第一篇：人才培养法则：用系统的思维规划人才培养体系

人才培养法则：用系统的思维规划人才培养体系

才培养的不到位，最成功的人才培养战略应包含五个环节：推动高层领导重视；建立科学的选拔机制（流程、工具、标准）；设计科学的培训体系；提供实践与发展的机会；量化的评估体系。

DDI和EIU最新的联合调查显示：来自欧洲、北美、亚洲和澳洲的412名企业领导中，六成的高管担心自己的人才储备满足不了业务发展的需要。另外根据麦肯锡的一项调查显示：中国市场上高素质的人才，远远不足以满足当前企业的需要。而人才市场的供不应求，则导致了人才的争夺战和人才的高流失率，个别企业的关键员工流失率甚至高达70％。面对人才困境，许多中国企业的CEO常常感慨：“干部用时方恨少。”很多企业在人才的投资上过于短视，将太多的精力投注到业务经营层面上，而忽视了人才的培养，当他们雄心勃勃地要实施“走出去”战略时，常常会尴尬地发现：自己的中高级经理虽然对组织抱有很高的忠诚度，执行力也不错，但就是缺乏更高层次的战略思维和领导能力，不堪大任。

空降兵的局限

空降兵在原来企业的成功，不仅由于其出色的专业能力，也和原组织的企业文化、管理体系息息相关。离开了原来的平台，空降兵是否能发挥同样的作用就是个未知数。而对于内部员工来说，企业高薪引进空降兵的举措，挤压了他们内部发展的机会和空间，积极性就有可能受到较大的打击，不利于内部人才的激励和保留。空降兵也许可以为企业暂解燃眉之急，但如果企业自身缺乏健康的造血机制而严重依赖输血，企业的生存发展是不可持续的，甚至是岌岌可危的。

人才培养的不到位，最成功的人才培养战略应包含五个环节：推动高层领导重视；建立科学的选拔机制（流程、工具、标准）；设计科学的培训体系；提供实践与发展的机会；量化的评估体系

一、高层领导的重视和推动

培养人才的关键在于企业的高层领导是否重视并持续地投入资源，他们对人才培养的态度以及实质性的投入，会直接影响到中层经理们的态度和行为。企业需要什么样的人才？如何培养适需的人才？建立什么样的人才管理文化？高层领导的直接参与对这些问题都有决定性的影响。最佳实践企业的领导层都把人才培养作为自己的关键任务之一。他们在人才培养中的角色主要体现在两个方面：

1.1：可传授的经验与观点 这些领导基于他们个人的成长和工作经验，通过自我反思，总结了一套自己深信不疑的、有关企业成功所必需的人才特质的可传授观点。例如，联想集团创始人柳传志认为高级主管最重要的任务就是：搭班子、定战略、带队伍。在这个“可传授观点”的要求下，联想的高级主管将30％的时间用于人才管理，并通过“咖啡时间”与经理们沟通，通过“午餐会”与员工共餐，更多地了解人才；资深经理担任内部培训讲师；直线经理在日常工作中指导下属，帮助他们制定个人发展计划，并为提升他们的能力创造机会。

1.2：时间和精力的直接投入 领导层不仅要提出“可传授观点”，还要以身作则，以实际行动推动人才培养。例如，参与评估和选拔人才，担任内部讲师给人才授课，在实际工作中辅导人才，定期回顾人才培养的进展，并不断改进人才培养的绩效。值得注意的是，对于人才培养的直接参与，许多企业的领导却经常言行不一。调查表明，尽管超过八成的企业领导人乐于承认人才管理是第一要务，但只有五分之一的领导人承认他们在该方面花费了时间，只有十分之一的领导人会定期回顾人才管理的进展。

二、人才选拔机制

基于领导者的“可传授观点”，企业可根据各层级的要求，开发出系统的能力模型，明确各层级主管所需的专业能力、核心能力或特质。能力模型的建立可以帮助企业系统地选拔和培养不同层级的人才，而不是依靠各层级主管的主观判断和经验去遴选和培养人才。客观清晰的标准是选拔人才的基础，它决定了未来领导人才的素质；透明和客观的流程则确保了人才选拔的公正性。两者相结合，可以防止因主管主观臆断而导致的“马屁文化”，让员工感到企业选拔人才的公平公正。最佳实践的企业在高潜力人才的选拔标准和流程上有以下5点：

