第一篇：雀巢公司的跨国经营市场进入分析

雀巢公司的跨国经营市场进入分析

摘要

以雀巢公司为分析研究对象，从经营业务范围、战略、产品、人事、市场、管理方面入手进行分析，得出雀巢公司市场进入的成功因素：多元化经营、拓展国际业务范围、本土化策略、质量控制、食品科技研发、科学的用人之道、关注市场需求和统筹管理，并对这些因素做了深入分析。关键字

雀巢公司

背景

1867年,雀巢公司创始人，一位居住在瑞士的化学家享利·内斯特尔（Henri Nestle）先生，用他研制的一种将牛奶与麦粉科学地混制而成的婴儿奶麦粉，成功地挽救了一位因母乳不足而营养不良的婴儿的生命。从此，开创了雀巢公司的百年历程。“Nestle”的意思是“小小鸟巢”，这个温馨的鸟巢作为雀巢公司的标志，深受消费者熟悉和喜爱，它代表着雀巢公司的理念：关爱、安全、自然、营养。作为全球最大的食品公司，雀巢秉承一贯的理念和原则，以人为本，以质量为重，为世界各国的消费者提供优质食品，带来美好生活。

雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。目前，雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“最国际化的跨国集团”。

130多年来，瑞士雀巢公司稳步发展，实力不断增强，成为世界最大的食品公司之一。下面我们就从八个方面进行分析雀巢公司跨国经营成功的关键因素。

一、经营多元化

雀巢公司自1908年在澳大利亚投资设厂，开始它的第一跨国尝试后便一发不可收拾，通过入股、联合、吞并等方法将视线投入了更广阔的国外市场。公司从最开始的提供奶制品，延伸到炼乳行业，除了开发传统的食品业，制作各种适合不同人口味的巧克力咖啡外，雀巢公司还打入了速食行业，并占有了美国两大制药公司的大量资本，雀巢公司的经营范围已超出了食品行业。勇于竞争，推行多元化经营为雀巢公司开拓了市场，壮大了雀巢公司的规模。如今，其行销全球的产品按保守估计已达3000种，经营范围囊括了食品业、眼科医疗用品业和化妆品行业。

二、拓国际化财源

70年代末和80年代初，世界性的经济危机也使雀巢遭受了巨大灾难，然而在危难之中，公司高层分析形势，看到了广大消费者的口味越来越“世界化”这一发展趋势，做出将食品按各地不同的口味加以调整和改进的果断决策。公司成功的基石是传统的速溶咖啡，目前其生产的速溶咖啡已达200多种，从拉丁美洲国家所喜欢的黑色咖啡到美国所流行的淡色咖啡，应有尽有。雀巢公司一方面根据食品业新需求，大力开发、推销“列克兴”低卡路里速冻餐，一方面收购海外同行，以加强对世界食品市场的控制。通过海外收购、联合和合作，公司不仅增强了实力，降低了经营风险，还借对方的销售网络毫不费力地拓展了自己的市场。

三、本土化策略

雀巢公司充分顺应当今“本土化的跨国经营”大趋势，建立全球性的产销体系，就地取材，推行“当地”政策。公司利用“雀巢”的资金技术设备在当地投资设厂，与该地经济共存共荣，就地进行加工、生产、销售以及外销，从而获取了丰厚的利润。雀巢公司开拓新市场、设立新工厂时，常以分公司的姿态出现，建立工厂慢慢在当地生根，赚的钱和税金一样都投入该地，这样该国政府、公众也会保护、优待公司的利益，该国的市场也就成了“雀巢”公司大展宏图之地。在管理上，雀巢公司给每个公司以充分的自主权，最大限度地调动每一分公司出资者和管理者的潜能。在产品生产上，雀巢公司提供重要技术，原料的加工、各种添加剂的配制，不断发展和利用当地天然资源，有效地降低成本提高了产品的附加值。在商品标牌上，雀巢公司根据当地的不同情况，设计、选择不同的商标，这一做法是对一个世界、一个品牌的营销方式的彻底否定，它使公司尽量减少了冒险，成功地在国际市场上站稳了脚跟。

四、严格的质量控制

雀巢公司全面奉行“品质管理”哲学，同时这也是公司广大员工的工作准则。公司一向注意原料的精选和其化学成分的分析，例如公司为了在我国东莞建立咖啡生产基地，曾特地派专家到云南咖啡豆生产基地考察，了解咖啡豆的质量，并指导当地农民如何科学种植咖啡豆，一确保雀巢咖啡纯正的风味。在生产过程中，公司在每个生产车间都设有高效能的实验室，每天进行质量监控，任何一件产品都决不会在未经专家检查的情况下出厂。针对质量检验的需要，公司设立了各种实验室，有工厂实验室、地区实验室和瑞士维威中央控制实验室，这一套完整的检测结构，确保了雀巢产品每一方面的高质量、高品位和高信誉。

五、开创食品科技

在科研资金投注方面，雀巢公司一直十分大方，随着生产的发展，公司不断增加科研经费的投入。科研一市场为导向，不断调整生产结构和产品结构，重视开发适销对路的新产品。公司在瑞士洛桑设有开展基础应用性研究中心，该中心设备先进、仪器齐全，有来自世界30多个国家的近600名高科技人才，他们熟悉各国、各地的食品原料、人民生活习惯、饮食习俗等，为研究项目提供了良好的条件。这个研究中心以市场导向确定科研课题，研究成果及时转到该公司相应的技术开发中心，进一步开发成产品推向市场。公司还建全了科研体系，在美国、英国、法国、德国、意大利、瑞典、马来西亚、新加坡等11个国家建立了22个技术开发中心，每个开发中心均专注于适应本地区消费特点的食品开发研究，开发原则是充分利用当地原料，开发高质量适销对路的产品。公司的研究中心一贯坚持了基础研究和应用开发研究紧密结合的科研原则。洛桑基础研究中心主要承担分析研究、创新研究、预防研究和外向型研究四项任务，通过研究适应各种人群的科学营养健康的食品配料、质量安全检验和拓展新的研究领域，在食品界创造出的成果推向新的研究层面，为人类的健康做出了有益的贡献。

六、任人惟能，注重人才培训 雀巢公司认为，行政人员和各级雇员的能力和忠心服务，是公司成功的最重要因素之一。公司的销售额分散在世界五大洲，但公司登记资本股份的2/3却葳蕤世人所拥有，并不准转卖。外国人持有股份不超过1/3，而且非常分散。这种不成文的股份持有比例，主要是为了保证雀巢公司是瑞士公司以防被外国人买去。但公司在用人方面不分国界，只要有能力就一律启用，公司还非常注意调动职员的积极性。另外，精简人事是雀巢公司在人员管理上的一个方略，尤其是公司高层向下属灌输“升迁之道并不是在总公司找个好位置而是在为公司赚钱的第一县证明自己的能力”这一思想，同时公司定期进行检查，哪些人应当留在总公司，哪些人应该外调：这样使企业上下都有一种竞争感，给员工一定的心理冲击，时期在工作中更加努力并充分调动了广大员工的潜能。除善于使用人才外，雀巢公司还注意培训公司各级领导人员和世界各地雇员，以提高他们的业务水平和工作能力。公司成立企业领导研究学院，惊颤举办经营、管理战略研究班，研讨企业发展问题，汇集交流经验。在总部还经常举办长、短期的基础知识培训班和理论研究进修班，各地分公司也承担一部分培训任务，目前国外有十多家分公司设有贸易学校，雀巢公司每年培训各类研究人员高达2万人左右。

