第一篇：火电厂建设精细化管理

火电工程施工精细化管理之路径

当前，中国火电建设正处于高端发展时期。保证质量、提高效益，已成为当前及今后一个时期火电投资建设管理的主要任务。

中国火电建设的历程表明，我国工程建设和投产的水平还有待进一步提高。推行工程建设精细化管理，是企业建设绿色火电站的必然要求，也是提升公司持续盈利和长期竟争力的有效手段。

施工精细化管理是工程精细化管理的重要阶段和组成部分。在工程设计和设备采购优化的前提下，施工质量是整个工程质量的基础性保证。

火电工程建设的经验告诉我们，历史上一些项目建设质量差、投产水平低，除了设计、设备的原因外，集中表现为施工阶段的质量问题。个别工程施工质量甚至不能满足低水平的设计和劣质产品说明的要求。

施工精细化管理的实质，就是通过组织制订并切实落实施工组织总设计，实现工程从设计图纸形态到产品实物形态的优质转换，将设计指标有效地固化为达标的使用功能，从而保证施工质量的专项质量管理活动。

从当前工程施工管理实际状况和需要出发，推行施工精细化管理，应做好以下几个方面的工作：

1、准确定位施工精细化管理的意义。

首先，施工精细化管理是在全面推行工程建设质量的有关标准、规程的基础上进行的。它的基本功能就是推动质量标准、规程的有效落实。不是另搞一套。其次，施工精细化管理着力解决的不是全面质量管理问题，而是特殊质量问题。这些问题原则上不涉及技术创新、技术攻关，它直接面对的将是从行业和企业的管理素质、体系、标准水平来看应当是能控而不在控、能达标而不达标、应优化而未优化的问题。这就是说，施工精细化管理是有特别针对性的，它的任务就是解决当前质量保证环节上存在的执行不力的突出问题。

2、建立企业施工精细化管理对象目录。

施工精细化管理是很具体的施工业务或专业性工作。不仅在理念上要正确把握，更要在实际工作上有明确具体的目标对象。火电工程建设规模大，区域背景、管理习惯、参差不齐，企业应在调查研究的基础上建立《企业施工精细化管理对象目录》。首先，企业应对近五—十年期间所属各类火电机组施工建设中的质量问题、质量后果、量质原因开展专项的调查、统计、分析。基础性调查工作由集团企业统一部署，省（分）公司实施。其次，企业应建立由施工、监理、业主、厂家代表、设计代表组成的专家组，在调查统计的基础上，分专业进行进一步的分类、核查，最后从中提出重点目标、关键环节、普遍性质量缺陷，并制作成正式的《企业施工精细化管理对象目录》，作为企业实行施工精细化管理的基础性支持文件。

3、建立强制性企业标准和规程。

建立必要的企业标准和规程，是保证质量冶理目标能控在控、能优则优的重要管理工具。通过企业标准、规程的制订，将《企业施工精细化管理对象目录》针对的质量问题，解决方案刚性化、管理制度企业化，压缩所有参加施工及管理的单位随意性管理的空间，使施工精细化管理的目标、程式更加具有确定性和不可动摇的特点。主要内容包括以下几类：①验收、试验标准类，如汽机通流间隙、转机振动、真空严密性、主要辅机出力、能耗等；②特别操作规程类，如焊接、热处理、阀门安装、洁净安装等；③典型化工艺样板类，如土建、钢结构、电缆、保温、悬吊架、重点成品保护等；④全息式现场监理、监督类，如深基础、设备间隙调整、密封、隐蔽或封闭等重点工程。

4、推行不信任管理原则。

施工阶段经常出现的质量问题，大多数是因为粗放的施工及其管理造成的。而同类问题的不断重演，则更多地是由于信用堕落、责任约束软化而放任自流形成的恶习。推行施工精细化管理就是对特定工程质量保证组织的不信任。我们只有将《企业施工精细化管理对象目录》，按照不信任原则设立专项条款进行管理，才能收到预期的效果。

根据《企业施工精细化管理对象目录》确定的范围、企业强制性标准和规程要求，项目公司应当做好以下专项工作：①在施工、监理标段招、投标文件中，必须设专篇表述相关的要约或承诺。对不设专篇承诺的投标文件，应按无效投标处理。②在签订的主合同中，必须设专项条款规定双方的特别权利、义务。对不严格履行特别条款的单位，应当终止合同，并要求赔偿。③建立专门的施工、监理、验收手续、资料。施工、监理、业主单位对《目录》所列对象均要建立单项工程施工精细化管理总结，具体记载：开工竣工时间，施工作业单位、监理单位、业主单位的技术、行政负责人、操作人员，质量验收结果等。④调试大纲、措施要有专篇规定，调整试验要有专项报告，并经业主方签字认可。

5、提高项目公司 的专业化管理水平。

项目建设的水平高低，总体上取决于项目公司的专业管理素质和水平。事实上，在投资快速发展的形势下，火电工程建设领域确实存在着一些矮个子业主。推行施工精细化管理，其根本的措施还是要做强业主和业主要做强。主要措施如下：①按照专业管理的原则编制项目公司的机构和人员。特别是工程类、设备类、预算类的主要部门和岗位，必须按照专业类别设置岗位、编制人员。②项目公司的主体责任要到位。项目公司要做遵守招投标文件、履行合同的模范。在项目商务实践中，有的项目公司本身存在着不熟悉招标文件、不重视合同约定的情况、或履约管理能力差的问题，如验收不严格、结算不真实、奖惩不合法等，造成管理上的混乱。③将施工精细化管理列入项目公司经营责任考核目标体系。项目公司必须自觉推行施工精细化管理。对于项目公司责任不到位、管理不作为，造成施工精细化管理流于形式的，投资方应根据经营责任考核结果实行奖惩。