2.1：领导层积极参与人才选拔 最高领导层清晰地传达企业成功所需要的人才，并积极参与人才的面试，定期回顾人才选拔和培养的进展情况。

2.2：能力要求和业务需求相一致 将企业战略分解为对人才的具体要求，开发相应的领导力模型和适应不同职能领域的专业能力模型，根据企业成功所需的关键能力制定招聘的流程和选拔标准。在该环节，对于人才的能力要求切忌贪多求全。2.3：评估工具多样，标准以数据说话 为了避免主观随意和“马屁文化”，最佳实践企业通常运用多种基于事实的评估手段，如回顾过去2——3年的业绩表现、360°反馈、评估中心等。这样多角度的评估方式客观全面，便于领导层了解人才的潜力，也便于人才发现不足并加以改进。

2.4：跨部门、跨事业部地比较人才 不同的评估者有不同的评估视角。如果一个部门的主管在企业内位高权重，或者人才选拔的尺度较为宽松，就容易导致该部门的员工比其他部门的员工得到更多的发展机会，造成整个企业层面人才选拔和发展的不公正。

2.5：清楚地沟通选拔的标准和流程 这样可以让员工感受到企业透明公平的文化，看到努力的方向和未来的前途，从而充满动力。当员工不了解这些时，他们通常不信任企业。对于高潜力人才，企业也要清楚地沟通他的强项和弱项，以及下一步的发展计划，以免他的期望和企业的安排出现巨大的落差。

三、培训体系的构建

大多数的中国企业都为员工提供一些培训课程，但培训的定位是否明确和系统化，是否符合人才的需求，高级主管是否积极参与，培训方式是否合适，培训后如何满足人才的更高期望等问题却没有考虑周全。在这方面做得好的企业，通常它们的培训体系能够做到：

3.1：针对不同层级的能力要求设计培训项目 培训做到有的放矢，培养出来的人方能功力扎实、能力平衡。如果没有明确的目的，员工将培训当福利，反而达不到效果。惠普、壳牌和TNT在人才进入公司的最初几年就提供专门的培训，让他们对公司不同部门的运营有广泛的了解。在人才成长为管理者后，IBM、ABB、惠普为不同层级的管理者提供了不同的培训项目，提高他们的软性管理技能。

3.2：投入充足的资源开发多种学习手段 为人才搭建稳固的学习的平台，结合在线学习、课堂培训、经验分享、自我学习、教练反馈等不同的学习方式，提供内部培训机会和外部的培训资源，让人才更有效地提高能力。

3.3：培训和实践有效结合 有效培训的内容不能脱离企业运营的环境，否则就会造成资源的浪费。最佳实践企业在设计培训项目时就包含实际运用的成分，让人才通过特殊项目、工作组等强化巩固所学的理论知识，企业也能迅速从人才完成的项目中获益。3.4：清楚地传达培训的目的和期望 有些企业为人才准备了美妙的发展蓝图，却没有和人才及时沟通，从而导致人才的流失。最佳实践企业通常都会由人才的上司、负责他职业发展的主管或人力资源部和他保持沟通，将人才个人的发展计划和企业对他的期望有机地对接起来。

3.5：选择最佳的培训时间 当人才的职位或工作有变化之前，这是最好的培训时间。通过这样适时的培训，人才习得了新岗位所需的工作能力，并能够马上学以致用。提前培训或错过了培训时机，效果只会适得其反。

3.6：领导以身作则、教学相长 好的领导都应该是好的老师。他们不仅可以讲授专业领域的知识，还可以和人才分享他们在经营管理中获得的经验。通过这种方式，领导者为人才树立了活生生的榜样，而且在潜移默化中层层传递着公司的企业文化。

四、提供实践锻炼的发展机会

经验是最好的老师，“干中学”是人才成长最快捷的方式。赋予人才新的工作职责、更广的工作范围、更艰巨的任务，可以激发人才的潜力，加速他们的成长和成熟。但企业在给予人才挑战时，必须提供及时的培训支持与工作辅导，以免“拔苗助长”，例如，由直属上级对他进行日常指导、为他指派导师，从而为人才提供安全网，避免人才成长止步于严重的挫败感。此外，为了给人才提供更全面的发展视野，企业还必须克服“山头主义”，让高潜力人才跨部门、跨事业单位或区域流动，我们应该给与两种“机会”给予人才的发展：