七、关注市场

密切注视市场变化，及时调整方略是雀巢公司面对风云变幻的市场，能够久居不败之地。雀巢公司的信息反馈系统遍及100多个国家，它及时收集各地市场需求变化情况和消费者的反应，发现问题，及时研究解决。例如，随着世界各地单身职业人士和双职工夫妇日益增多，针对快速、省时之一饮食需求的迫切趋势，雀巢公司对速冻餐产品进行了大量研究和开发，制造了一系列速冻食品。公司还大力介入“宠物”食品的生产和经营，也是根据市场调查作出的成功决策，短短几年时间，雀巢生产和销售的“宠物”食品就占领了75%世界市场。公司还非常重视消费者反馈的信息并迅速解决，例如，据消费者反映市场上出售的西红柿汁纯度不够。考虑到纯西红柿汁是有西红柿压制而成，要减少水分同时保持原营养成分不流失，雀巢科技人员通过改良西红柿品种、改革生产工艺“双管齐下”地方法，提高了西红柿汁的纯度，抓住了消费者。

八、统筹管理

雀巢公司是一个庞大的跨国公司，而且营销范围又十分广大，如何统筹管理，保证这一跨国集团顺利远转是个极富艺术性的问题。雀巢集团的组织结构是随着它的业务发展而变化的，现在，它在瑞士维威市有三家公司负责统筹世界各地200多家经营公司的业务。雀巢有限公司是控股公司，持有联营公司的股权，其责任是检验各公司的盈利状况，确保集团整体利益率，此外控股公司也负责以最佳方式分配财政资源。雀巢产品技术援助有限分两类：进行技术研究和技术援助。为世界各地制造和销售雀巢产品的公司提供工程师、市场推广、生产、组织、管理和人事培训的诀窍。农业服务是雀巢公司提供的一种特别技术援助，由农业专家把实际知识和技术传授给当地农业师和兽医，再由后者根据实际需要协助农民排忧解难，如上面提到公司专家到我国云南咖啡豆生产基地考察和指导种植。雀巢世界贸易公司则负责监督商品在全世界的进出口状况，用以协调生产。最后，再由雀巢在全球拥有的200多家经营公司各自提出工作计划和管理、业务目标赢得各自的细分市场，推动了全球业务。

通过以上八个方面的分析，得出雀巢凭借先进的科技，优质的产品，独到的营销策略，积极的人事管理，不断给公司注入新鲜血液，使其无论在创造力、发展力、机动力上都呈现向上的势力。

参考

《战略管理》

《卓越管理：跨国公司十大管理范式》 《战略柔性》

《国际化企业成功管理案例》 雀巢（中国）公司农业部网站 中国电子商务网 热力兄弟网站

国贸057008班 王晗 057008125

2008.12.18

第二篇：跨国经营

第一章（跨国公司概论）问题

(2011-02-28 22:29:51)第一章（跨国公司概论）问题、什么是跨国公司？判断跨国公司主要有哪几种标准？跨国公司与跨国经营是什么关系？ 2、跨国指数是用来衡量和反映什么问题的？为什么？英文的 “GLOCAL” 是什么含义？、企业跨国经营的原因归纳起来分别有哪些？ 4、经济全球化对跨国公司提出了哪些要求？、为什么说跨国经营这个概念已经 “ 有些过时 ” 了? 6、当前世界上的跨国公司数量大约为多少？它们在世界经济中的地位和影响如何？ 7、吉奥在国内经营和跨国经营中先后遇到了哪些困难？它为什么走上了跨国经营之路？又是如何取得成功的？ 第二章（跨国公司的经营环境）问题、跨国经营面临的宏观环境在内容上主要包括哪几个大的方面？具体又是如何展开的？、产业环境可从哪些方面进行分析？五力模型是用来分析什么问题的？试论五力模型的基本原理及其应用。、如何理解产业生命周期、经验曲线和规模经济（阶段、空间）？ 4、公司经营成功关键因素的含义是什么？掌握几种主要产业中和产业生命周期各阶段中的成功关键因素。、核心能力的含义及其特征？中国企业如何培育和维持自身的核心能力？ 6、《归国的嫁衣》涉及到哪些企业（跨国）经营环境？先国外、后国内的主要原因是什么？、《豹走海外》涉及到哪些跨国经营环境？该企业进入欧洲市场是如何很快进入角色的？

第三章（跨国进入决策与经济效应）问题、跨国公司进入海外市场的方式主要有哪些？各自有什么优缺点？ 2、跨国进入方式决策主要受到哪些因素的影响？其中又有哪些因素至关重要？、以《品牌在缝隙中渐进》为例分析品牌与跨国进入方式决策之间的关系？ 4、跨国进入方式与其控制程度之间的关系是怎样的？ 5、试论跨国进入的五大经济效应。、什么是二元经济结构？什么是产业空洞化？什么是 “ 以市场换技术 ” ？什么是 “ 鲶鱼效应 ” ？、什么是善意收购、恶意收购（敌意收购）？学会运用有关原理分析现实案例（如可口可乐并购汇源未果、教材 106 页讨论题）。第四章（跨国公司的法律形式和组织结构控制）问题、企业的法律形式有哪些？相互之间有什么区别？ 2、跨国公司的法律形式主要有哪些？跨国公司的主要利益相关者都有谁？ 3、跨国公司控制合资企业的方式主要有哪些？ 4、跨国公司组织结构的演变过程是怎样的？何谓跨国公司组织结构的网络化和扁平化？、P134 案例：分析 ABB 公司组织结构的效率。、以所学有关材料为例，分析金融危机以后为什么许多国际知名公司的原总裁纷纷选择重新出山？

第五章（以国际贸易学说为基础的跨国经营理论）问题、什么叫比较优势？它是与哪些优势相对而言的？古典比较优势理论与动态比较优势理论的主要区别在哪里？、几种典型的动态比较优势理论的名称及原理分别是什么？、雁形理论是如何解释后进国家参与国际贸易及实现产业结构升级的？ 4、边际产业扩张理论的主要内容是什么？如何认识该理论？ 5、阿利伯的通货区域论和邓宁的国际生产折衷理论在跨国经营方式的选择依据上有何不同？、《 “ 泥人张 ” 进军海外》对中华民族传统文化产品进军海外有哪些启发？、“ 复印机的贸易流向 ” 最适合用什么理论的基本原理来解释？