第二篇：火电厂建设项目管理探讨

火电厂建设项目管理探讨

火电厂建设项目管理探讨【摘要】对火电厂建设业主方管理目标控制、管理特点进行探讨，以实现项目管理目标。

【关键词】业主方项目管理

现代火力发电厂建设，是大机组、大规划容量、高电压、高自动化占主流，投资规模大大增加，大型的基建项目，技术条件复杂，涉及的专业多，建设周期长，是一个十分复杂的系统工程。工程由立项到前期工作准备直到征地、五通一平、开工、订货、施工、调试直至移交生产，这样一个全过程需要一批技术和管理力量，来进行严密而科学的运筹。工程建设管理是一门专门的科学。以往通常都是从设计、施工、电厂生产检修运行等相关领域抽调人员，这些人员多数是机务、电气、土建的工程技术人员及概预算人员，他们大多有丰富的经验，但一般没系统地学习过企业管理、经济管理等理论及建设工程项目管理、建设工程法律法规等，所以每个项目的管理人员到位后都需要先统一思想，慢慢磨合，直到最后完成任务.在火电建设领域，工程建设项目还没有像设计、施工、制造、调试、管理等专业那样真正形成一个专业、一门学科，在国内还没有工程建设项目管理的统一规范、内容深度要求、工作标准等，尚没有管理公司注册、人员的资格认证、职称评定等。因此，火力发电厂的工程建设管理有待向规范化发展。

1火电工程项目管理工作内容

第三篇：班组精细化管理精细化管理之班组建设

班组精细化管理

ID #56

精细化管理之班组建设阅读487次来源：李华

一、精细化管理之班组建设的意义

企业中，经常听到厂长或车间主任抱怨，公司的管理制度或生产安排很难落实下去，或者不能落实到位，每天一天忙到晚很累；班组长和员工素质不高，班组管理很难，节能降耗成效不大。班组管理是企业管理的基础，企业管理的各项管理制度、作业及工艺标准最终要班组来落实；大量的记录、统计台账等都在班组内完成。班组是生产一线最基层的单位，最清楚生产中的关键及潜力所在，是企业革新、挖潜的主阵地和试验田。企业管理制度的完善程度需要到班组中实践、检验，存在的问题与不足之处，也最易在班组中反映出来，班组各项工作的水平反映了整个企业经营管理水平。因此，加强班组管理工作，是提高企业管理水平的关键。

企业竞争、管理的关键是四支队伍的竞争——三个管理团队（高层领导、中层管理、基层执行）和一个研发团队。企业战略制定、文化传承、政策落实、质量管理、成本控制等决定性环节都在基层。纵观全球，不论是政府机关，还是优秀企业，基础管理建设均是其中的关键环节。现今企业间流传着“一般企业看高层、优秀企业看中层、卓越企业看基层”的观点。所谓，基础不牢，地动山摇。人们经过调查、统计得出结论，对比中国与西方国家企业，我国企业里两大问题比较严重：基础管理问题和基层管理者的问题。

二、目前班组管理中存在的主要问题

1.重数量轻市场。班组只以完成生产量为目的，员工多干多得，对市场需求漠不关心。不能按订单生产，现场混乱，准时化生产、精益化生产无法实现。

2.重产出轻成本。班组关心的是怎样把产品生产出来，而不考虑怎样降低成本，现场浪费大，制造成本居高不下。

3.重经验轻改善。班组喜欢靠自己过去的经验、知识和直觉来做事，很难接受新的管理工具、方法体系和工作模式，不善于发现问题、解决问题。合理化建议少，员工创新改进意识不强，班组管理水平徘徊不前。

4.重技能轻管理。班组长操作技能高，但管理水平低，班组基础管理薄弱，管理不到位，执行力不强，导致企业很多新的管理思想不能落实到班组中。不重视班组长培训和选拔，满足于现有的管理模式。

5.重局部轻整体。班组往往以各自为中心，以班组工作便利为出发点，对企业缺乏系统理解。缺乏战略目标指引，缺乏团队精神，缺乏合作意识。

6.班组凝聚力不高，人心涣散，进取意识不强。

这些问题的出现，说明我们在管理意识和管理方式上还很落后，必须从科学管理上下工夫，从细节入手，扎扎实实地对班组进行精细化管理。

三、如何搞好精细化管理的班组建设

1.班组长任免

当丰田成为全球企业学习的标杆时，全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至，去研究丰田生产方式。当有学者问起丰田老人，“谁是丰田的第一管理者？”丰田老人毫不犹豫地回答：“丰田的班组长。”

班组长具有生产者、组织者的双重身份。如果把班组比作“细胞”，班组长就是“细胞核”。作为“兵头将尾”的班组长具有承上启下的作用，如何任免一个让组员信服的班组长是精细化班组管理实施当中一件相当重要的事情。就目前企业班组长队伍状况来看，还不同程度存在文化程度偏低，管理意识差，不适应新形势下班组管理的现象。所以加强班组建设的首要工作是选准配好班组长。要根据实际情况，严格班组长的准入条件，制定班组长的任用标准。加强班组长管理要把好“三关”，即准入关、培训关、履职关。一是准入关。在新时期班组长应当具备下列条件：（1）良好的政治素质，较高的“执行力”；（2）较高的业务素质，必须是本班组的业务尖子；（3）较高的管理能力，善于团结职工，发挥队伍的整体功能；（4）较好的模范带头作用，关键时刻身先士卒，起凝聚人心的作用；（5）一定的文化程度，满足班组管理的需要。