4.1：提供高影响力的发展机会 对于高潜力人才需要发展的领域，赋予他这种机会，对他的成长有相当大的帮助。有些企业要培养未来的总经理，但却没有给候选人提供不同职能的工作轮调和管理员工的机会，这样他的成长就很有限，一旦真的坐上总经理的位置，就可能左支右绌，力有不逮。

4.2：利用多种实践锻炼的发展机会 例如，跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会有利于人才了解企业运营的方方面面，培养全面管理的能力，并建立宽广的人脉。特别项目或任务小组等短期项目，是人才在常规工作之外的任务，可以帮助他迅速了解其他职能领域，在公司内部有更高的曝光率。再比如，给予年轻的高潜力人才职业见习的机会（担任总裁助理等），可让他了解总裁的日常工作，学习总裁的工作方式和管理技能。此外，跨价值链、跨区域的人才互换，这种安排有利于双方人才拥有更广阔的视野和更丰富的工作经验；对于全球化路线的公司，还可以实施人才海外派遣，以培养他的全球视野。

五、建立可量化的评估体系

人才培养必须定期回顾，并且对关键的业绩指标进行跟踪和评估。这会加强企业各层级主管对人才培养的重视程度，切实贯彻执行，避免主管只顾忙于短期业务目标的达成，而忽略了长期的人才梯队建设。

一些针对主管经理的衡量指标包括：主管人员的管理能力（根据直接部属的反馈）、领导力的有效性（根据员工问卷调查，以部门反馈为单位）、能否培养本地人才接替外派人员、向其他部门输送的人才数量。

针对公司/事业部的关键业绩指标包括：按照接班人计划继任的高潜力人才数量、关键员工留任率、内部应聘和外部招聘员工的比率、人才本地化的比率、关键岗位接班人的比率、已经达到继任要求的人才等待被提拔的时间等等。学习是成就事业的基石学习是成就事业的基石

第二篇：如何构建人才培养体系（范文）

如何构建人才培养体系

快速成长/发展的企业，人才会迅速成为企业发展的瓶颈。这是由成长型企业业务及管理特点决定的：1 组织在裂变，部门不断增加，需要大批的部门经理、总监甚至是副总。内部人员没有成长起来，外部招聘又面临文化、风格冲突、团队融合及熟悉公司的问题，何况优秀的人才是稀缺的，人缺我也缺，大家都在盯着。

2、业务规模在迅速扩张，大量新手引入稀释了团队的能力，也让业务/产品/服务变得不稳定，问题是接二连三。如何让新员工迅速成长？让他们象老员工一样熟练高效地工作？

3、重人力轻流程制度的管理模式决定的。成长型企业的特点决定了其管理模式是主要依靠优质的人才队伍去竞争，管理体系还不精细，流程制度还不完善。换句话说还做不到铁打的体系，流水的兵。经常是人走了，流程/经验/客户/竞争优势也带走了。所以人才的培养与保留愈显得重要。

最近和企业一位高层探讨这个问题，结合AMT人才培养咨询解决方案，我给出他以下简要的建议：

1、明确人才培养的目的目标

人才培养是基于企业战略的，从平衡计分卡的四个维度来看，如何支撑内部运营具备战略导向变革或优化的能力？所以本质是要确定企业战略导向的核心能力/人力资源。这一点说来简单，但极易忽视或做不到位。

2、有所为有所不为的人才培养体系

有所为就是核心、重点放在支撑公司战略目标的/即战略导向的核心能力/人力资源的培养上。在资源上要倾斜，在流程制度上，关注度上都要大幅度倾斜。

有所不为就是：非核心的部分通过现有的人力资源现有流程制度去覆盖，不需投入额外的精力。因为即便有问题，也很容易解决。

3、确定人才培养体系的培训对象：骨干员工

确定战略导向的核心能力/人员资源，确定公司的核心/关键岗位，然后基于这些岗位的任职资格确定公司骨干员工。AMT有成熟的方法与工具来筛选。

4、对骨干员工设计专门的人才培养体系

包括：每位骨干员工能力差距分析、人才培养流程制度体系、资源（课程、讲师、导师、项目等）体系、评估体系、培养后续的激励体系（调薪、调职、工作丰富化等）。另外AMT会建议企业推行后备人才梯队建设，为未来发展储备人才。

