第一篇：BP公司管理模式启示

BP公司管理模式启示

2001年，中国石油与BP合资成立中油BP公司。中国石油占51%的股份，BP占49%。公司运作5年来，取得了良好的社会和经济效益，是中国成品油零售行业最大的中外合资企业。中油BP合资公司在中外文化和管理理念的碰撞与融合中，汲取了两大母公司的管理精华，形成了中油BP公司独特的运作模式，给我们很多有益的启示。

一、BP公司的运作模式(一)业绩导向

1、目标管理、注重绩效——目标管理是业绩导向的基本形式

突出业绩的核心地位。中油BP认为，业绩是第一位的，公司存在的理由就是为了获取业绩，公司一切工作围绕业绩进行，以业绩为主线调动企业各种资源。在追求经济效益的同时，还要塑造诚信的社会形象和一流的品牌形象。员工要为企业创造业绩，没有业绩就没有岗位。绩效目标制定科学合理。绩效目标是综合的，涉及很多相关方面，并有相应资源支持。目标是具体的、可量化的，同时又是现实的、有时限的。

互动签订绩效合同。每个员工与自己的直接上级（简称“主管”）签订绩效合同。合同的形成经历由双方反复协商、直至取得一致。通过合同，每个员工都清楚自己的目标、本部门或本区域的目标以及公司的目标，清楚自己应该做什么及如何做，才能使个人目标和组织目标保持一致。

主管有责任指导和帮助下属。绩效考核一级对一级，下属的工作业绩评价由主管做出。主管有责任听取下属的反馈意见，指导下属完成绩效目标。

2、动态预算、部门支配——预算机制是业绩导向的主要手段

预算以部门为主导。预算是谈出来的，以各部门主导谈。谈出来的预算是刚性的，要无条件执行。各部门有权限内的支配权，只要不超出预算，不必请示汇报。

预算根据实际情况做出调整。财务部门随时跟踪生产经营情况，各部门及时准确了解业绩目标完成情况。每个月总经理和各部门一起及时调整经营策略，根据实际定期对预算作出调整。

3、拓展服务、油非互动——拓展服务是业绩导向的具体体现

拓展服务项目，开辟利润增长点。公司从单一油品零售到便利店经营，到后来的彩票销售、交通卡（粤通卡）代理业务等，目的都是通过给客户提供更多优质便利的服务，不断地引导客户消费。

油非互动，促进销量提升。将油品销售和非油业务当作一个整体，统一规划、组合营销。统一在便利店内收银，员工主动引导司机去便利店消费，在便利店营造营业氛围，激发顾客的购买欲望，非油收入连年新高。(二)程序至上

1、先有程序、后做事情——先有程序是程序至上的基本要求

程序是一切工作的基础。企业必须有严格的组织程序，程序是各项制度、规则、流程等标准的统称。不管做什么事情，先设计程序，再按程序去办事。使员工在做每项工作时都有章可循、有据可依。程序是科学规范的。程序的制定充分吸收了BP公司国际化的运作成果，同时借鉴了中国石油的管理经验，经过反复论证、调动员工参与，做到与实践紧密结合，定性与定量相结合，科学、规范、合理。

程序具有可操作性。公司始终坚持“零售就是细节、细节决定成败”的理念。在制定程序过程中，非常关注程序的可操作性，要求程序制定者关注操作过程中每一细节。各种程序易于为基层理解，使员工在执行过程中做到细节管理。

程序是完备的。在工作运行上有年度、季度、月度等计划。在加油站开发上有加油站开发16步曲程序和加油站地产评估模型、加油站收购数据模型。在加油站管理上制定了加油站运作手册、安全手册、财务手册、便利店手册等手册。在具体运作上有各种业务流程。

2、制定计划、确定方案——计划管理是程序至上的典型实践

从总经理到机关员工都要依据自己的业绩合同，制定周密的工作计划、详细的实施方案，每个时间段的工作在计划表中一目了然，按照计划有条不紊的开展工作。安全检查等都是按计划来，检查采用随机抽样的每月检查和神秘顾客检查相结合的方式。

3、程序第一、自我退后——自我退后是程序至上的最高境界

如果工作中出现失误或事故，首先要检查的就是当事者有没有按照程序规定操作。如果员工按照程序操作而出现失误或事故，员工不负责任，否则会受到批评。

程序并非一成不变，是可以完善的。如果发现属于程序上的问题，公司将组织相关部门及时修正。员工发现问题可以向上级反映，但在未变更前执行原程序。(三)注重执行

1、全员培训、理念渗透——通过培训渗透夯实执行基础

狠抓执行意识培训，明确执行要求。程序不是虚设，而是作为铁的纪律执行。所有员工必须不打折扣、迎难而上、不找借口，执行程序不能走样。程序面前人人平等，员工执行程序主管要予以保护和鼓励。

狠抓基础发展培训，提高执行素质。公司设置了专职的培训团队，进入公司的每一个员工，都会得到系统科学的培训。由个人申请、公司安排。员工和主管共同制定个人发展计划（PDP），进入人力资源部门备案。计划制定后，主管要帮助落实，一起回顾，指出努力方向。