二是培训关。班组长是班组的领头羊，要想在班组实施精细化管理，必须对班组长进行精细化管理全方位的培训，使他们思想上重视，技能上提升，然后才能带领全班组进行精细化管理。建立健全培训机制，采取脱产培训与业余培训、普遍培训与针对性培训、系统理论培训与现场操作培训、业务技能与规程学习培训、生产管理与安全管理培训“五个结合”的方法，多层次、多渠道地对班组长进行培训教育，提高班组长综合素质。

三是履职关。班组长的职能就是抓生产、抓安全、抓质量、抓现场交接班、抓班组经济分配。所以必须不断加强班组长对自身职能的理解，提高履行本岗位职责的能力，正确处理生产任务与安全质量、经济效益的关系，促使班组这个企业“细胞”始终保持旺盛的机能。

2.推进人本化

精细化管理首先在于人，人只有在思想上认识到位以后，才能很好地付诸行动。

思想是行动的先导。抓好班组精细化管理，首先要把教育和引导员工“树立精细意识、自发主动践行”作为切入点，从领导做起，坚持从上至下、持之以恒地宣传发动。在动员上要做到深入细致、潜移默化，通过动员会、座谈会、推介会等各种形式，把精细化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工，时时提醒、激励员工参与到精细化管理中来。在引导上要做到目标明确、步骤清晰，通过专家授课、讲座这种最简洁的方式，利用企业内部报纸、网站等广泛的宣传阵地，把精细化管理的核心内容及给企业带来的成效用通俗的方式讲清讲透，赢得员工对班组精细化管理内涵的理解，避免操作起来无所适从。在指导上要做到循序渐进、由浅入深，从最基本、最容易被员工接受、最方便实施和考评的地方做起，并注重培养典型，总结成功案例，用管理过程中不断出现的成功事例教育员工，使他们从体验中增强认同感。只有这样，班组精细化管理才能顺利推进。最主要的是要建立一套机制，要把班组员工的利益与精细化班组管理联系起来，用实实在在的物质利益刺激员工主动投身到班组精细化管理中来。

3.班组人员管理

对班组员工也要进行精细化管理。具体应该注意如下四点：（１）民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工。（２）注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些有不同意见的同志，职工有了困难要主动地帮助。（３）要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。（４）要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，团结一起才能干好工作。（5）因人而异采用不同的激励方式。每个人的情况不同，需求不同，沟通、引导的方式也应不同，要有区别的采用激励方式。比如有的员工重收入，有的员工重荣誉。

4.班组生产管理

合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务有预知能力。（１）安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。（２）安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作的精细安排赢得主动。（３）安排工作的周密性。材料准备是否齐全、生产设备是否处于最好状态、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作的保障需求。（４）安排工作的量化性。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。

精细化生产需要很多支撑条件，采用若干标准，但其最主要的要求是一切恰到好处。提前完成生产任务和原辅材料提前到货都是一种“浪费”，这就要求市场部严格按照市场（客户）需求提供给生产部准确数量；生产部在安排生产的时候尽量做到计划、实际生产数量、客户订单产量三者完全一致。在此基础上，班组的任务就是严格按照生产部门的要求执行。在合适的时候，以精益的产品向市场（客户）供货。这样既能保证客户的供货，也能减少成品和半成品的库存；降低库存成本，便于工作场所、库房有限空间的利用，更有利于推行5S，甚至6S、7S 等，在5S 管理和精细化生产双管齐下的情况下，生产现场和库房环境将得到大大的改善，工人的劳动量减少，积极性更高，减少月末清理库存的工作量，避免我们的成品、半成品在搬运过程中的损耗；还能避免客户在下次下订单时对产品的一些更改带来的损失。当员工真正理解了“现场即市场”的理念以后，他们会更加积极地投身到精细化班组生产中去。

5.班组成本核算

（1）物耗、成本要落实到人。各项材料消耗成本要通过考核奖罚落实到个人，班组的材料管理效果也要与个人的经济收入挂钩考核，要实行班组成本管理责任制，要明确化、具体化。彻底杜绝班组对材料大撒手的管理和大敞口的使用及事先无计划、事后无考核、用多用少一个样、责任不清、奖罚不明的粗放式管理办法。要让班组员工真正认识到，浪费了材料就是浪费了自己的工资。同时还能增强班组员工的计划观念，使班组员工对生产用料标准明确、数量清楚、心中有数、先算后领、计划用料，由过去的“用了算”变为“算着用”。

（2）要转变观念。要通过对班组材料成本的日考核、日核算，让班组员工及时了解当天的物耗情况，及时发现和解决物耗管理中存在的问题。彻底杜

绝那种只关心产量进度和自己工作量多少，不关心材料消耗，对材料的浪费现象漠不关心的错误思想，让班组员工由过去的“要我管”变为“我要管”。

（3）要纳入考核。要把材料成本纳入班组管理的重要内容，彻底杜绝不抓材料消耗的片面做法，促使班组做到安全质量、生产任务、生产成本一起抓，使班组管理进一步走向全面化、科学化、系统化的生产经营之路。

