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我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答
案例
一、S公司的管理困境：
S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自202_年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。
问题： 如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢? 如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：
1、引用原文：在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。
这里说明：在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致，以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。
2、引用原文：1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
这里说明：在企业告诉发展的同时，企业在不断的重视自身管理的完善和改革，员工待遇也随之不断改善，员工待遇的改善是对员工工作最直接最有效的肯定，也是是激励员工最有效的办法，现在这个阶段，企业的经营者已经不能像创业阶段那样，随时随地关心员工激励员工，而时他们正忙于公司发展战略的制定和企业发展的决策，所以此时用薪资待遇来激励员工是最符合实际需要的！
3、引用原文：自202_年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
这里说明：第一从时间的看96年—99年该公司的发展期，202_年以后是公司的稳定期，尤其在是社会市场发生变化，且企业经济效益增幅的减小时，其他同行公司也在发展，且薪资待遇远高于本公司，从员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准，可以知道同行的员工薪资待遇已经超过了本公司的待遇，此时公司的薪资待遇已经不具备激励性和竞争性，所以公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围。建议：
1、收集同行企业薪资待遇信息，结合企业实际情况，改革薪资体系。
2、薪资体系必须始终坚持“公平、激励、有竞争性”的原则。
3、开展绩效管理，把薪资的中一部分工资以绩效奖金的方式对员工工作进行绩效考核，以此来激励员工的工作积极性。
案例
二、小C的不满
小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作，该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设，至成立二十年来，该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置，完成投资金额达数百亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程，在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。小C大学毕业至今已有五年，所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量，小C在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，经过五年的现场的摸爬跌打，小C对工程质量的控制已经轻车熟路，可以说是一个工程质量控制专家，在公司里人人知道。
面对小C所取得的成绩，公司领导也曾向小C谈过话，意思是只要小C好好工作，公司会考虑提拨他任质量部门下的一个部门主管，小C自此觉得更有奔头了。前些日子，公司因为发展需要，重新对部门进行了设置并对新部门的组织结构进行了调整，这其中会有一些部门的头头退休和岗位的对调，部门主管曾就此事事先向小C透过风，意思是此次调整时，他将向公司领导推荐小C出任他主管的质量部门下的一个部门主管，小C听了之后，心里大为高兴，更加努力工作，同时也觉得自己终于有了回报。可是一俟人事通知下达，令小C大为失望的是，人事认命通知的名单中并没有小C的名字，小C像被当头浇了一盆凉水，愣在当场。当质量部门主管知道人事认命通知名单中没有小C的名字后，也觉得非常意外，因为在他当时推荐小C时，公司领导似乎已经答应了他的推荐，让小C出任质量部门下的一个部门主管，在其手下工作。现在完全不是那么一回事，质量部门的主管也感有点上了公司领导的当。可是，他又不敢向公司领导发火，说公司领导不讲信用，现在他觉自己有点不讲信用，因为他失信于小C，关键的是现在的人选也令他自己也不满意，小C也知道当前的人选是个什么样的人，这人原来是公司一个领导的司机，对于质量工作如何做，他整个是一窍不通。这工作如何对小C做呢，令他颇为头疼，小C肯定是非常失望的。
小C在这件事过去后，不久也就平静了，也许有些事件主管也无能为力。但小C发现别的部门也有类似的事件，这就使小C不能不考虑公司现在的用人机制了，现在公司做大做强了，公司领导觉得用谁都可以了，只要听话就行。面对这种现状，小C已经下定决心，那就是他该有点准备了。思考题：
1、公司的问题出在哪些方面？ 2、小C所遇到的事件会对公司发展有哪些方面影响？ 我的理解分析以及建议是： 1、公司的问题出在哪些方面？
☆小C的工作成绩：引用原文：小C在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，经过五年的现场的摸爬跌打，小C对工程质量的控制已经轻车熟路，可以说是一个工程质量控制专家，在公司里人人知道。
☆公司领导对小的工作成绩肯定和承诺：引用原文： 面对小C所取得的成绩，公司领导也曾向小C谈过话，意思是只要小C好好工作，公司会考虑提拨他任质量部门下的一个部门主管，部门主管曾就此事事先向小C透过风，意思是此次调整时，他将向公司领导推荐小C出任他主管的质量部门下的一个部门主管。
☆公司最终对小C的工作成绩肯定是：引用原文：人事认命通知的名单中并没有小C的名字。当质量部门主管知道人事认命通知名单中没有小C的名字后，也觉得非常意外，因为在他当时推荐小C时，公司领导似乎已经答应了他的推荐，让小C出任质量部门下的一个部门主管，在其手下工作。公司的问题出在：（1、公司的用人体制上：”到底是任人为贤，还是任人为亲”.（2、公司的管理机制上：是权大还是法大，部门主管同意推荐小C，公司领导也同意了，结果却事与愿违，作为部门主管是代表公司行使职权，并上报公司领导同意，领导也是代表公司行使职权，公司的职权是统一的，不是谁的权利大就听谁的，尤其是领导也同意小C担任部门主管，怎么可以不讲诚信呢？
2、小C所遇到的事件会对公司发展有哪些方面影响？
（1、用人机制混乱：真正能干实事的不人用，导致公司人才流失。
（2、管理机制混乱：权大于法，权临驾与法之上，最高经营管理者将成为真正的救火员，因为他的权利最大，除了他谁都做不了主，做了也是白做吗！
（3、企业没有信誉，最终将倒闭：对员工的管理尚没有诚信可言，对顾客有能好到哪去，因为员工是直接为顾客提供产品或服务的，员工都没有心思工作了，工作质量有从何说好了。
案例
三、A公司的人事制度改革
A公司是一家国有上市公司，主要从事特种润滑油的生产，近年在公司有远见卓识、在积极开拓的领导班子带领下，取得了同行中的领先地位，尤其是公司总裁张先生，虽然年近五十，但思想活跃，大胆改革，深受好评。在国内目前从事特种润滑
油的生产企业也有很多，竞争非常激烈，前些年，A公司主要从生产管理这一环节入手，改进生产管理流程，进行设备技术改造，降低成本，同时狠抓产品质量，使公司的产品为不少大型工矿企业所专用，公司效益明显提高。但随着国内国际形势的变化，尤其是中国即将进入WTO，国外同行对中国市场早已有所图。同国外公司相比，A公司生产的产品质量上，问题并不是很大，主要的问题是，国外公司产品更新速度快，更加满足国内，国际市场的变化，目前，A公司的主要市场在国内，而且由于国家的关税等保护政策，A公司在国内市场占率领先，但近些年，随着国内经济的发展，很多新型的成套大型设备的引进，要求润滑油生产企业不断开发新品，已满足实际需求，而且一旦入关，关税门槛的降低，情况将会大不相同。因此，202_年初，公司召开战略研讨会，研究对策。最终确定如下目标：今后公司将加大新产品的研发工作，同时改进生产技术，提高产品的质量，以适应国内、国际市场的需求，由于特种润滑油是一种技术含量较高的产品，新产品研发的重要基础是要有一流的研发人才，今后将进行人力资源制度的改革，实现公司向技术创新型企业的转变。
为了贯彻公司这一目标，公司从美国的一家著名公司引进了刘晨光负责公司的人事工作，将其任命为公司人事处长。刘晨光是哈佛的MBA，本科毕业于国内一所著名大学，刘晨光的学习方向就是人力资源管理，在哈佛获得MBA学位以后就被这家美国公司看中，任命为中国公司的人力资源总监，在短短的两年里，为中国公司建立了高效的人力资源管理体系，并为公司招揽了大批优秀的人才，为中国公司良好的经营业绩打下了坚实的基础。这次A公司多次和刘进行接触，最终A公司的诚恳感动了刘，他谢绝了美国公司的挽留，毅然来到这家中国的公司。A公司的总裁张先生对于刘晨光寄予了很高的期望，希望他能为A公司的转型起到应有的作用。
刘晨光到A公司就任人事处长后的第一件事就是将人事处更名为人力资源部，以前的人事处下没有再分科室，主要职能就是人事招聘、档案管理、工资定级等。这次刘晨光将人力资源部划分为招聘科、培训科、薪酬科、人力资源申诉中心共4个职能部门。由于公司的研发新战略，首先面临的就是研发人才的问题，还有就是对于现有的人才的培训和提高，以及针对国际企业开始在国内设厂并挖人，A公司已有人才流失的倾向，所以人力资源中心的近期目标是：第一，招聘一批有实力的研发人才，充实公司现有的研发中心；第二，对现有的技术人员进行培训提高；第三，重新评估目前的薪酬体系，尤其对于研发人才要有竞争力的薪酬水平，以保证人员的稳定。这三件事分别由人事招聘科、培训科、薪酬科制定具体方案并组织实施。
应该说，刘晨光的到来，使得A公司的人力资源部呈现出前所未有的新气象。他的一些新的观点使大家很受启发和鼓舞。各项工作迅速进行，在刘晨光的直接关心下，人力资源中心又从国内的著名大学引进了三名MBA，加入到人力资源部。招聘科的广告已经发布，去外地招聘的人员也已出发，内部的培训计划也已下发到各部门。但是事情也并不完全一帆风顺，刘晨光很快就遇到了麻烦。公司要招聘研发人员的的计划刚刚确定，他的秘书就交给他几封信，那其实也算不上是信，就是人情条子，其中有公司某副总裁的、市轻工业局局长的关照，一致推荐某人到A公司来从事研发工作。另一件事是，公司的第一期技术培训班按时开办，但第一天上课就有二分之一的人没有到，培训科的人员去询问原因，都是说近期生产任务重，部门负责人不让参加，刘晨光亲自去调查原因，部门负责人说，现在正值生产高峰季，人员紧张，哪有人力参加培训，找到主管生产的副总裁，副总裁说如果培训影响生产，他也无能为力。刘晨光感到有些沮丧。
招聘工作继续进行，由于招聘科的同志的努力，已有30多位学士、硕士和公司签了约，刘晨光查看了他们的资料，总体都还比较满意。但是对于几位写条子推荐过来的人，刘晨光详细了解了情况，觉得素质不能满足要求，表示不能录用。没想到这下带来了不少麻烦。在公司每周工作例会上，某位副总裁对于最近的人力资源工作提出了很怀敌意的批评，说人力资源工作没有头绪，招聘人员过于自主，忽视了向公司领导请示。同时，会上，公司总裁办公室主任说明了最近轻工业局突然对公司的产品提出额外的检测要求，按照以前地方政府的协定，地方政府对公司产品实行免检待遇，据说这可能与上次该局长向公司推荐人员未被录用有关。一时间，刘晨光觉得自己四面受敌，虽然公司总裁张先生对于他的人力资源部的工作提出了肯定意见，但是人力资源部薪酬改革计划在会上没有获得通过。这次会议对于刘晨光打击很大。
会后，刘晨光和张总进行沟通，刘晨光对于公司目前的问题提出了自己的看法，首先，A公司的人力资源思想还停留在计划经济时代，对于人还是作为成本没有作为资本：第二，公司目前沿用的国营单位的人事管理体制，已不能满足实际需求，目前人力资源部只是作为一个职能部门，难以对其他部门进行指导和制约：第三，公司人力受外界影响太大。张总也谈了自己的看法，他赞成刘晨光对于公司现状的分析，认为公司从文化和思想的角度都要彻底树立以人为资本的思想，同时，应该提高人力资源工作在公司中的地位、他的想法是设立人力资源副总裁职位，至于公司对于外界的干扰问题，他建议刘晨光应考虑实际国情，对于此类事情还是应该从长考虑，不要过于追求极端的正确。他同时请刘晨光提出一个公司人力资源组织机构改革的设计方案。
和张总沟通完后，刘晨光也进行了自我的反思，管理的思想是一致的，管理的方法能否照搬，显然不行，但自己虽然知道不行，是不是在不知不觉中已经犯了错误了呢?自己一直在外企工作，国企的情况确实不同，到底应该有哪些可以改进的地方?
1、刘晨光的问题在哪里?
2、A公司的问题在哪里?
3、刘晨光可能会提出什么样的人力资源组织改革方案? 我的理解分析以及建议是：
1、刘晨光的问题在哪里? 1、1在于对公司现状不了解，主要表表现以下几个方面：
第一，招聘一批有实力的研发人才，充实公司现有的研发中心；
现状：引用原文：人情条子，其中有公司某副总裁的、市轻工业局局长的关照，一致推荐某人到A公司来从事研发工作。
不了解现状导致的结果：引用原文：最近轻工业局突然对公司的产品提出额外的检测要求，按照以前地方政府的协定，地方政府对公司产品实行免检待遇，据说这可能与上次该局长向公司推荐人员未被录用有关。第二，对现有的技术人员进行培训提高；
现状：引用原文：现在正值生产高峰季，人员紧张，哪有人力参加培训。
不了解现状导致的结果：引用原文：公司的第一期技术培训班按时开办，但第一天上课就有二分之一的人没有到。第三，重新评估目前的薪酬体系，尤其对于研发人才要有竞争力的薪酬水平，以保证人员的稳定。现状：引用原文：A公司已有人才流失的倾向，到底是什么原因导致人才流失，不清楚。
不了解现状导致的结果：引用原文：在公司每周工作例会上，人力资源部薪酬改革计划在会上没有获得通过。1、2问题在与各级领导的沟通上：
第一在开展各项工作前，没有和总裁以及各主管副总沟通好，公司现状到底是什么样的，作为作为刚上任的人力资源负责人必须了解清楚，这是开展工作的基础，第二在清楚知道公司目前现状后，有哪些突出问题需要要特别解决的，尤其是需要总裁从中协调沟通才能解决的，就必须要请总裁从中协调沟通，虽然外来的和尚的会念经，但是你会念经有这么样啊，我不配合，我不支持是我的自由。综上所述：以上两点就是刘晨光在公司犯的主要错误。
2、A公司的问题在哪里?