狠抓理念渗透，营造执行文化。公司经过几年的探索，形成了6个核心经营理念：追求卓越、注重细节、以人为本、至诚服务、诚信正直以及健康、安全、环保等等。通过不断地灌输、渗透，这些理念化为执行的动力，贯彻于员工行动中。将HSE作为执行的核心，放在公司工作的首位。公司建立HSE领导论坛，高度重视人员、程序和设备等安全三要素，要求员工必须做到认知三层次：告知、理解和相信执行。

2、职责明晰、指令归一——通过事权划分建立执行机制

建立明确的岗位责任制。中油BP有完善的岗位责任制，部门职责比较具体，部门之间的事权划分清晰，责、权、利对等。各部门该做什么、不该做什么，该怎么做、不该怎么做，该配合其它部门什么工作、如何配合做一清二楚，避免了执行过程中的推诿、扯皮现象。指令下达归口运作部门。中油BP作为零售公司，其一切业务都是围绕加油站开展的。运作部在公司处于核心地位，设4个大区，每个大区5~6个区域经理，每个区域经理管12~15个加油站。其它部门制定相关程序运作部都要参与，程序制定后由运作部贯彻到每一个加油站。

3、监督检查，进度汇报——通过过程控制防止执行走样

明查暗访，及时纠正执行偏差。公司实行神秘顾客暗访，检查中涉及每一个细节。同时实行走动管理，区域经理每月检查每个加油站1次，片区经理每月检查每个加油站3次。设置红绿灯表，保证执行进度。中油BP每个员工都有一张绩效执行进度表，上面都是硬指标，记载什么时间完成到什么程度，完成了就是绿色的，没有完成就是红色的。定期汇报执行情况，没有完成的要说明原因，主管与其一起研究改进措施，争取赶上正常进度。

4、严格考核，团队捆绑——通过联动考核确保执行到位

量化总结，严格考核兑现。年底对目标完成情况进行量化总结，评估结果同团队、个人的薪酬紧密挂钩，严考核、硬兑现，保证了执行程序规范到位。

团队捆绑，保证执行效果。将员工个人目标与团队的目标捆绑，促进员工为实现团队的目标而努力。主管负责对下属的培训，对员工的发展负责，与下属共同制定目标、计划，利益紧密相关。通过工会等活动，促进了团队成员之间的有效沟通，整个团队步调一致地执行。(四)效率优先

1、组织扁平、管理垂直——体制建设提高了管理效率

扁平化的组织架构。公司只有一级管理机关，不设二级单位，下属6个职能部门和HSE、内控两个小组，信息直接从公司总部机关传递到加油站。通过减少管理层次减少管理人员、降低人工成本，提高工作效率。

垂直化的专业管理。公司采用直线式的管理模式，每个员工只有一个主管，实行一对一管理、一对一负责，员工聘任、目标、考核、奖惩、分配、辞聘全部由主管负责，减少了交叉管理，确保了指令畅通。

授权不授责。不管是公司领导还是员工，需要离开岗位出差或休假时，会授权给他人行使权力。授权人将自己的授权书挂在网页上，让所有员工都知晓，被授权的人在被授权限内可以充分行使权力。它可以保证公司在任何时候能够正常运转。但授权不授责，最终责任仍由授权人承担。

2、外部物流、集中配送——物流管理提高了配送效率

公司用第三方物流，将运费分为固定费用和变动费用两块，固定费用相当于车辆的折旧费。对公司来说，要想单位费用低，就要想办法让车多跑；对承运商来说，固定费用只够折旧，而人工、养路费用、利润都会促使他积极去挣那块变动费用，变动费用又是由装卸费用和里程费用组成的，车跑得越多钱也越多；承运商为了提高运输效率，将司机的工资和运输效率挂起钩来，也是车跑得越多收入越高。公司、承运商和司机的积极性汇到了一个目标上，真正实现了三赢。公司运费每吨公里现在是0.48元，远远低于国内同业水平，也低于美国、欧洲和东南亚国家。

集中配送方式。公司改变了国内传统的货主下订单、承运商安排车辆的方式，实行集中配送。承运商只负责车况完好，保证中油BP随叫随到。公司采用GPS全球卫星定位系统，跟踪每辆车的位置，通过计算机网络掌握着各个加油站的储油情况，做出科学的配送方案。公司的调度室只有5个人轮流值班，人均管理超过80座加油站、1300吨油品的配送。

3、科学组织、弹性排班——弹性排班提高了人均劳效

追求利润最大化、降低站内成本是中油BP公司一个永恒的主题。公司在解决加油站员工过多、效率低下方面，经过研究分析在员工轮班问题上采取措施，倒班不是采取统一的模式，根据实际情况，总结出各加油站的高峰和低谷时间，然后运用弹性排班模式，解决加油站闲忙不均的问题，公司2006年加油站员工年人均加油量为410吨。

上述诸要素中，业绩是目标，程序是基础，执行是关键，效率是根本。几个方面相辅相承、缺一不可：设置程序并执行、努力提高效率的动力是获取最佳业绩。获取业绩、提高效率和执行的前提是要有科学合理的程序。获取业绩、提高效率需要执行得更好、程序设置是为了执行得更好。只有提高效率，才有可能落实程序、保证执行效果，获取最佳业绩。