须指出：人才培养不是简单的培训。培训之外还有新员工导师制、终身导师制、项目培养制、领导力/品位培养、委外培养等。

5、人才培养体系推行

6、人才培养结果的应用

后续还要做好人才培养体系与人力资源管理体系集成与融合，丰富人力资源管理体系。

第三篇：医院人才培养规划

永城市妇幼保健院人才培养经验

为了提高我院临床卫生技术水平，努力造就一支高素质的人才队伍，提升我院医学科技总体水平，加强我院临床医疗、科研和管理的后备人才队伍建设，并不断提高我院的医疗质量和服务水平，推动医院在新的历史条件下全面、快速、健康、可持续发展，我院在人才招聘、使用、培养、投入等方面的经验做法主要有以下几点：

一、医院人才资源现状

我院现有在职职工305人。其中高级职称4人，中级职称26人，初级职称208人，与全省市提出的目标有一定的差距。第一、人才数量有待补充，第二、高层次、高学历人员人才偏少，第三、人才开发工作有待加强。

二、人才队伍建设的指导思想与目标

（一）指导思想：从我院实际情况出发，制定和完善各项人才政策，建立一套良好的人才管理体制，充分调动和发挥我院年轻骨干人才的作用。坚持培养与引进并重，稳定队伍，提高素质。培养和造就一支与我院医疗卫生需求相适应，用得上、留得住的高层次人才队伍。

（二）工作目标：努力提高临床医技人员本科学历占有率，使人才在各学科间分布更趋合理，并加强人才的医德建设，使人才的知识水平和能力素质有更大提高。

三、优化人才队伍结构的主要经验做法

（一）出台优惠政策，舍得花本钱，鼓励专科技术人员向本科学历深造近五年内每年选派3—5名专业技术人员到河南省第三附属医院进修学习。

（二）对专业技术欠缺的采用脱产外出进修，技术帮带等办法。

（三）加强继续医学教育，使卫生技术人员的知识结构不断优化，提高教育投入，加大支持力度，促进在职卫生技术人员不断掌握新理论、新技术、新方法、新信息、新知识。

（四）完善奖励激励机制。对取得职称的医务人员给予一定的现金奖励。

（五）切实抓好卫生技术人员的规范化培训：一是强化基础理论的培训。二是采取院外培训和院内轮转相结合的办法，强化基本技能的训练。三是重视基本知识的培训，重点了解和掌握医院的各项医疗制度、基本医疗流程。

永城市妇幼保健院 二0一四年七月二十六日

第四篇：关于建立人才培养规划

关于建立人才培养规划，加强队伍建设

为通州广电事业科学发展提供保障和动力的思考

广播电视宣传工作担负着宣传党的方针政策、宣传群众、鼓舞群众的重要任务。广播电视队伍建设的强弱是关系到是否能够正确把握舆论导向，是否能够维护党和政府的形象的一项大事，也是塑造党的新闻工作者形象的必要条件。因此，加强广播电视队伍建设既是一项迫在眉睫的重要工作，也是一项长期的系统工程。

广播电视队伍建设如何抓？我认为应该抓住第一要素：人才。人才是队伍建设的根本，同时也是队伍建设的重点。离开了人才这个基本点，队伍建设就是一句空话。随着市场经济的不断发展，地方广播电视在国家宏观政策的影响和区域管理的约束下，发展空间越来越小。因此，人才尤为显得重要。作为区县级广播电视要想在夹缝中求生存求发展，必须依赖高素质的队伍和复合型的人才。这就要求我们把队伍建设的重点放在怎样合理并充分利用人才资源。

一、广播电视队伍建设和人才培养的紧迫性

广播电视是融知识、艺术、技术于一体的综合性大众传媒，已越来越广泛地成为人民群众日常生活中不可或缺的重要组成部分，随着经济建设的良好发展，生活质量的逐步提高，人们对广播电视的需求也日益增强。而精品栏目的产生，收听（视）率的提高，节目内容的包装，视听效果的确保，取决于队伍整体素质的高低，取决于真才实学的人才。且人才数量的多少、质量的优劣，直接影响着广播电视的 1