同样是刘晨光所犯错误的两个问题：
第一;作为公司新近人员，尤其是作为总裁器重且希望其在公司本次改革中发挥最大作用的人才，为什么不在开展工作前，把公司的现状和特别注意事项向他说清楚，让他心里对公司有个了解。
第二：同样作为总裁器重且希望其在公司本次改革中发挥最大作用的人才，你既然其中他，希望他在本次企业改革中发挥最大效率，为什么不在公司各级管理层沟通协调，为他的开展工作，做好前期的铺垫，为他在本次改革中顺利完成公司交给的任务提供一切可能的资源、财力、人力技术等支持。
所以综上所述A公司同样犯了，对企业没有讲解清楚，和在公司内没有协调沟通好这两个主要错误。
3、刘晨光可能会提出什么样的人力资源组织改革方案? 3、1再次深入了解企业的现状，根据现状初步制定改善措施，并以形成书面形式报总裁批准。3、2请总裁在公司全体干部会议上对刘晨光重点介绍，并当中宣布他的管理权限和工作职责，对于本次改革，全权授权给刘晨光，协调好各主管领导，凡是涉及人力资源管理及本次改革的任何工作所以人员都必须大力支持，凡是阻碍公司发展的人或事将按公司规章制度严格处理。3、3对于人员招聘中遇到的人情条子，有总裁亲自出马解决，解决的方式：可以用但是不能用在重要个的岗位上，给他个虚职，他的到来主要是来领工资的，把它留下的目的只有一个，就是不要和政府部门的关系搞僵了，否则不利于公司的发展。
案例
四、S公司的尴尬
S公司是省内一家大型的外贸集团公司，历经20余年的创业，由原先的几张办公桌发展到今天的拥有400名固定员工，上亿元的固定资产，成绩斐然，深为同行人士的广泛认可。
但是，现在越来越多的业内人都将S公司戏称为“人才培训学校”。
五年前，S公司的进出口总额已达到骄人的业绩，但是，似乎至此S公司再也未能在业绩上有较大的突破。而且，一批又一批随同S公司共同成长的骨干员工不约而同的纷纷离开S公司。这些昔日的创业者，S公司的功臣们，在离开S公司后，都多多少少带走了有多年交道的客户。
同时，五年来，S公司在省内各大报纸上陆续刊登了几十篇的招聘广告，广泛招聘各类人才，从专业翻译，到资深业务人员；从文秘人员，到独资工厂管理人员；从工程技术人员，到证券从业人员……
S公司的“门槛高”在行内是出了名的。每一位应聘候选人都必须具备：名牌大学本科以上的学历，良好的人际沟通能力，出色的外语应用能力，完备的知识结构，……事实上每一位被聘的S公司员工都具备了相当好的个人素质，这也是S公司在行业内“颇具盛名”的原因之一。
一批又一批的新手充实到各个业务岗位，新手们随即满怀热情，冲劲十足地投入工作，并且在工作中逐渐成长起来，逐渐弥补了由于老客户流失而造成的损失。与此同时，新手们也逐渐成熟为“老手”，而这些成长起来的“老手”们似乎失去了当初的那股劲头，开始有了烦恼……
不可否认，五年来S公司经营范围不断扩大，不再局限于原先单纯的进口与出口业务。在原先没有涉足的领域，如成套工程项目，国内贸易等，也形成了可观的规模与影响。同时，在资本运作方面也有较大的进展。
事实上，S公司在其主业(进出口业务)上的状况是：一直原地踏步，总体业务规模没有增长，存在“业务流失”与“业务增长”大体相当的情况。一般情况下，这些“增长的业务”来源是新开拓的市场和客户。这些开拓，无一例外，都是由S公司现存的业务骨干人员带领“新手”们，耗费相当大的时间和精力，“辛辛苦苦”争取来的。开发的成本相当高。
经历了若干次“辛苦”的开拓，“新手”们在其中获得了最初的经验。S公司给每一位新聘人员一“新手”都提供了充足的发展机会。“新手”们被派遣到国内各个相关的专业展览会，展销会，“新手”们在其中对具体的商品得到了感性的认识，对相关行业也有了较为全面的初步认识；然后“新手”们被派遣到各个相关的供应商进行长时间的学习，他们还有机会拜访国外的客户，了解客户的需求，了解目标市场。一般，他们在历经了4至5年后，都已转变为有经验，了解市场，了解供应商，了解相关行业，得比较成熟的业务骨干。
这些年轻的骨干们的共同特点是：
1、刚从学校毕业即进入公司工作
2、正式工作前，S公司给予了为期30天的培训
3、对自己的职业生涯规划认识模糊
4、对S公司的公司目标没有概念
5、对工作十分认真投入
6、年轻人之间经常沟通
现在S公司面临的是这样的一个难题：S公司的“吸引力”对于这些逐渐成熟的业国骨干似乎显得越来越弱，相当部分的骨干们不满足于现状，并越来越趋向“跳槽”的倾向。S公司越来越像一所“高级人才培训学校”。人才在公司培养以后，还没等到做出大的贡献，人才就“毕业”离开S公司这所“学校”了。
问题：针对这样的状况，你认为S公司应该维持现状，还是必须采取必要的措施?究竟采取什么样的措施? 我的理解分析以及建议是：
1、S公司当然不能维持现状，如果维持现状那就是等于死亡，在企业竞争中，没有进步就是退步，没有发展就是倒退，因为市场在发展，同行在进步。
2、我个人认为应该采取的措施：
对这些年轻的骨干们的共同特点的分析： 引用原文：
1、刚从学校毕业即进入公司工作
这里说明:每一个进入S公司前的职员都是没有社会实践工作经验的。
2、正式工作前，S公司给予了为期30天的培训
这里说明:说明S公司重视员工的岗前培训，让员工在正式工作前对公司有一个比较完整的了解。
3、对自己的职业生涯规划认识模糊
这里说明:企业在招收职员时，尤其是岗前培训，没有为每一位员工做好职业生涯规划，公司招收你们过来到底需要你做什么，你在公司工作今后的发展方向是什么?在培训的时候没有做好此规划，导致员工对自己职业生涯规划模糊不清，最终导致职员不清楚，我在公司工作到底出路是什么？今后怎么发展，不清楚导致员工最终流失，其实这是个激励过程。
4、对S公司的公司目标没有概念：
这里说明:企业在招收职员时，尤其是岗前培训，没有让每一位员工清楚公司的发展目标是什么，公司招收你们过来到底需要你做什么，你在公司工作今后的发展方向是什么?对公司目标都不清楚，你们他又何来对自己职业生涯规划清楚呢？
5、对工作十分认真投入
这里说明:光对工作十分认真投入，只是暂时的，为什么呢？因为对于一个刚出学校走入社会而言的学生来说，他们最初的目标是希望找到一份满意的工作，既然工作找到了，当然会十分认真的投入工作，对来今后的发展包括对企业的忠诚度是没有任何帮助的，因为时间长了，只要他掌握了工作技能，你还没有明确他的发展方向，你们他会还会继续对工作十分投入吗？肯定不能，而且还会跳槽。
6、年轻人之间经常沟通
这里说明:起初年轻的沟通是探讨工作上的问题，是如果掌握工作技能，但是只要他掌握了工作技能后，他们探讨的就是，公司怎么不给我明确的定位，我在公司到底发展前途是什么？之后慢慢探讨什么地方有好多发展，渐渐的就会有了跳槽的意向。
既然公司在最初选择人才是要求员工的综合素质很高，对现在的人才对很认真工作，且确实确实去的路很多工作成效，这里证明公司在选人方面是完全正确的，且后序又付出了极高的培训代价，且基本掌握工作技能的工作时间一般在4-5年 那么我认为应该采取的措施有：
1、做一次企业系统的人才流失的现状调查和分析，找出导致员工流失的根本原因并制定改善措施。
2、岗前培训自然是必不可少的，但是在岗前培训里必须重点讲解在本公司今后的发展方向以及为员工制定的职业生涯发展规划，和公司的发展目标，让员工清楚的了解自己今后的发展方向和公司的发展方向。
3、定时不定时激励员工，对员工的成绩要肯定，激励的措施有很多，可以是薪资的，福利的，生活的，以及更高的待遇如分红或股权等等，激励的目的只有一个就是把员工留下，因为最初企业在选人的时候是正确的，那么员工还要离职，原因就应该是发展与激励方面出了问题，所以必须强化激励。
案例
五、J设计院的辞职**
J设计院是座落在本市的一个特大型国有企业的下属单位，成立于1982年，有在职员工140多人。成立之初，员工多为外调或内部挑选，在1982年至1992的十年间，未有新大学生分配进来，技术人员和管理人员青黄不接。考虑到设计院今后的发展，从1993年起，陆陆续续分配来一批大学生：93年12人，94年13人，95年10人，96年9人，97年6人，98年5人。
1997年10月，J设计院领导换届，胜率不高的工艺室34岁Z主任在其任公司副总经理的父亲的协助下，出任院长。Z院长启用与其年龄相仿同期进院的工艺室P工程师为工艺室主任，两人关系密切。不到一年，P主任晋升为副院长兼总工程师，同时进行了大手笔的人事改组、调换。
1999年，是93年参加工作的大学生评工程师的年度。按照有关政策和比例，该年至少有5名人员指标。在这六年中，大家勤奋工作，刻苦钻研技术。事前大家公认工艺室D先生工作成绩突出，人际关系融洽，是一位优秀人才。他在中—荷合资EPS项目中，承担了主要设计工作，加班加点，如期保质保量完成任务，未等到工程竣工即病倒了。D先生在群众中口碑很好，但是评定结果出人意料，12人中只有工艺室1人当评。此事在员工中产生很大的反响，人们议论纷纷。要知道，在设计院这样的技术部门，职称对员工来说很重要，甚至影响其职业生涯。
1999年中，J设计院进行大规模的重组、兼并。以J院为总部，合并了公司下属7个工厂中的4个设计所和设计室。各单位为了自己的利益，抵制兼并，消极配合，仍然各自为政，特别是各单位原领导的安置问题。于是Z院长对被并单位负责人中的大多数人晋升了职位，增加了几个职能部门，使得本以“官”满为患的设计院管理层机构更加臃肿，而院本部无一人被提拔，除了给院长开小车的初中文化的司机被任命为院办公室秘书，不少在1997年换届时未能得到提拔而又满心希望能走上更高职位的管理者感到了前程渺茫。
结果是，副院长4人，经营部副主任5人，办公室副主任5人，62名员工的工艺室有4名副主任……
202_年9月，J院本部94年工作的员工职称评定中，13人又只有1人当评(按比例是5人以上)，增评了93年3人。与此同时，被并单位中94年10人除去未申请者1人，有8人当评，94年以前的全部当评。
202_年10月，一天下午，P副院长找到D先生，语气严厉地责备其近期工作拖拉，未能按合同期限交付图纸，致设计院受到甲方抱怨并扣设计费。D先生与其发生了争执，后来发展到双方用带有肮脏性的语言互相辱骂，就差动手了。此前，P副院长曾与多名下属员工和管理者发生过争吵。
自Z院长上任以来的三年时间里，J设计院的经济效益没有增长。202_年经营出现了建院以来的首次亏损，也看不出今后有好转的迹象。员工的平均薪水和福利也较以前大幅下降，并且开始拖欠工资。几年中，除了几次零星的讲座外，员工没有一次正规培训，因经费紧张，取消员工出差参加学术会议，与外界的技术交流基本中断，新员工进院为期半年的学习己停止，几年前建立起来的新老员工的师徒关系也是名存实亡，且无人过问。
退休工程师拒绝院里的返聘，技术人员和管理人员都感到不同程度的不满。平时，管理者只有在工作必需和催缴设计资料时与员工见面。有人开始抵制管理者布置的任务，工作不按期完成；上班时间炒股或干其它私事；长时间的聚集闲聊；迟到早退现象增加；人们开始滥请所有可能的假期。
院领导得到的甲方对交付的设计文件的信息反馈，表明设计质量下降，施工现场服务质量下降，由于几个关键技术人员和管理者的辞职，使得某些部门的工作一度停滞。
1999年，工艺室两名工程师和一名助工先后辞职。202_年3月，建筑室多年的老主任辞职。
202_年4月，公用工程室和建筑室各有一名助工先后辞职。202_年5月，工艺室多年的副主任辞职。
202_年6月，仪表室一名工程师千口工艺室一名助工辞职。202_年8月，经营部多年的主任辞职。
202_年9月，计算中心一名工程师和一名助工先后辞职。202_年10月，总图规划室一名助工辞职。202_年11月，技术经济室主任辞职。
在一年半的时间里，辞职人数达到14人，这于J院历史上是没有的。1982至1998年，除去正常调动，只有两人办了理了停薪留职：一人下海经商，一人出国留学。
J设计院近期所发生的频繁离职现象，引起了总公司主管的关注，要求Z院长查明原因并采取措施。于是，2院长狠抓劳动纪律，发现迟到或早退者，每次罚扣工资50元；找去年或今年未评上职称者谈话，安抚其心；对在工作中加班的予以奖励；谨慎批假s。。。
但就目前的情况来看，还没有好转的迹象，辞职**依然在继续。最近，经营部和工艺室已各有一名助工准备提出辞呈。问题思考：
请从人力资源管理的角度来剖析J设计院员工频繁辞职的原因，管理层应该采取什么样的措施来改变目前的状况? 我的理解分析以及建议是： 引用原文：
1)1997年10月，J设计院领导换届，胜率不高的工艺室34岁Z主任在其任公司副总经理的父亲的协助下，出任院长。这里说明：权大于法，总公司在设计院用人制度上是“任人唯亲”的。
2)Z院长启用与其年龄相仿同期进院的工艺室P工程师为工艺室主任，两人关系密切。不到一年，P主任晋升为副院长兼总工程师，同时进行了大手笔的人事改组、调换。
这里说明：同样说明，设计院在Z院长的主政下仍然奉行的是权大于法，设计院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯亲”的用人制度。
3)1999年，是93年参加工作的大学生评工程师的年度。按照有关政策和比例，该年至少有5名人员指标。在这六年中，大家勤奋工作，刻苦钻研技术。事前大家公认工艺室D先生工作成绩突出，人际关系融洽，是一位优秀人才。他在中—荷合资EPS项目中，承担了主要设计工作，加班加点，如期保质保量完成任务，未等到工程竣工即病倒了。D先生在群众中口碑很好，但是评定结果出人意料，12人中只有工艺室1人当评。
这里说明：权大于法，设计院在Z院长的主政下仍然奉行的是权大于法，设计院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯亲”的用人制度，能干实事，能出工作成绩的员工始终得不到重用，这样是导致员工辞职的最根本原因。
4)1999年中，J设计院进行大规模的重组、兼并。以J院为总部，合并了公司下属7个工厂中的4个设计所和设计室。各单位为了自己的利益，抵制兼并，消极配合，仍然各自为政，特别是各单位原领导的安臵问题。于是Z院长对被并单位负责人中的大多数人晋升了职位，增加了几个职能部门，使得本以“官”满为患的设计院管理层机构更加臃肿，而院本部无一人被提拔，除了给院长开小车的初中文化的司机被任命为院办公室秘书，不少在1997年换届时未能得到提拔而又满心希望能走上更高职位的管理者感到了前程渺茫。
这里说明：权大于法，设计院在Z院长的主政下仍然奉行的是权大于法，设计院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯亲”的用人制度，能干实事，能出工作成绩的员工始终得不到重用，这样是导致员工辞职的最根本原因。综上所述：导致设计院员工辞职的最根本原因是“权大于法，任人唯亲”的用人制度
我个人认为、总公司必须要有充分的思想准备，面对现在设计院的现状，要有魄力，问题出在体制上，出在“权大于法，任人唯亲”用人体制上，体制不变，谁都改变不了现状。所以我建议采取如下措施来改变目前的状况?
1、第一提拔向D先生这样有实际工作能力，且有工作良好口碑的设计院员工，担任设计院主管领导职务。
2、第二必须果断的撤销以Z院长为首的设计院领导，彻底清除设计院，不能清出设计院的，必须撤销其现有职务。
3、第三马上出台设计院体制改革，开展设计院内部大整顿，裁撤多余机构，裁剪冗员，精简机构，恢复建立完善科学合理的管理体制。
案例
六、业绩不佳的小王
小王毕业于北京一所名牌大学，毕业后回到合肥，在一家国有银行内从事信贷业务，工作很出色。但干了三年后，小王对所干的工作感到厌倦，想从事新鲜刺激的工作，他认为合肥的环境不适合自己发展，于是决定去南方发展。
通过网上的招聘启示，小王准备应聘某证券公司厦门营业部的业务经理。一个月后，经过厦门营业部吴总的面试，觉得小王的条件附合公司的要求，决定聘用小王作为大客户部的经理，负责大客户部的工作。小王通过两周该证券公司北京总部的培训，成绩优良，正式开始工作。大客户部包括小王共有4人，小王除了负责正常的日常管理，还要承担一部分的业务工作。原大客户部在公司内业绩一直不错，但小王接手后，3个月业绩一直下滑，大客户部的业务员对小王的工作能力和管理能力产生怀疑。吴总觉得有必要对小王的工作进行一定的了解，就让其助理马小姐具体去了解情况。马小姐原为大客户部经理，对大客户部的情况很熟悉。马小姐从大客户部的业务员了解到小王所具有的背景业务知识能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式确实存在问题，与部属的沟通也不够。业务员反映，小王不懂厦门话，与部分客户无法沟通，又不需要他们帮助；与客户进行业务接触时不够灵活，只顾按照工作程序进行，造成客户不便：要求业务员无论大事小事都汇报，业务员的决策空间狭窄。马小姐觉得这是由于小王原有工作思维方式的原因，在培训中又没有融入公司的文化中，造成大客户部的业绩下滑。马小姐将此情况向吴总作了汇报，吴总找小王谈了一下，决定派马小姐帮助小王工作，尽快使工作走上正规。在随后的三周内，马小姐去了小王大客户部60次，马小姐认为小王的工作仍没有起色，与同事仍无法沟通，两人几次为一些小事起争执，最后由吴总出面协调。吴总决定再找小王谈谈，期间将马小姐所见的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改进意见，并严肃的指出大客户部的工作必须在短期内得到改进。小王感觉到很沮丧，原认为马小姐过来帮助自己，现在却成为自己的监视者。随后的一周内，小王为使工作业绩改善，拼命的工作，但由于独自一人在厦门，工作压力过大，没有人照顾，病到了。小王养病期间，吴总专门抽出时间来看望小王，要小王安心养病，小王生病时间，由马小姐代其管理大客户部。
小王回忆从合肥辞职到厦门来的这几个月时间的工作经历，不禁自问，难道当初辞职到厦门来是错误的吗? 难道自己真的无法融入公司的文化中?马小姐对自己的评价是正确的吗?上班后如何面对马小姐和大客户部的同事们?自己是否该辞了这份工作?
思考问答：
1、有人认为，合肥与厦门城市文化的差异使小王无法融入公司的文化，你的看法如何?
2、你认为吴总让马小姐帮助小王工作的方式正确吗？请简短说明。
3、小王病好后，该不该辞职? 若不辞职，如何改进工作和处理同事之间的关系? 我的理解分析以及建议是：
1、有人认为，合肥与厦门城市文化的差异使小王无法融入公司的文化，你的看法如何? 引用原文：通过网上的招聘启示，小王准备应聘某证券公司厦门营业部的业务经理。一个月后，经过厦门营业部吴总的面试，觉得小王的条件附合公司的要求，决定聘用小王作为大客户部的经理，负责大客户部的工作。小王通过两周该证券公司北京总部的培训，成绩优良，正式开始工作。
从这一点我认为合肥与厦门确有一定的文化差异，但是这个差异只是工作上客观的差异，而非影响工作成败的决定性差异，更不是小王无法融入公司的文化，我们是去适应社会的发展而不是让社会来适应我们的发展，如果下王不会将厦门话可以学吗？学不会可以安排其他人员负责厦门本地区的客户吗？。
2、你认为吴总让马小姐帮助小王工作的方式正确吗？请简短说明。
我认为方法不正确，首先作为吴总发现下王所带领下的部门业绩出现了问题，有权知道具体的原因，但是在派马小姐去了解小王业绩不佳前，没有第一时间与他沟通好，至少要阐明自己的想法，让小王知道马小姐是来帮助自己解决问题的，而不是来监视工作的这一点非常的重要。
3、小王病好后，该不该辞职? 若不辞职，如何改进工作和处理同事之间的关系? 我认为，既然当初小王选择了公司，自己的专业知识背景与公司的要求也相符，我认为没有特殊情况不要辞职，如果不辞职，1、小王必须和吴总做一次深入的交谈，把自己的真实想法跟吴总说清楚，2、由吴总出面为小王通报前面一段时间导致工作业绩不佳的真实原因，即是帮助小王的工作又是增强管理的信任，案例
七、人力资源管理案例——南方公司
刘俊曾经足一家国营企业的技术工程师，由于厌烦了国营企业的沉闷气氛，两年前跳槽到一家新创办的民营企业一一南方公司，从事销售工作。虽然，以前从没有销售经历，但刘俊喜欢接受富有挑战性的工作。他认为从事一项以前从没做过的工作，不仅是对自身能力的考验，而且也能在新的工作中学到很多东西，有利于自身的发展。
南方公司是一家新创办的民营企业，以销售进口自控产品为主业。两年前刚创立时，急需专业人才。刘俊就是这个时候来到公司的。选择放弃国企轻松的工作，来到这家民营小企业从头干起，刘俊是希望能获取更多的薪酬和得到更大的发展。在大学，刘俊学的是自控；在工厂，刘俊千的是自控技术工作。这和南方公司以自控设备为主产品十分吻合。凭着刘俊的努力和悟性，业务做的十分出色，公司老板也十分欣赏他。但最近，刘俊却萌生了离开南方公司的想法。这还要从南方公司年初的薪酬改革说起。
南方公司共有员工十五人，其中十名销售人员。公司刚成立时，对销售人员的薪酬支付是采用按劳分配的原则，基本模式为：基本工资+业绩工资+福利计划。业绩工资完全是和销售人员的销售业绩挂钩的，按照销售收入和利润水平进行提成，提成的15％用于行政、后勤、售后服务人员的奖金。刘俊是一个聪明能干的人，它的销售业绩在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。但这种制度也存在问题：销售人员之间为各自的利益，往往相互竞争。有时为了同一个项目，互相压价，损害了公司的正常利益。而且各销售人员之间收入悬殊太大，大多数人不满意。那些销售业绩一般或较差的人，觉得和刘俊比起来，他们得到的太少了。售后服务人员也不满意，认为如果没有他们的支持，刘俊不可能取得那么好的业绩，他们应该得到更多。
年初，公司针对大多数人不满意薪酬支付的政策进行了一些调整，还是按劳分配的原则，基本模式也没有变化。只是将原来十名销售人员划分成三个业务部，并按地区对公司的业务进行了划分，确保各业务部之间不会产生项目冲突。考核不再是针对个人，而是针对整个业务部。公司是希望通过这样的调整，提高大家团队合作的精神，从而带动全公司业绩的提高。刘俊因为去年的成绩出众，理所当然地成了市场一部的经理，手下有三名业务人员。面对这样的提升，刘俊也曾暗下决心，一定要在全公司保持第一。可一旦真正干起来，刘俊发现并不轻松。自己的手下并没有想象的那么能干，几乎每一个项目都得自己亲自处理。而手下人却又抱怨：刘俊管得太多，他们没有插手的机会。所以落的清闲，让刘俊一人忙前忙后。尽管刘俊尽了很大的努力，可是第一季度下来，市场一部的销售业绩是三个市场部中最差的。虽然刘俊的个人业绩仍是全公司最好的，可因为整体考核，刘俊的收入被带了下来。
不仅是收入的减少使刘俊心理上不平衡，而且做事也不象过去那么顺了。自己总是觉得手下人能力太差，而且太懒。手下人却总是抱怨刘俊不给他们机会，根本不懂团队合作。在经过连两个季度的低谷后，刘俊开始怀念过去单枪匹马、独来独往的日子了。如果是按去年的分配制度，刘俊今年的收入会更高，而不是下降。何况自己本就不善于团队管理，公司却硬要给自己添几个尾巴。刘俊向公司提出回到原来的制度，但总经理对他说：“一个公司不可能有两种制度，另外两个市场部，总的业绩比过去个人单干提高了不少，为什么你们市场一部就不行呢?”
