---组织受助学生 2008/06/17 2008/06/03 2008/05/31 2008/05/23 2008/05/20 2008/05/19 2008/05/13 2008/05/13 2008/05/09 2008/04/24 2008/04/22 2008/04/22 2008/04/21 2008/04/15 2008/04/09 参观丰田经销店活动

丰田向北海道洞爷湖八国峰会提供混合动力车 丰田汽车（中国）投资有限公司人事变动 中日双方携手共建绿色可持续发展模式 丰田情系地震灾区，为灾后重建再伸援手

相关媒体报道--丰田中国：力争成为受认可优秀企业公民(搜狐网08年5月20日)

一方有难，八方支援，众志成城，共渡难关

心系四川地震灾区——一汽与丰田捐助1000万元及10辆救灾用车

天津一汽丰田加强第二工厂生产能力 丰田发布2007财年联合财务报表 2008北京国际车展丰田展台概念车介绍

COROLLA卡罗拉 丰田第三款国产车型摘得“五星”

丰田将在北京市开始交通信息车载导航系统的试运行及用户意见调查

丰田汽车渡边社长在2008年北京车展发布会发言稿 丰田家族全线车系盛装亮相北京国际车展

2007中国青年丰田环境保护奖” 颁奖仪式暨2008年启动仪式——在北京隆重举行

2008/04/08 丰田多款概念车中国首次出展，揭示环保、节能新风尚

2008/03/31 北京市公安局接受丰田（中国）捐赠警用车辆

2008/03/28 丰田出展北京国际车展，创多项参展记录

2008/03/04 丰田汽车公司在中国捐款援助雪冻灾区

2008/02/26 丰田汽车公司2007年大事记

2008/01/07 007/12/12 2007/12/06 2007/11/20 2007/11/19 2007/11/19 2007/11/16 2007/11/14 2007/11/14 2007/11/06 2007/10/27 2007/10/27 2007/10/25 2007/10/23 丰田渡边捷昭社长发表新年致辞

广汽丰田发动机有限公司第50万台发动机下线

2007“丰田助学金”落实到位 有力助推学子成才——武汉大学举办“丰田助学金”颁发仪式

减少交通事故 提高安全意识——丰田在上海举办交通安全体验活动

2007年广州车展丰田中国区总裁佐佐木昭发言稿 2007年广州车展丰田总代表服部悦雄发言稿 丰田召回进口HIACE

丰田发布2007财年中期联合财务报表 广州车展开幕在即 丰田将携全线车型重装出展 丰田超强阵容出击广州车展 再创中国参展史上新高 丰田将在东京车展提出新概念,迈出“可持续机动化”的新步伐 LEXUS雷克萨斯将在东京车展展出“LF-Xh”和“LF-A” 丰田参加“第五届北京国际节能环保汽车展览会暨清洁汽车技术创新发展论坛”

CAMRY凯美瑞荣获C-NCAP五星评级

2007/10/16 丰田在中国将携手NBA

2007/10/10 丰田参展“第14届智能交通世界大会(二)”

2007/10/10 丰田（中国）开始探讨向中国市场导入车载智能通信telematics

2007/09/20 丰田参展“第14届智能交通世界大会(一)”

2007/07/13 丰田汽车中国总代表服部先生在2007年长春车展发言稿

2007/07/13 2007/07/03 2007/06/27 2007/06/22 2007/06/08 2007/06/06 2007/05/28 2007/05/28 2007/05/26 2007/05/25 2007/05/18 2007/05/11 2007/04/20 2007/04/20 2007/04/20 2007/04/10 丰田亮相长春国际车展 丰田亮相长春国际车展