第六章（以产业组织学说为基础的跨国经营理论）问题、为什么我们把邓宁的 “ 国际生产折衷理论 ” 称为 “ 通论 ” ？、结合有关材料，总结一下松下公司主要是通过哪些途径走出国门的 ? 第七章（跨国公司新理论）问题、跨国公司新理论 “ 新 ” 在哪里？

2、试述跨国公司海外子公司的角色类型？、星巴克先后创造了哪些总部优势和子公司特定优势？、根据拉奥的技术地方化理论，发展中国家企业的对外直接投资有何优势？、威尔斯的小规模技术理论是怎样论述发展中国家企业对外直接投资的？

第八章（跨国公司兼并收购与战略联盟）问题

1、名词：白衣骑士 “帕克门”

毒丸计划

2、举例说明跨国兼并与收购的主要区别。

3、跨国并购发生的特点有哪些？

4、企业事前的反并购策略有哪些？

5、德鲁克提出的关于企业并购的五项基本准则是什么？

6、分析教材中的2个讨论题。

7、为什么金融危机期间并购却大行其道？ 第九章（跨国公司国际税收和转移价格）问题

1、避免国际重复征税三种主要方法的比较分析。2、跨国公司经营中有哪些税务对策？ 3、跨国公司内部贸易的动因有哪些？、成本加成法、市场基础法和协商定价法各有什么优缺点？ 5、分析回答 P278-279 页讨论题的三个问题。、YKK 公司走了一条什么样的与众不同的成功之路？结合课程所学基本原理，这种模式可以获得哪些优势？

第十章（跨国公司经营风险与管理）问题、举例说明汇率变动对跨国公司实际经营风险的影响。2、外汇风险有几种类型？如何对其进行有效的管理？ 3、跨国公司的融资战略包含哪些内容？ 4、跨国公司的融资来源主要有哪些？、以 TCL 等企业并购为例，谈谈中国企业在跨国并购中主要应注意哪些问题？

第十一章（跨国公司技术研发与竞争战略）问题、跨国公司集中进行 R ＆ D 活动的动机有哪些？ 2、跨国公司分散进行 R ＆ D 活动的动机有哪些？ 3、跨国公司全球 R ＆ D 的趋势有哪些？ 4、如何描述产品生命周期不同阶段成本领先战略和差异化战略对企业经济效益的影响？、你是如何理解创新的？在当今时代创新应如何展开？列举一些世界上通过技术创新和非技术创新都能获得成功的知名企业？、20 世纪 50—80 年代，丰田进入美国市场先后运用了什么战略？这些战略的基本含义分别是什么？

第十二章（中国企业的跨国经营）问题、中国制造的新竞争力应体现在哪里？、请列出 15 家具有一定国际知名度的中国跨国企业。3、海尔和华为在对外直接投资的区位选择上存在的差异及其理论依据分别是什么？

第三篇：联想公司的跨国经营战略分析

课程论文

题目：联想集团的跨国经营战略分析

学院：经济与管理学院 专业：市场营销

课程名称：跨国经营与管理 班级： 学 号： 学生姓名： 指导教师：

二○一六年六月

摘要：在经济全球化的大背景下，企业国际化是大势所趋，所以能够成功地进行跨国域的经营与管理，对于企业国际化是关键的一环。而企业国际化的重点是企业要选择一个好的国际化战略。联想公司无疑是在国际化中选择了正确的跨国战略，并由此产生了很好的效果。本文以联想集团为例，介绍了他的战略选择和效果分析，并简要谈谈他的战略给中国其他企业带来的启示。

关键词：联想、跨国战略、效果分析

一、概述

(一)联想简介

1.企业介绍：联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。2.经营范围：联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。联想控股的投资业务包括为核心资产运营、资产管理、联想之星孵化器投资三大板块。联想集团的业务范围主要是通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。

(二)企业跨国经营介绍

1.定义：跨国经营是指企业以国际需求为导向，以扩大出口贸易为目标，进行包括海外投资、营销在内的一切对外经营活动，即在资源获取、产品生产和销售、市场开发目标的确立等方面，将企业置身于世界市场并发挥自身比较优势，开展对外经济技术交流，参与国际分工、国际协作和竞争等一系列经营活动。

2.跨国经营战略的代表类型：①贴牌战略，即企业利用自己的设备、资源，代其他厂商生产其品牌的产品，这一方式往往能使产品走向国际市场，从而为企业国际化提供发展机遇；②品牌战略，此战略是让产品在国外生产销售，使用的是企业自己的品牌，让客户根据品牌选择商品；③合资战略，这一战略主要是指国内企业与国外企业进行合资，通过引进外资和国外的管理经验来壮大企业实力。

二、进行跨国经营的原因分析

(一)国内与国外环境下大势所趋。政治经济的大环境相对稳定，国家政府支持，国外的经济形势不断变好，经济一体化使各国之间的联系更加的密切，经济体之间的相互合作不仅可以实现利益的共赢，还可以避免资源的浪费，优化资源的配置。与此同时，国际贸易保护主义日趋严峻，我国主要的出口产品往往受到国际市场上多个国家各种方式的抵制，这对我国跨国经营无疑是一个严峻的考验，这一现象为我国产品的出口设置了一个非常大的障碍，使我国很多企业根本没有机会进入国际市场，更不用说参加国际竞争。要想应对这些贸易保护主义，绕过关税壁垒，建立大型的跨国公司是行之有效的手段。(二)增强自身的实力的需要。扩大销售，打开世界市场，以进一步扩大自身在国际市场的影响力；可以有效的通过最快速便捷的渠道和方法获得国外先进技术专利，进行资源合理分配，减少成本。从我国企业自身的发展来看，跨国经营是我国企业吸收外资的重要手段，跨国企业通过向国际市场上的其他金融机构、国家和组织筹措资金来丰富我国开办创业的资金来源，来弥补我国企业资金的短缺。通过跨国经营企业寻找新的市场，寻求更多的资源，追求更高的效率来达到盈利的目的，这些都是企业发展的内在动力。

三、SWOT分析

联想集团是我国具代表性的跨国公司之一，在国际市场上有一定的影响力。通过对联想集团的优势、劣势、机会和威胁的分析，分析联想在跨国经营中的竞争优势和弱点，以制定联想集团的长期发展战略。(一)SWOT分析 1.优势：

a)在中国市场上处于行业领导者的地位，其影响力是其他竞争品牌无法超越的； b)联想的经营经验十分充足，能够准确的掌握国内的消费群体的需要，能够根据市场发展迅速调整方向和和策略以顺利适应市场变化；