生存和发展。

1、广播电视所肩负的历史使命迫切需要人才。江泽民同志指出，宣传思想工作要“以科学的理论武装人，以正确的舆论引导人，以高尚的精神塑造人，以优秀的作品鼓舞人”。这是党在新的历史时期向包括广播电视在内的宣传思想战线提出的历史性任务，也是广播电视必须承担的历史使命。而要完成好这些使命，就要建设一支政治强、业务精、纪律严、作风正的队伍，努力造就一大批有影响的各类专门人才。

2、广播电视的自身发展迫切需要人才。近年来，伴随着通州区经济社会的飞速前进，广播电视事业得到了前所未有的发展，基础设施和各项硬件条件不断改善，节目的制作能力与质量标准和要求也大大提高。这些都需大量的编导、播音员、主持人、技术人员以及管理人员等各类专门人才来加以保证。

3、广播电视在新闻媒介激烈的竞争中迫切需要人才。目前中央台、北京台及全国各省市级卫视等达到几百个，竞争异常激烈。不仅如此，还有报刊、广播、电视三大媒介之间竞争，特别是近年来网络的飞速发展，对广播电视的冲击更是非同小可。面对多元化的激烈竞争，只有在节目中展示自己的独特风采，亮出自己的绝招，打出自己的王牌，才可以吸引受众。归跟到底就是在突出地方特色上下工夫，在提高节目质量上下工夫，在打造栏目品牌上下工夫。因此，广播电视要在各种新闻媒介的激烈竞争中求得生存、求得发展，就急需培养造就一批优秀人才。只有一流的人才，才能推出一流的节目，产生一

流的效益，赢得一流的地位。

二、对当前广播电视队伍建设和人才培养的几点思考

（一）摸清底数，研究制定广播电视队伍建设和人才培养规划方案。

在广泛充分调查摸底的基础上，认真分析广播电视队伍结构组成，结合实际建立以人为本的规划方案，有计划、有步骤、有针对性地进行培养，不断提升队伍的整体素质。规划方案包括队伍建设和人才培养的长短期和阶段性目标、具体标准和要求、培养重点、培养措施和奖励惩罚机制等。

（二）明确要求，努力提高广播电视队伍的政治理论水平和认识能力，不断增强其责任感、事业心。重点强化几种意识，即：

“喉舌”意识。“喉舌”是广播电视作为党的宣传舆论工具的最本质的特征。要正确处理广播电视社会效益与经济效益的关系，坚持把社会效益放在第一位，在思想上明确宣传方向，在实践上把握舆论导向，不断加强“喉舌”意识。

发展意识。每一个广播电视工作者都要树立强烈的发展意识，要站在一定的高度上，分析所处形势，增强忧患意识，明确奋斗目标，探索发展之路，在改革中发展，在发展中改革。

服务意识。随着改革开放不断深化，受众对媒介有了越来越大的选择余地。这就打破了广播电视以前的“我播什么，你听（看）什么”的局面。迫使广播电视走近生活，贴近群众，切合实际，把受众的需要作为办好节目的出发点和落脚点，按照受众市场的行情变化来改进

自己的宣传报道形式和节目内容。这就要求从业人员务必树立牢固的服务意识，要明确广播电视的服务对象是社会、是受众，受众就是广播电视的上帝。要时时把受众放在心上，去了解他们，研究他们，报道他们，尽可能地满足他们。惟有此，才能克服工作中的盲目性，避免工作中的被动性，从而保持广播电视节目的旺盛生命力。

质量意识。质量是广播电视的生命所在。受众的选择不会仅仅因为部门的大小、级别的高低、载体的不同来取舍，而主要是以节目质量的高低为标准。因此，要树立高度的质量意识，要敢于竞争，善于竞争，避免浮躁，多出精品，创建名牌栏目，培养名记者、名编辑、名主持人、名工程师，以促使写出好稿子、办出好节目、播出好信号，从而以质量取胜。

奉献意识。首先要热爱本职，勤奋工作，干一行爱一行专一行，并树立全局观念，不计较台前幕后，甘为无名英雄；其次，要树立良好的形象，珍惜公众评价；再次，要恪守职业道德，加强纪律观念。