二、中油BP公司运作模式对我们的启示

中油BP公司运作模式给我们成品油销售企业很多好的启示，借鉴中油BP的运作模式，我们在实践中应切实做到“八注重八强调”：

(一)注重业绩，强调考核——充分发挥绩效合同的作用

强调业绩第一。在现有绩效合同的基础上，合同指标由企业和员工双方反复协商，取得双方的认可，共同朝目标努力。既有大目标，也有部门分解目标和个人目标。在合同中增加定量的成份，使员工对自己工作完成到什么程度能拿多少薪酬一清二楚。合同签订后要有跟踪和反馈，帮助、指导员工完成目标。

(二)注重预算，强调沟通——增加方方面面的参与度

预算管理是加强企业管理的重要手段，制定预算的过程中可加大沟通力度，包括上下沟通和部门之间的沟通，经过一个反复的过程、凝聚共识后再下达。预算是综合预算，预算体系要配套。预算一旦确定，就坚决执行，允许基层在预算范围内自主使用。同时，总部相关部门掌握支配一块预算，基层单位使用预算也要接受上级部门的指导。根据市场情况和经营情况，对预算作出适当调整，使之更贴合实际。

(三)注重服务，强调便利——通过发展非油业务提高资产效能

中油BP发展非油业务的时候市场条件并不成熟，但公司将非油业务定位为为顾客提供超越期望的便利服务，认准方向、大力拓展，效果很好。现阶段我们要运用战略眼光，主动培育市场、充分利用现有资产、为顾客提供便利的服务，近期不过分强调投资回报，不追求绝对的盈利。只要能收回直接成本和分摊的直接用于非油业务的维修改造、固定资产投入和资金利息，非油业务就值得发展。

(四)注重程序，强调标准——突出计划性和标准化

要继续坚持“四有工作法”，凡事按计划行事，计划要可行、具有操作性、辅以行动方案。要有年、季、月计划，尽量细化到周、日计划。要腾出时间和精力去研究问题、整理思路，开拓性工作。应以规范、手册等标准作为指导基层工作的根本，规范、手册等需要修订的及时修订，增加时效性和可操作性，使基层有据可依。(五)注重机制，强调高效——努力提高运行效率 我们的体制建设方向是，尽量减少公司本部与基层营销终端之间的中间层次，努力实现组织结构的扁平化。逐步实行“一对一”管理，针对实行专业化运作的各个管理环节梳理出一条条自上而下的、连续的管理链条，形成一个统一的纵向指挥系统。(六)注重执行，强调细节——扎扎实实做好基础工作

要把现成的规章制度落实到员工的行动中，从小事抓起、从细微处抓起，扎扎实实夯实基础工作。要做到有效的执行：一要加强教育、培训和宣贯，调动基层班组的积极性；二要加强现场管理，消灭管理死角；三要强化稽查检查，大力推广交互检查形式；四是不断完善、修改规章制度，使其面向基层一线；特别是要建立对领导干部和管理人员、基层员工的考核机制，实行目标管理。

(七)注重培训，强调素质——以人为本搭建员工成长平台

要保持一线核心骨干队伍相对稳定。注重加油站层面员工素质的提高，加强培训的系统性；重视员工的发展，逐步为核心骨干员工开展职业生涯设计，让员工看到企业的向心力和在企业的发展前景，以良好的精神风貌实现亲情服务。

(八)注重理念，强调认同——将企业文化化为员工的自觉行动

我们的石油销售企业文化内容丰富，形成了体系。下一步重点是把这些内容转化为员工的思想理念和自觉行动。特别是要将HSE放在突出的位置，做好员工的安全意识和安全技能教育。明确进人标准，通过定单式培养、社会化用工等形式，从源头上提高专业技能。

第二篇：通用公司管理模式汇总

GE模式——通用电气如何能一直走在最前面

通用电气公司（General Electric Company，简称GE，又称奇异公司）是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。GE是在公司多元化发展当中，出色的跨国公司。

美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。100多年过去了，许许多多的公司来的来，去的去，惟独通用电气英雄不倒，1998～2002年还连续5年位居《财富》“全美最受推崇公司“排行榜的首位。

通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发达了110年。现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人。如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。

更让人惊异的是，这两年美国经济疲软，可通用电气却成绩非凡。2001年实现利润141亿美元，比2000年增长11％；今年第一季度，公司的净利润比去年同期增长17％，达到35亿美元，创下该公司季度利润最高纪录。促使通用电气创造奇迹的原因有多种多样，但其中最引人瞩目的是：一位管理天才、三条商业模式、四大发展战略。管理天才——韦尔奇