造车不忘育人 行动塑造品牌——丰田和一汽丰田赞助全国中等职业学校汽车维修技能大赛

丰田任命第一位常驻中国本部长—今后将全面负责中国业务— 丰田混合动力车累计销售突破100万辆 中国大学生环境教育基地在北京大学成立

天津一汽丰田第三工厂正式投产新型COROLLA卡罗拉 丰田汽车公司渡边社长在天津一汽丰田第三工厂的成立仪式和新型卡罗拉的下线仪式的发言稿

为了共同的绿色家园——2007年丰田汽车公司植树活动 中日“四方”环保合作协议在京签署

第三届“中国青年丰田环境保护奖”评选活动正式启动 丰田发布2006联合财务报表

2007上海国际车展丰田汽车公司稻叶副社长发言稿 丰田汽车公司盛装亮相上海国际车展

天津一汽丰田发动机有限公司举行第二工厂下线仪式 教育部引进丰田汽车公司售后培训课程项目正式启动

2007/03/15 史上最强车型阵容领衔，丰田数款新车亮相上海车展

2007/03/01 2006“中国青年丰田环境保护奖”颁奖仪式

2007/01/08 丰田渡边捷昭社长发表新年致辞

2006/12/30 2006“丰田奖学金”项目实施完毕

2006/12/06 2006/11/18 2006/11/14 2006/11/10 2006/09/27 2006/09/06 2006/07/24 2006/07/24 2006/07/20 2006/07/11 2006/06/26 2006/06/19 2006/06/17 2006/06/16 2006/06/13 “丰田助学金”落实到位 有力助推学子成才——宁夏大学举办“丰田助学金”颁发仪式

丰田汽车公司盛装亮相北京国际车展

减少交通事故 培养安全驾驶员——丰田在广州举办安全驾驶培训活动

丰田将携旗下重量级车型出展北京车展

中国汽车工业丰田金杯技工培训中心 改建工程竣工仪式在沈阳举行

首批“丰田助学基金”受助学生名单揭晓 丰田强势出击广州车展 再创中国参展史上新高

丰田汽车公司稻叶良睍副社长在2006年广州车展发言稿 丰田召回LEXUS雷克萨斯RX300系列

共建绿色家园——2006年丰田汽车公司植树活动 丰田公布2005在日本再生资源利用等方面的成果 丰田全线车型出展广州车展

“保护母亲河——全国青少年（丰田）生态环保日志大赛”启动Prius普锐斯全球累计销量突破50万辆 教育部引进日本丰田汽车公司售后培训课程体系

2006/06/13 丰田召回进口PRIUS/COROLLA

2006/06/12 四川一汽丰田汽车有限公司产能增强

2006/05/30 丰田汽车公司渡边捷昭社长致辞

2006/05/29 丰田发行“TOYOTA绿色采购指导方针”

2006/05/25 丰田一汽（天津）模具有限公司产能增加产品开始出口欧洲

2006/05/22 2006/05/15 2006/04/29 2006/04/25 2006/04/12 2006/03/28 2006/03/23 2006/03/21 2006/03/21 2006/02/27 2006/02/17 2006/02/12 2006/01/26 2006/01/05

2005/12/23 2005/12/15 第二届“中国青年丰田环境保护奖” 评选活动启幕 丰田发布2005财联合财务报表 丰田在日本开展春季“丰田交通安全活动” 中高档车再迎劲敌 凯美瑞25日提前亮相 丰田召回LEXUS雷克萨斯 GS430/300 天津一汽丰田召回部分皇冠轿车和锐志轿车 清华大学丰田研究中心成立仪式隆重举行

丰田开发世界首例可降低环境负荷物质的汽车喷涂表面处理剂丰田助学 启动未来

一汽华利召回721台特锐（TERIOS）车 丰田汽车公司在中国召开安全研讨会

首届“中国青年丰田环境保护奖”颁奖仪式在京隆重举行 在日本“第31届丰田安全学校” 首次开设面向家长和老师的交通安全教室

丰田渡边捷昭社长发表新年致辞

丰田汽车公司发布2005年全年业绩及2006年产销计划 PRIUS普锐斯混合动力汽车在长春下线

2005/12/07 丰田混合动力车累计销售突破50万辆

2005/12/05 丰田召回进口LANDCRUISER PRADO

2005/12/05 丰田在日本开始销售新款RAV4

2005/11/22 广汽丰田发动机有限公司AZ发动机下线出口

2005/11/21 再度进军广州车展，丰田又显强劲势头2 丰田全球销售CAMRY轿车突破1000万辆 丰田汽车公司发布2005财年上半年联合财务报表 丰田参展第12届ITS世界大会 再度进军广州车展，丰田又显强劲势头 天津一汽丰田开始在第二工厂生产REIZ锐志