（4）要提高认识。要使班组员工进一步增强认真学习技术和业务的自觉性，引导班组员工利用工作技能的提升和改进，促进生产成本的节约。鼓励针对节能降耗的小发明、小革新。

6.班组安全管理

班组安全管理的精细化。重点内容在现场管理。（１）无条件地给员工配备完善安全卫生设施，保障员工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。监督指导他们正确使用。（２）机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。（３）班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。（４）材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。（５）岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。（６）班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

7.班组质量管理精细化

生产车间实行的是流水化作业，涉及的工种多，却又要在同一时间内联合作业。班组是最小的生产单位，质量问题从班组抓起才最有成效。

（1）注重引导，提高班组成员的参与意识。

通过树立“质量第一”的思想，学习“质量控制”的理论和方法，真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量，而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量，进而威胁整个作业项目的安全”，为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础。

（2）在关键点进行质量监控。

除了意识定位外，日常生产中对工序状态进行分析、判断、监控是至关重要的。每个作业过程、每个作业项目、每个作业动作、每句作业用语，都构成了不同层次的工序内容，通过对作业过程的剖析，使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平，进而找到影响质量的作业关键点，班组长根据每个职工不同的特点，根据各关键点的轻重缓急“对症下药”，进行有针对性的对策攻关，从而显著提高监控力度，最终提高并巩固作业标准。

（3）开展交流，激发质量创新意识。

开展员工共同质量改进计划，班组成员定期召开小组讨论会议，针对日常生产过程中易出现的质量问题，搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台。其次，要通过续开展QC 活动，充分调动员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决身边存在问题的自觉性。在巩固、转化QC 成果的同时，还要整理成果材料积极参加企业内外交流，多参加小组成果发布会，使员工开拓质量改进的思路，共享取得成果的喜悦，在与专家和优秀团队的交流、探讨中，进一步激发员工的荣誉感和进取心。

（4）区分两个概念：工作质量，产品质量

工作质量是产品质量的保证，包括为达到产品质量标准所做的各项管

理和技术工作的完善程度。工作质量虽然是产品质量的保证，但两个概念是不同的。产品质量是在生产全过程中形成的，是一个企业素质的主要标志，它综合反映了产品从设计、试制到生产检验等各阶段的工作，也反映了工艺、设备、原料、生产计划和销售服务等各方面的管理水平。例如一个企业对不合格品检验控制严格，交付客户的产品合格率高，客户投诉少，但这不等于工作质量好，因为它可能是一个不合格品率高、生产过程中进行大量返工及成本高的企业。不能说明此企业的工作质量好。班组的精细化质量管理主要应在工作质量上下工夫。

（5）通过生产现场引导，班组培训学习，要让下面几个观念深入人心。下道工序是用户，用户第一；

不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷；

产品质量是设计、制造出来的，不是检查出来的；

一切用数据说话，能定量分析，就不定性分析；

质量管理是每个班组成员的本职工作。

8.班组验收考核精细化

建立一套精细准确的验收考核标准，组织专门的验收和考核，对职工工作量完成情况进行总结评定和跟踪了解，是班组管理精细化不可或缺的重要一环。根据行业的技术规程、技术标准编写制定质量验收标准，精确检验工作技术、工作件的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督的作用，鼓励班组员工立足岗位，提高工作技能。据此对职工进行经济考评，工作量大质优者高酬，反之，则低薪或处罚，职工口服心服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。

9.班组科学管理工具运用精细化

班组通过看板管理、目视管理，开展6S、QC、TPM、IE 等活动实现精益生产与管理，这些先进的生产与管理方法被实践证明是行之有效的。但在实施的过程中，决不能期望一蹴而就，要经过一个长时期的磨合和适应过程，在组织班组成员学习和培训的过程中，要找到一个好的切入点和适合的培训方法。培训时要照顾到他们的实际文化水平和现有的工作技能。培训要深入浅出，形式上为他们所喜闻乐见。需要结合行业实际，采用适当方法，使先进的理念、方法与班组工作实际水乳交融，有机融合，最终固化下来。班组精细化建设，刚开始实施时，由于要制定很多规章制度，采用量化的方式，运用很多科学管理工具，班组成员会感觉有点繁琐、复杂，但一旦这些精细化方法应用到位的时候，我们无论生产还是管理都会有条不紊，忙而不乱。比如现场管理，我们如果刚开始时，严格按照现场管理的5S 要求，进行物料的堆放、清扫，在经过一段时间的适应以后，生产时一定会从整洁有序的现场管理中受益很多。我们一定要通过专家讲座、培训的方式向班组员工讲明一个道理，现在短时间的“繁”，是为了将来长时期的“简”。

结语

在班组实施精细化管理是一个动态、开放的过程，需要方方面面协调，形成合力。上一级的职能部门要发挥引导作用，及时根据不同阶段可能出现的新情况，淘汰过时的标准、制度，补充与时俱进的新标准、新制度。善于发现班组实施精细化管理过程中出现的典型班组和个人，要总结推广他们的经验。班组长要发挥主导作用，管理中不仅应有强烈的责任感，还要有一套灵活的工作方法。引导班组员工发挥主体作用，只有把他们的积极性调动起来，班组精细化管理才

能最终实现。在班组实施精细化管理是一个长期的、渐进的过程，它内在有这样一套程序：设定规则,规范行为→不断训练,养成习惯→强化习惯→习惯成自然。只有当精细化管理的理念、方法化为我们日常工作中下意识的举动时，才达到精细化管理的最高境界——习惯成自然。我们绝不应该期望“毕其功于一役”，因为科学理念的形成，注重细节观念的培养，绝不可能在一日之内完成，在这个过程中，我们需要做很多扎实、细致的工作。精细化班组管理的实施本身需要我们对其进行精细化管理。