c)拥有很大的生产基地，年生产量遥遥领先于同行业的其他竞争者，在价格上有很大的竞争优势；

d)研发体系力量庞大，这确保了每台电脑款式新颖，功能齐全； e)高标准的生产和监测过程，这确保了每一台电脑高质量高品质；

f)网络销售系统强大，同时联想集团领先的科技，信息化手段，为消费者提供服务全程化的专业化产品服务； 2.劣势：

a)没有自己的核心科技，只一味跟中随流。联想公司员工众多，但是全体员工的综合素质还有待提高；

b)市场份额低。从国际市场范围上来看，联想集团在重要的国际市场的PC市场所占份额较少，增长困乏；

c)价格优势不明显。联想产品的核心组件多由进口或其他供应商提供，导致在商品价格上没有完全的自主权；

d)收购IBM的业务后，没有进行合理和充分的整合，所以这一举措在实际上对联想集团的整体发展并无多少的促进作用； 3.机会：

a)在生活水平提高的同时人们对电子产品的需求也不断增加，尤其是品牌电脑逐渐成为一种消费时尚；

b)电子办公软件和数码科学技术的应用越来越广泛，加之国内电脑市场的不断发展，越来越多的消费者购买电脑，同时人们对电脑的要求也越来越高，电脑的行业竞争越来越激烈，；

c)联想集团“新农村战略”的发布与实施，必定会使得联想集团在农村的影响力随之扩大，我国农村人口众多，随着农村信息化的深入，对于电子产品的需求量也会不断增长和扩大，这一战略举措必将会为联想集团开辟更广阔的市场空间； 4.威胁：

a)政治经济的发展促进了消费水平的提高，消费者的审美也在不断的提升，人们不仅追求高的电脑配置，更要求产品外观的轻便美观，造型设计等等时尚新潮；

b)对外贸易交流的不断稳固和深化，使人们有更多机会接触到国际市场上的产品，国外著名电脑品牌的流入，如 “苹果”，虽然在价格上可能是联想产品的2倍或者更多，但仍有很多国内消费者倾向于购买外国的品牌； c)像美国“苹果”这种世界级的品牌除了电脑以外的其他产品如手机、平板电脑在国际市场上都有很大的竞争力，而我国的联想集团除了电脑以外的其他产品在国内的销售市场都很难站得住脚，更别提打开国外的市场了； d)在国内，电脑行业的厂商之间经常打价格战，自相残杀，使得国内的电脑市场价格混乱，相互之间都有损伤，更使得消费者倾向于购买国外的产品了。(二)联想的竞争战略

1.加速拓展高增长市场。联想首先以“聚焦、突破、提升”的前瞻性发展战略，借势备战2008北京奥运会契机，不仅实现了在中国市场竞争力和市场份额全面提升，而且率先走出国门，在其他很多国家市场上也开拓了消费渠道。联想根据全球消费业务单位，完成了全球消费业务的战略规划，打通了销售、市场到研发、供应链和产品设计的全部流程，制定了涵盖从产品设计、财务规划到软件和外设开发各个方面的消费业务全球拓展计划。全面的扩展了国内外的消费市场，不断扩大领先优势； 2.推出创新产品和技术。在IT行业，创新是推动业务发展的原动力，通过全面打造创新技术和产品，不断满足极具挑战的客户需求来赢取竞争优势 ；

3.提高全球运营模式。联想借助全球资源配置模式来构建全球竞争力，这种模式将企业的核心功能，包括管理、运营、工艺和生产等环节，集中到任何能拥有最好的资源、人才的地区，充分利用不同国家和地区在价值链上的优势，打造出最佳流程，并以IT系统将其固化，以形成创新业务模式，并借此构建出联想独特的竞争优势；

四、联想公司的跨国经营战略

联想集团的跨国经营战略主要有三个，也是这最主要的三个跨国经营战略，使得联想公司在跨国并购与经营中超越了其他同类竞争中，取得了成功。(一)并购战略。

以并购的方式进行海外投资。联想以15亿美元现金加股票方式收购IBM的PC部门，联想将整和IBM的PC部门成立了新的合资公司，收购范围为IBM全部PC业务，包括笔记本电脑和台式PC，收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利，至此，联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。

联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化；(二)差异化战略。

2008年，联想集团启用了消费市场新品牌“idea”，这一品牌面向全球消费PC市场，而“Think”品牌今后则聚焦在商用市场。这样一来就打破了以往联想在国际市场上产品单一的困境。

在海外市场，联想同时使用了IBM品牌标识与联想自身品牌“Lenovo”。在当年联想品牌还不为国际市场认可的情况下，实行双品牌战略是其最好的方式。联想“Lenovo”在国外知名度比较低，但“Think”在国外是非常知名的产品。所以说，在国外“Lenovo”的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而“Think”品牌建设的中心是提高美誉度。然联想的最终目标是淡化IBM商标，并在全球打响“Lenovo”品牌，(三)市场营销战略。

这一战略中最主要的是体育营销。体育营销是联想强化品牌战略的重要手段，联想不断涉足各种赛事，从赞助冬奥会，到高尔夫球、网球和NBA。联想的奥运战略备受业界关注。为了能够使Lenovo品牌走入国际市场，联想早在4年前就开始积极部署。

在冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销。通过赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。

另外，联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。例如，在2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人；同年，联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象，还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销。

经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。

五、战略效果分析

(一)有利影响：

1.扩大市场规模。通过这一系列的战略举措，联想不仅仅在中国站稳脚跟，更是在国外开辟了新的销售市场，扩大了市场份额，增加了品牌知名度，提高了其企业效益；

2.促进规模效应和学习效应。联想国际市场扩张后，使企业规模进一步扩大，取得了优化的规模效应。国际市场也为联想公司转移核心竞争力提供了机会，它为跨越国界的资源和知识共享创造了条件。此外不同的市场和不同的实践为联想公司提供了很多学习机会；

3.充分利用了联想公司的能力和资源优势，在本国市场建立竞争地位的同时，在国际市场上取得竞争优势，确立竞争地位；

4.分散了商业风险。联想公司通过在不同的国外市场上经营建立了广泛的市场基础，从而与完全依靠本国市场相比，分散了风险； 5.提高了联想的品牌价值，使联想成为国际品牌；(二)不利影响：

1.IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大； 2.是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。

3.品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。

4.体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销也是才刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。

六、面临的挑战与困难

在进行跨国经营的道路上，中国的企业还没有进入成熟期，面对国外众多知名品牌，联想的跨国经营道路上还是面临了许多的困难与挑战。(一)国际上力量显得相对单薄。尤其是在成熟市场，联想集团的竞争能力明显不足，而且国际上也有很多如苹果等更强大的一流对手，这更加重了联想国际化的困难程度；(二)国内外文化的冲突。国外的消费者和员工的观念和我们国内的消费者的观念有很大的不同，如何抓住消费者的心理和消费习惯，怎样了解国外员工的需求并满足他们的需求，这些都是在跨国公司的经营管理上必须要考虑的问题；(三)联想的分销模式带来的挑战。在国外的情况比国内复杂，以分销为主的模式不一定适合当地情况，而根据各地区的不同情况实施不同的销售模式，就算是在国内实施，对于一家体系庞大的公司来说也是一项不小的挑战，而在国外，这一销售模式的实施与开展就显得更加艰难了；(四)研发能力不足。在国内市场上，联想的研发能力高于其他的同行业竞争者，这也是联想公司立足于电子产品市场的一大优势，但由于我国自主研发能力和科学技术力量本身就远低于众多发达国家，所以这一优势在和国际上的一流对手相比时，就显得十分弱小了；(五)消费人群太过集中。联想产品的消费者集中于PC端消费者，在手机等电子产品的市场领域品牌知名度、消费者的忠诚度都不高，大多数消费者都持有怀疑或观望的态度，所以联想在这些领域占领的市场份额很低，且竞争力较弱，并没有什么绝对优势可以逐渐增加市场份额，占领市场的一席之地，所以如何改变消费者的结构，拓展其他消费群体，这也是联想在国际化的中需要慎重考虑的问题。