丰田汽车公司社长渡边捷昭（Katsuaki Watanabe）在第39届东京国际车展丰田汽车公司新闻发布会上的讲话

广汽丰田发动机提高产能

丰田汽车公司燃料电池混合动力车亮相东京车展 展示个人移动新概念

丰田发布新车型——RACTIS 丰田和富士重工达成业务合作协议 丰田将安全驾驶培训活动引入中国

丰田汽车公司为2005全日空北京国际马拉松赛赞助 节油科技体现丰田造车理念

丰田汽车开始实施中国汽车工业丰田金杯技工培训中心第6期援助计划

2005/08/01 丰田汽车公司提高2005全球产销计划

2005/07/29 丰田发布《2005环境社会报告》

2005/07/26 2005“中国青年丰田环境保护奖” 评选活动正式开始

2005/07/14 爱·地球博览会丰田集团会馆日举办特别活动

2005/06/16 丰田研制开发新汽车安全技术

2005/06/09 2005/05/31 2005/05/19 2005/05/19 2005/05/19 2005/05/17 2005/05/13 2005/04/21 2005/04/08 2005/04/08 2005/04/04 2005/03/30 2005/03/21 2005/03/16 2005/03/07 丰田积极援助推动2005环保活动的开展 天津一汽丰田召回9台VIOS威驰车

丰田汽车公司自主开发燃料电池汽车用高压氢箱 丰田计划在北美生产混合动力车 丰田召回进口LANDCRUISER PRADO 丰田汽车公司制定第四次《丰田环境治理计划》 丰田发布2004财联合财务报表

丰田4款新车型首次亮相上海车展——展示领先技术实力和强大车型阵容

四大主力产品与概念车型同台亮相 丰田4款新车型首次亮相上海车展 爱·地球博「IMTS」概要

丰田4款新车型首次亮相上海车展——展示领先技术实力和强大车型阵容

全新CROWN皇冠轿车实现中国制造——一汽与丰田战略合作的标志性工程天津一汽丰田第二工厂建成投产

爱·地球博览会 丰田集团会馆举行开馆仪式 丰田参展2005年日内瓦国际汽车展

2005/03/01 清华大学与丰田汽车公司 成立研究中心

2005/02/27 两台日野汽车挑战世界艰苦车赛之颠：巴黎－达喀尔拉力赛

2005/01/24 丰田召回LEXUS雷克萨斯 LS430

2005/01/18 丰田汽车公司捐款援助印度洋地震海啸灾区

2005/01/17 广汽丰田发动机有限公司开始生产发动机部件

2005/01/06

2004/12/22 2004/12/17 2004/12/17 2004/12/10 2004/12/06 2004/11/22 2004/11/18 2004/11/12 2004/11/04 2004/11/04 2004/09/24 2004/09/23 2004/09/06 2004/08/26 2004/07/21 2004/07/01 丰田张富士夫社长发表新年致辞

丰田汽车公司发布2004年全年业绩及2005年产销计划 一汽丰田（长春）发动机有限公司开始在长春生产发动机 丰田汽车金融（中国）有限公司获准开业

丰田一汽（天津）模具有限公司开始生产大型冲压模具 丰田集团公布在2005年日本国际博览会上举办的表演内容 丰田率麾下全系列车型参展第二届广州国际车展 丰田召回LEXUS雷克萨斯 RX300

全力出击广州车展，丰田展示强大产品阵容

（二）全力出击广州车展，丰田展示强大产品阵容

（一）丰田汽车公司发布2004财年上半年联合财务报表 丰田、日野、大发携手出展 F1激情舞动上海——首次F1 广州丰田汽车有限公司正式成立 丰田预热2005年

丰田汽车公司提高2004全球产销计划 丰田召回LEXUS（雷克萨斯）LS430

2004/06/02 丰田将率麾下

2004/05/11 丰田汽车公司发布2003联合财务报表

2004/04/02 中科院中日科技与经济交流协会、河北省林业局、ＮＰＯ地球 2004/03/29 2004/03/18 2004/03/17 2004/03/12 2004/03/08 2004/03/01 2004/02/25 2004/01/01 003/11/06 2003/10/28 2003/10/16 2003/09/04 2003/05/20 2003/05/09 2003/04/20 2003/04/10 绿化中心及丰田汽车公司将开始沙漠化防治合作项目第二期计划