第四篇：企业文化的建设-精细化管理

企业文化的建设：精细化管理

企业文化是一个企业由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的自身特有的文化形象，是企业所形成的具有自身个性的价值观念和道德行为准则的综合，是企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范和价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。简单地说，企业文化是企业内部形成的看待事物的价值观念和处理事物的行为方式。任何一个企业都是特别的，正如任何一个人都是特别的一样，没有完全一样的人。因此，每个企业都有其独特的企业文化，有的企业有意识地把自己企业的文化进行总结和提炼，使其更清晰、更明白，而有的企业则没有进行总结和提炼，任其在组织内含糊地存在。

已经进行提炼和总结的企业文化有两种产生方式，一是把领导认同的文化、倡导的文化当做企业的文化，另一种是企业全体成员共同讨论、认同的文化。今天的中国大多数企业的企业文化是企业老板或者企业领导的文化，是企业家文化，是企业家们希望看到的积极的、向上的、有利于企业管理和发展的文化价值观念的体现，并非企业全体成员共同产生的文化。

企业文化是企业长期发展的主要支撑点，也是企业业绩的精神保障，因为企业文化最终是通过员工的具体行为来表现的，行为又影响到企业的生产和管理，并最终影响到企业业绩。文化在先，行为随后，业绩最后。

任何一个企业都有自己的企业文化，不论是已经进行总结和提炼的企业文化还是在企业内部模糊存在的企业文化，都有其积极和消极的因素，都有健康和不良的方面，但多数只是谈论、表达自己文化中积极的部分，回避了消极的部分。其实只有为企业基层员工真正认同的文化才是企业真正的文化，而不在于它总结和谈论得如何完美、积极和健康。

在精细化管理的ORTCC理论模型中，文化是出于底部的支撑部分，是支持企业工作质量控制和改善系统的基础。前面彭老师对企业文化系统做了基本的阐述，认为企业的管理制度必须得到广大员工的内心认同，形成一种组织内尊重秩序、尊重责任、尊重规则的文化。没有员工内心的认同，再规范严格的管理制度也只能在短期内发生作用，因为企业制定的管理制度和颁布的管理文件是管理的显规则，是用文字明确和清晰地表达的对组织成员的行为引导或行为约束，是企业管理的显规则，是企业与员工达成的行为契约。而企业文化则是管理的潜规则，是员工与企业达成的心理契约，是隐藏在企业制度等正式规则之下却在实际上支配着企业运行的规则。它是企业内部广泛认同、实际起作用的、人们必须“遵循”的一种规则。文化作为组织潜规则一旦在组织内部形成将对组织生态和组织运行产生深刻的影响，不论是积极的潜规则还是消极的潜规则，他们在许多时候具有比制度和文件这些显规则强大得多的力量和功能，因为人们总是潜意识地按潜规则办事，组织中消极的潜规则会削弱和妨碍制度和规则的作用，而积极的潜规则则会支持和加强制度和规则的作用。企业的管理规则不可能涵盖管理的所有内容，它是有空隙的，但规则之间的空隙可以用文化填充。也就是说，文化可以在规则发挥不了作用的地方发挥作用，这就是我们为什么要建立企业文化的原因。未来的企业竞争一定是人的竞争，不是机器和设备的竞争，而人的竞争，最终是企业文化的竞争。

因此，在企业内部必须营造支持精细化管理的企业文化要素，如时间、秩序、责任、规则，否则制定再多的精细化管理文件来提高员工工作质量，最终都很难发挥作用。

企业开展精细化管理，必须在企业内部建立尊重秩序、尊重责任、尊重规则的组织文化，否则规范、严谨、科学的文件也难以发挥作用。但今天的企业外部文化环境和中国的传统文化与企业推行精细化管理的努力之间存在很多的矛盾，如中国传统文化的灵活不支持精细化管理的严谨，“文革”期间破坏的秩序观念不支持精细化管理的程序理念，中国近几十年的革命观念与精细化管理的渐进、持续改善的思想相矛盾，今天急功近利的社会与精细化管理要求的职业责任不吻合。中国人做事的思维逻辑是不问对错，只问亲疏，不问是非，只问态度，与精细化管理的系统结构思维不在一条道上。中国人的做事方式定性、抽象，随意性强，变化多，打擦边球，偷懒图省事，粗制滥造，走形式，只要面子光彩的特点与精细化管理定量分析、系统解决，计划性强，遵守规则，精益求精，注重实效的要求有巨大的冲突。

因此，中国企业必须付出更多的努力、更大的代价才能真正建立支持精细化管理实现的企业内部文化，甚至要做许多本该由社会承担的价值观、职业观、人生观教育，例如矫正员工已经形成的消极、负面的价值观、职业观、人生观。另外，一些企业家本身就是靠搞关系、走路子等捷径发家致富的，内心认同的价值观念与其作为企业领导希望和倡导的积极价值观是两张皮，其日常行为表现必然与精细化管理的责任、规则等价值理念不吻合，这样的企业建立真正支持精细化管理的企业文化道路还很漫长。如果企业倡导的企业文化只是表面文章，员工不是企业文化建设的创造者、运行者和承载者，而是被动的试验者和忽悠对象，彼此没有形成很好的心理契约，那么最终规则和制度常常遭到破坏。而积极健康的符合企业利益、有助于企业长期发展的企业文化不是一蹴而就的，是企业长期努力的结果，是企业领导人以身作则的产物。