说到通用电气，不能不提到韦尔奇。这个个子矮小还有点口吃的人物，从1981～2001年担任董事长兼首席执行官长达20年，创造了一个令人难以置信的神话。1981年韦尔奇当上公司一把手之后，立即大刀阔斧地进行改革。为了让公司产品“数一数二”(即“不做世界第一，就做世界第二“)，他不是砍削生产线，就是大量裁员。韦尔奇看准了公司的发展方向，在淘汰旧业务的同时又不断增加新的品种。经营管理上他更是力排众议，倡导“无边界行为、群策群力”等管理理念，对公司的官僚体制进行了全面的整顿，创立了“坚持诚信、注重业绩、渴望变革“的新风，领导了全球企业管理的潮流。

20年间，通用电气一直保持两位数的增长，市值从1981年的120亿美元增加到去年的5000多亿美元。

多元化经营模式分散了风险

美国经济衰退及“9·11”恐怖袭击事件，使得通用电气也遇到种种难题，但它仍然能驱凶避险，保持了稳定而高速的发展态势。去年9月7日接任公司董事长兼首席执行官的杰夫·伊梅尔特总结说，公司之所以能趟过“9·11”后出现的险滩，最重要的是该公司的商业模式发挥了作用。

第一是业务多元化。包括GE飞机发动机、医疗系统、金融服务等在内的多元化业务给通用电气创造了不断发展的机会。如“9·11”事件对GE的飞机发动机业务产生了很大影响，因为全球的航空业受到了重创，但医疗系统、金融服务则弥补了不足。所以整体业务在经济状况不好的情况下仍然能保持增长。

第二是良好的运营机制。危机发生时，与员工交流，对公司业务进行相应调整，并就未来发展作了一些决定。能作出这些决定，很大程度上靠的是GE的实时数据库。

第三是优秀的人才。GE靠的是人才，靠他们作出决定。尤其是在危机时刻，人才起了非常重要的作用。

严把质量关

行之有效的商业模式使通用电气逢凶化吉，而长期发展依赖的还是韦尔奇时代创立起来的不凡战略。

一是“全球化”。韦尔奇执掌公司帅印时，先后通过600多次购并行动，将通用电气产品、服务打入了国际市场，实现了跨国经营。不仅如此，还在生产资源、管理标准和招揽人才等方面都实行了全球化，从而使通用电气成为地地道道的全球化多面体。

二是“六西格玛”。这一概念本来不是韦尔奇的创造，是他从摩托罗拉公司的质量管理标准中借用来的。据说，这个允许瑕疵率不超过百万分之六的质量管理标准，当时的名气还比不上通用电气自己百万分之四的标准。但“六西格玛”是一套成熟的管理方式，韦尔奇十分重视这块“他山之石”，并将其运用得炉火纯青。

三是“产品服务”。通用电气最早是以第二产业为主的公司，韦尔奇起初提倡的也只是保证售后服务。随着服务业的兴起，通用电气不断向第三产业发展，实现了从工业产品向服务业产品的“无缝过渡”。目前在通用电气的总收入中，服务、金融和保险等部门已成为企业的支柱。

四是“数字化”。20世纪90年代中期以来，互联网的优势逐渐显现，这随即引起了通用电气的注意。该公司是美国最早创办电子商务系统的大公司之一。只是由于公司内外各方面的阻力，通用电气没能建立起最早、最大、最灵活的电子商务系统。1999年底，韦尔奇在一次讲话中强调：电子商务是公司必须重视的第一、第二、第三、第四位的工作。这位商业奇才看得就是准。时下，通用电气的网站已全面运行，既节约了大量成本，也赢来了丰厚的销售额。

通用电气的发展史是一个不断创造高潮的故事，也是足以令万千企业效法的蓝本。

分析GE的流程管理的演进历程，其商业模式管理历程的发展共经历了三个阶段：质量检验管理阶段，统计质量管理阶段与现代质量管理阶段。质量管理阶段从开始出现质量管理一直到18世纪下半叶英国发生第二次工业革命为止。统计质量管理阶段则始于20世纪40年代，之后20世纪50年代出现现代管理质量阶段。

60年代GE的质量经理费根堡姆提出了全面质量管理的概念。1961年，他的著作《全面质量管理》出版，该书强调执行质量管理职能是公司的全体人员的责任，应该使企业全体人员都具有质量意识和承担质量的责任。他指出：“全面质量管理是为了能够在最经济的基础上并考虑到充分满足用户的需求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部分的研制质量、维持质量和提高质量的活动，构成一种有效的体系。”

60年代以后，费根堡姆的全面质量管理概念逐渐被世界各国接受，并结合国情加以改造。而在1996年初举行的公司高层管理人员参加的Boca会议上，韦尔奇做出了实施六西格玛管理战略的决定。一开始，CE有些业务部们并没有完全理解六西格玛，但随着六西格玛流程变革方法的逐渐推行，六西格玛逐渐以一种质量管理方法变成了一个高效的企业流程设计、改造和优化技术。2000年，CE的销售利润和现金流量均创历史新高，六西格玛给CE带来了30亿美元的收益，六西格玛管理以项目形式实施，项目完成需要五个步骤，有两种方法可以解决，即DMAIC和DMADV方法。DMAIC为定义、测量、分析、改进和控制的简称，而CE真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成哲学和实验，从而形成一种企业文化，这也是其核心竞争力的来源之一。