丰田与一汽集团在中国长春成立发动机合资公司 丰田公布

丰田与福特签定有关混合动力和尾气净化技术的专利特许合同 世界顶级车赛F1大赛将于今年9月26日在上海举行 丰田在天津市新设大件冲压模具生产公司

激情舞动上海——Panasonic TOYOTA F1 Team车迷活动 广汽丰田发动机生产项目正式启动 丰田全新车型亮相2004北美国际汽车展

星空传媒和丰田汽车公司携手共同推进中国汽车普及化 一汽与丰田在中国合资成立汽车销售公司

丰田全新概念燃料电池混合动力车、家用车亮相东京车展 丰田继续为 X Games 亚洲资格赛, ESPN X Games少年赛和亚洲巡回赛提供赞助

丰田集团确定2005年日本世界博览会展馆及参展设计构想 丰田汽车公司向中国卫生部捐款150万元抗击 丰田、大发参展AUTO SHANGHAI 2003 丰田引入新经营体制

2003/04/10 丰田成立住宅销售公司

2003/04/09 一汽、丰田就在中国合作生产四款汽车签署协议

2003/03/20 丰田发表2003赛车活动及赞助计划

2003/02/21 丰田开始销售新车型Harrier

2003/01/20 丰田新车WISH上市

2003/01/15 丰田在底特律车展上展出SU-HV概念车

召回门 2010年

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2010

2010

2010月年年年年年年年21日：丰田在美召回230万辆汽车 召回门拉开帷幕 2月6日：日本丰田汽车公司总裁就车辆召回而道歉 2月8日：召回事件频发 丰田汽车遭遇全球信任危机 2月9日：美国家公路交通安全局指丰田拖延阻挠召回 2月12日：丰田汽车或因大规模召回而面临国家级诉讼 2月17日：丰田汽车缺陷可能已致美34人身亡 投诉数量飙升 2月18日：丰田遭美消费者36亿美元索赔 面临合围 2月20日：丰田总裁宣布出席美国国会举行的听证会

2010年2月24日：丰田章男在美国国会听证会上发言

2010年3月1日：丰田章男抵京致歉 阐释召回事件应对措施

踏板门

2010年1月起，由于油门踏板和脚垫的原因，丰田在美国召回109万辆汽车，在中国将召回大约7.5万辆RAV4，在欧洲约200万辆汽车也在召回的考虑过程中。两周内，丰田召回已超346万辆。

1月21日，丰田汽车美国公司宣布召回230万辆汽车，一周之后，丰田宣布继续追加召回110万辆汽车。召回原因是这些汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患。召回的车辆包括RAV4、Matrix、Avalon等8款车型。

值得注意的是，丰田汽车本次召回的230万辆车中，有170万辆是“二次召回”。在2009年11月，丰田汽车曾召回丰田和雷克萨斯品牌的427万辆汽车，而这些刚刚走出4S店维修车间的汽车，在2个月后又要再进入一次。

1月28日，一汽丰田宣布召回在中国生产的75552辆RAV4，召回原因仍然是油门问题。

1月29日，丰田汽车宣布召回欧洲约180万辆油门隐患的车辆，并称召回范围可能继续扩大，蔓延至中南美洲和中东等地区。

丰田去年至今几次全球性召回事件，最终演化成丰田汽车近年来最大的危机。4个月内，丰田汽车全球召回总量接近1000万辆，除了支付召回费用、停止生产带来的损失外，丰田汽车还面临着前所未有的信任危机。

踏板门造成的原因：“车辆由于加速踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风时，在滑动面发生结霜，使摩擦增大，使用加速踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。”