企业文化只是一种假设，一种愿望，要成为企业真正的行为准则和价值观念，必须通过与企业相符的经营管理原则和规则制度来真正实现，否则企业文化就真的只是愿望、假设、“忽悠”和面子。

比如某公司的价值观假设—奉献精神。

①假设：应有奉献精神；

②原则：奉献者不吃亏；

③制度：评价和报酬规则；

④员工：将信将疑—验证；

⑤结论：奉献者不吃亏；

⑥文化：奉献。

因此，企业要建立积极、健康的企业文化如同精细化管理的推行一样，也要从系统和规则的两方面来实现。企业精细化管理的文化就是尊重规则、尊重责任、尊重秩序的文化，这种文化的建立必须在企业内部真正形成按程序工作、尽忠职守、服从管理的文化氛围和行为准则，将这些氛围和准则落实到企业工作的点点滴滴中，落实到每一个环节、每一个角落、每一个员工身上，落实到员工工作的每一个动作、每一个步骤上，企业的每一个管理者必须身体力行，在规则内行事，而不能置身规则之外，说一套做一套。

第五篇：工程建设精细化管理方案专题

****水电投资有限公司

工程建设精细化管理实施方案

管理是企业永恒的主题。精细化管理是提升企业核心竞争力的基础，是强化工程建设项目管理工作的最有效方法和手段。所谓精细化管理，就是以规范化为前提，以系统化为保证，以数据化为标准，以信息化为手段，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、完整、快捷的规范与控制。精细化管理是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，它把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代经验式的管理模式;将量化标准渗透到管理的各个环节，以量化的数据作为分析判断问题、考察评估对象的依据，使无形的管理变成有形的管理;利用量化的数据规范管理者的行为，并对管理进程进行检查、监督、指导、服务，及时发现问题，及时矫正管理行为。

为认真贯彻执行****集团公司《水电建设精细化管理标准》，进一步提升公司管理水平和形象，进一步强化公司工程建设管理基础，逐步规范并形成管理系统科学、责任目标明确、管理效果明显的公司工程建设精细化管理模式，以促进公司****流域水电项目开发建设工程安全、准时和优质、高效的投产发电及发挥社会效益。按照****集团《关于基建工程全面开展精细化管理活动的通知》和《关于加强集团公司水电建设精细化管理工作的通知》精神及********公司的具体要

求，结合公司工程建设管理实际，特制订本实施方案。

一．指导思想

认真落实科学发展观，以集团公司坚持深化“四化管理”，促进“三个加强”，实现“两个提高”的总体工作思路和《绿色水电站建设指导意见》为指导，按照集团公司《水电建设精细化管理标准》及有关水电项目工程建设管理特别是精细化管理文件规定及要求，坚持以精细化管理体系建设为基础，以质量、效益管理为核心，以现场管理和过程控制为重点，以规范化、标准化的工程建设管理为目标，将工程建设管理工作中的每一个环节、每一个步骤、每一项工作做精做细，使“精、准、细、严、实”的精细化要求成为日常工作的标准和习惯，并形成精细化管理的长效机制，全面提升工程建设管理水平，最大限度地为提高工程建设质量、效益服务。

二．基本原则

（一）创新原则：通过观念更新和管理方法、手段的不断创新并在实践中不断总结提高，在工程管理模式和机制上形成突破，使公司内部管理及对工程参建各方的管理达到精准、高效，并与相关各方全面协调，以实现公司对工程建设全过程的有效控制。

（二）以人为本原则：人是做好任何工作的第一要素，只有通过加强对人的教育，强化人的意识，提高人的水平，落实人的责任及规范人的行为和细化人的工作作风，并加强对人的关心和关爱，把精细化管理工作要求变为人的主动意识和自觉行动，才能真正做好精细化管理工作。

（三）精细原则：一是注重精良、精益，做到管理精、操作精、质量精、投入少、效益高；二是注重细节，做到管理细化、责任细化、程序细化、操作细化、作风细化、标准细化。即改变传统的粗放式管理模式，将具体、明确的量化标准渗透到管理及实施的各个环节，努力消除管理及实施过程中的无效劳动，以获得最大地长远利益。

（四）标准化原则：即在精细管理原则基础上，严格划分公司员工岗位，细分管理责任，并严格按照合同落实参建各方的责任；认真制定落实各类工作程序、标准等作业规范和实施细则，以指导员工及各参建方理解自身责任所在，达到每个员工、每个参建单位明确责任、目标及程序与标准；做到制度健全，程序及标准细化、明确，有章可循，按章办事，最大限度的提高工作质量和效率，实现工程建设规范化、标准化管理。

三.精细化管理目标

1.培养公司员工及工程参建各方精细化管理的理念和意识，养成精细的工作作风，使精细化成为每个员工的习惯。

2.最大限度的减少等待、缺陷和失误、消除浪费。

3.优化工程建设管理流程，使每一个工序、每一个环节有机衔接，每一个子系统都符合大系统的内在要求，实现系统高效运转。

4.合理设置组织机构和进行施工组织管理，以适应高效、便捷管理流程的需要。

5.明晰各岗位职责，规范公司各部门、各岗位及各工程参建单位业务范围和操作标准，科学制定考核标准和奖罚制度。

6.完善和细化工程建设管理制度与标准，构建公司工程建设科学和系统的管理模式，实现精细化的公司工程建设管理及成本控制、进度质量管理和技术协调及危机管理，并最终建立起高效的公司工程建设精细化、精益化的管理机制。