七、对于其他企业的借鉴意义

随着中国经济技术发展水平的提高，中国企业与国外的交流越来越密切与频繁，怎么在国外市场站稳脚跟，是所有“走出去”的企业都非常关心的问题。二从目前看来，联想公司在跨国经营与管理上，不管是资源的配置，还是文化的整合，都无疑是比较成功，并值得国内其他企业加以借鉴的。(一)立足于中国市场。联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国IT业务龙头的位置，在它的产品质量和技术以及品牌得到多年的认证和考验后，联想公司才选择进入国际市场。联想公司没有在占据中国第一位置的第一年就选择执行国际化战略就是因为它想牢牢的抓住中国市场，为它以后的发展打下坚实的基础，有了强大的背景实力，即使跨国经营失败也不至于一无所有；(二)找准战略突破点。在国内市场成功以后，选择一个正确的转型道路。联想也是在中国市场上站稳脚跟，占据了一定市场份额，并在国内的消费者心中形成了一定的品牌意识之后，才以国际市场作为战略突破点，实施了国际化战略，视图走出国门，在国际上获得更大的影响力；(三)正视企业自身的能力。企业的跨国经营是个很复杂的战略问题，其中涉及了政治、经济、文化等各方各面的问题，而其中最核心的问题就是要做到任何的国际化行动都要以形成自己的战略能力为目标。

八、总结

当今世界，跨国公司已成为世界经济发展的主要支柱和决定性力量，其影响已深入到世界政治、经济、文化的各个领域，拥有跨国公司的数量及其规模已成为衡量一个国家的综合经济实力和国际竞争力的重要标志，是一个国家经济增长和加快发展的微观基础和动力源泉。面对经济全球化和我国加入世贸组织的新形势，我国企业积极开展跨国经营，具有重要的战略意义。目前，无论从政府方面还是企业方面都存在着一些突出的、尚未解决的问题，阻碍着我国企业跨国经营的进一步发展。为此，政府相关部门和企业都必须都有所作为，寻求治理和完善的对策并付诸实施，这对增强我国经济发展的动力和后劲，促进我国经济的长远发展，具有极为重要的意义。

九、参考文献

1.《中国企业跨国经营存在的问题与对策研究》 2.《我国企业跨国经营的战略思考》 3.《我国企业跨国经营的动因和特点》 4.《以联想集团为例谈跨国经营战略》 5.《联想集团跨国经营策略研究》

第四篇：同仁堂跨国经营同仁堂跨国经营

同仁堂（集团）有限 公司跨国经营分析

姓名: 学号: 班级:

一、企业简介

北京同仁堂是全国中药行业著名的老字号，创建于清康熙八年（1669年），自雍正元年（1721年）正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年。历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见 存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外，产品行销40多个国家和地区。

作为最具冲击世界名牌的16家企业之一，2006年同仁堂中医药文化进入国家非物资文化遗产名录，同仁堂的社会认可度、知名度和美誉度不断提高。目前，同仁堂拥有境内境外两家上市公司，在国内设立连锁门店、分店以及遍布遍布各商场中的店中店达400多家，海外合资公司、连锁店达到20多家，营业机构遍布10多个国家和地区。

二、背景分析------SWOT分析

（一）中医药在海外发展-------机会

自神农尝百草以来，历经百代传承，中药已成为华夏文明的一朵奇葩。数千年来，它一直生长在东方古国花园里，孤芳自赏。如今随着中国在世界上的影响力不断增强，我国一些先进文化和技术也不断被世界所青睐作为国家“软实力”的一部分，中国文化也开始向国际输出。植根于东方古国的中医药文化，也首次出海。

在科技通讯发达的基础上，世界正在不断向一体化发展，人们生活水平提高了，随之而来的是人们日益增加的对生活质量的关注。因而生命健康产业得以迅猛发展，集传统与现代、治病与防病于一体的中药在当今世界各国的医疗保健体系中也发挥着越来越大的作用。海外大批非华裔开始逐步理解、接受中医，而不再把中医药当作“神秘疗法”、或斥之为“东方巫术”，中医药在海外也开始逐步登上大雅之堂。

面对西药治病带来的副作用愈加恐惧，随着人们对中医科学性的逐步了解，越来越多的中外人士喜欢上古老的中医学，愿意选择中医的天然疗法和天然药物。由于中医重调理、重治本，对疑难杂症、慢性顽症等西医不易诊治的病痛有较显著和独特的效果，此外，世界卫生组织认可了针灸治疗42种疾病的效果，足浴、按摩、气功等中医疗法在戒烟、减肥等保健方面效果也不错。

据不完全统计，今天中医和针灸在全球160多个国家有不同程度的应用，在西方国家堪称普遍;在中国以外，中医和针灸从业人员就约有30万之众。中医被广泛用于皮肤病、慢性疼痛、妇科病、慢性炎症、慢性感染、机体功能失调等方面各种疾病的治疗，不仅疗效肯定，而且有一定优势。针灸在全美各州以及德、奥等国广泛应用，具有合法医学地位。不少西方国家的大学开设有中医课程甚至中医专业。目前已有8个国家通过立法赋予了中医合法的医学地位。美国将中医从补充和替代医学中分离出来，将中医作为一个完整、独立的医学体系对待。欧盟科技局、意大利卫生部和我国科技部联合在罗马召开中医药科技大会，这也反映了欧盟对中医的态度。

（二）同仁堂在海外------优势

提到中医药，人们脑海中总会想到同仁堂。可以说在人民心中同仁堂就是中医药，中医药就是同仁堂。但人们对同仁堂集团的认识往往还只停留在国内市场，而实际上从1993年，羽翼渐丰的同仁堂第一家海外店在香港开业，同仁堂迈出了出海的第一步，同仁堂集团就已经进入国际市场了。万事开头难，作为国内中药行业的第一品牌，同仁堂勇敢地担当了中药出口的先驱，风雨兼程，无悔前行。二十载悉心经营，以香港为起点，同仁堂的脚步迅速迈向泰国、马来西亚、新加坡、英国、澳大利亚„„而今，其海外门店已有32家，同仁堂海外业务初见规模，同仁堂的金字招牌成功登陆全球16个国家和地区，中药出口规模居全国首