刘俊认为总经理不理解他，经过了几天的思考，刘俊觉得自己已不再适合继续在南方公司工作了。于是，他向总经理递交了辞职报告，离开了南方公司。
请问该公司的薪资制度是否合理？刘俊的辞职是否可以改他在其他工厂同样的工作现状？ 我的理解分析以及建议是：
我认为该公司年初调整后的薪资管理制度是合理的，首先该公司的薪资体制有激励性，也有合理性，因为企业的竞争不是靠个人能力强弱决定成败的，一个企业他首先是一个团结的整体，是一个高效的团队，尤其是销售团队更应无懈可击，这里的矛盾在于个人利益和集体利益发生了一定的冲突，单凭个人刘俊绝对是个好员工，但是企业需要的是追求最大利润，追求最大利润的唯一做法就是团队利润最大化，这是在任何企业都改变不来的现实，如果刘俊不改变目前的思维方式，在任何企业都可能会失败，同样会被市场淘汰。
案例
八、校办企业的困惑
N药业有限责任公司是在原N大学制药厂、生化厂的基础上，由N大学、M股份有限公司等合资成立的制药生产企业，成立于1 9 9 8年8月。公司运作至今，还未走出校办企业的圈子，尤其在人力资源管理方面出现的问题总是层出不穷，让人们感受到校办企业种种独有的困惑。
困惑之一：公司高层领导的选聘。公司成立时，公司的总经理理所当然由N大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人。而问题恰好出在两位股东方委派的两位副总身上。由于这两位副总一位是汽车运输公司出身，对医药行业太陌生，另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名。由于他们被委以重任，分别主管生产和销售等命脉部门，其掘劣表现及总经理对此的漠视使公司遭受重创，损失巨大。反思对他们的选聘，如果当时能认真了解一下他们的背景，听一点老厂长、老专家的意见，按照规范一些的选聘程序，管理层的“天灾人祸”也就不会发生，公司也不会受如此损失。
困惑之二：人员编制问题。校办企业一般在开办时基本为校方人员，随着企业的发展壮大，必须从校外引进一定的外来人才，由此员工的“成份”也就复杂起来。N药业公司成立后，公司就存在着员工工作相同而身份、待遇各异的情况。原N制药厂、生化厂的大部分人员为N大学编制，且有事业编制和企业编制之分，他们在分房、子女医疗入托等方面待遇不一，而划分的标准又十分牵强。虽然N编制的这部分员工与非N编制的药业公司企业编制员工相比，在医疗、福利等享受学校相关待遇，但在养老保险、公积金等方面却由于学校人员性质原因很不理顺，他们基本上未缴纳保险及公积金，造成的后果不言而喻，其中有人因为考研、调动等离开公司和学校，却由于上述原因闹出纠纷并申诉至市人事、劳动部门仲裁，许多问题至今未决。
N药业公司的绝对控股股东是N大学，员工大部门来自原校办企业，N大学的人事制度及其变革直接影响公司的人事管理。随着高校改革的深入，学校后勤、产业方面的变革前所未有，遇到的问题将会日益尖锐和复杂，企业的出路只有一条：理顺关系，创造有利于充分发挥每位员工的潜能的软环境。
困惑之三：薪酬制度严重不合理。国企加校办性质的N药业公司，从总经理到一般员工，实行的是岗位工资制，奖金则根据企业当月的效益核发。岗位工资制中存在着岗位级差对岗位工资影响小于年龄对岗位工资影响、总经理工资起点低等不合理因素，加上奖金分配中的平均主义，造成了同等岗位的员工毫无竞争意识，更谈不上任何激励作用。正常情况下，总经理月收入不足202_元，可以推算出员工(除销售人员外)的工资水平，至于福利、保险等则处于社会较低水准。不合理的薪酬容易使得员工产生不满情绪，造成工作不负责任甚至贪赃枉法。
困惑之四：人事安排和岗位培训问题。从学历上看，公司整体 水平极高，不负“省、市高新技术企业”之名。但由于众多原因，公司存在着较普遍的人事安排不当情况，从9 8年以来，先后经历过两 次所谓的“定岗定编”，由于没有很好的内部环境和规范的专业实施 计划，“定岗定编”成了部分领导调整个人势力范围和“整编嫡系部 队”的手段，根据亲疏好恶而非实事求是原则的人事安排使总经理也 不得不承认“定岗定编”是失败的。
而岗位培训也暴露出许多不足，由于通过“定岗定编”后，许多岗位上并不是相对合适的人，各层次的培训是十分必要的，包括中层干部以及公司领导。实际情况是各部门人员的培训毫无计划和系统性，许多在岗员工得不到培训和提高，存在人浮于事、不求进取等不良的组织文化倾向。
首先，应建立管理人员竞聘上岗、能上能下的机制，除应由法定程序产生的公司领导成员外，对所有管理人员都应实行公开竞争、择优录用。
其次，要积极优化组织结构，合理确定定员定岗，严格管理。对在岗职工要进行动态考核，依据考核结果实行内部淘汰；对不胜任工作和未竞争到岗位的人员，要进行转岗或培训。
再次，进行分配制度改革，尽快建立收-能增能减、有效激励的机制，建立以岗位工资为主的基本工资制度，明确规定岗位职责和技能要求，实行以岗定薪、岗变薪变，适当拉开差距，实现有效激励。
正本清源，从解决好“人”的问题着手，N药业公司方可走出困惑，迈向向成熟和成功。思考问题：、作者提出的困惑你以为问题处在哪里？ 我的理解分析以及建议是：
引用原文：公司高层领导的选聘。公司成立时，公司的总经理理所当然由N大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人。而问题恰好出在两位股东方委派的两位副总身上。由于这两位副总一位是汽车运输公司出身，对医药行业太陌生，另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名。由于他们被委以重任，分别主管生产和销售等命脉部门，其掘劣表现及总经理对此的漠视使公司遭受重创，损失巨大。
我认为问题出在校企合办的股东和学院身上，总经理是代表股东和学院对公司的决策者，总经理对企业内部的问题直至不理，对其管理体系、人员配置、培训以及不能建立公平、合理、激励的员工薪资福利体系，那为什么不撤换总经理以及高管，这些问题归根结底就是企业在成立之初用人的不当，首先在高层管理的选拔与任用上，其次才有后来的问题发生。2、他所提出的解决问题方案行吗？ 我认为是可行的：
引用原文：基于以上各种公司存在的不足和困惑，可以明显感到人力资源管理对于企业的重要性。一个国营企业，应该是特殊的国营企业，校办企业的当务之急是真正的建立现代企业制度，引入健全的人力资源管理体系，树立以人为本的思想，将企业员工上升至人力资源高度，不断提高企业员工的成熟度，使公司人力资源得到有效开发、合理利用和科学管理。
首先，应建立管理人员竞聘上岗、能上能下的机制，除应由法定程序产生的公司领导成员外，对所有管理人员都应实行公开竞争、择优录用。
其次，要积极优化组织结构，合理确定定员定岗，严格管理。对在岗职工要进行动态考核，依据考核结果实行内部淘汰；对不胜任工作和未竞争到岗位的人员，要进行转岗或培训。
再次，进行分配制度改革，尽快建立收-能增能减、有效激励的机制，建立以岗位工资为主的基本工资制度，明确规定岗位职责和技能要求，实行以岗定薪、岗变薪变，适当拉开差距，实现有效激励。正本清源，从解决好“人”的问题着手，N药业公司方可走出困惑，迈向向成熟和成功。
案例
九、C先生的难题
A校和B校是南京市两所规模相当的高等专科学校。202_年随着全国高等院校一大调整而合并在一起，组建成一所应用型的本科院校。
在一年多的融合过程中，学院经过一系列调整：对教职员工重新定岗定编，职能部门或减或撤，系部专业对口结合等等，实现了教学资源共享，理顺了办学思路，逐步走了边融合边发展的道路。
随着各机构、部门划分的结束，人员安排的基本到位，具体负责落实工作的新任院人事处处长C先生总算歇了口气，毕竟在合并调整过程中没有出现大的麻烦，各项工作基本完成就绪，事情该告一段落了。
然而，刚轻松了没两天的C先生又在为一件特别棘手的事而大伤脑筋了。人是定隔也分了，可工资待遇怎么处理呢？两个单位两种不同发放方法，这事可得拈量拈量。
按理说，找个条文一靠，不就得了，可事件却不那么简单。原来A校实行的是教育系统事业单位工资体系，而B校实行的是原部属企业的行业工资标准，两种工资标准体系在组成、级差补助等各方面的均有很大的差别，不仅如此，两校的津贴发放也大相径庭。总的说来：A校标准中层管理人员和一般员工差距较大，因而有利于中层管理人员；而B校标准中层管理人员与一般员工差别不大，因而相对地说，更有利于一般职员，两个学校的人都长期适应了本校的标准，合并以后到底以谁为准呢？
面对这样一个关系到每一个人切身利益的薪酬分配问题，C处长真的为难了，如果以A校标准为主，降低B校一般员工人薪酬标准，势必要引起B校的广大一般员工的反对，这种普遍的对立情绪不仅不利于两校的正常融合，而且会使本来就人才流失严重的学院更加留不住人。人才可是关系到学校本来发展的大事情。如果要按B校的标准，降低中层管理人员的报酬级别，那更讨不了好，中层干部一致反对你，你以后的工作还怎么做啊？那位说了，咱来个都就高不就低，不就成了，主意虽好，可谁又会给你那么多钱呢？
新学期马上就要开始了，各部门都将安排下学期工作任务，如果薪酬合配还不能统一的话，面对着同工不同酬的待遇，这活谁愿干呢？能干得好吗？
C处长把他的困境反映给校长，希望校长给个指示，可校长忙得头昏脑涨得呢，吩咐道：你先拿个方案来我瞧瞧，有什么问题你看着办。面对着这样一个两难的问题，C处长真是一筹莫展了。问题：你认为该如何制定合并后的学校教职工的薪酬体系？
1、做好同等规模、同地区学校薪资调查与同行业薪资趋势发展工作，做好薪资改革调整前的基础信息收集工作。
2、对在校任职的所有岗位进行定位分析与制作岗位职责描述，确定工作权重。
3、邀请人力资源管理专家，以收集的工作信息和岗位权重描述重新设计符合当前实际情况的薪资体系。
4、薪资体系的必须遵循公平、合理、激励以及权重的原则。
第二篇：电大人力资源案例分析
1、如何积极开发人力资源？
2、什么是人本管理？
3、什么是市场定位法？其操作步骤是什么？
4、什么是员工考评？
5、工作分析的方法可分成哪些类型？
6、什么是人力资源的流动？
7、人力资源规划程序是什么？
8、职业选择的原则是什么？
9、人力资源成本核算有哪些程序？
10、绩效考核的方法有哪些？
11、医疗保险制度改革的主要任务是什么？
13、人力资源规划的作用是什么？
14、什么是劳动关系？解决劳动争议的途径和方法有哪些？
15、何为就业指导？就业指导工作包括的主要内容是什么？
五、例分析题
1、工作职责分歧
2、贾厂长的管理模式
3、一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议
4、香港的中资企业，是属于社会主义公有制性质的企业，但实行的是资本主义的经营管理方式。企业与员工的关系是雇主与员工的雇佣关系
5、天龙航空食品公司的员工考评
12、实施人本管理时，如何培育和发挥团队精神？
三、简答题
1、如何积极开发人力资源？
要理解人力资源开发的涵义，应关注到：人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。因此人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终，预测规划、教育培训、配置使用、考核评价、激励和维护，都是人力资源开发系统中不可缺少的环节。一个组织若要从事生产经营活动，就需要具备两个基本条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题是开发人的能力，提高劳动者的素质。所以说，制定和实施人才战略，是组织实现发展战略的客观要求，是现代组织人才发展规律的内在要求，也是现代科学知识和教育的客观要求和发展趋势。
2、什么是人本管理？
人本管理是指在人类社会后任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。由此出发，建立或考察人本管理，都要从分析人本管理的基本要素开始，确定人本管理的理论模式和基本内容，建立人本管理体系。
3、什么是市场定位法？其操作步骤是什么？
市场定位法是以市场平均工资为参照决定各职务价值的方法。其操作步骤是，首先从所有职务中选出50%—60%的代表职务。然后作市场调查，获得每个代表职务的“市场价格”及市场平均工资。最后在此基础上决定每个代表职务的价值大小。
4、什么是员工考评？
员工考评是考评者对员工及其所干的工作考查评定的总称。员工考评又称人事考评。实际上员工考评是指考评者在一定的目的与思想指导下，运用科学的技术方法，依据一定的考评标准，对员工及其相关工作进行事实评判或量值与价值评判的过程。
5、工作分析的方法可分成哪些类型？
工作方法的分类，依照不同的标准有不同的形式。依照功能划分有基本方法与非基本方法；按照分析内容的确定程度划分，有结构性分析与非结构性分析；依据对象划分，有任务分析、人员分析与方法分析；依照基本方式划分，有观察法、写实法与调查法等。
6、什么是人力资源的流动？
人力资源流动一般是指员工相对于人力资源市场条件的变化，在岗位之间、组织之间、职业之间、产业之间以及地区之间的转移。简单地说，人力资源流动就是指员工离开原来的工作岗位，走向新的工作岗位的过程。人力资源流动包括水平流动和垂直流动。
7、人力资源规划程序是什么？
人力资源规划制定过程主要包括以下五个步骤：预测未来的人力资源供给；预测未来的人力资源需求；供给与需求的平衡； 制定能满足人力资源需求的政策和措施；评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。
8、职业选择的原则是什么？
尽管在职业选择中，不同的人可以从自己的职业价值观出发，采用不同的策略，达到不同的满足。但是，在职业选择中，有必要遵循一般性的原则，如可行性原则、胜任原则、兴趣原则、独立原则、特长原则、发展原则等，才能使你顺利地达到人生目标。
9、人力资源成本核算有哪些程序？
一般来说，人力资源成本的核算应按以下程序进行：⑴掌握现有人力资源原始资料;⑵对现有人力资源分类汇总;⑶制定人力资源标准成本;⑷编制人力资源成本报表。
10、绩效考核的方法有哪些？
常用的绩效考核方法主要有以下七种，即：⑴分级法；⑵量表绩效考核法；⑶强制选择法；⑷关键事件法；⑸评语法；⑹立体考核法；⑺情景模拟法。
11、医疗保险制度改革的主要任务是什么？
医疗保险制度改革的主要任务是将原来的公费、劳保医疗制度实行统一管理，在全国范围内建立城镇员工基本医疗保险制度，即适应社会主义市场经济体制，根据财政、企业和个人的承受能力，建立保障员工基本医疗需求的社会医疗保险制度。
四、论述题
12、实施人本管理时，如何培育和发挥团队精神？
答：⑴明确合理的经营目标。要在目标的认同上凝聚在一起，形成坚强的团队，以激励人们团结奋进。因此，我们要有导向明确、科学合理的目标，把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共识。为此，我们必须把目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合在一起。⑵增强领导者自身的影响力。领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。领导者的威望取决于他的人格、品德和思想修养，取决于他的知识、经验、胆略、才干和能力，取决于他是否严于律己、率先垂范、以身作则、全身心地投入事业中去，更取决于他能否公平、公正待人，与员工同甘共苦、同舟共济，等等。⑶建立系统科学的管理制度，以使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。⑷良好的沟通和协调。沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致，两者都是形成集体的必要条件。⑸强化激励，形成利益共同体，即通过简历有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。⑹引导全体员工参与管理。这样企业能够做到吸引每一个员工都能够直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为企业发展出谋划策。
13、人力资源规划的作用是什么？
答：在所有的管理职能中，人力资源规划最具战略性和主动性。科学技术瞬息万变，而竞争环境也变化莫测。这不仅使得人力资源预测变得越来越困难，同时也变得越来越紧迫。人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。所以人力资源规划在各项管理职能中起着桥梁和纽带的作用。⑴通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织制定战略目标、任务和规划的制定和实施；⑵导致技术和其他工作流程的变革；⑶提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益；⑷改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等；⑸辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业生涯设计和发展等；⑹按计划检查人力资源规划与方案的效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策；⑺适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会劳动保障条例等。
14、什么是劳动关系？解决劳动争议的途径和方法有哪些？
答：从广义上看，劳动关系的内涵非常宽泛，它包括一切劳动者在社会劳动时形成的所有劳动方面的关系。而从人力资源开发与管理的角度谈论的劳动关系，仅指员工与所在组织之间在劳动过程中发生的关系，是员工与企业之间基于有偿劳动所形成的权利义务关系。这种关系具有相对稳定性并受到法律保护。解决劳动争议的途径和方法如下：⑴通过劳动注意争议委员会进行调解劳动法规定，在组织内部可以设立劳动争议委员会。它由员工代表、组织代表和工会代表三方组成。劳动争议调解委员会所进行的调解活动是群众的自我管理、自我教育的活动，具有群众性和非诉讼性的特点。劳动争议调解委员会调解劳动争议有申请、受理、调查、调解、制作调解协议书等步骤。⑵通过劳动争议仲裁委员会进行裁决劳动争议仲裁委员会由劳动行政主管部门、同级工会和组织三方代表组成。劳动争议仲裁委员会主任由劳动行政主管部门的负责人担任。劳动行政主管部门的劳动争议处理机构为仲裁委员会的办事机构，负责办理仲裁委员会的日常事务。劳动仲裁委员会是一个带有司法性质的行政执行机构，其生效的仲裁决定书和调解书具有法制强制力。劳动争议仲裁时应遵循如下原则：调解原则、及时、迅速原则、一次裁决原则等。一般来说，劳动争议仲裁的步骤有：受理案件阶段、调查取证阶段、调解阶段、裁决阶段、执行阶段。⑶通过人民法院处理劳动争议。
15、何为就业指导？就业指导工作包括的主要内容是什么？
答：所谓就业指导，就是由专门的就业指导机构帮助择业者确定职业方向、选择职业、准备就业、并谋求职业发展的咨询指导过程。就业指导作为一项重要的社会活动，最早出现在欧美国家，它是西方国家经济发展、职业分化、技术进步而产生一系列社会矛盾后，社会为解决就业问题而作出努力的产物。第一，职业素质分析。第二，职业信息服务。职业信息服务的内容十分广泛，主要有：⑴传播职业知识。职业知识包括职业的名称、种类、职业的社会经济意义、职业的环境条件、报酬、晋升机会、职业前景、职业资格要求如体力要求、能力和个性要求、教育程度、职业道德等。只有掌握有关的职业知识，择业者才有可能作出适当的职业选择。⑵反映市场供求。员工与职业岗位的结合，最终取决于就业市场的供求关系。第三，职业咨询。职业咨询是一种以语言为主要沟通方式，对当事人在自己职业选择和职业生涯发展中遇到的问题给予分析帮助，从而使其能够根据自己的实际状况作出合理职业决策的就业指导方式。
五、例分析题
1、工作职责分歧一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车 间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任 威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。
有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。
问题：
⑴对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
⑵如何防止类似意见分歧的重复发生?