四.精细化管理组织机构

推行精细化管理，既是****集团公司转型企业、做强管理的要求，也是公司降本增效，强化管理的内在需求。推行精细化管理是涉及全方位、全过程管理的系统工程，公司工程建设精细化管理工作，实行公司总经理统一领导，分管领导具体负责，公司各部门、各参建单位具体落实和全员参与的组织管理模式。公司工程建设精细化管理组织机构如下：

1.公司牵头成立包括各参建单位在内的工程建设精细化管理工作领导小组，全面领导公司工程建设精细化管理工作实施及考核工作。

2.公司工程建设精细化管理工作领导小组下设办公室于工程部，办公室主任由工程部主任兼任，并总体负责处理领导小组的日常工作事务。

在工程建设过程中，根据各项目工程建设进展情况，各新进参建单位自动进入工程建设精细化管理体系成为体系的成员单位，并接受工程建设精细化管理领导小组的统一管理，其相关人员自动成为领导小组的有关组成人员。工程建设精细化管理领导小组及精细化管理工作体系具体人员将根据工程项目及人员变动情况实行动态管理，并分

阶段进行调整和公布。

五．精细化管理工作实施计划

（一）标准宣贯学习及实施策划阶段 1.时间：202_年6月至202_年8月 2.主要工作：

（1）由公司领导组织进行开展精细化管理工作动员，并按照集团公司和********公司总体要求对公司工程建设精细化管理工作进行总体安排和部署。

（2）组织公司员工和各参建单位主要管理人员学习集团公司《水电建设精细化管理标准》及《工程建设精细化管理标准汇编》水电分册第一分册和上级有关文件、管理办法与标准及公司相关工程建设管理制度。

（3）组织开展精细化管理专题培训讲座、收资学习和集体学习及讨论交流活动。

（4）制定公司工程建设精细化管理工作专项实施方案，完成公司工程建设精细化管理实施策划工作。

3.目标要求：

（1）公司全员及各参建单位主要管理人员精细化管理知识和意识得到普遍强化和提高。

（2）公司全员和各参建单位主要管理人员在全面学习了解集团公司有关水电建设精细化管理标准的基础上，对与自己工作相关的管理制度和精细化管理标准及工作要求得到进一步的熟悉和掌握。

（3）在全面学习理解集团公司文件精神、精细化管理标准和********公司具体要求的基础上，明确公司工程建设精细化管理工作思路、重点工作及实施计划和具体工作安排和要求。

（二）标准转化、细化及制定实施细则阶段 1.时间：202_年8月至202_年12月 2.主要工作:（1）在全面学习理解集团公司《水电建设精细化管理标准》及《工程建设精细化管理标准汇编》水电分册第一分册的基础上，结合公司工程建设管理实际情况，将有关标准转化、细化为公司工程建设精细化管理标准，以便于在工程建设管理过程中具体实施和操作。

（2）以集团公司有关水电工程精细化管理文件和标准为指导，结合公司水电项目开发及工程建设管理特点，以及工程建设进展情况和前期工程建设管理中存在的问题和下一步工程建设管理的重点工作，进一步组织补充制定公司工程建设精细化管理相关标准和实施细则。

（3）进行公司工程建设精细化管理标准及实施细则的审定和发布工作。

（4）结合公司工程建设精细化管理标准、细则的制定和发布情况，针对部分单项管理逐步实施精细化管理要求。

3.目标要求：

（1）202_年11月应基本完成对集团公司相关精细化管理标准的转化、细化及补充制定相关标准和实施细则工作，基本形成公司工

程建设精细化管理标准体系。

（2）202_年12月应完成公司首批工程建设精细化管理标准及实施细则的审定和发布工作。

（三）精细化管理全面推行实施阶段

1.时间：202_年1月至工程建设管理阶段全面结束 2.主要工作：

（1）结合对公司工程建设精细化管理标准的宣贯学习，积极调整公司工程建设管理机制，并建立工程建设精细化管理工作考评机制，以适应精细化管理工作需要。

（2）结合公司工程建设管理实际，首先在各单项管理及单项工程管理中推行精细化管理，并不断总结、完善和逐步推开，最终全面实施工程建设精细化管理及精益化管理。

（3）按照集团公司及********公司要求及新发布的有关精细化管理标准规定，进一步健全和完善公司精细化管理标准体系，持续改进，不断提高公司工程建设精细化管理工作。

3.目标要求

（1）202_年1月开始，结合公司工程建设精细化管理标准、细则的制定发布及宣贯学习情况，并结合工程建设管理实际，首先在部分单项管理工作中逐步推行精细化管理。

（2）202_年3月以后，结合益地电站高标准开工及建设管理要求，应在公司工程建设各项管理中逐步全面推行精细化管理，并分阶段不断进行总结和完善。

（3）力争在202_年内基本形成一套相对完善的公司工程建设精细化管理标准体系；初步建立起公司工程建设精细化管理工作机制，并运行良好；

（4）力争在202_年内在公司工程建设管理中基本形成一套统一、科学和系统的精细化管理模式，实现阶段性的精细化公司管理、工程现场管理、成本控制、进度质量管理和技术协调、危机管理，并最终建立起高效的公司工程建设精细化及精益化管理机制。