1.统一的标准与模式

古色古香的门楼，门上悬挂着“同仁堂”牌匾———每一个海外店的装修风格都与国内毫无二致。走进任何一家海外店，就像走进同仁堂的国内门店一样亲切、熟悉。同仁堂正是以这种方式告诉人们：无论哪里的同仁堂，都与国内的同仁堂执行同样的标准。同仁堂海外门店的所有药品都是从国内千里迢迢运送过去的，质量一点儿也不打折扣。在悉尼买的安宫牛黄丸，质量跟在北京大栅栏同仁堂老店买的一模一样。“甭管国内国外，所有门店的产品都只有一个出口；甭管成药还是饮片，都是统一发货，绝不经过第三方。”同仁堂有关负责人表示，这样的管理模式，保证了海外销售的产品的质量与疗效。海外门店的坐堂医，个个是同仁堂精挑细选出来的高手。他们精湛的医术，在海外留下了许多佳话，也为同仁堂带来了莫大的荣誉。2.海外销售生产并行

同仁堂在泰国、马来西亚、新加坡、英国、澳大利亚等多个国家和地区都设立分店，另外还在一些地区建立生产基地，历来保证海外产品的供应。例如2004年10月，同仁堂宣布与香港科技园公司签订大埔工业园租地合约，投资1.5亿港元建立首个海外生产基地。从海外开店到海外建厂，同仁堂的海外战略又向前推进了一大步。3.因地制宜

企业刚踏出国门时，实行统一的生产销售模式。可是不同的国家有不同的喜好，海外市场需与国内市场区别对待，产品包装上就做了很好的改善。最初同仁堂药品出口时包装未做改变，以致一些外国人买到药品后，对包装上的中文摸不着头脑，不知如何服用。而今，同仁堂的很多出口药品在包装方面依据当地消费者的接受程度与法规情况进行了改进，更具针对性。同仁堂为出口产品重新设计了包装和专用商标，配以英文说明书，改变了过去老、土、旧的形象。据英国对药物管理的规定，含有动物成分、金属成分、类固醇成分的药品都不能公开地售卖。同仁堂集团尊重当地人的风俗习惯，在印有虎标的药品注明不含有虎骨，使当地人对同仁堂药品放心食用。在马来西亚，同仁堂与合作伙伴举办了“同仁堂之夜”，这一活动吸引了当地政界、商界、媒体和民众的目光，轰动一时，被称为“同仁堂在马来西亚发展中一道靓丽的风景”，同仁堂的知名度及影响力也大大提高。在新加坡等地开办孔子学校等。

(三）跨国经营的背景

1.不利因素-----威胁和劣势

洋中药压力大。当今中医药在海外市场甚好，但仔细分析市场销售额，我国产品占其份额并不大，主要是其本国生产商利用我国技术生产的，怎样应对洋中药的挑战，强化中国本土中药企业的竞争力，已成为同仁堂的历史责任和使命。洋中药利用本地优势，价格低廉，而我国出口药材成本高，也不利我国企业在海外取得竞争优势。

中外文化差异大。目前中医药大部分海外企业分布在亚洲和欧洲部分地区，而在西方如美国等，还没被大部分消费者所认可，中药走向世界的难点还在要突破东西方文化的差异。

研发投入不足。美国一个新药投入要过亿,而中国的投入也就2000万,因而研发及临床实践不足,在国外进入市场困难,如需投入国外市场,仍需投入大量资金,无疑增加了企业财务压力。

进入海外市场壁垒重重。技术壁垒大，为防止我中药在全球市场盛行，西方国家强化了各种技术壁垒阻止中药进入国际市场；国际标准壁垒，中药获得海外医药标准很难，影响中药在海外的发展；

2.有利因素-----优势

全球竞争优势大。同仁堂是我国传统品牌，拥有我国祖先留下的众多经验等，这是外国朋友复制不过来的，同仁堂仅凭其独有的品牌优势，资源优势，制药配方优势，中草药廉价优势和中国劳动力廉价等，相信在全球市场会赢得自己的一份天地。

战略明确。20世纪90年代起，同仁堂九年制定了“站稳亚洲，开辟大洋洲，进入非洲，开发欧洲，让同仁堂品牌走向全世界”的战略方针，为其跨国经营指明方向。以中药为核心，发展生命健康产业，成为国际知名现代中医药集团。具体海外拓展战略为，先立招牌，再做生意，区域渐进，从华人出发。

三、同仁堂跨国经营的特点

与国内经营方式有所不同，在海外经营模式中，同仁堂调整了思路，以资金入股，在合资公司中，力争拥有51％以上的股份。同仁堂认为只有这样，才能让千万里之外的招牌保持本来的风貌。同仁堂国际公司根据所到国的政策、法规，在海外合资中，还采取了灵活多样的方式。能控股就控腿受一些国家法律法规的限制，不能控股就参股；在有些国家还实施特许经营和加盟方式。在同仁堂合资药店，经营管理人员，经营模式，药店的一些特色和服务都由同仁堂统一规范，除了出售同仁堂生产的各种中成药与中草药外，还有老中医坐堂，为患者当场诊断。1.战略特点

同仁堂奉行一条渐进发展、效益优良、最具有自主技术和品牌的国际化经营战略发展战略模式，从区域上市沿着香港--东南亚地区各国---欧美各国的路径进行的；大致经历了出口经营-------渠道经营-----直接投资-----品牌经营等战略发展的四个阶段。

1993年获得自营出口权后，在香港开设第一家分店，而后再新加坡、泰国、菲律宾等国设立分销店。2000年成立同仁堂科技公司，在香港上市，筹集国际资金；同年与和黄中药投资有限公司及京泰实业集团合资建立同仁堂和记要也发展有限公司；之后同仁堂通和过特许经营连锁经营建立中药分装加工厂。按以上战略同仁堂有退出一条“名医+名牌+名药”的国际化发展战略。同仁堂通过品牌经营的国际化战略, 不仅带动了出口大发展, 且摸索出一条名店、名医、名药相结合的国际化发展思路,更重要的是通过与有国际背景和先进管理经验的公司合作, 同仁堂的药品生产企业已全部通过GMP 认证和ISO9001 国际标准化认证, 而且更新了同仁堂集团的管理理念。2.品牌、技术与市场

同仁堂的最大特色是：建立海外合资企业、特许经营店，连锁经营店及中药分装加工厂，让合资企业在当地进行产品生产和国际研发，采用以技术和品牌等无形资产为主，部分资金投入为辅的战略；同时，利用品牌优势在国际资本市场进行战略融资，促使同仁堂的价值链在国际化上下游延伸。

向海外市场多渠道输出品牌，在世界范围内推广同仁堂品牌推广历史悠久的 中华老字号，在海外连锁店建设中，向伙伴及消费者宣传，它的中药是中华民族的文化瑰宝，具有深厚的中医理论和中药文化的支持，它是中药文化的集中代表。始终坚持推广同仁堂“配方独特，选料上乘，工艺精湛，疗效显著”的经营理念。3.效益与风险。

截止2004年，同仁堂国际化经营已连续五年以20%以上的速度增长，主营利润已超过10亿，出口创汇突破2000万美元，名列全国中药企业50强之首；由于同仁堂的海外公司几乎全是自己控股，其30多个海外合作项目大都是应用自主技术与品牌在香港资本市场筹资解决资金短缺问题的，所以同仁堂的债务风险是很小的。总之，同仁中医药出口遵循一条名店、名医、名药相结合的国际化发展的新模式，并为同仁堂公司下一步国际化发展奠定了良好的基础。