⑶你认为该公司在管理上有何需改进之处?（基本观点正确，所用理论恰当，案例分析清楚者，可给18分；评卷者可参考标准答案，酌情给分。）
答案要点：
⑴对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
A．对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要告诫他应完成车间主任交给的任务。B． 对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。C． 对车间主任也要批评。他在处理工作方面主观臆断，不够细心。
⑵如何防止类似意见分歧的重复发生?
主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。
⑶你认为该公司在管理上有何需改进之处?
要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。
2、贾厂长的管理模式 贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到
一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？ 但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？” 贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了…… 下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？…… 贾厂长皱起了眉头。
问题：
⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？
⑵如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？
答案要点：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。
3、一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议
案例简介：死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师，1994年7月退休，同年9月由该设计院返聘继续工作，她的丈夫还是该设计院的副总工程师。当时她同设计院双方约定，梁某如因工致残、死亡，按正式员工的待遇处理。当月梁某因公到广州出差，遇车祸死亡。经该设计院、设计院主管单位某总公司以及死者的亲属（梁某的兄弟姐妹很多，有10多个）与交通肇事者交涉，肇事者赔偿梁某亲属10．6万元。该设计院及其主管单位共同对梁某的死亡待遇作出如下处理：第一，让梁某的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的保险标准领取抚恤金4338元，丧葬补助费202_元；第二，垫付治丧期间梁某亲属的机票费、治丧费10091．6元；第三，给梁某亲属补助12000元，并扣除已垫付的机票费、治丧费，实付其亲属补助202_元。曹某对此处理不服，向当地劳动争议仲裁机构提出申诉请求：第一，梁某的死亡应按因工死亡处理，用人单位应补差（现待遇与因工死亡待遇之差）；第二，根据深圳市有关工伤保险的规定，梁某的直系亲属包括其父母亲（侨居美国，梁父于1995年10月去世，梁母侨居美国没有直接参与申诉）、子女（最小的次女已满18周岁）。这些人应享受抚养生活补助费。
仲裁结果：1．该设计院补发申诉人的抚恤金、丧葬费差额11000元，差额一年期利息1000元；2．该设计院主管单位--某总公司负连带责任；3．驳回申诉人抚养梁某父亲、母亲、次女的申诉请求；4．仲裁费490元，申诉人承担190元，被诉人承担300元。
问题: 申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理？请用劳动保障的有关理论分析。
答案要点：此案争议的焦点在于：
1、梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理；
2、梁某的抚养生活补助费应如何认定。关于焦点一，根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。关于焦点二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多个），梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。
4、香港的中资企业，是属于社会主义公有制性质的企业，但实行的是资本主义的经营管理方式。企业与员工的关系是雇主与员工的雇佣关系。
香港的中资企业在制定人力资源总体规划时的指导思想是积极为业务发展服务，最大限度地激励全体员工的积极性、创造性，完成和超额完成企业的目标任务。根据这一总的规划指导思想，各单位制定的具体政策内容非常广泛，几乎涉及到员工的衣、食、住、行、康、乐等各个方面。
中资企业的人力资源规划具有以下特点：
(1)具有较大的灵活性。在制定具体的人事政策时，必须考虑到公司的经济承担能力，人员编制、工资福利、晋升、奖励、招聘、辞退等各个方面都必须根据需要和可能来决定。中旅集团介绍说，他们企业是根据业务发展，广泛收集人力，补充流失，既适当增加又防止人浮于事的指导原则，从严控制，在执行过程中，各所需单位还可以根据需要增加或减少。业务不好的公司，即使总公司在规划时多给编制数，他们也不会要。⑵ 具有很强的竞争性。人才竞争是企业竞争最突出的表现，在总体规划下的具体人事政策必须适应竞争的需要。在劳动力短缺的香港，人事政策更需要具有吸引力、凝集力，才能留住人才。根据华润、中银、中旅集团人事部的负责人介绍，这几家大的中资企业员工的工资水平属于同行业的中上等，在其他福利待遇、培训教育和工作环境上优于同行业，这一点正好适应了当代香港人做工不仅讲工资，而且讲发展、讲环境的就业观点。(3)严肃性。中资企业制定当地员工管理人事政策时，必须遵守当地的法律规定，并且必须根据法律规定的修改或变动，随时修订企业的人事政策，如果违反了法律规定，公司或员工可以随时投诉。香港政府专门设有劳资审判处解决此类问题，各集团公司人事部也专门有熟悉当地法律规定的人员负责当地员工的管理，公司与员工相互都必须按“雇佣合约”议定的条款办事，谁违反了谁就得负法律责任。(4)具有相对自主权。中资企业的人事政策，在不违背当地法律规定的前提下，对一些特殊问题各单位可以根据具体情况作出决定。如高于规定标准的各种福利待遇，奖金多少等，各个企业不尽相同。
问题：请用人力资源规划理论加以分析。
答案要点：凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。其实，一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。
人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。
从根本上说，规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量，规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。为了制定科学的人力资源规划，就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有：维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等，在这些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我们可以根据自己的工作需要，选择相应的预测方法。
总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。因此，企业的人力资源规划是一个系统的体系，设计企业管理的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化，同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效。
5、天龙航空食品公司的员工考评
罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。
天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。
罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房带班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。
不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。
由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。
正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。天龙的考绩表总体评分是10级制，10分是最优；7—9分属良，虽然程度有所不同；5—6分合格、中等；3一4分是较差；1—2分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。
老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让他知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。
考虑再三后，罗芸给老马考绩总体分评了个6分。他觉得这是有充足理由的：因为他不注意卫生，病假三个来月。他知道这分数远低于老马的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。问题：
⑴你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?
⑵罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗?
⑶天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?答案要点：1．罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法，而印象考评法最容易犯晕轮效应的错误，即把自己的某看法从一点扩散到其他方面。2．罗芸为老马打的分很明显是打低了，因此这样的考评是不适合的。3．公司应从以下几点改进：（1）注重考评应当是对过去工作的反映；（2）分项考评；（3）量化考评，提倡竞争上岗，条件公开。
第三篇：电大人力资源
二、实验分析题
在以工作为中心的管理模式中，只强调工作的高效率，强调对物、财的管理与对事的管理，而忽视人的需要，忽视人的社会性。把人当作机器使用，又要马儿走的快又要马儿不吃草。这种管理在本世纪40年代以前比较普遍。在这种管理模式下，员工们情绪不满，消极怠工，罢工现象时有发生，不但工作效率维持在低速上运行，而且管理人员与员工始终处于对立的情绪状态。面对这种情况，1924年11月——1927年4月，美国科学家应邀到芝加哥电器公司进行研究，寻找影响工作效率的主要因素。在霍桑工厂的工人中，他们作了一系列的实验研究，简称霍桑实验。其中较为典型的有照明实验与福利实验。
进行照明实验的目的是探讨工作途径与工作效率之间的关系，实验组把工作场所的灯泡由15瓦改变为60瓦，而对照组不变。观察比较两组的工作效率后发现，实验组改善照明途径后，效率明显高于对照组，但随后两组差距越来越小，最后持平。另一方面，当实验组的灯泡由60瓦再次改回原来的15瓦时，工作效率仍然保持与60瓦时一样。
进行福利实验的目的是探讨福利措施对工作效果的影响。实验者采取增加休息时间，缩短工作日，在工间休息时免费提供茶点等措施，结果发现产量显著提高。但2个月后突然又取消了这些福利措施，结果生产量不但没有下降，反而上升了。
问题：
1．霍桑实验说明了什么?答: 参考答案要点：
霍桑实验表明：
（1）影响员工工作效率、效果的众多因素中，人的因素最为重要；
（2）间照明等工作途径的改变与福利措施的改变，对生产效率与效果的影响只是暂时、轻微的，而人的精神作用是永久的与强大的。
因此，人们提出了以人为中心理模式。以人为中心的管理即重视人的价值作用，重视人的各种需求的满足和重视人的精神作用与关系的协调。
三、问答题(40分)1．人力资源管理的目标与任务是什么?
⑴保证组织人力资源的需求得到最大限度的满足： ⑵最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展： ⑶维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
2．简述人本管理的理论模式。
人本管理的理论模式是：主客体目标协调—激励—权变领导—管理即培训—塑造环境—文化整合—生活质量法—完成社会角色体系。⑴主客体目标协调。人是管理的主客体，有其生物存在和社会、人际关系的相关性，无论管理主客体各自实现利益的目标是怎样客观和主观，总是存在着由于关系协调使双方目标趋于一致的协调空间，因此存在人本管理的可能。
(2)激励。指“组织人”为实施管理、接受管理、完成人本管理目标，而制定的激发“组织人”工作动机、努力程度并保障管理实效的各项措施。目的是让组织中的员工发挥最大的主动性、积极性、创造性等潜能。
(3)权变领导。指管理者以影响管理的各种因素为依据，抓住以人为本的前提，采取有利于自己的领导作风与方法。
(4)管理即培训。通过管理培训，使员工把完成自己担当的“组织人”和社会角色任务，看作是自己的理想和追求，从而尽其所能为实现个人和组织的目标而奋斗。
(5)塑造环境。在组织和社会范围内塑造有助于人的主动性、积极性、创造性的充分发挥和人的自由全面发展的环境氛围，使个人感觉到自己的劳动为组织和社会所承认。
(6)文化整合。指组织文化对“组织人”的心理、需要和个人行为方式的形成和发展，起着引导、规范、激励等制约和影响作用。文化整合功能的确立与完善，对于有效实施人本管理是至关重要的。
(7)生活质量管理法。在承认组织需要利润的前提下，充分考虑组织中员工的利益要求，并保障社会利益；从而将组织利益与社会利益一致起来。
(8)完成社会角色。指组织中的员工在担任组织角色的同时也要完成其所扮演的社会角色。组织实施人本管理，从根本的意义上说，就是要帮助组织的员工出色地掌握和完成自己的社会角色，以此促进组织、社会和个人发展目标的实现。
3．人力资源成本核算有哪些方法?
人力资源成本核算方法包括三类：
一是人力资源原始成本的核算。人力资源原始成本主要包括三个部分：获得成本（包括招聘成本、选拔成本、录用和安置成本等）；开发成本（包括专业定向、在职培训成本、脱产培训成本等）；使用成本（包括维持成本、奖励成本、调剂成本等）。二是人力资源重置成本的核算。人力资源重置成本的内容主要包括方面：获得成本；开发成本；离职成本（包括离职补偿成本、离职成本、离职前低效成本、空职成本等）。
三是人力资源保障成本的核算。人力资源保障成本主要包括劳动事故保障成本；健康保障成本；退休养老保障成本；失业保障成本等
4．人力资源规划系统包括哪些主要内容?
⑴人员档案资料，用于估计目前的人力资源（技术、能力和潜力）和分析这些人力资源的利用情况。
⑵人力资源预测，预测未来的人员要求(所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量)。⑶行动计划，通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺。⑷控制与评价，通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划系统的反馈信息。
5．工作分析的方法可分成哪些类型?
答：工作分析的方法分类，依照不同的标准有不同的形式。依照功用划分，有基本方法与非基本方法；按照分析内容的确定程度划分，有结构性分析方法与非结构性分析方法；依据对象划分，有任务分析、人员分析与方法分析；依照基本方式划分，有观察法、写实法及调查法等。
四、案例分析题(20分)香港中资企业的人力资源规划
香港的中资企业，是属于社会主义公有制性质的企业，但实行资本主义的经营管理方式。企业与员工的关系是雇主与员工的雇佣关系。
香港的中资企业在制定人力资源总体规划时的指导思想是积极为业务发展服务，最大限度地激励全体员工的积极性、创造性，完成和超额完成企业的目标任务。根据这一总的规划指导思想，各单位制定的具体政策内容非常广泛，几乎涉及到员工的衣、食、住、行、康、乐等各个方面。
中资企业的人力资源规划具有以下特点：
(1)具有较大的灵活性。在制定具体的人事政策时，必须考虑到公司的经济承受能力，人员编制、工资福利、晋升、奖励、招聘、辞退等各个方面都必须根据需要和可能来决定。中旅集团介绍说，他们的企业是根据业务发展，广泛收集人力，补充流失，既适当增加又防止人浮于事的指导原则，从严控制。在执行过程中，各所需单位还可以根据需要增加或减少。业务不好的公司，即使总公司在规划时多给编制数，他们也不会要。
(2)具有很强的竞争性。人才竞争是企业竞争最突出的表现，在总体规划下的具体人事政策必须适应竞争的需要。在劳动力短缺的香港，人事政策更需要具有吸引力、凝集力，才能留住人才。根据华润、中银、中旅集团人事部的负责人介绍，这几家大的中资企业员工的工资水平属于同行业的中上等，在其他福利待遇、培训教育和工作环境上优于同行业，这一点正好适应了当代香港人做工不仅讲工资，而且讲发展、讲环境的就业观点。因此，香港员工的平均流动率为25-30％，而这三家中资企业只有13％左右。
(3)严肃性。中资企业制定当地员工管理人事政策时，必须遵守当地的法律规定，并且必须根据法律的规定修改或变动，随时修订企业的人事政策，如果违反了法律规定，公司或员工可以随时投诉。香港政府专门设有劳资审判处解决此类问题，各集团公司人事部也专门有熟悉当地法律规定的人员负责当地员工的管理，公司与员工相互都必须按“雇佣合约”议定的条款办事，谁违反了谁就得负法律责任。
(4)具有相对自主权。中资企业的人事政策，在不违背当地法律规定的前提下，对一些特殊问题各单位可以根据具体情况做出决定。如高于规定标准的各种福利待遇、奖金多少等，各个企业不尽相同。
问题： 请用人力资源规划理论加以分析。答：分析提示：
凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。其实，一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。
人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。
人力资源规划是人力资源管理的一个重要职能，起着统一和协调的作用。在制定人力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划和采取各种措施以获得所需要的人力资源。
从根本上说，规划过程主要是将可获得的供给与需求的预测值加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人员数量，规划人员可以提出预选方案以确保供给适于需求。
为了制定科学的人力资源规划，就必须采用科学、准确的方法预测人力资源的需求和供给。目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和供给预测方法主要有：维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、外推预测法等，在这些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我们可以根据自己的工作需要，选择相应的预测方法。
总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。因此，企业的人力资源规划是一个系统的体系，设计企业管理的方方面面，在具体设计一个企业的人力资源规划时，还必须结合企业自身的特点、历史状况和企业文化，同时注意到中国企业员工的心理、需求、行为等诸方面的特点，以取得最大的功效。
人力资源管理形成性考核册参考答案
一、选择题
1、认为人力资源是具有劳动能力的全部人口的观点属于（A）A．成年人口观 B.在岗人员观 C.人员素质观
2、人力资源与人力资本在（C）这一点上有相似之处
A.品性 B.态度 C.经验 D.能力
3、具有内耗性特征的资源是（B）
A.自然资源 B.人力资源 C.矿产资源
4、“人力资源管理，即负责组织人员的招聘、甄选、训练及报酬等功能的活动，以达成个人与组织的目标。”这一概念属于（A）
A.过程揭示论 B.目的揭示论 C.现象揭示论 D.综合揭示论
5、人力资源管理与人事管理的主要区别体现在（B）
A.内容上 B.观念上 C.工作程序上
6、以“任务管理”为主要内容的泰勒的“科学管理原理”，是在哪种人性假设基础上提出来的？（A）A.经济人 B.社会人 C.自我实现人 D.复杂人
7、“社会人”人性理论假设的基础是什么？（D）A.泰勒的科学管理原理 B.梅奥的人际关系理论 C.马斯洛的需要层次理论 D.霍桑试验
8、以人性为核心的人本管理的主体是何种基本要素？（A）