六.工作重点

工程建设精细化管理的重点工作主要包括“二个建设、四项控制、八项管理”。二个建设是指：组织(机构)建设、管理制度建设；四项控制是指：进度控制、质量控制、安全控制、造价控制；八项管理是指：现场管理、生产要素管理、技术管理、合同管理、信息管理、协调管理、风险管理、验收管理和后期管理等。

七．有关要求

1.公司各部门及各参建单位和全体员工应充分提高对开展精细化管理工作重要性和必要性的认识，自觉强化精细化工作意识，积极投身到精细化管理工作之中，坚持从我做起，从现在做起，严格规范和细化自己的工作作风和行为，将精细化的要求变为自己的自觉行动和习惯。

2.公司各部门及各参建单位应按照****集团和********公司及民和公司有关工程建设精细化管理标准、实施细则及具体要求并结合部门及项目情况制订具体的精细化管理方案、细则及工作计划和保证措

施，并落实相应的精细化管理工作责任制。

3.公司各有关部门及相关管理人员应严格按照集团公司有关工程建设管理制度及精细化管理文件、标准和工程质量管理、安全文明施工管理、达标投产、建设管理评价等管理要求积极推行工程建设精细化管理工作，强化监督管理作用，细化安全、质量、进度和造价控制，确保建设安全工程、精品工程和效益工程。

4.民和公司工程建设精细化管理领导小组不替代各工程参建单位内部的组织机构，各工程参建单位必须建立相应的精细化管理组织机构和工作体系，并确保有效运转。

5.工程监理单位应按照集团公司及民和公司有关工程建设精细化管理标准、实施细则及有关要求认真组织制定监理大纲、监理规划和监理细则，并做到系统、细化和完整及具有针对性和可操作性；现场监理报告、报表应及时、准确，并做到高标准、高质量；监理日志、旁站监理记录、主要项目平行抽检、质量评定及现场计量签证等应做到准确、全面及细化、量化和规范。公司有关监理工作管理部门应进一步加强对监理规划的审查和对监理工作的检查和监督。

6.各参建施工单位必须在合同规定的期限内按照工程建设精细化管理标准要求认真编制完成施工组织设计和专项施工方案，监理单位应加强对施工组织设计报告及专项施工方案的审查工作，保证施工组织设计和专项施工方案科学合理，并满足工程设计质量、安全及精细化管理相关要求，并在工程建设施工管理过程中，严格按照有关工程建设精细化管理要求开展工作。

7.工程建设质量总体目标要求是：（1）不发生较大及以上质量事故；

（2）分项工程建筑、安装工程合格率100%，建筑工程优良率≥85%，安装工程优良率≥95%；

（3）主要技术指标达到绿色工程设计指标，实现达标投产；（4）工程建设质量和主要技术经济指标达到国内同类工程先进水平，并争创省优和国优工程。

8.工程建设工期管理总体要求是：

（1）严格按照集团公司水电工程项目开工条件及标准要求做好开工准备工作，确保高标准开工建设；

（2）工程招标设计阶段应完成项目建设系统优化，协调各标段空间、时间等逻辑关系，减少相互干扰，降低资源浪费，确定较先进的工程进度目标；

（3）工程监理单位和施工单位应根据项目工程里程碑目标计划及时分解并细化工程项目分级工期和进度控制计划，并切实落实保证目标计划的相关措施。

（4）加强移民和送出工程协调力度，争取各级政府和电网公司的支持，确保移民和送出工程适度超前，以满足电站蓄水和投产发电要求。

9.工程建设造价管理总体要求是：

（1）公司全员应树立节约工程投资就是提高项目收益的理念，按照“静态投资、动态管理”的造价管理原则，加强对可研概算、执行

概算和业主预算的编审管理工作，同时严格合同变更管理，并实施过程审查和审计工作；

（2）公司应严格项目成本目标管理工作，明确责任部门对各工程标段进行形象进度和投资完成情况分析管理，优选筹资方式降低筹资成本并积极争取各项税收优惠政策，动态掌控工程造价，确保工程造价不突破造价控制目标。

10.工程安全管理总体要求是：

（1）公司各部门及各参建单位应切实加强对工程安全工作的组织管理，落实责任到人，各参建单位应按规定设置安全管理机构和配备专兼职安全管理人员，确保安全管理到位，切实有效；

（2）加大安全投入，并尽可能通过合同手段保证安全措施费用足额投入到位；

（3）严格执行施工许可证制度和安全生产许可证制度，严禁不合格单位进场施工；

（4）加强对参建人员的安全培训教育工作，提高参建人员的安全意识和对安全违章行为的认识，杜绝安全违章行为；

（5）全面加强安全隐患排查治理力度，建立安全隐患管理台账，及时消除隐患，对不能及时消除的隐患应立即制定并采取有效的措施加强防范。

（6）工程完工后，应立即按照有关安全鉴定和验收意见，进行安全隐患和缺陷整治，保证工程长期安全稳定运行。

11.公司各部门及各参建单位应严格按照集团公司和****四公司

有关要求及民和公司的具体安排积极开展工程建设精细化管理工作，并将工程建设精细化管理工作纳入工程建设日常管理工作范畴进行计划、布置及检查、总结与考核，并每月对工程建设精细化管理工作开展情况进行专项检查总结和汇报。

12.公司将对各部门及各参建单位精细化管理工作情况纳入工程建设管理日常工作进行考核，并定期组织分析研究和总结公司工程建设精细化管理工作情况，及时协调处理公司工程建设精细化管理工作中存在的问题，以确保公司工程建设精细化管理工作有序开展并实现预控目标。

****水电投资有限公司

202_年7月19日