四、同仁堂跨国经营的实践

1.跨国经营过程的三个阶段

第一阶段；1993-1999，1993年在海外开设分店为标志，开始了其跨国经营。这一阶段的主要进步是突破了仅在国内经营的市场局限，启动跨境，跨国建立连锁店，拓宽市场空间，获得新的利益增长点，积累了跨国运作的丰富经验。第二阶段：2000-2003，同仁堂在科技在香港上市，实现与国际资本的对接，进入利用国际资本强化跨国经营的新阶段，获得了国际支持，有利于管理制度的现代化、国际化。

第三阶段：2004至今，以同仁堂在香港设立生产基地为标志，实现境外的生产与销售，标志着同仁堂跨国内经营上了一个新台阶。

在海外的实践过程主要有利用海外资本在海外开店，同其他企业合资合作或在海外投资建厂。同仁堂产品的出口方式主要有三种：一是自有产品出口。迄今为止，中国没有一种产品获得美国FDA认证。同仁堂的参芍片、坤宝丸、板蓝根在美国自能以实物添加剂的方式出现。二是来方加工，在中国生产，用国外品牌销售。为加快进入国际化的步伐，同仁堂为日本、澳大利亚的国家作“来方加工”业务。通过该业务，可以使企业在生产技术、工艺流程、企业管理、员工素质、质量控制、生产效率扥报告方面得到整体提高，同时也为同仁堂进入不同国家和地区提供更快捷的方式。三是易货贸易，主要集中在东南亚市场的各个国家和地区，其中90%以上是一同仁堂产品直接出口，给用同仁堂的成药换取对方的原料。

五、跨国经营的经验与启示

不同于能源、信息、汽车业等产业的跨国经营方式，像同仁堂这种属于医药业与保健业的行业有其独特的海外进入方式。像同仁堂在海外有三大业务，医疗服务、制造工业、零售商业等，同仁堂主要以建设连锁店为主。

在海外投资中，同仁堂始终坚持通过品牌输出的方法整合国际资本资源及国际经销商资源。此外依托华人圈向外辐射，在华人区设店。以医带药，同仁堂海外的每一家药店都秉承了老传统，设有医馆，每天2-4名医生坐堂。通过各科名医为海外中药服用者提供专业指导，为中药海外推广助力。

同仁堂集团成功地打入国际市场，给我国其他民族企业的发展提供了思路。面向全球的大市场,就必须要按照市场经济发展的规律和企业自身的特点进行市场开拓，结合企业自身的经营条件，适应外部经营环境的变化，把握好机遇和挑战，创造出自己的品牌，进入国际市场。

面对瞬息万变的国际竞争环境,同仁堂集团国际化经营也面临许多新的风险与挑战。

1.产权保护问题。

企业应注意产权的保护。中医药知识产权涉及的范围包括专利、商标、著作权、商业秘密等多个方面。巨大潜力已经吸引国际竞争者凯觎国际中药市场,他们认识到未来中药技术与市场竞争的主要武器是对中药知识产权的掌握与控制。因此, 相当数量的国外公司利用合作、收购、兼并来获得我国一些有价值的古方、验方等中药知识产权, 并抢先在中国申请专利, 不但禁止中国企业生产和销售, 反而对中国企业提出侵权赔偿。曾经发生的同仁堂商标在日本被抢注事件充分体现了中国中药企业商标国际保护意识不强。2.产业集中不高 由于我国中药企业众多, 产品老化且科技含量低、生产工艺落后, 加上中药企业重复建设非常严重, 众多企业生产同类产品, 为争夺市场而采取相压价等恶性竞争手段, 严重制约中医药生产企业的健康发展。相比之下，日本的中药生产高度集中, 形成规模经济。我国企业可以集中力量研究开发, 改进工艺, 提高质量然后拓展业务领域, 从原来的单一自有产品为主, 逐步扩大到现代中药、保健品, 提取物等更广泛的领域, 形成滚雪球式的国际市场开拓策略。同仁堂集团必须加快中药产品的规模化、现代化与国际、化进程, 才能实现中药的国际化, 进而占领包括“华人圈”在内的全球中药市场。3.国际化经验不足国际化人才缺乏

随着同仁堂集团国际化步伐加快, 知识产权保护、国际营销、资本经营、风险管理、品牌运作与商标的国际化保护等问题必将成为同仁堂集团国际化经营能否成功的重要环节。因此, 同仁堂国要实行国际化经营战略就必须吸收引进热爱并精通中医药、具有国际视野和阔大的胸怀、熟悉企业国际化运作的优秀人才。

同仁堂集团作为我国中药行业的领头羊，在跨国经营过程中，保持中医药的特色，遵守中医药的理论，科学的方式和方法，拿出令人信服的产品，使中药产品走向世界，逐步实现中药的国际化。同仁堂，这个飘洋过海的“老字号”，沉淀和散发出的文化光彩和货真价实的产品，被国际上越来越多的人看好。同仁堂正一步一个脚印地走向世界。

六、参考文献

1.同仁堂官方网站。

2.王志乐.2007年走向世界的中国跨国公司.中国经济出版社,2007 3.石建勋,孙小琰.中国企业跨国经营战略.机械工业出版社,2008 3.林安霁.同仁堂国际化经营的绩效与风险.企业改革与发展,2007 4.胡志军.同仁堂扩张海外 5.我国企业国际化经营的模式比较 6.看北京同仁堂如何走出去 7.李晨.同仁堂集团的跨国经营分析