A.职工 B.环境 C.文化 D.价值观
9、期望激励理论属于哪种类型的激励理论？（B）A.内容型激励理论 B.过程型激励理论 C.行为改造型激励理论 D.综合激励理论
10、通常制约人们士气、创造力、生产效率和目标实现程度的组织气候属于哪种环境类型？（B）A.组织外部环境 B.组织内部环境 C.物质环境 D.人文环境
11、某企业对10名新招来的员工进行上岗前培训，从讲课到实习一共花了5000元费用，请问这笔费用应从人力资源成本的哪个项目中列支？（B）
A.获得成本 B.开发成本 C.使用成本 D.保障成本
12、预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤？（B）A.预测未来的人力资源供给 B.预测未来的人力资源需求C.供给与需求的平衡 D.制定能满足人力资源需求的政策和措施
13、从现实的应用形态来看，下面哪个方面不是人力资源所应包含的内容？（C）A体质 B智力 C思想 D技能
14、“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。这句话表明现代人力资源管理把人看成什么？（A）A．资源 B．成本 C．工具 D．物体
15、任何一个人都不可能是一个“万能使者”，这是针对谁来说的？（C）
A．对企业决策层 B．对人力资源管理部门 C．对一般管理者 D．对一个普通员工
16、把“员工视为活动主体、公司主人”是哪一种人力资源管理模式？（C）A．自我中心式、非理性化家族管理
B．以人为中心、非理性化家族管理
C．以人为中心、理性化团队管理
D．自我中心式、理性化团队管理
17、每个员工都明确企业发展目标，团结协作，努力实现企业目标；反映了“以人为中心、理性化团队管理”模式的什么特点？（B）A．封闭式的自危表现 B．开放式的悦纳表现 C．封闭式的悦纳表现 D．开放式的自危表现
18“好吃懒做、唯利是图”符合下面哪种思想假设（A）A经济人假设 B社会人假设 C自我实现的人假设 D“复杂人”假设
19、主张集体奖，而不主张个人奖。这是哪种假设的思想？（B）A．“经济人”假设 B．“社会人”假设 C．“自我实现的人”假设 D．“复杂人”假设
20、下面哪一项不是人本管理的基本要素？（D）
A．企业人 B．环境 C．文化 D．产品
21、与员工同甘共苦、同舟共济，反映了人本管理哪方面的基本内容？（D）A．人的管理第一 B．以激励为主要方式 C．积极开发人力资源 D．培育和发挥团队精神
22、明确目标责任，使其竞争，是进行人本管理的哪种运行机制？（B）A．动力机制 B．压力机制 C．约束机制 D．环境影响机制
23、通过检查人力资源目标的实现程度，来提供关于人力资源计划系统的反馈信息。这是人力资源规划系统的哪项活动？（D）
A．人员档案资源 B．人力资源预测 C．行动计划 D．控制与评价
24、在P=F（SOME）模式中的函数指的是哪个变量？（A）
A．绩效 B．技能 C．激励 D．机会与环境
25、马斯洛提出的需要层次理论属于哪种类型的激励理论？（A）A．内容性激励理论 B．过程性激励理论
C．强化性激励理论 D．归因性激励理论
26、人力资源管理科学化的基础是（AB）
A.工作评价 B.工作分析 C.岗位设计
27、适合于流水作业岗位的任务分析方法是（A）
A.决策表 B.语句描述 C.时间列形式 D.任务清单
28、工作分析中方法分析常用的方法是（C）
A.关键事件技术 B.职能工作分析 C.问题分析 D.流程图
29、管理人员定员的方法是（C）
A.设备定员法 B.效率定员法 C.职责定员法
30、依据个体的经验判断，把所有待评价的职务依序排列，由此确定每种工作的价值的方法是（C）A.因素分解法 B.因素比较法 C.排序法 D.评分法
31、影响招聘的内部因素是__________（A）
A．企事业组织形象 B．劳动力市场条件 C．法律的监控
32、招聘中运用评价中心技术频率最高的是__________（B）
A．管理游戏 B．公文处理 C．案例分析
33、甑选程序中不包括的是__________（B）
A．填写申请表 B．职位安排 C．寻找候选人
34、企业对新录用的员工进行集中的培训，这种方式叫做。（A）A．岗前培训 B.在岗培训 C.离岗培训 D.业余自学
35、在培训中，先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式，是（B）。A.讲授法 B.研讨法 C.角色扮演法 D.案例分析法
36、岗位培训成本应属于下列哪种成本？（B）
A．获得成本 B．开发成本 C．使用成本 D．保障成本
37、推孟教授提出正确计算IQ的公式是（A）A．IQ=（心理年龄/实际年龄）×100 B．IQ=（实际年龄/心理年龄）×100 C．IQ=（心理年龄×实际年龄）×100 D．IQ=（实际年龄-心理年龄）×100
38、各种字词的联想测验技术属于哪种心理测的方法？（C）A．纸笔测验 B．量表法 C．投射测验 D．仪器测量法
39、让被试根据一个或一组图形或文字材料讲述一个完整故事的测评方法被称为（B）
A．联想技术 B．构成技术 C．表现技术 D．个案分析技术
40、检验测量结果稳定性和一致性程度的指标被称为（A）
A．信度 B．效度 C．误差 D．常模
41、让秘书起草一份文件这是一种（A）
A．任务 B．职位 C．职务 D．职业
42、为使分配公正合理，必须对每一职务在企业中的相对价值、贡献和地位，进行客观、准确、数量化的评估并加以排序。这是职务分析的哪一项主要内容？（B）A绩效评估 B．职务评价 C．人员的选拔与使用 D．人力资源规划的制定
43、“人尽其才，才尽其用”主要表现了职务分析哪一方面的内容？（C）
A．组织结构的设计 B．人力资源规划的制定 C．人员的选拔与使用 D．培训计划的制定
44、企业在招募、选择、录用和安置员工的过程中所发生的费用称为（A）A．人力资源的获得成本 B．人力资源的开发成本 C．人力资源的使用成本 D．人力资源保障成本
45、通过人员分析，确定人员标准。这是招聘选拔工作的哪一阶段（A）A准备阶段 B实施阶段 C选择阶段 D检验效度阶段
46、拟定招工简章，进行“安民告示”。这是企业每年一次招聘录用工作的哪个阶段？（B）A．筹划与准备阶段 B．宣传与报名阶段 C．考核与录用阶段 D．岗前教育与安置阶段
47、工作程序的变化性比较有限，工作性质是半重复性的，需要一些决策运作。这是一种什么样的培训策略？（B）A.日常工作 B.按细节说明的工作 C.工作操作程序有变化 D.计划和操作复杂的工作
48、按照考评范围与内容来分，可分为（A）
A.单项考评 B.自我考评 C.诊断性考评
49、考评对象的基本单位是（A）
A.考评要素 B.考评标志 C.考评标度 50、员工考评指标设计分为（C）个阶段
A.4 B.5 C.6 D.7
51、下列方法中不属于考评指标量化的方法是（B）
A.加权 B.标度划分 C.赋分 D.计分
52、相对比较判断法包括（A）
A成对比较法 B回忆印象评判法 C加权综合考评法 D目标等级考评法
53基本工资的计量形式有（B）A基本工资和辅助工资 B计时工资和计件工C岗位工资和技能工 D定额工资和提成工
54、下列特点的企业哪个适宜采取计时工资（C）A．依靠体力劳动和手工操作进行生产 B．劳动成果容易用数量衡量 C．产品数量主要取决于机械设备的性能 D．自动化、机械化程度较低
55、下列特点的组织和工种哪个适宜采取岗位工资制（A）A．同一岗位技能要求差别大 B．生产专业化、自动化程度低 C．同一岗位技能要求差别小 D．不同岗位之间劳动差别小
56、可变型岗位工资制的岗内工资标准等级的划分依据是（C）A劳动责任大小 B劳动条件好坏 C工龄或技术熟练程度 D劳动贡献大小
57、为了使同一技能而实际劳动贡献不同的员工各得其所，可让技能工资与下列哪些类型的工资结合起来使用（A）A．岗位工资 B．奖金 C．结构工资 D．浮动工资
58、由若干个工资部分组合而成的工资形式称（D）A．绩效工资制 B．岗位工资制 C．技能工资制 D．结构工资制
59、下列奖金哪些属于长期奖金（C）
A．超额奖 B．成本奖 C．员工持股计划 D．合理化建议奖
60、在贯彻按劳取酬原则时，需要以哪种劳动为主要依据，同时考虑哪几种劳动来进行分配（A）A．物化劳动；潜在劳动和流动劳动 B潜在劳动；物化劳动和流动劳动 C流动劳动；物化劳动和潜在劳动 D物化劳动；流动劳动和固定劳动 61工作评价是指通过确定岗位的什么来划分岗位等级及相应工资的方法（B）A劳动差别 B劳动价值 C劳动条件 D劳动责任 62、根据劳动的复杂程度、繁重与精确程度和责任大小来划分等级，根据等级规定工资标准。这是一种什么工资制度？（A）A．技术等级工资制 B．职务等级工资制 C．结构工资制 D．多元化工资制度
63、我国的社会保险制度体系主要包括_____、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等内容。（A）A.养老保险 B.就业保险 C.生活保障
64、失业保险基金的筹集主要有以下三个原则：_无偿性原则、固定性原则。（B）A强迫原则 B强制性原则 C强行原则 65、中国劳动安全卫生工作的基本原则是：（1）安全第一，预防为主；（2）保护员工在劳动过程中的安全与健康；（3）_____。（B）
A.安全与生产兼管 B.管生产必须管安全 C.只管生产不管安全
66、劳动合同一般都有试用期限。按我国《劳动法》的规定，试用期最长不超过_B）A4个月 B6个月C8个月D10个月 67、人与职业相匹配的职业选择理论是由______提出的（A）A美国波士顿大学教授帕森斯B美国约翰.霍普金斯大学教授霍兰德 68、人性化设计的特点主要有：界面友好。（BCD）
A．人际匹配 B．操作简便 C．程序流畅 D．一看就懂
69、一个好的、优秀的、功能充分的人力资源系统，可以帮助人们提高 ______，保证______，带动企业管理水平获得全面提高，把企业人力资源管理对企业的保证作用和推动作用真正地体现出来。（AB）A.管理效能 B.管理质量 C.管理水平D.管理创新 70、劳动者因在生产经营活动中所发生的或在规定的某些特殊情况下，遭受意外伤害、职业病以及因这两种情况造成死亡，在劳动者暂时或永久丧失劳动能力时，劳动者或其遗属能够从国家、社会得到必要的现金补偿。这是哪种社会保险制度？（D）
A．养老保险 B．医疗保险 C．失业保险 D．工伤保险
71、根据各种职业生涯设计读物所展示的方法，进行自我测定，自我评价，从而把握职业方向。这是一种什么样的个人职业生涯设计方法？（A）
A．自行设计法 B．专家预测法 C．评价中心法 D．生命计划
三、简答题
1、如何积极开发人力资源？
要理解人力资源开发的涵义，应关注到：人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。因此人力资源开发是一个系统工程，它贯穿人力资源发展过程的始终，预测规划、教育培训、配置使用、考核评价、激励和维护，都是人力资源开发系统中不可缺少的环节。一个组织若要从事生产经营活动，就需要具备两个基本条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题是开发人的能力，提高劳动者的素质。所以说，制定和实施人才战略，是组织实现发展战略的客观要求，是现代组织人才发展规律的内在要求，也是现代科学知识和教育的客观要求和发展趋势。
2、什么是人本管理？
人本管理是指在人类社会后任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。由此出发，建立或考察人本管理，都要从分析人本管理的基本要素开始，确定人本管理的理论模式和基本内容，建立人本管理体系。
3、什么是市场定位法？其操作步骤是什么？
市场定位法是以市场平均工资为参照决定各职务价值的方法。其操作步骤是，首先从所有职务中选出50%—60%的代表职务。然后作市场调查，获得每个代表职务的“市场价格”及市场平均工资。最后在此基础上决定每个代表职务的价值大小。
4、什么是员工考评？
员工考评是考评者对员工及其所干的工作考查评定的总称。员工考评又称人事考评。实际上员工考评是指考评者在一定的目的与思想指导下，运用科学的技术方法，依据一定的考评标准，对员工及其相关工作进行事实评判或量值与价值评判的过程。
5、工作分析的方法可分成哪些类型？ 工作方法的分类，依照不同的标准有不同的形式。依照功能划分有基本方法与非基本方法；按照分析内容的确定程度划分，有结构性分析与非结构性分析；依据对象划分，有任务分析、人员分析与方法分析；依照基本方式划分，有观察法、写实法与调查法等。
6、什么是人力资源的流动？
人力资源流动一般是指员工相对于人力资源市场条件的变化，在岗位之间、组织之间、职业之间、产业之间以及地区之间的转移。简单地说，人力资源流动就是指员工离开原来的工作岗位，走向新的工作岗位的过程。人力资源流动包括水平流动和垂直流动。
7、人力资源规划程序是什么？
人力资源规划制定过程主要包括以下五个步骤：预测未来的人力资源供给；预测未来的人力资源需求；供给与需求的平衡； 制定能满足人力资源需求的政策和措施；评估规划的有效性并进行调整、控制和更新。
8、职业选择的原则是什么？
尽管在职业选择中，不同的人可以从自己的职业价值观出发，采用不同的策略，达到不同的满足。但是，在职业选择中，有必要遵循一般性的原则，如可行性原则、胜任原则、兴趣原则、独立原则、特长原则、发展原则等，才能使你顺利地达到人生目标。
9、人力资源成本核算有哪些程序？
一般来说，人力资源成本的核算应按以下程序进行：⑴掌握现有人力资源原始资料;⑵对现有人力资源分类汇总;⑶制定人力资源标准成本;⑷编制人力资源成本报表。
10、绩效考核的方法有哪些？
常用的绩效考核方法主要有以下七种，即：⑴分级法；⑵量表绩效考核法；⑶强制选择法；⑷关键事件法；⑸评语法；⑹立体考核法；⑺情景模拟法。
11、医疗保险制度改革的主要任务是什么？
医疗保险制度改革的主要任务是将原来的公费、劳保医疗制度实行统一管理，在全国范围内建立城镇员工基本医疗保险制度，即适应社会主义市场经济体制，根据财政、企业和个人的承受能力，建立保障员工基本医疗需求的社会医疗保险制度。
四、论述题
1、实施人本管理时，如何培育和发挥团队精神？ 答：⑴明确合理的经营目标。要在目标的认同上凝聚在一起，形成坚强的团队，以激励人们团结奋进。因此，我们要有导向明确、科学合理的目标，把经营目标、战略、经营观念，融入每个员工头脑中，成为员工的共识。为此，我们必须把目标进行分解，使每一部门、每一个人都知道自己承担的责任和应做出的贡献，把每一部门、每一个人的工作与企业总目标紧密结合在一起。⑵增强领导者自身的影响力。领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧紧团结在自己的周围。领导者的威望取决于他的人格、品德和思想修养，取决于他的知识、经验、胆略、才干和能力，取决于他是否严于律己、率先垂范、以身作则、全身心地投入事业中去，更取决于他能否公平、公正待人，与员工同甘共苦、同舟共济，等等。⑶建立系统科学的管理制度，以使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。⑷良好的沟通和协调。沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致，两者都是形成集体的必要条件。⑸强化激励，形成利益共同体，即通过简历有效的物质激励体系，形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。⑹引导全体员工参与管理。这样企业能够做到吸引每一个员工都能够直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为企业发展出谋划策。
2、人力资源规划的作用是什么？
答：在所有的管理职能中，人力资源规划最具战略性和主动性。科学技术瞬息万变，而竞争环境也变化莫测。这不仅使得人力资源预测变得越来越困难，同时也变得越来越紧迫。人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。所以人力资源规划在各项管理职能中起着桥梁和纽带的作用。⑴通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织制定战略目标、任务和规划的制定和实施；⑵导致技术和其他工作流程的变革；⑶提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益；⑷改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等；⑸辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业生涯设计和发展等；⑹按计划检查人力资源规划与方案的效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策；⑺适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会劳动保障条例等。
3、什么是劳动关系？解决劳动争议的途径和方法有哪些？
答：从广义上看，劳动关系的内涵非常宽泛，它包括一切劳动者在社会劳动时形成的所有劳动方面的关系。而从人力资源开发与管理的角度谈论的劳动关系，仅指员工与所在组织之间在劳动过程中发生的关系，是员工与企业之间基于有偿劳动所形成的权利义务关系。这种关系具有相对稳定性并受到法律保护。解决劳动争议的途径和方法如下：⑴通过劳动注意争议委员会进行调解劳动法规定，在组织内部可以设立劳动争议委员会。它由员工代表、组织代表和工会代表三方组成。劳动争议调解委员会所进行的调解活动是群众的自我管理、自我教育的活动，具有群众性和非诉讼性的特点。劳动争议调解委员会调解劳动争议有申请、受理、调查、调解、制作调解协议书等步骤。⑵通过劳动争议仲裁委员会进行裁决劳动争议仲裁委员会由劳动行政主管部门、同级工会和组织三方代表组成。劳动争议仲裁委员会主任由劳动行政主管部门的负责人担任。劳动行政主管部门的劳动争议处理机构为仲裁委员会的办事机构，负责办理仲裁委员会的日常事务。劳动仲裁委员会是一个带有司法性质的行政执行机构，其生效的仲裁决定书和调解书具有法制强制力。劳动争议仲裁时应遵循如下原则：调解原则、及时、迅速原则、一次裁决原则等。一般来说，劳动争议仲裁的步骤有：受理案件阶段、调查取证阶段、调解阶段、裁决阶段、执行阶段。⑶通过人民法院处理劳动争议。
4、何为就业指导？就业指导工作包括的主要内容是什么？
答：所谓就业指导，就是由专门的就业指导机构帮助择业者确定职业方向、选择职业、准备就业、并谋求职业发展的咨询指导过程。就业指导作为一项重要的社会活动，最早出现在欧美国家，它是西方国家经济发展、职业分化、技术进步而产生一系列社会矛盾后，社会为解决就业问题而作出努力的产物。第一，职业素质分析。第二，职业信息服务。职业信息服务的内容十分广泛，主要有：⑴传播职业知识。职业知识包括职业的名称、种类、职业的社会经济意义、职业的环境条件、报酬、晋升机会、职业前景、职业资格要求如体力要求、能力和个性要求、教育程度、职业道德等。只有掌握有关的职业知识，择业者才有可能作出适当的职业选择。⑵反映市场供求。员工与职业岗位的结合，最终取决于就业市场的供求关系。第三，职业咨询。职业咨询是一种以语言为主要沟通方式，对当事人在自己职业选择和职业生涯发展中遇到的问题给予分析帮助，从而使其能够根据自己的实际状况作出合理职业决策的就业指导方式。
五、例分析题
1、工作职责分歧一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车 间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任 威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。
有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题： ⑴对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? ⑵如何防止类似意见分歧的重复发生? ⑶你认为该公司在管理上有何需改进之处?（基本观点正确，所用理论恰当，案例分析清楚者，可给18分；评卷者可参考标准答案，酌情给分。）
答案要点： ⑴对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
A．对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要告诫他应完成车间主任交给的任务。B． 对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。C． 对车间主任也要批评。他在处理工作方面主观臆断，不够细心。⑵如何防止类似意见分歧的重复发生? 主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。⑶你认为该公司在管理上有何需改进之处? 要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。
2、贾厂长的管理模式 贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？ 但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？” 贾厂长默?