进入21世纪，CE开始推行精益六西格玛管理方法。精益六西格玛是精益生产与六西格玛的结合。精益生产的本质是消除浪费。其目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到最佳的管理效果，两者互相补充、有机结合。其解决问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，还解决与变异、效率等有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接关系。

通过实施精益六西格玛，组织流程可以在减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性；减少制品数量、减少库存、降低成本、缩短生产准备时间、准确快速响应顾客需求；改善生产布局、有效利用资源；提高顾客满意度、提高市场占有率等方面获得收益。

CE新任董事长兼首席执行官伊梅尔特在战略层面提出了“增长成为流程”的思想，其思想的六大关键点为：客户价值、创新理念、技术领先、卓越商务、全球化、增长型领导。此六大关键点构成一个有机的增长流程，其中客户价值、技术领先、卓越商务、全球化、增长型领导，与价值分析有关，其根本仍然是质量控制和价值分析，这可能也是为什么CE可以在变幻莫测的世界中不断增长的奥秘。

对于我个人而言，我想借用大韩民国总统朴槿慧的一句话“人人都可以有对未来的梦想，我的梦想就是创造一个可以让每个人尽情发挥创造力，施展才华的国家。”所以，我认为个人的价值在于对内心梦想的追求，而实现自我的价值在于追梦的过程以及梦想的实现。

所以实现自我价值就要在拼搏的年代里下定决心，一路朝着目标前进，胸中时刻怀揣着伟大的抱负，用宽容之心对待他人，用严格的标准要求自己，从做好本职工作开始，勤勤恳恳，兢兢业业，沉稳执着，不要放弃。

人生的不同阶段价值不同，而人生的总价值在于历尽铅华尽染，迈向迟暮之年时，回首往事，发现自己实现了理想，从现在开始的大学四年，我的价值就是为了以后价值的实现打下基础，夯实根基，而具体的做法是认真学习专业知识，坚持付出，刻苦学习，争取拿下雅思，而大四，以优秀的成绩申请MIT的offer，争取出国深造。在未来的10至20年，我认为价值的实现靠着增加阅历、生存智慧以及人生价值来实现，因为心智的成熟往往可以带动各方面的发展，包括价值的实现，而未来的30年，也是秉承“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”的理念一心一意地向着理想迈进，直到实现人生价值。

也许人生的价值有多种，对我而言，人总是要有理想的，实现了理想，就是实现了价值。

第三篇：《bp》教案

教学目的

1.学习bp两个声母的音、形，能正确书写。

2.学习声韵相拼的拼音方法，为直呼音节打好基础。

3.学习bp与单韵母aoiu相拼的音节。

教学重点

学习、掌握拼音方法，能正确发音。

教学难点 *

声韵相拼能正确发音。

教学准备

1.教师用教学挂图

2.讲拼音方法用的活动教具或幻灯片

教学课时

2课时

第一课时

教师谈话：我们已经学会了单韵母ao ei u.今天我们来学习声母。学会了声母就可以自己去拼音，去读书了。

板书课题b p并读出字母的音。

一、学习字母b

(一)出挂图1，学习字母的音

问：图上的小朋友在做什么?

讲：听广播的播，声音读得轻短些就是b的音，发音时双唇紧闭，突然放开，就发出b的音。声母的音都不太响亮，要读得响亮就会带出bobo是呼读音的音来。

板书：bo

教师范读bbo

学生学读bbo

(本音要读得很轻很短，读得响亮了就是呼读音。)

(二)观察图与字母的联系，学习b的形

问：b与图中那一部分很像呢?

(半导体收音机的外形与b相似，抽出的天线很像b的一竖。)

(三)指导书写

讲：b的笔顺是，先从一线下面一点起笔，写|到三线停笔，再在中格写右半圆

学生在本上学写字母12个。

二、学习字母p

(一)出示挂图2，学习字母的音

问：图上的小朋友在做什么?

讲：泼水的泼读得轻短些就是p的音，发音时要把嘴里的气送出口外，读得声音响亮些就会带出o的音来。

板书：po

教师范读p popo

学生学读p po

(二)观察图与字母，学习p的形

问：p与图中哪部分很像呢?

(泼出的水与盆合起来很像p)