8.直挂云帆济沧海——记实施“走出去”战略的北京同仁堂

第五篇：跨国经营复习题

1、2、3、4、5、6、《跨国公司经营与管理》复习题 国际经营的含义及形式

国际直接投资、间接投资的含义以及二者之间的主要区别 简述国际经营的环节

全球市场环境分析 国家的选择与评估 跨国经营方式选择

跨国经营管理

跨国公司的特征

a.跨国公司是“国际化”了的企业 b.对外直接投资是主要经营手段 c.全球战略和内部一体化 d 技术内部化

跨国公司按公司决策中心进行分类 a.以民族为中心的跨国公司 b.以多元为中心的跨国公司 c.以全球为中心的跨国公司 d.以提供服务为主的跨国公司

跨国公司按公司内部经营结构进行分类

a.横向型跨国公司 b.垂直型跨国公司 c.混合型跨国公司 d.纵向型跨国公司

7、跨国公司的产生与发展过程中，跨国直接投资迅速发展于

a.一战前 b.二战前

c.二战后-1970年代 d.1970年代

8、经济全球化始于

a.二战前

b.二战后-1980年代 c.1980年代 d.1990年代 9、20世纪90年代以来跨国公司的发展趋势

大型跨国公司在国际投资中占主导地位 战略联盟趋势

企业并购已成为直接投资的重要内涵 跨国公司担当了技术创新的发动机

亚洲发展中国家跨国公司崛起，并成为区内投资的主要力量

10、战略联盟的含义、优点及类型

企业战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业的经营独立性。

优点：它具有灵活、快速、经济等优势，是跨国公司以最快的速度和最低的代价实现全球战略的有效途径。

类型：横向型战略联盟、纵向型战略联盟和混合型战略联盟。

横向型战略联盟、纵向型战略联盟和混合型战略联盟。

11、企业并购的内涵，并与购的区别

12、属于公司的直属分支机构，不具有独立法人资格的是()A．母公司 B．分公司 C．子公司 D．控股公司

13、按照海默的垄断优势理论，垄断优势的种类有：

知识优势

产品差异优势 规模优势 管理优势 资本优势

14、垄断优势理论是由（）创立的a.海默

b.金德尔伯格 c.邓宁

d.佛里德曼

15、产品生命周期理论是由（）创立的

a.费农 b.邓宁 c.科特勒 d.小岛清

15、国际生产折衷理论是由（）创立的

a.邓宁 b.小岛清 c.海默 d.费农

16、国际生产折衷理论认为，一个企业要从事对外直接投资必须同时具有三个优势，即

所有权优势 内部化优势 区位优势。

17、跨国公司全球战略的特征有 ＿＿＿＿

全球性 长远性 抗争性 纲领性 风险性

18、跨国公司全球战略思想的基本观念有：▁全球用户观念、全球竞争观念、全球创新观念、全球时效观念、全球系统观念

19、跨国公司的全球战略目标，一般包括以下几个方面。

：

①生产经营方向

②用户和市场方向。

③自身的发展方向

20、跨国公司对外间接投资的定义通过在市场上购买股票、债券或其他金融资产获得收益。

不包括对海外经营实体的直接管理。

21、股权投资方式有四种类型：

全部控权：股权95%以上

多数控权：股权51-94%

对等控权：股权50%

少数控权：股权49%以下

22、商标权的确立制度有：(1)使用在先制度(2)注册在先制度(3)混合制度

23、专有技术的特点 经济性 秘密性 实用性 可传授性

24、专利权的性质有（1）独占性（2）地域性（3）时间性

25、专利的特征： 新颖性 先进性 实用性

26、申请国际注册商标的意义

 可以防止被人抢先注册

 实现企业的自我保护

 可以为创名牌打下基础

27、商标权的内容(1)使用权(2)转让权

(3)使用许可权

28、合资经营的形式：（1）建立股份有限公司；（2）建立有限责任公司。

29、文化冲突大体可分为以下四种类型(1)显性文化冲突 制度文化的冲突 价值文化

激励机制的冲突

30、收购与兼并的区别：

在兼并中，被兼并企业法人实体不存在；而收购中，被兼并企业法人实体仍然存在，其产权可以是部分转让。所有权和承担风险不一样。

兼并活动一般发生在被兼并企业经营不佳时；收购一般发生在被收购企业经营处于正常状态时。30、并购与合并：

并购一般是以并购企业为主，目标企业处于被动地位，而合并时两个企业的地位相对平等；

并购后，并购企业的名称仍然保持，目标企业的名称有的存在有的不存在，但合并后合并双方原有名称一般不复存在，而出现一个全新名称，通常是合并双方名称合二为一。



31、按并购双方产品或产业的联系划分，并购可分为： 横向并购： 纵向并购 混合并购

32、跨国公司的非股权经营方式 合作经营 技术授权 合同安排 技术咨询

33、按联盟企业的产业合作方向划分，战略联盟的类型有 横向战略联盟 纵向战略联盟 混合战略联盟

34、根据联盟企业之间的依赖程度划分，战略联盟的类型有 股权式战略联盟 契约式战略联盟

35、跨国公司组织结构设置的特有原则 要符合技术与产品的要求 要符合职能与专业的要求 要符合地区与环境的要求

36、跨国公司组织结构的演变大体经历了三个阶段

1、出口部阶段

2、国际部阶段

3、跨国性组织结构阶段

37、衡量企业跨国经营程度的二个指标 ①国外销售额占销售总额的百分比；

②国外生产的多样性，即跨国经营的产品品种的数量。

38、组织管理控制的四种控制体系

绩效控制体系 官僚控制体系 决策控制体系 文化控制体系

39、集中决策与分散决策的优缺点

集中决策能充分发挥企业内部相互依存带来的降低成本和节约开支的好处；同时，尽可能分散应该分散的权力，以激发各单位的积极性和灵活性。

重要决策的集中，有其积极的一面，但也会对各子公司带来消极的影响。

首先，容易造成子公司管理者对其控制单位的经营状况无能为力，从而听从母公司摆布，失去经营动力。

其次，集中决策要求母公司与国外子公司之间信息完全沟通。

再次，由于国际市场和竞争环境的瞬息万变，应由于公司及时抓住机会，当机立断地作出决策，以避免损失。而集中决策则可能引起延误，坐失良机。40、跨国公司组织体制的演变 三个阶段： 分权制

高度集权制

集中控制与分权相结合体制

41、市场营销组合策略

产品策略、价格策略、销售渠道策略、和促销策略

42、产品的整体概念分为以下层次：

核心产品

形式产品

延伸产品

附加产品

未来可能的产品

43、产品设计5条成功原则： ① 便于使用 ② 买得起

③ 便于零售商销售

④ 良好的售后服务系统 ⑤ 易于被制造商生产

44、影响价格制定的因素(1)成本

市场供求关系(3)企业定价目标

(4)政府干预措施与法规

45、国际市场促销策略

1、人员推销

2、广告

3、营业推广

4、公共关系

46、销售渠道类型(1)直接销售渠道(2)间接销售渠道(3)代理销售渠道 47、4Cs理论取代4Ps

4Ps-精典的营销理论（产品、价格、渠道、促销）

4Cs理论：

1、瞄准消费者需求；

2、消费者所愿意支付的成本；

3、消费者的便利性；

4、与消费者沟通。

48、影响跨国公司制定和实施竞争策略的主要因素：(1)企业的价值观(2)市场机会与威胁(3)企业的优势与劣势(4)社会影响

49、转移价格策略的目的

1、调节子公司的利润

2、灵活转移内部资金

3、增强市场竞争能力

4、绕过关税壁垒，增加产品销售

5、利用转移价格策略来减轻公司所得税的负担 50、利用转移价格合理避税的方法

1）高进低出或低进高出，减少纳税义务 2）低价报关，减少关税

3）提高出口价，多得出口退税

4）通过向母公司或子公司交纳高劳务费达到少纳所得税的目的

5）通过向母公司或子公司交纳高或低的特许权使用费转移收入，达到少纳所得税的目的 51/外汇风险的种类

52/跨国公司人力资源管理模式 母国中心策略 当地中心策略 全球中心策略 53/人才的选拔标准  业务能力  人格特征  身心健康

54/论述跨国公司全球战略思想的基本观念 55/论述集中决策与分散决策的优缺点 56/系统论述并评价跨国公司理论

57/论述跨国公司的几种组织结构形式及其特点