第四篇：电大公共人力资源
1.非正式的行政人事制度安排就是人们对原发性规则的尊重，依靠（A.道德 C.意识形态D.风俗习惯），这些规则人们构建了整个人事行政秩序。2.制度合法性的内涵说到根本处就是（B.公平C.正义）。
3.公共部门人力资源管理必需的基本功能是（全）。4.根据人力资源理论，“人力”是指人的劳动能力，劳动而获得的所有直接的和间接的经济收入，包括
（全）。
49.一般而言，适用于对公共部门人员比较严重的违纪行为和考绩“较劣”者的惩戒是（A.减薪 B.停薪 C.停升）。
50.从总的趋势看，西方各国公共部门人力资源监控与约束呈现出（B.注重法律建设，规范行政行为 C.）。
77.公共部门人力资源招募与选录工作只有在（B.内部环境）分析的基础上，才能确定公共职位空缺的数量、结构、任职资格条件、具体的招募途径以及甄选方法等。
78.内部环境分析是制定招募计划过程中一项十分重要的基础性工作，主要内容包括（A.人力资源规划包括（全）。
5.影响人力资源数量的因素有多种，其主要因素有（A.人口总量及其变动状况 B.人口的年龄构成状况 C.劳动力的参与率）。
6.人力资源的质量，指人力资源所具有的（全）。7.劳动者的心理素质是指劳动者心理特征的总体状况，包括劳动者的（A.人格素质D.心理功能素质），它是人力资源质量的心理基础。
8.公共部门人力资源损耗依据损耗发生的原因，可以分为（B.制度性损耗 C.管理损耗 D.后续投资损耗）。
9.员工的（A.培训 B.教育）是最有效的提高劳动生产率的途径，也是人力资本增值的重要途径。10.理性经济人性观和封闭性的环境观的代表人物有（A.韦伯 B.泰勒 C.法约尔）。
11.公共部门包括“纯粹”的政府组织，还包括“准”公共部门即（A.公益企业 B.公共事业 C.非政府公共机构）。
12.各国公共人事制度的发展有其共同的趋向，这一趋向反映在（全）。
13.《中华人民共和国公务员法》与《国家公务员暂行条例》在基本内容上相比较，进一步健全了干部人事管理的（全）。
14.微观的人力群体生态环境具体包括（全）。15.20世纪80年代，尤其是80年代后期，人力资本理论研究的势头更加猛烈，其主要代表有（A.罗默的经济增长-收益递增型的增长模式 B.卢卡斯的专业化人力资本积累增长模式C.斯科特的资本投资决定技术进步模式）。
16.人力资本的性质主要体现在（全）。
17.由于公共部门人力资本产权是一种“特殊市场合约”，致使其存在着不同于一般人力资本产权的更为复杂的特殊性质即（全）。18.在市场经济条件下，公共部门人力资本产权的运作必须以（A.市场机制 B.竞争机制 C.契约机制）为基础。
19.公共部门人力在制定人力资源规划时，必须围绕着公共利益的实现，回答的基本问题是（全）。
20.从规划范围看，公共部门人力资源规划有（全）。21.从规划的性质看，公共部门人力资源规划可分为（A.战略性人力资源规划 B.战术性人力资源规划）。
22.根据规划的内容，公共部门人力资源规划可分为（全）。
23.人力资源数量层次规划主要研究的基本问题包括（A.分析人力资源的需求 B.分析人力资源供给 C.协调人力资源供需缺口）。
24.用于人力资源需求预测的定性预测法有（A.德尔菲法 B.自上而下预测法）。25.根据流动的范围，可将公共部门人力资源流动分为（A.公共组织内部人力资源流动 B.公共组织之间的人力资源流动 C.公共组织与非公共组织之间的人力资源流动）。
26.公共部门人力资源流动的内在动因是（A.物质生活环境的需求 B.社会关系的需求 C.发展的需求）。
27.合理的公共部门人力资源流动的价值是（全）。28.公共部门人力资源合理流动，必须遵循（全）。29.转任的主要特点是（全）。
30.人力资源市场具有的功能是（全）。
31.工作设计是对组织内的（B.工作内容 C.工作职责D.工作关系）进行的设计，以提高工作绩效和实现组织目标。
32.在实际运用中，直接观察法必须贯彻（全）的原则。
33.在编写工作说明书的过程中，必须遵循（A.清楚 B.准确 C.专门化）的准则。34.工作评估的基本方法包括（全）。
35.工作评估的非量化评估方法是（A.排序法 B.分类法）。
36.（A.英国 B.法国）采用的是品位分类方法。37.人才测评的方法包括（全）。
38.公共部门人才笔试具有（全）的特点。39.面试和笔试相比，具有（全）的特点。40.一般来讲，公共部门在发布人员甄选与录用信息时应遵循（B.地域原则 C.面广原则 D.及时原则）。41.公共部门人力资源培训和常规教育的区别主要体现在（全）。
42.公共部门人力资源通用的培训形式包括（全）。43.当今各国公职人员的任用形式各种各样，采用较多的是（全）。
44.从激励内容角度，可以将激励划分为（A.物质激励C.精神激励）。
45.外附激励方式包括（全）。46.与工商界的绩效特征相比较，公共部门的绩效明显呈现出（A.公共部门绩效目标的复杂性 B.公共部门绩效形态的特殊性 C.公共部门绩效的评价机制不健全）的特征。
47.绩效评估系统主要由（A.工作数量 B.工作质量 C.工作适应能力）构成。48.薪酬，就是组织成员向其所在的组织或单位提供监督与约束的主体独立性强 D.约束与监督以“经济人”假设为前提，与公共部门公职人员的利益相结合）的特征。
51.人力资源的可再生性体现在(A.对人力资源的使用或消费实际上是对知识资源的消费，知识资源可被反复利用 B.人力资源具有主动补充和更新知识资源的天性D.人力资源是一种低投入高产出、并能使拥有者长期受益的特殊资源)
52.公共部门人力资源的损耗主要表现在（A.制度性损耗 B.人事管理损耗 C.后续投资损耗）53.第一个被公认的现代人事管理部门是1902年在（B.美国）现金出纳公司设立的劳工部门，它的工作内容包括工资行政、诉怨、雇用工作情况和工作改善等。
54.人力资源管理理论劳工管理研究阶段的核心思想是（B.人天生是懒惰的C.人的天性就是厌恶劳动而贪图安逸 D.主张采用物质引诱的办法引诱人与事结合）。
55.公共部门对员工任职资格的要求排在最前面的是（D.道德素质）
56.下列关于职位分类的说法，正确的是（A.职位分类首创于美国 B.职位分类的最大特点是“因事设人”C.是实行功绩制的一种方法和人事现代化的标志）
57.我国古代社会中按官职高低授予不同政治待遇以表明官员等级尊卑的制度是（B.品秩）。
58.《中华人民共和国公务员法》于（B.202_年1月1日）开始施行。
59.下列关于《中华人民共和国公务员法》说法正确的是（A.是我国第一部属于干部人事管理总章程性质的重要法律 B.标志着我国公务员制度建设进入了新的阶段D.在我国干部人事制度发展史上具有里程碑意义）。
60.中国人力资源生态环境的不平衡性主要表现在（A.高素质的人力资源都主要集中在东部沿海 B.中部和西部留不住人才C.东部地区出现了人力资源饱和现象）。
61.开发人力资源的基础性工作是（D.对人力进行教育和培训）。
62.我国劳动力市场体系已初步形成，（B.市场机制）在人力资源配置中的主导地位也已初步确立。63.舒尔茨对人力资本理论的贡献主要有（A.认为人力资本主要指凝集在人身上的知识、技能、经历、经验和熟练程度B.明确概括了人力资本投资的范围和内容D.建立了系统的人力资本理论体系）。
64.公共部门人力资源规划与私人企业组织的根本区别在于，它是以（D.公共利益）为导向。65.（D.马尔可夫链预测分析方法）基本思想是找出过去人事变动的规律，用定量方法预测具有相等间隔的时刻点上各类人员的人数，以此推测未来的人员变动趋势。
66.我国现行的公务员流动是公务员制度的重要组成部分，根据《公务员法》规定，交流的方式包括（A.调任 B.聘任 C.转任）。
67.(C.转任)是公务员交流最为常见的方式。68.关于公共部门公职人员挂职锻炼，下列说法正确的是（B.挂职锻炼不涉及公务员行政隶属关系的改变C.挂职锻炼的对象主要是无领导经验公务员和初任的青年公务员D.挂职锻炼的期限一般规定为三年以内，多数在一到两年）。69.在工作分析的各个环节中，（D.工作分析信息的搜集）是整个工作分析过程最关键的环节。70.（B.管理职位描述问卷）是一种以工作为中心的工作分析方法，是对管理工作进行定量化测试的方法，适用于不同组织内管理层次以上职位的分析。71.职位分析问卷是常用的一种以（D.人）为中心的工作分析方法，是一种结构严密的、定量化的工作分析问卷。
72.品位分类制度的优点是(A.结构富有弹性，适应性强，应用范围广 B.比较适用于担任领导责任的高级公务 C.有利于集中统一地领导，树立行政权威)。
73.职位分类的优点在于(A.因事设人而避免了因人设事滥竽充数现象C.便于实行公平合理的工资待遇和制定工作人员的培训计划D.可以使考试和考核标准客观，有利于事得其人，人尽其才)。74.对于公共部门人才所要测评的要素来说，（A.笔试）是最基本的测评方式，具有重要的把关作用。75.评价中心不同于我们传统的纸笔测验、面试等测试工具，它主要通过（A.无领导小组讨论 B.公文筐D.角色扮演）情景模拟技术，加上一些传统的测试方法，对人的知识、能力、个性、动机进行测量。
76.关于无领导小组讨论，下列说法正确的是（A.是公共部门人才测评中探索并使用的一种新的适用于集体测试的方法B.讨论中的问题通常是以书面形式给出C.主要测应试者的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、处理人际关系能力和解决问题的能力 C.工作分析）。
79.我国公共部门人力资源培训的原则，是基于我国自身的现实并汲取他国的经验而总结出来的，其中最基本的是(D.理论联系实际的原则)。80.(B.初任培训)是公职人员职业生涯开始时或任新职时所经历的第一种类型的培训。
81.我国公务员职务晋升必须坚持(A.德才兼备、注重实绩 B.鼓励竞争原则 C.坚持公开、平等)。82.关于我国公务员职务的降职，下列说法正确的是（A.是指由原来的职务调整到另一个职责更轻的职务，是由高的职务向低的职务的调整B.意味着公务员所处地位的降低、职权和责任范围的缩小、待遇的减少D.是让由于各种原因不胜任现职又不宜转任同级其他职务的公务员改任较低职务的任用行为）。
83.美国哈佛大学威廉·詹姆斯教授，在实地调查中发现一个人平常表现的能力水平，与经过激发可能达到的能力水平之间存在着大约（A.60％）左右的差距。84.下列属于过程型激励理论的是（A.期望理论 B.公平理论 C.目标设置理论）。
85.中国古代的“卧薪尝胆”、“破釜沉舟”的故事充分说明了(B.危机激励)的重大作用。
86.目前，大多数公共管理部门所采取的考评模式均属于（B.判断型评估）。
87.外部监控与约束是社会对公职人员形成的一种外在约束与控制，它包括(A.法律监控与约束 B.道德约束 C.社会群团和媒体监控与约束)。88.实践证明，采用（B.定性分析）的考核方法，很难区分不同部门之间公务员业绩的差别和同一部门内工作性质差别不太大的公务员工作业绩的高下，也很难根据考核结果客观、完整地评价一个公务员。89.（A.持续沟通）是绩效管理的重要环节，也是传统的绩效管理模式与现代模式的本质区别之一。90.公务员薪酬制度的确立方式主要有(A.法律方式 B.行政方式 C.共同协调方式)。
判断题
93.人力资源开发是现代公共部门人事管理的重点和核心。（）答案：正确
94.劳动者的文化技术素质是人力资源质量的核心部分。（）答案：正确
95.一般来说,公共部门尤其是政府部门的人力资源管理方法与私营机构是有质的区别的。（）答案：正确
97.南京国民政府时期的公务员系统结构基本上属于英国模式。（）答案：正确
98.人力资本理论的思想渊源向上可以追溯到具有现代意义的经济学创始之前。（）答案：正确 100.人力资本理论认为，人力资本包括人力资源的数量和质量，但提高人口质量是关键。（）
101.人力资源需求预测是组织人力资源战略和规划的核心内容，是制定人力资源计划，进行人力资源开发管理的基础。正确
102.调配功能是人力资源市场的基本功能。（）答案：正确
103.工作分析是人力资源管理乃至整个组织管理的基础。（）答案：正确
107.排序法的优点在于操作简单、速度快、花费少，缺点在于其评估结果主要依赖于评估人员的主观判断能力，因此只适合于规模较小的组织。（）答案：正确
108.职位分类的最大特点是“因事设人”，它强调的是公务员的职权和责任，而非担任该职位的公务员本人。）答案：正确
109.无领导小组讨论，是公共部门人才测评中探索并使用的一种新的适用于集体测试的方法。（）答案：正确
110.文件筐作业又称公文处理，它是一种效度高、而又能为多数参加者所接受的一种面试方法。（）111.能岗匹配原则是任何组织进行人力资源招募与选录过程中必须遵循的黄金法则。（）答案：正确
112.在我国，根据规定公共部门每人每年参加知识更新培训的时间累计不得少于7天，以公职人员补充、更新知识和拓宽相关知识面为目的。（）答案：正确
115.用人的目的是“激活”人，而非“管住”“管死”人。要做到人尽其才，必须鼓励竞争，优胜劣汰。（）答案：正确
116.公务员降职的目的是为了合理地使用国家公务员，充分发挥公务员的作用，为行政机关的各个职位选择配备适宜的人才。降低公务员的职务，一般一次只不超过一级。（）答案：正确
117.传统的激励办法是以各种物质刺激和精神刺激为手段，根据员工的绩效给予一定的工资、奖金、福利、提升机会、以及各种形式的表扬、认可和荣誉等。这些激励被称为外在激励。（）答案：正确
119.薪酬主要由直接薪酬和间接薪酬这两大部分构成。其中，直接薪酬是薪酬的核心部分。（）答案：正确
123.经济学家经测算后认为高等教育的投资收益率以及个人投资的收益率均远远高于国家平均经济增长
率。（答案：正确
124.自然性是人力资源最基本的属性。（）答案：正确
125.在我国，以人为本既是精神文明建设的核心，政治文明建设的基石，物质文明建设的动力，也是构建和谐社会的根基。（）答案：正确 127.公共部门人力资本具有社会延展性，这是公共部门人力资本最重要的特征。（）答案：正确 128.根据新增长理论，经济长期增长的关键因素是人力资本增长。（）答案：正确 130.作为一个完整的理论体系，人力资本理论的兴起始自20世纪60年代，但作为一种经济学思想，对这一范畴的研究却早已有之。（）答案：正确 132.职位分析问卷（管理职位描述文卷）是常用的一种以人为中心的工作分析方法，是一种结构严密的、定量化的工作分析问卷。（）答案：正确 133.人力资本理论认为教育是人力资本的核心。（）答案：正确
136.公共部门人力资源招募与选录体系的核心内容是国家公务员的招募与选录。（）答案：正确 138.柯克帕特里克的培训效果模型是全球范围内最具有影响力，并被广泛采用的培训评估模型，它从受训者的反应、学习成果、工作行为和结果等四个方面来评估培训的效果。（）答案：正确 141.对管理对象而言，外附激励只是一种外在影响因素，决定其行为发展的是内滋激励，外附激励通过内滋激励起作用。正确
143.公共部门人力资源管理中的绩效评估一般分为判断型的评估和发展型的评估两种类型。目前，大多数公共管理部门所采取的考评模式均属于判断型评估的类型。（）答案：正确
144.我国的工资结构基本上采用的是结构型的工资。（）答案：正确
148.狭义的公共部门人力资源开发指的是公职人员培训。（）答案：正确
146.公共部门人力资源的政治性和道德品质要高于国家人力资源整体的平均水平。（）答案：正确
150.我国目前还没有关于公务员伦理的法律法规，维持公务员的职业伦理还主要停留在靠党规党纪和说服教育的层面。正确 151.相对而言，公共部门在人力资源管理中比较关注人力资源选取环节，而私人部门则更重视人力资源的开发环节。（正确
152.人们把建立在“社会人性观”假设基础上的新型人事管理称为人力资源管理，把此之前的人事管理称为传统人事管理。√
211.凡为官者必有俸禄，“高官厚禄”是中国古代官吏酬劳制度的根本特点。（）答案：正确 208.一般而言，公共部门监控的对象是指国家机关与第三部门中从事公职的人员。（）答案：正确 209.建国前，我国干部的考核主要采取考核和民主鉴定的方式，建国后的干部考核工作普遍实行干部鉴定制度。（正确
206.国家司法机关的监控约束是一种被动的监控与约束。（）答案：正确
204.道德约束对公职人员队伍中的所有成员都是一样的，是公务员所“共有”的约束。（）答案：正确
202.由于长期以来受“官本位”、“上智下愚”等传统文化观念的影响，由此造成了中国的行政监控基本是“封闭”活动，对公务员的监控缺乏公开性。（）答案：正确
200.现代人力资源开发与管理理论的发展表明，传统的人事管理中一些刚性约束正在逐渐减少，取而代之的是上级与下级，或雇主与雇员之间的双向沟通，即柔性约束。（）答案：正确
198.公务员的薪酬结构应以工资收入为主体，而以津贴为补充。（）答案：正确
193.平衡记分卡是把战略放在了组织管理过程的核心地位，以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现,从而具有独特的贡献和意义。（）答案：正确 194.对公共部门来讲，通过360度绩效评估可以解决那些绩效难以量化的专业人才的绩效考核问题。（）答案：正确
190.公共部门产品或服务交易的特殊性导致了公共部门的绩效难以考评和评定。（）答案：正确188.中国古代的“卧薪尝胆”、“破釜沉舟”的故事充分说明了危机激励的重大作用。（）答案：正确 186.权力是公共部门进行激励的有效方法。权力激励就是要向公务人员适当分权。（）答案：正确 187.物质奖励是最古老和传统的激励方式之一，我国古代就有“重赏之下，必有勇夫”之说。（）答案：正确
184.现代心理学研究表明，及时激励的效度为80％，滞后激励的效度则为70％。（）答案：正确 178.一般来讲，培训是人力资源开发的主要手段，但不是唯一的手段。（）答案：正确 175.现代人才测评理论认为，人的行为和工作绩效都是在一定情境中产生和形成的。（）答案：正确
176.在建设社会主义事业中，唯才是举不能照搬古人作法，在选人时，要以德为首。（）答案：正确
177.我国担任科级以下及其他相当职务层次的非领导职务公务员的招募与录用应采取社会公开招考和平等竞争的方式获取高素质的任职人选。（）答案：正确
173.我国现行的公务员职位分类制度兼具品位分类和职位分类之长。（）答案：r正确 170.职位分类的最大特点是“因事设岗”。（）答案：正确
171.到20世纪70年代，工作分析已被西方发达国家视为人力资源管理现代化的标志之一，并被认为是人力资源管理最基本的职能。（）答案：正确