(三)指导书写

讲：p的笔顺是从二线起笔写|到四线上面一点收笔，然后在中格写

学生在本上抄写12个。

课中休息：做小游戏，举左手说：举手是b，放下左手说：放手是p。

三、巩固练习

(一)用卡片检查学生bp的读音是否又准又快。1.集体齐读。

2.按行读，一人读完后一个人马上读。

3.打乱顺序加入单韵母练习读。

(二)练习写字母

板书设计：

第二课时

谈话：声母和韵母是可以做朋友的。今天这一节课我们就来学习一个声母和一个单韵母做朋友，我们把他叫做声韵相拼。

一、演示教具，讲拼音方法

(一)先出示，再出示，让两个字母快速地向中间碰撞成为音节ba。

讲：声母和韵母相拼时，一定要读声母的本音，读得又轻又短，然后很快地与韵母连读就会拼出音来。如：轻读b，重读a，一口气碰出ba。

教儿歌：前音轻短，后音重，两音相连猛一碰。

注意：韵母带调时要直接读出声调。

如：b2b2 2要直接读二声。

二、巩固拼音方法，练习拼读

(一)教师边出图，边出音，学生拼读练习

b1 b1八个

b2 b2拔萝卜

b3 b3打靶

b4 b4爸爸

课中休息：游戏，把声母和单韵母做成头饰，学生带在头上进行拼音练习。

(二)看板书，练习p与ao iu相拼

板书：

练习方法：

1.认清声母和韵母。

2.声韵相拼，出音要准。

3.拼读速度由慢到快。

(三)看图练习拼读，读准音

(图见课本)方法：主要靠学生自读音节来巩固拼音方法，提高读准音的质量。

三、直呼训练

板书：ba bo bi bu pa po pi pu 采用从口拼向心里拼过渡的方法，把拼的过程放在心里嘴里不出声，然后一下呼出音节。

第四篇：合资公司管理模式

合资公司管理模式

一、从管理方式划分

1.共同管理型，双方都通过向合资企业委派管理人员参加企业经营管理，达到控制企业的目的。从董事名额的分配，到董事长总经理的选聘，乃至一般工作人员的构成均体现“对等原则”

2.单方管理型，除董事人员外，企业全部管理人员由一方单位选派，日常经营管理工作完全由其选派的人员负责。显而易见，人事关系相对共同管理型企业要简单，在日常管理工作中的双方间的矛盾已不存在。

3.复合管理型即一方为主管理企业，而另一方选派1~2名代表参加合资企业的日常经营管理工作，以达到监督并反馈企业经营管理工作情况的目的。

二、各种模式的优缺点

1、共同管理，会使企业始终处于合资双方的经营理念管理方式、行为准则的冲突之中，致使效率低下、对市场反应迟钝、员工关系紧张、经营管理不善。一方面，经过较长时间的磨合，双方分别强加于合资企业的理念、方式、准则均趋于统一，会出现一种近似于折中的模式为双方所接受;另一方面，双方共管这一体制所固有的弊端仍未根除，难以与快节奏、高效率、科学化规范化管理的企业相匹敌，它将严重地制约着企业市场竞争能力的增长。这种体制责任不清、权力不明。双方负责，常是双方不负责，而且单方也无法负责双方都有权力，且权力相等，既有赞成权，也有否决权，离开任何一方的赞同，另一方则权力无效。这种极强的制约机制不仅限制了对方权力的发挥，而且束缚自身运用权力发展企业的能力。随着我国市场经济体制的完善和企业的进步，双方共同管理的合资企业相对于国内其他企业的领先优势将逐渐缩小，甚至丧失优势。

2、单方管理模式，此种模式多是合资双方中一方为非合资公司业务相关企业，该企业不通晓也无能力参与对合资企业的日常管理。同时，合资双方关系良好，相互信任，尤其是放弃参与企业日常经营管理权的一方，确信自己的利益会受到对方的尊重，并且对方的经营管理能给双方投资者带来较好利益。在这种模式下，企业减少了内部管理上的摩擦，没有了干扰，政令畅通，反应迅速，决策及时，效率提高，在经营管理工作中，可更多地借助经营管理方投资公司的经验体制、力量、影响。缺陷是吸收了非管理方的资金，但没有或很少吸收借鉴他们的经营管理理念和经验。此种类型企业在经营管理上责、权、利分明，成功率较高，利益是投资双方共同追求的目标责任产生压力和经营管理的动力，负责企业经营管理的一方要对另一方获取利益负责，故此，负责企业经营管理的一方将刻意经营，创造良好业绩。

3、复合管理模式，这是一种介乎上述两种管理模式间的一种管理模式，双方派人员共同管理企业，不仅存在前述弊端，而且还需要合资双方均派出相当数量的管理人员，这不仅造成人力浪费，而且向另一方派员工作，还会有相当的额外支出。但完全交由一方管理，则条件不具备，时机又不成熟。故此在以合资企业一方派员管理的基础上，另一方选派少量人员到关键岗位任副职，以起到监督企业经营、向其母公司反馈汇报情况、协调双方日常业务活动的作用。此种模式较之双方共同管理型无疑是一进步。企业经营的责任权力也是明确的。由于经营方在企业任总经理等正职，负责企业经营责任，而另一方派入人员在企业中仅担任副职且主要负监督责任，故不能也无法与经营方人员抗衡。企业双方人员之间在职责上不存在根本对立的矛盾基砒，因此双方人员一般关系较融洽，工作较协调。但是这类企业现状调查表明，由于防范心理等诸多因素作用，派驻人员多不能真正介入企业的实际工作，即使是任企业高级副职，也无法了解到企业的全部内情。故此，派入人员要想能真正发挥其作用，履行其职责，还得自寻道路。

通过对以上三种管理模式的分析，可以得出这样的结论:单方管理型优于共同管理型;若双方投资者不能就单方管理达成一致时，可采用复合管理模式来管理合资企业。

三、各模式的董事会与管理人员的架构

1、共同管理模式

（1）合资双方母公司按投资比例委派代表组成合资企业董事会。董事会是合资企业的最高权力机构。双方母公司通过自己委派的董事影响和控制董事会，使董事会作出符合本公司利益目标的决策。