至此，在海外轰动一时的丰田“油门踏板事件”正式传导至中国。[4] 刹车门

2月5日，丰田公司决定在日美两大市场召回刹车系统出现问题的混合动力汽车普锐斯，预计总量为27万辆。这是丰田公司继2009年底的“脚垫门”和2010年1月的“踏板门”后，再次卷入全球范围的大规模召回。

混合动力车普锐斯是丰田公司新型环保汽车的主打产品。美国运输部2月4日宣布就普锐斯故障问题展开正式调查。丰田公司总裁丰田章男2月4日与美国运输部长雷蒙德·拉胡德通电话时承诺将优先采取安全对策。

2月5日，在日本名古屋，日本丰田汽车公司总裁丰田章男在记者会上鞠躬。当日，丰田章男就丰田汽车全球召回事件道歉，并表示丰田将设立专门委员会以提高汽车安全品质。

漏油门

就在丰田章男在北京举行媒体说明会的同时，丰田汽车公司表示将为在美国市场销售的多款车型共计大约93.4万辆车免费更换一条输油软管，原因是油管存在漏油风险。

披露该消息的海外媒体称，近日获悉了一份由丰田公司发送给美国一些汽车经销商的文件，文件中说，一些6缸车型的发动机橡胶输油管可能会出现小洞，致使漏油。如果未能及时修理，可能会损伤发动机。

据悉，此次输油管故障具体涉及车型包括2007年至2010年款 “凯美瑞”、2005年至2009年款 “亚洲龙”、2006年至2009年款RAV4以及“雷克萨斯”2007年至2008年款ES350和2007年至2009年款RX350。

丰田公司发言人布莱恩·莱昂斯证实，公司依据一项“有限服务活动”给美国一些经销商发去文件。但他强调，输油软管缺陷并非安全问题，公司不会召回涉及车辆。

据称，车主可能于本月早些时候开始获得邮件通知，接到通知后可前往经销商处免费修理。这一活动将持续至2013年3月31日。

对于此次的输油管故障是否涉及中国市场，丰田（中国）方面表示，存在缺陷的只是在美国市场销售的部分车型，而在中国市场销售的丰田车由于车型设计和零部件供应不同，所以并不存在这一问题。丰田（中国）

方面进一步解释，中国市场涉及该问题的进口车去年年底的时候已召回，目前的进口车辆和国产车辆均不存在这一问题。

另据悉，由于动力转向电动机存在缺陷，通用汽车近日宣布将在美国、加拿大和墨西哥市场召回130万辆小型汽车。

通用汽车称，这些车辆在驾驶中是安全的，但在时速24公里以下时可能会出现转向困难的情况。在备件供应到位后，通用汽车将立即通知车主维修。事件影响

美国汽车业分析人士表示，召回事件给丰田在美国市场造成的间接损失不可低估。

丰田汽车公司常务董事伊地知隆彦2月4日，费用支出的内容主要是质量保证金1000亿日元，销售量下降和其他相关费用700亿日元至800亿日元。关于日本国内出现的新款混合动力车普锐斯刹车不灵的问题，他说，公司在2009财年业绩报告中未考虑这一因素。

美国汽车业分析人士指出，召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利，还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。为挽回从美国召回230万辆汽车的市场损失，丰田已对在美销售的无问题车辆实行销售优惠。此外，分析人士认为，丰田恢复其名誉的努力在短期内难以见效，丰田的日本同行和美国竞争对手会借机扩大他们在美国汽车市场的份额。

据统计，2010年1月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降15.8%，市场份额环比下降4.1个百分点至14.1%。

据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。此外，8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达7亿美元。

因油门踏板问题，丰田宣布从美国、加拿大、欧洲和中国等地召回问题车，总计超过700万辆，接近2009年丰田全球销量。此外，丰田目前最畅销的混合动力车普锐斯的刹车系统出现问题，公司因此收到国内用户多起投诉。

同时,因丰田事件,影响到三井产业集团农业事业部的业务扩展计划,三井产业公司总裁决定暂停三井农药株式会社部分产品在中国大陆的上市计划。