166.我国现行的户籍制度是为限制人员流动设计的，附着其上的功能太多，已不合市场经济的要求。（）答案：正确
167.改革开放前，我国公职人员的流动更多的是因工作需要，而现在个人意愿在流动中所起的作用越来越大。（答案：正确
168.公共部门合理的人力资源流动必须有一个基本条件，即劳动者个人能根据自身条件及外部环境决定流动去向。（正确
158.传统用人的恩威并施实质上是一种家长式领导。（）答案：正确
159.委任制的优点在于体现了治事与用人相统一，权力集中，指挥统一。（）答案：正确
155.我国在人才的考核评价方面，缺乏一套科学规范的考核评价体系，因此导致考核失真的情况时有发生。（答案：正确
156.公共部门外部的生态环境决定和制约着人力开发和管理的活动。（）答案：正确
91.制度是公共部门人力资源管理范式架构的核心。（）答案：错误
92.公共部门人力资源管理发展需要强有力的动力机制来推动，而激励就是这种动力机制的内核。（）答案：错误
96.理性官僚制的弊端在企业组织比在行政组织体现得更加明显，帕金森效应更容易在企业组织中发挥作用。答案：错误
99.人力资本思想在英国古典政治经济学创始人亚当·斯密那里得到萌芽式的阐述，他提出的“土地是财富之母，劳动是财富之父”的著名论断具有极强的人力资本含义。（）答案：错误
104.工作分析的思想来源于以马斯洛为代表的科学管理理论。（）答案：错误
105.访谈法可以单独使用，并适合与其他方法结合使用。（）答案：错误
106.工作分析与工作评估既相互联系，又有所区别。工作评估是展开工作分析的前提和基础，而工作评估则可被看作是工作分析活动的进一步延伸。（）答案：错误
113.《中华人民共和国公务员法》规定，公务员因工作需要在机关外兼职，应当经有关机关批准，并可以领取适当的兼职报酬。（）答案：错误 114.古代的韩非子对赏罚的论述在中国古代思想家中是最具特色的，他从人性恶出发，得出结论：“人情者，有好恶，故赏罚可用”。（）答案：错误
118.《公务员法》要求对公务员的考核内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面，考核的重点是工作能力。（答案：错误
120.我国司法机关有权对公共部门及其工作人员进行监督，这种监督是监督体系中最重要、最经常、最全面的监督。错误
121.非正式行政人事制度的变迁相对于正式的人事制度来说更容易发生，但产生的影响不如正式制度深远。（答案：错误 122.在由环境、价值与制度三者构成的互动循环中，价值是处于主导地位的，行政人事价值决定了行政人事制度的选择、形成和积淀，进而通过功能选择、环境塑造对整个系统发挥作用。（）答案：错误
126.人力资本理论形成的标志是贝克尔在1960年美国经济学会年会上所发表的题为“人力资本的投资”的著名演讲，因此，他也被后人誉为“人力资本之父”。（）答案：错误
129.舒尔茨构建了人力资本理论的微观经济基础，并被视为现代人力资本理论最终确立的标志。（）答案：错误
131.品位分类的最大特点是“因事设人”，它强调的是公务员的职权和责任，而非担任该职位的公务员本人。（答案：错误
134.从人才测评的发展史上看，笔试的产生远早于面试，但由于缺乏科学理论的支持，加上其主观性较大，一直没能成为公共部门人才测评的主体方法。（）答案：错误
135.对于公共部门人才所要测评的要素来说，面试仍然是最基本的测评方式，具有重要的把关作用。（答案：错误
137.公共部门人力资源的规划是系统性人力资源管理活动的基础性环节，是促进人力资源形成并增值的前提。（答案：错误
139.我国公务员法所规定的降职是是一种对公务员的惩戒与处分。（）答案：错误
140.新增长理论认为人是生产力诸多要素中最积极、最活跃和最具有能动性的因素，是经济增长的真正源泉。（答案：错误
142.了解员工的需要是什么是应用强化理论对员工进行激励的一个重要前提。（）答案：错误 145.我国现行的公务员福利制度是在计划经济体制下建立起来的，福利项目的设置都带有“供给制”的色
彩，劳动属性和分配属性体现较多，社会属性则体现较少。（）答案：错误
147.随着社会的发展，决定劳动生产率高低的主要是知识和技术。（）答案：错误
149.传统的公共部门人力资源管理，是一种以“授能”为导向的积极的管理。（）答案：错误 153.公共部门员工任职资格的要求中，能力素质始终排在首位。（）答案：错误
154.职位分类首创于法国，是以法国为代表的许多发达国家普遍采用的一种适应现代经济社会发展的需要而产生的科学人事管理方式和人事分类制度。（）答案：错误
157.人力资本的增值性是人力资本最本质的性质。（）答案：错误
160.公共部门人力资本的产权和成本与公共部门密切相关，因此不具备私人性质。（）答案：错误
161.回归分析法主要适合于对人力资源需求的宏观的长期趋势预测，特别是对于那些缺乏资料的预测有较好的效果。（错误
162.自上而下预测方法是，先由最高层次的部门开始，各部门依次预测本部门的人力资源需求，最终汇总得出人员需求的预测总数。（）答案：错误 163.人员继承法为国内外许多组织所采用，我国党政机关实施的后备干部选拔培养计划是一种比较典型的人员继承法。错误
164.调任是公务员交流最为常见的方式。（）答案：错误
165.挂职锻炼不涉及公务员行政隶属关系的改变，它不改变单位的编制，但需要办理公务员的调动手续，只在一定时间内改变挂职锻炼公务员的工作关系。（）答案：错误
169.身份的改变是调任与转任共同的特点。（）答案：错误
172.对公共部门的工作人员进行分类管理是各个国家的通例，美国主要采取的是品位分类方法。（）答案：错误
174.心理测试作为公共部门人才测评的一种测评方式，是现代公共部门的新创。（）答案：错误 179.部际培训的最大优点在于针对性较强、容易实施，也比较容易取得实效。（）答案：错误 180.我国公共部门经常组织的各种实地考察学习属于部际培训。（）答案：错误
181.外附激励是一种高层次的激励，它产生的力量是最大、最有效的。（）答案：错误
182.美国哈佛大学威廉·詹姆斯教授，在实地调查中发现，按时计酬的人员一般情况下只发挥了50％～60％的能力。（错误
183.需要层次理论最重要的贡献，在于要求管理者必须充分注意工作本身对员工的价值和激励作用。（）答案：错误
185.公平理论的基本观点是:当一个人做出成绩并取得了报酬以后，他最关心自己所得报酬的绝对量，而不关心自己所得报酬的相对量。（）答案：错误
189.目标设置理论认为人的任何行为都是受某种目标的驱使。因此，通过给员工设定高目标，可以激励员工。（答案：错误
191.判断型评估是现代组织进行业绩评估的发展方向。（）答案：错误
192.制定绩效计划是绩效管理的核心环节。（）答案：错误
195.工作行为考评是指对公务人员工作的结果或履行职务的结果的考核与评价，它是对公务人员贡献程度的衡量，是所有工作绩效考评中最本质的考评。（）答案：错误
196.凡在公共部门工作满3年以上，与配偶不住在一起，并且不能在公休假日团聚的，可以享受探望配偶的待遇。（错误
197.公共部门人才资源福利一般是通过举办集体福利设施、发放各种补贴等方式满足本单位、本部门员工某些普遍性和共同性的消费需求，并且以低费形式提供。（）答案：错误
199.在我国，公务员的福利待遇水平效益好的部门与差的部门大概在四倍到六倍之间。（）答案：错误
201.我国目前对公务员的监控侧重于事中监控。（）答案：错误
203.我国的群众监控是一种独立的重要监控形式，通过各种人民团体对政府的监督来实现，西方也存在独立的群众监控。X
205.道德是公共部门人力资源约束机制运行的基本前提和保障。（）答案：错误
207.公共部门人力资源监控与约束的差别主要是对象不同。（）答案：错误
210.一般来说，规模较小的组织也适于制定详细的人力资源规划。（）答案：错误
第五篇：人力资源案例
案例
（一）项目策划题 一个员工在公司内的生命周期，可分成引入、成长、饱和和良友公司是一家中小型企业，员工只有72名。三年前有一位衰落四个阶段，不同时期由于员工面临的问题和需求不同，留人
营业人员离职，经过了两个月终于补进一名营业人员。的措施也应当有所区别。该名营业人员姓周，在经过产品认识、推销技巧、市场分（1）引入阶段。一个新进人员初来公司的头二三年，为员工的析、认识客户……等训练后，终于能够出师作战了。周姓营业员引入时期。这期间，经过训练的新人，对公司内部一切事物渐渐进入公司不到一年，业绩一直停滞在那儿，不能往上突破。该公由陌生到熟悉，并且在他负责的工作职务中，摸索出一套处理模司李总经理设法从中激励，并派他接受企业外的营业人员训练。式。这一阶段，应注意使员工尽快适应环境，如果任其自生自灭，不料，训练回来不到两周，周姓营业员提出辞职，原因是不堪困很可能从此埋没这个员工，或者导致其”跳槽”。顿、不堪负荷、力不从心。在百般挽留无效后，良友公司只得重（2）成长阶段。在这一阶段，由于员工在公司内已建立了一些新招募营业人员。特定的人际关系网络，对工作职务也有相当程度的掌握，因此，是最容易施展才华、最有干劲三个月后，招募到江姓营业员，也同样经历训练后，出师作战。江姓营业员对营业工作有所排斥，仅负责营业人员全部工作的一半； 的阶段。对这一阶段的员工，除了应给以工作上的肯定之外，还于是在不得已的情况下，a企业只好再招募马姓营业员。再经过必要须适度地安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。的训练后，马姓营业员也到市场去推销。此时，以前一位营业员能完成的事，现在却要两位营业员来完成,成本倍增,李总经理无可奈何。又过了七个月，春节即届。新春上班，两位营业人员不约而同都没来上班，原来是嫌两个月的年终奖金太少。事前没征兆，也没通知，也不办理移交。其后每年招募一至两次营业人员，大多数新进人员服务满三个月试用期满，就请求离职他去，最多只服务五个月。今年后半，良友公司发现业绩直线下降，不景气来临。为了紧缩费用，只好将一年营业人员招募、录用、安置等
费用约5万元的成本节省下来。待景气的春天来临，再来重新招募营业人员。策划要求：1.良友公司请人力资源管理咨询公司的你为其进行了解营业人员为何会寻求离职的原因？并请你提出解决的方法。2.良友公司请你依该公司员工服务期间不同(分成引入、成长、饱和和衰落四个阶段)，策划留才的措施。参考答案
1、原因分析：营业人员离职可能是由于下述原因所致：（1）未能找寻到适才适所的人：在一般人心目中，业务工作层
次较低，通常是找不到工作者的最后选择，故多数初次从事业务
工作者，再换工作的比率明显偏高，他们多抱持着骑驴找马的心态，随时找到更好的工作即会主动离职。
（2）员工未能得到适当的指导 ：当员工业绩达到某种程度即停
滞不前时，虽然主管有安排许多相关专业能力的课程让员工研
习，提升其专业技能，但真正导致业绩无法向上的问题核心，可
能是透过书本或上课所无法学习的，故问题仍旧无法迎刃而解。（3）其它原因 ：公司制度不佳，员工向心力低落，薪酬待遇相对较差。
2、解决方法（1）用人适才适所：在招募时，应该先思考一位成功的业务人
员需具备什么样的关键特质，譬如乐观、积极、外向、喜与人互
动、反应敏捷等。在招募过程中，面试者需具备辨识该等关键特
质的能力，这可借助专业的辅助工具(人格特质问卷)来协助确
认。（2）适时给员工适当的指导：对于员工所遭遇的困难，应时时主动地询问及关心，使员工感受到公司或主管是其坚强的后盾，必要时需提供适切的指导，透过面对面的实际沟通指导，发现问题之核心所在，帮助员工解决问题，突破瓶颈。（3）主动关心员工，经常沟通：主管应主动关心员工，了解其对公司制度、薪资、福利、工作的看法，惟有双 方持续的沟通，才能促进了解双方对期望及需求上的差异，进而化解歧见，达成共识。
3、依该公司员工服务期间不同采取留才措施
（3）饱和阶段。进入饱和期，员工的工作经验已足够，但却面临成长、突破之瓶颈，这时公司如能给予适度的训练、调职或是晋升机会，将有助于员工生命周期的良性循环。（4）衰落阶段。公司人事主管如对处于衰落阶段的员工，疏于关切和疏导，将打击他的士气，长久下来将会影响公司的经营。公司要适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。案例
（二）策划分析题 安平公司是一家创立于1990年在北京的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。由于公司强调业务导向、业绩挂帅，组织内许多决策都以业绩做为最主要的考虑因素。公司也为业务人员
设计一套完全不包底的薪酬制度，也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。奖金计算方式以当期业绩的30％至40％为计算方式。进行这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用，二来为的是要鼓励业务人员能冲高业绩。除了薪资制度的设计外，公司
每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。虽然激励制度实施的一开始，的确改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来许多的业绩，但是在实施一段时间后，公司的主
管开始发现许多问题。首先由于公司 奖金计算方式是以当期新保单金额累加基础，业务人员想尽办法
让客户买完保险之后，对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那么积极，许多客户常打电话过来抱怨，长期下来恐有损公司品牌形象。再者，业务人员之间的竞争开始激化，甚至听到
业务人员为了抢客户而产生彼此不合的传闻，另外公司业绩不佳的员工，也会施予许多压力，造成员工的不安全感，影响办公室紧张气氛。最后，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣，对于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司许多政策不易贯彻。细究这些保险业务员的来源动机，大部分是临时找份工作过活，再来就是通过关系进到公司，想赚点奖金过日子，谁也没
想到要在公司里面一直呆下去。
策划要求：针对该公司现存问题，希望通过您策划的项目来解决问题，达成公司的运营目标。参考答案
（一）问题分析：
就马斯洛的需要理论而言，在低层的生理和安全需求未被满足下，高层需求也较不易满足。现有奖金制度让想稳定发展的人才不愿意屈就和流失，导致所招人才有着“哪里有钱做甚么”的心态。另一方面，薪资制度完全偏重于保险订单金额也易导致
员工缺乏服务顾客的心态等其它情况。
（二）对策：
1、制定有底薪的薪资制度，前三个月给于1200元底薪，再
加发奖金，若新进业务员未能在三个月内达成目标，除非有不可2.关键事件法的缺点:该方法缺点在于关心典型事件,忽抗力因素，则予以开除，以确保新进人员的品质。视日常行为;要求管理人员定期记录关键事件,工作负担过重,耗
时费力。
2、业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素外，还有其它
关键事件法的优点:在于对绩效考评和培训有很大帮助。因素可考虑，依据售后服务、团队合作和员工忠诚度作为因素来
案例
（五）分析题 设计薪资结构，将他们作为激励的要素之一，一起设计在薪酬制
度中。1.请分析a先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的?
3、考虑员工的感受，配合宣导，并进行双向沟通，务必调2.公司采用的是目标管理的每个员工都要参与制定每个
整员工心态。人各自的工作目标,所以要求大家都清楚知道个人及上级的工作案例
（三）设计分析题 目标,假如生产管理部门a先生的目标是生产计划达成率为90%李克林取得工商硕士学位，毕业后才3天，来到东方保险公以上,原辅料,半成品的库存控制在4000万人民币以下,客户订单
司上班，就职于政策问题部门，该部门的工作是文书性，并不需的交货期为5个工作日以下,此目标又如何向部门其他四位员工要什么很高的精度和专业知识，鉴于这种工作的重复性和平凡分解？性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于机械的文字工作。3.目前a先生所领导的团队为什么会出现问题,如何克服？李克林被雇来作一名管理实习生，一年内将从事主管工作，但由于管理部门重组，仅6周后，他就被派去主管一个8人小组。重组将大规模使用电脑，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升级，这将大大有利于原来的工作方式，在文秘人员中引起巨大的焦虑和不满。
管理当局意识到，若想没有大规模的人员辞职就顺利实现重
组，必须要有一种灵活的管理风格，所以他们就放手让主管们按
他们认为合适的方式运作各自单位。
李克林充分利用了行动自由，在他们单位内实行群体会议
和举办培训课程，他向员工承诺，只要努力工作就给他们加薪，经过每天长时间工作，和他人一起去做冗长的任务，再加上他灵
活的管理风格，他渐渐地能够提高效率，减少错误和降低时间浪
费，形势迅速好转，他引起了高层人士的注意，尽管有人认为他
太过散漫和不合正统，但他还是获得了“超级明星”的美誉，给人的感觉就是他那松散的，以人为中心的管理风格之所以被容忍，是因为成绩突出。
后来，东方公司出现一些变化，其中最大的变化就是新聘
用一分部高级副总经理张成，张成全权处理分部一切事务。张成严厉正直，在他手下做事，人们得按他的方式行事并把工作做好。
原来那种轻松自在的氛围已不复存在，先行是一种严格的以任务
为中心的管理信条。管理人员的士气下降到警戒水平，公司业绩
急剧下降，张成成为分部及周围主要话题。人们开始开玩笑说
“mbo”即“压迫式管理”。
问题：假设你受东方公司董事会之托，面对公司的低士气，低绩效进行管理诊断，要求重新进行组织设计，请写出设计流程。
参考答案要点
1．根据董事会确定的公司发展策略，确定组织设计的基本方
针和指导原则。
2．组织职能的分析和设计，建立公司组织框架和组织职能要求.3．横向沟通方案设计。4．组织结构框架设计，包括层次，管理幅度，管理职能。5．组织运行制度的设计。
6．信息反馈与结构的修正。
案例
（四）分析题
某市外贸公司是处级机关-
问题:1.工作分析中,如何应用关键技术法?
2.关键事件技术的优缺点是什么?