（2）合资企业的总经理，副总经理等高级管理人员名义上由董事会任命或聘任，实际上这些高级管理人员都是由双方母公司在协商的基础上委派的。如一方母公司委派了总经理，则另一方母公司委派副总经理。总经理一方面在董事会领导下，执行董事会的决议，向董事会负责;另一方面仍与自己的母公司保持联系，向它汇报工作，向它负责。当自己母公司的目标与合资公司董事会的决策发生矛盾时，总经理更多的是偏向执行自己母公司的管理意图。因为总经理的去留问题与其说由合资企业的董事会决定，还不如说更多的是由委派方的母公司所决定。

（3）合资企业的部门经理也是由双方母公司委派。部门经理在总经理的直接领导下开展工作，但同时又与自己母公司有关部门保持一定的关系，在日常经营管理中贯彻自己母公司的管理意图。

2、单方管理模式

（1）合资各方母公司按投资比例委派代表组成合资企业董事会。董事会名义上是合资企业的最高权力机构，董事长是合资企业的法人代表，对外代表合资企业，但是，实际上合资企业的行政决策权都集中在负责经营管理的一方母公司。

（2）合资企业的总经理由负责经营管理的一方母公司委派。总经理名义上是在董事会领导下开展工作，但实际上是在自己母公司的直接领导下进行工作，对母公司负责。

（3）部门经理也由负责经营管理的一方母公司委派，他们直接在总经理领导下工作，同时又和母公司的有关部门保持一定关系。他们的去留问题，总经理虽也有权决定，但更多的是由母公司决定。

（4）负责经营管理的一方母公司对合资企业的重大问题做出决策，通过总经理和部门经理贯彻到日常的经营管理中去。可见，一方母公司领导合营企业像是母公司领导自己的子公司，而合资的另一方母公司只是按投资比例共享利润和共担风险。

3、复合型管理模式

（1）合资双方母公司按投资比例委派代表组成合资企业董事会。董事会是合资企业的最高权力机构。双方母公司通过自己委派的董事影响和控制董事会，使董事会作出符合本公司利益目标的决策。

（2）由主要经营管理方母公司派遣总经理等相关人员管理日常工作，总经理在董事会领导下，执行董事会的决议，向董事会负责。另一方母公司派遣人员担任副总经理等关键部门副职，以起到监督企业经营、向其母公司反馈汇报情况、协调双方日常业务活动的作用。

第五篇：BP公司安全文化与安全管理经验

BP公司安全文化和安全管理

笔者在国外考察期间，参加了BP公司美国分部举办的多次安全活动会，其中有一次是这样进行的：

1）工厂主任介绍了一起高空作业中因安全带未系好而导致的事故；

2）一位员工身系安全带，现场演示导致事故的原因；

3）在现场播放一盘关于如何正确使用安全带的录像；

4）所有参加安全活动的人都参加“如何正确使用安全带”的考核；

5）相邻两人互评分，并向对方讲出为何答错题目。

联想我们的安全活动会：各安全活动小组拿着上级部门下发的学习提纲，读报纸、学文件，然后找一位字写得很漂亮的人进行“书法演示”。很多情况下安全活动流于形式，员工的安全技能和安全意识很难得到实质性的提高。

做法体现理念

在BP公司，对违章或违反相关安全规定者（当然不是指违反国家法律）并不进行处罚，而是当即对其进行现场教育，让本人明白不安全行为可能导致的后果，一旦违章者纠正了自己的不安全行为，检查者当即给予正确激励，不对其进行任何经济或行政处罚，但要将违章行为按HSE管理程序进行记录，以告示他人。

遇到屡教不改的违章者怎么办？考察者特意就这个问题询问了陪同的HSE专家，他先是感到非常不解：“世界上还有对自己的生命不在乎的人？”然后他反问：“你们发现过多少个经过面对面的安全教育仍然违章者？”最后他说：“如果真有这样的人，那他不适合在BP公司内工作”。

倘若发生事故，BP公司遵循的原则有些类似我们的“三不放过”，重点是教育每位职工针对事故进行自我检查与反省，反省内容主要有：

1）你是否有为寻找捷径而采取冒进的做法；

2）你在工作中是否过分自信；

3）你是否在工作内容不清时就开始工作；

4）你是否存在工作混乱、无条理的现象；

5）你是否经常有忽视或违反安全（HSE）工作程序的行为；

6）你是否有工作前准备工作不充分的情况。

如果有以上行为，无论你在哪里工作，如不从这起事故中吸取教训，那么下次事故的受害者可能就是你自己。

事故发生后，找事故的责任者并加以处罚是容易的，但是我们在处理别人的同时有没有像BP公司那样，从自身出发，找出自己身上的问题，找出管理体系上存在的问题。不能将本应由上级机关承担的责任下责于事故单位，事故单位也不能将此责任完全下责于事故车间或事故责任人。这种被无限扩大的层层处罚造成了大量事故被“心照不宣”地相互隐瞒，车间对厂、厂对公司、公司对国家等逐级隐瞒，这样的例子不胜枚举。

按程序办事，这一点很重要。BP公司美国分部的员工，上至总裁，下至普通管理人员，都严格按照岗位工作程序工作，任何人都无权干扰或改变工作程序。如果要改变某人的工作程序，必须遵守程序管理变更的要求，变更要受到多方限制和监督，以杜绝工作的随意性，确保HSE管理体系稳定运行。

在我国企业，各岗位也有工作程序，但由于“人治”现象严重，领导的想法、观点常凌驾于工作程序与标准之上，说变就变。倘若领导创新的一套能符合客观规律，有助于工作的开展，也无可厚非，但只要大家仔细看一看实际情况，那些做表面文章、摆花架子、热衷于图表与汇报的人，很多都是在做给自己的“丰功伟绩”锦上添花的事，而实际的安全工作依然如故。

安全工作是一项实实在在的工作，来不得半点虚假，切不可将社会上的浮夸风引进安全管理工作中。愿我们能尽快突破传统安全管理模式，向更高级的安全管理水平迈进。

BP的企业责任从安全开始

走进BP公司（英国石油）位于北京丽都饭店的中国总部，前台小姐正在整理捐给希望小学的书。看到我们进来后，她迅速拿出了一个登记本和两个访问

卡，并告诉我们必须要佩带登记卡。登记完后，她

又熟练地递给我们两张名片大小的卡片，然后说，办公室有两个安全出口，一个在前边，一个在后边，发生紧急情况时，请选择最近的出口逃生。

一时间，记者并没明白她的意思。再看看手里的卡片，上面是中英文的紧急疏散须知和BP北京办公室消防员名单。

这里又不是天天有火警，有必要这样吗？或许这只是个程序，做个样子。

然而，接下来的故事让记者感到，安全问题在BP来说，并不只是说说而已。

安全的细节

当记者与BP中国负责健康、安全、环保（HSE）的工作人员丁丽一起坐到一间会议室后，她首先告诉我们，“每次访客来之前，我们都有一套访客沟通程序。就是在谈话开始之前，我们都会利用两三分钟的时间，进行一下安全介绍，这样在遇到紧急情况，比如说火警时，客方知道如何应对。”

随后她走近门上贴着的一张图说：“这是一张详细的办公室平面图，上面的黄色部分就是我们这个会议室所在的位置，这两个是紧急出口，如果有紧急情况，我们……”一个详细的、最快捷的逃生路线和集合地点在这个图上清楚地标注出来。

这样的图在BP的每个会议室里都有。不管来客是谁，不管到过BP多少次；不管是一个人的来访还是100多人的活动，这个程序都要严格执行。就连BP公司其他地区员工，包括总裁来访也是一样。事实上，不只是每次有访客到BP的时候会有这样的程序。每次开会，不管是公司内部会议还是一些商务会议，不管是在BP公司还是在其他地方，会议都是从三至五分钟的HSE方面的介绍开始的。如果要在某个酒店举行活动，他们先会向酒店方面要来图纸，或看或咨询安全出口在哪，最佳逃生路线是什么，然后变成自己的语言，在活动开始前讲给大家听。

更有甚者，就连在写字楼里看到有人在危险的条件下维修设备，BP的员工都会提醒他们，这样是不安全的，应该怎样去做。

安全问题是很重要，但也没必要这样小题大作吧？这种行为是不是有些多余？对于这种看法，丁丽举了这样一个例子：一次她与BP其他地区的一名总裁开会时，这位总裁讲了一个他的亲身经历。一次休假，这名擅长滑雪的总裁和他的家人选择去滑雪。因为当时人很少、天气又好，所以全家人兴致非常好。但就在他滑到半路时，忽然从树林里出来一个人。为了避让这个人，他摔伤了自己的胳膊。“这个例子告诉我们，安全问题是在任何时候都不能放松的，不管自己多么擅长这项工作，不管条件有多好。”

为了将这种理念传达到整个公司，BP的HSE部门员工会像求婚一样单腿跪在地上接水，因为他们认为，长期弯腰会损害腰部健康，以此来起到表率作用，影响别人。他们会利用中午休息时间，组织诸如“健康安全周”、“家庭安全周”这样的主题活动，专门请一些专家讲授健康、安全知识。而在每个BP的合资工厂，都会在基于BP13项职责要素体系框架下，由专门的团队，根据各自的情况，制定相应的安全管理办法。这个团队的规模有时甚至会超过10人。

除了这些外，BP对其内部司机的管理更是独树一帜。BP把每一台内部车辆都装上了黑匣子。这些黑匣子会记录下司机的驾驶速度，每次急刹车、急加速时是什么样的情况等等。每月BP公司会有专人将数据下载，进行分析，在每月的驾驶员安全例会上公布，并进行驾驶安全的培训。培训内容涉及面很广，比如在其他地方看到了什么样的交通事故，如何避免这种情况的发生。有时会就某个问题，比如防御性驾驶、疲劳驾驶等有针对性地进行培训。另外，司机还要学习急救知识，以在乘车人发生紧急情况时，能够及时

实施救助。