参考答案:
1.关键技术法是通用汽车最早使用的方法,是工作分析的一种补充方法,不好独立使用,需要结合访谈和问卷调查,否则关
键事件有失偏颇。
参考答案1.根据下属的个性,工作经验,对应性安排工作,做到责职明确。
2.如:c小姐负责采购,目标是2500万,------根据题意摘录。3.目标管理法本身存在缺陷,容易安于现状,缺乏鼓励创新,没有拓展期的思维,让大家拼搏发展。
4.不断总结提炼成功之处,修正缺陷,给予必要的激励和更
新的目标值,使员工达到更高目标。
【操作技能题】
一、项目策划
背景描述：艾南化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的民营公司，公司创办于1992年，主要生产和经营化妆品和老年保健用品。在创办最初的几年里，该公司每年以25％的速度迅速地发展，产品不但销住全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。1999年后，原销售部经理杨涛升任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任柳艳被提升为销售部经理，柳艳上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人 员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了10万多
元），但培训收效却很大。
近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意开始停
滞不前，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理要求
各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。
在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理柳艳商
讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价
还价。副总经理杨涛建议把销售人员
原来一年两次的培训项目削减为一次。杨涛提出：“柳艳，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支，但是公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以
人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。”，看柳艳不太愿意，他马上说：“对不起，柳艳。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人
员，所以，我们只有通过削减销售人员培训计划来缩减开支。我决定，从明年开始，把每年两次
的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50％至60％。
也许，等公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人
员的培训费用问题。”
问题：
1.艾南化妆品公司通过停止培训项目来缩减开支的办法，是否可取？
2.你有什么好方法能使这两位经理都感到满意？
参考答案与评分标准
1.不可取。（2分）影响销售技能提高，进而影响未来
销售业绩；（2分）失去对竞争对手的了解，无法制定出有效的应对措施；（2分）工作中存在的问题不能得到及时解决；（2分）造成人员流失。（2分）
2.对培训方式进行革新。例如集中培训为分散培训，网络培训研讨等，培训内容不变，但节省费用。（2分）裁减绩效一直不好的销售人员，节省费用，通过培训，提
高其他销售人员的业绩进行弥补。（2分）
改革培训方式，提高传帮带的作用，发挥团队协作作用，提高整体作战能力，同时降低成本。（4分）（合计：18分）
二、案例分析
可口饭店是一家中外合资的五星级饭店，把绩效目标的制定
质量作为一项的中心工作，人力资源部专员就目标制定质量去指导各部门，但效果差强人意。因此，人力资源部关经理在考虑今年绩效管理工作如何进
展时产生了困惑。为什么在制定目标的这一环节上出现这样或那样的问题呢？管理人员，包括基层管理人员对绩效管理的认识是否还存在一定的差异？
目标制定就如同春天的播种，就是为了得到秋天的收获，道理其实就这么简单，但这一过程中，都发现有管理人员提出这样的问题，做这个有什么用？并对此不甚理解，产生这种认识的结果就是一年复一年，一日复一日，没有进步，也没有发展！
比如有的管理人员在制定自己的绩效目标时描述为：提高自身管
理形象，进一步分解为：在工作中起带头作用；在工作中提高发现问题，解决问题的能力………..这种水中望月，雾里看花的情况令关经理感到头痛，但在有些问题上又不能越俎代疱，却很明白这样的目标所反映的问题是较为严重的。部门内部沟通渠道不通畅，这是在指导与审核过程之前他没意料到的一个情况。绩效管理的魅力在于持续的沟通。上下级之间良好的沟通是提高管理水平的一个前提，员工判定绩效目标如果没有管理人员进行指导很可能造成目标的脱节，既使目标完成了，却发现与上级的目标或要求相差很大，岂不是白费功夫。
进而造成管理缺乏严建性。目标的制定过程不是在做表面文章，既然制定出来就必须严格执行，没有妥协的可能。有些主管人员提出这样的问题：还是你们人事部来为他制定目标吧！
问题：
1、可口饭店在目标制定上存在哪些问题？（5分）
2、可口饭店实施绩效管理过程中，还需要进行哪些改进？
（11分）
3、绩效考评与绩效管理分别应该由谁负责？（4分）参考答案
1．可口饭店在目标制定存在的问题是没有坚持smart原则。
smart原则指的是：s：specific 明确的；m：measurable 可测量的；a：action-oriented 行动导向的；r：realistic 可行的；t：time-related 有时限的。
2．可口饭店在实施绩效管理过程中，还需要重视对目标的制订和重要性，坚持smart原则，加强内部沟通；
3．绩效考评与绩效管理是由人力资源部负责，只有总经理可以推动实施，具体细节由人力资源部负责。
三、案例分析题
陈丽对她在银行的新职位—人力资源主管，感觉很好。陈丽在银行服务七年，她很感谢前辈王艳让她有机会担任现职。王艳最近才离开银行到一家计算机软件公司，因为她觉得银
行保守及管理乏味，而这家计算机公司需要将他们的任务系统化，于是王艳跳槽换了一个环境。
王艳具有美国北卡罗南纳的管理硕士学位。而陈丽学历并不
高，但她在银行人缘很好，业务也非常熟悉。王艳在银行第一目标：第一是发展陈丽，第二让陈丽参与面谈，使陈丽和王艳建立团队似的工作方法，人力资源功能逐步发挥出来。王艳辞职后有陈丽接替她的工作。陈丽准备实施王艳的第二目
标，将绩效评估系统与每年的加薪结合。银行非常重视储蓄及贷款的绩效，将两者结合可以增加员工
的生产力，也相信银行能提供员工结合报酬计划和绩效的机会。绩效报酬计划对信托部门影响很大。当陈丽经过电梯时发现
有一些员工在打卡钟旁等候，对一些基层员工来说他们常花许多时间在电梯旁排队等候到达银行大楼的五楼。这时正好碰到人事部经理李涛，他要陈丽尽快向总经理汇报加薪方案，同时对一些员工争打卡及冲进电梯提出员工是否会早上打卡或在午餐后延迟回来疑义，希望调查一下并向他汇报。问题：
1、王艳离职原因，陈丽接任后想完成什么目标？
2、为支持银行的绩效为基础的报酬计划，正、负向激励策略
性考虑是什么？
参考答案 1．原因分析
（1）王艳离职的理由是：银行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李涛二人对员工不同的态度而造成的挫折感。（将二人对待员工的态度从案例中摘录再写一下）。
（2）陈丽要接替完成的任务是将银行绩效评估系统与每年的加薪结合。银行非常重视储蓄及贷款的绩效，将两者结合可以增加员工的生产力，也相信银行能提供员工结合报酬计划和绩效的机会。
2．正向激励策略是通过制定一系列行为标准以及与之配套的人事激励政策，如奖励，晋级，升职提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。采用正向激励策略时，必须制定高精度，高水平的工作行为和表
现的衡量指标和标准，对达到和实现目标的员工所给予的正向激
励，可以是物质性，也可以是精神性，荣誉性，可以采用货币的形式，也可以采用非货币的形式。
3、负向激励策略，也称为反向激励策略，它对待下属员工采
取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为，惩罚的手段主要有：扣发工资奖金，降薪，调任，免职，解雇，除名，开除等。为保证员工的基本生活，在扣除工资奖金时，不能低于国家规定的最低工资标准。
劳动关系案例分析题
张小姐是一家外商独资企业的技术经理，合同期限自202_
年1月1日至202_年12月31日，为期3年，月薪8000元。202_年3月11日，张小姐突然接到公司人力资源部的通知，要求其4月1日离职，并在此之前办妥一切移交手续。张小姐接此通知后马上向人力资源部提出质疑，要求人力资源部做出解释，但是得到的答复是：双方签订的劳动合同中有一条约定，合同双方任何一方均可提前30天通知对方解除合同，至于解约的理由，是公司怀疑张小姐与另一家竞争对手公司接触频繁，但是公司拒绝对此原因给张小姐书面的说明。同时公司表示，由于张小姐在公司已经工作2年多的时间，可以给予张小姐2个月的工资作为补偿。
问题：１、请问这家公司的做法合法吗？（2分）为 什么？（12分）
２、张小姐应该怎样做？（6分）
参考答案与评分标准：
1、这家公司的做法不合法。（2分）原因：（12分）
张小姐与公司签订的劳动合同中的“合同双方任何一方均
可提前30天通知对方解除合同”这一条，是与劳动法相违背的。因为劳动法虽然赋予了劳动者这一弱势方提前30天通知解约的权利，但是并没有赋予用人单位这一权利，对于用人单位来说，根据《劳动法》第二十六条第一款规定“有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前30天以书面形式通知劳动者本人。”（6分）
a.劳动者患病或非因公负伤，医疗期满后，不能从事原工作
也不能从事由用人单位、另行安排的工作的；
b.劳动者不能胜任工作，经过培训或者调换工作岗位，仍不
能胜任工作的；
c.劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原
劳动合同无法履行，经与当、事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。
２、张小姐可以要求公司撤销辞退这一决定，恢复劳动关系，并补发被辞退之后的工资。（6分）
最新案例
（一） 背景综述：
飞天制造公司是一家生产橱具和壁炉设备的小型企业，大约
有150名员工，比尔是这家公司的人事经理。这个行业的竞争性很强，飞天公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为12%，而行业平均次品率为6%。副总裁斯皮尔和总经理索洛在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。索洛使斯皮尔相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后他接受了斯皮尔的授权负责设计和实施操作之一项目。斯皮尔很担心培训课程可能会引起生产进度问题，索洛强调说培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解为4个单元，每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。然后，索洛通过人事经理比尔向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，索洛为培训项目设定了下述的培训目标：将次品率水平在6个月内降低到标准水平6%。
培训计划包括讲课、讨论、案例研究和一部分录像。在准备
课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。
本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有
35名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向索洛强调生产的重要性。有些学员对索洛抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。索洛认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后培训目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。索洛对培训没有能够实现预定的目标感到非常失望。培训结束6个月后，次品率水平与培训项目实施以前一样。索洛感到自己压力很大，他很不愿意与斯皮尔一起检查培训评估的结果。
分析要求：
1、索洛的培训项目在设计方面有哪些问题？培训目标的设定存在什么问题？如何改进？
2．你认为应该如何评估该公司此次培训的需求？
3．质量控制中的问题总是可以通过员工培训来解决吗？你认为可以使用哪些其他的培训方法和技术来解决该公司的次品率问题？
参考答案：
1．索洛的培训项目存在如下缺点：
（1）索洛没有对培训需求进行详细分析。具体表现在应该
进行培训的员工没有参加培训，而不需要进行培训的员工却参加了，这很容易造成人力资源的浪费，同时也达不到培训的效果。（2）培训过程中时间、地点安排不合理，员工无法集中精
力进行学习。
（3）各级管理层没能进行有效地沟通，导致对培训没有达
成一致共识。这表现在，很多主管人员只强调生产的重要性。（4）培训计划设计得不合理。对于操作性员工来说，最重
要的是对生产流程的熟悉及操作规范的理解。培训不应偏重理论性而是实际操作，因此，培训计划应该更多的是进行现场操作指导。
目标设定：由于对质量目标由12%的次品率降为6%的时间设定过短，索洛可以申请使用一段较长的时间来达到目标。培训的对象要从次品率最高的那些员工着手。
2．培训需求可以从三个层面来识别：
组织层面，分析信息资源。工作层次分析，辨认出特殊的培训需求。个人层面分析，使用访谈和问卷调查、现场观察、工作采样、知识测试等方法。
3．并不是所有的质量问题都可以通过培训来解决，原因可
能是：
① 缺乏对员工的激励 ； ② 责、权、利不明确，导致操作
员工的偷懒与“道德风险”问题；
③ 操作流程不科学、不合理，导致无法对产品质量有效地
监控；
解决办法：① 通过对员工操作流程的规范，实现操作规
范化；② 完善制度。对责、权、利加以制度化； ③ 建立对员工的奖励与惩罚措施。最新案例
（二） 背景综述：
A公司是一家著名的乡镇化工企业。202_年10月份，该公
司在某咨询公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进一套科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：
1、虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知
道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；
2、每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接
向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作；
3、一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是
就是繁琐的填表和交表？是不是就是为了找员工的不足与缺陷？
4、管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让
部属感到无所适从或不被重视；
5、管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。
咨询公司和人力资源部对绩效考核工作中出现的问题进行
了总结，打算在公司实施大规模的绩效评估培训。计划由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。希望从三个方面实施培训。
(1)使管理者和员工认识绩效评估系统本身。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事务中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈；帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做；使员工具有进行日常决策的能力。
(2)培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本
着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。
(3)掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如何做绩效评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。
例如，可以设计三级评估体系，即被考核人进行自我考核和由
直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。
绩效评估是一件复杂和细化的工作，所以许多管理者和员工
认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了2-3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作授权；通过考核中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘HR顾问和内部人员的大量沟通来实现。绩效评估实践对管理者和员工也会产生重大影响。
答题要求：
1、该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到五个问题，你认为A公司的绩效考核工作主要存在什么问题？
2、如何改进公司的绩效考核工作？
3、评价对有关人员的培训在绩效考核工作中的意义。
参考答案：
1.绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级
和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力达成共识。整个绩效评估的核心工作之一就是沟通。
2.加强培训工作，加强沟通工作，改变管理者和员工的观念，通
过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高组织绩效。管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。还可以建立绩效评估投诉制度。 一般来讲，可以由总经理、HR经理和外聘的HR顾问共同成立绩
效评估委员会，由公司总经理直接领导，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取各部门管理者的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等。这为绩效评估的客观公正提供了进一步的保障。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。如果部门的经理或直接主管在评估时对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由委员会调解仲裁，达到客观公正。有了严格的投诉制度和委员会，人力资源总监也可以避免疲于应付的局面。 3.有利于统一思想、统一标准，提高效率。最新案例
（三） 背景综述：
川妹子餐厅坐落于A市西北地区的一条繁华街道上，餐
厅规模不大，陈设优雅，主要经营正宗的川菜。由于餐厅老板程
强决定扩大餐厅的规模，从原来的8个增加为20个。由于规模扩大了，服务员和厨师里的帮工人手明显不够，因此程强通过一家人才中介结构聘请了8名员工，其中2名是40岁以上的当地下岗妇女，主要帮助厨师打打下手，从事食品的清洁和准备工作，工资为每月800元；其余6名员工都是20-30岁之间的年轻人，他们或多或少有一些餐厅打工的经验。对于他们，程强则是每个月给600元。虽然从表面上看，服务员的工资要低于厨房的工作人员，但是，如果服务员尽心尽责，那么他们获得的小费也不会少。
但是，营业两个月来，程强逐渐发现了厨房工作人员与服务员之间存在着一种对抗。通过进一步的观察，程强发现他们矛盾的焦点是工资：厨房工作人员认为服务员的工作活轻，而且如果没有她们的辛勤劳动，服务员就只能提供冰冷的食物。但是，服务员挣得却比他们多的多，这非常不公平。然而，服务员们却自有他们的看法，他们认为人人都会切菜洗杯子，而他们所提供的服务却是专业化的。当问题一步步激化时，程强决定着手解决这个问题。因为他发现这种争执已经影响到了餐厅正常营业。有时，客人在餐厅等了很久，菜却迟迟不能上来，原因就是心怀不满的厨房工作人员故意拖延时间，致使造成多次客人愤然离席。
事实上，由于以前餐厅规模小，员工基本上都是他的亲戚朋友，主厨小张也是以合伙人的身份在餐厅工作的，与他的私人关系也非常好，所以他们合作的这两年一直没有出现过什么不愉快。
而程强本人也一直认为经营餐饮业最主要的是原材料的采购、确
保菜肴的质量等方面，对员工的管理没有过多关注。直到最近问
题出现了，迫使程强不得不认真思考这一问题。经过反复考虑，程强决定给这2个厨房工作的女工增加工资，由每月800元调至1000元，以增强他们的工作积极性。决定一宣布，弥漫在餐厅中的紧张气氛似乎就消失了。但是好景不长，不久程强就发现服务员的工作积极性开始下降了，甚至有一两个人还私下透露过想跳槽。原因就是因为他们觉得既然厨房工作人员的工资增加了，那么他们的底薪也应该增加，况且他们通过熟人了解到，在其他类似规模的餐厅，服务员每月的底薪就有800元。这时，程强才发现问题不像他一开始想象的那么简单。为此，他曾考虑过辞退这批员工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培训的费用他又犹豫不决。而且，频频更换员工对餐厅来说还是有很多负面影响。员工的工资肯定不可能这样无限制的增加下去，但是又该如何调动他们的工作积极性呢？
分析要求：
程强在设计薪酬时忽略了哪些原则，导致了川妹子餐厅的员
工对其薪酬的不满意？ 参考答案：
从案例可以看出，该餐厅在进行薪酬设计时带有很大的随意
性，以至于薪酬没能充分发挥其激励作用，反而影响到了员工的工作积极性，由此可见，科学而合理的薪酬体系必须建立在以下原则之上：
1、公平原则。
2、外部竞争原则。
3、激励性原则。
4、战略性和经济性原则。最新案例
（四） 背景综述：
H公司是一家集纺织品研发、生产、销售为一体的集团公
司，经向社会公开招聘，经过层层面试、考核、体检，准备录用陆先生担任公司华东地区销售经理，主要负责华东地区的业务拓展。拓展目标是每年市场占有率比上年提高5个百分点，当年销售资金回笼率达90%。公司与陆先生约定的劳动合同期是2年，因陆先生在其它公司有出色的销售业绩，故公司不为陆先生设置试用期。另公司与陆先生约定，在合同有效期内，每月底薪6000元，地区津贴1000元。奖金则按完成公司下达的拓展目标，在业绩考核并经审计确认后，根据考核业绩确定。陆先生在与H公司
充分沟通，双方达成一致的情况下，签定了劳动合同。设计内容及分析要求： 请按以上有关的基本信息，以最简洁的形式设计一份能够具
有法律效力的劳动合同文本。
参考答案：
1）甲乙双方根据《劳动法》，本着平等自愿、协商一致的原则，签定本合同；
2）第一条：劳动和期限：劳动合同为期2年，即自202_.1.5
至202_.1.4
3）第二条：工作内容，安排在华东地区任华东地区销售经
理，负责华东地区的业务拓展；
4）第四条：劳动保护和劳动条件，为其提供安全卫生的工
作环境，5）第五条：工作时间和休假制度。实行每周40小时工作制，每年提供带薪休假15日；
6）第六条：劳动报酬。每月底薪5000元，地区津贴1000元，奖金按考核业绩，经审计确认后发放。
7）劳动保险和劳动福利：公司按国家规定提供有关社会保
险有关的福利待遇。
8）劳动纪律：在合同期内应严格遵守公司各项规章制度，依法经营，保证公司财产安全。
9）违反劳动合同的责任：如陆先生提前与公司解除劳动合同，应提前一个月递交书面辞职报告，并接受公司离职审计。待审计通过后，方可办理有关离职手续。公司审计结果应于一个月内完成。如在其经营管理期内，因管理不善给公司造成重大损失的，应承担响应经济或法律责任。
10）劳动合同终止的条件：本合同期满自然终止。