协作意识。广播电视较之于其他新闻媒介，更属于一种综合性、多层次、多环节的事业。如一条新闻要经过记者的采拍、编辑的编排、制作的剪辑、播音员的配音、再到技术人员的发送，是靠大家的共同努力、团结协作。广播电视节目的生产过程，是一个复杂的系统工程，每个环节都至关重要，都会直接影响到节目的整体质量和播出效果。因此，在提倡公平竞争的同时，还要求有团结协作的精神，只有团结协作，才能形成人才的整体合力，发挥人才的群体效应。

法治意识。广播电视工作者必须增强法治意识，认真学法，知法、守法，将广播电视一切行为置于法治规定的运行轨道中，包括每一次采访，每一个镜头，每一句解说，特别是批评性报道，都必须严格依法行事。只有这样，才能更好地完成广播电视宣传等各项任务，也只有这样，才能更好地自我保护，减少无谓的麻烦。

（三）创设环境，为队伍建设和人才培养搭设良好的平台。要切实加强队伍建设，还必须进一步解放思想，转变观念，努力创造良好的外部环境，以促进健康稳步发展。

1、要努力营造健康向上、积极进取的舆论环境和氛围，树立依靠、培养、使用人才的“人才观”，激发学习热情和工作干劲。要把队伍建设和人才培养作为领导管理工作的一项重要内容，并像抓节目创优那样，像抓基础设施建设那样，把名记者、名编辑、名主持人、名工程师等培养列入工作的重要议程；要培植并大力宣传各方面典型，充分发挥示范带动作用，形成舆论氛围，使人才受到进一步的鼓舞，增强继续前进的动力。同时，也使得其他人员受到激励，学有榜样、赶有目标。

2、要建立相对宽松的实践环境，鼓励和支持大家“脱颖而出”，满足其成就感。广播电视部门是知识性、技术性、艺术性密集的部门，相对而言，从业人员都具有一定的文化素质。首先要认真分析每个人的个性差异及其兴趣、能力等方面特点，量才适用，人尽其才，最大限度地发挥好他们各自的长处和优势，在各自的岗位上体验成功的快乐。另外，要创造机会，为队伍建设搭台铺路。大胆培养和使用有思想、有专业、有能力的青年人才，放手让他们进入关键岗位，主动压

担子，使其在实践中锻炼成长。即给他们一个施展才华的舞台，一个实现自身价值的空间。同时，要善于在队伍建设过程中发现人才、培养人才，并与适度引进人才结合起来，建立良性的人才培养机制，为事业发展提供动力。

3、形成一个规范的考核评价环境，强化队伍的进取心。在队伍建设和人才培养过程中，对涌现出的人才予以一个客观、公正、恰如其分的认定，是确保优秀人才脱颖而出的一项重要内容。为此，要本着“公开、平等、竞争、择优”的原则，努力创造一个规范化、标准化的考核环境，建立以工作业绩为主要取向的人才价值观。如建立定性考核与定量考核相结合的办法，制定细致的工作目标和考核办法，实行目标管理责任制，目标具体、指标明确，根据实际考核效果进行奖惩。

（四）建立灵活的激励、奖励机制

1、变革现行岗位设置，实事求是地科学定岗定编定员，实施人力成本核算，推行竞争上岗和岗位薪金制，做到“以岗取薪，变岗变薪”，以真正实现奖勤罚懒。

2、推行优胜劣汰的用人机制，全面推行聘用合同制，按照“干部能上能下，职工能进能出，收入能高能低”的原则，对员工实行职级动态转换和职业阶梯制的管理，在单位内部形成既具有危机感和竞争意识，同时又不断催生新人的用人机制。

3、营造拴心留人的良好氛围。以人为本，凝聚人心，增强各方面专业人才对本单位的归属感。

第五篇：司法鉴定所人才培养规划

四川xx精神医学司法鉴定所

2013年-2018年人才培养规划

为加快人才培养，使人才培养工作规范化、制度化，满足司法鉴定所长远发展对人才的需求，特制定2013-2018年人才培养规划。

人才培养检查“甄才、选才、育才、用才、留才”的用人方针，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、有落实，留住人才、培养人才、用好人才，造就一批年富强、扎实肯干的司法鉴定人才队伍。

为充分调动培养人才的工作积极性，每年拨出一定的款项用于人才培养、管理、使用过程中必要的经费支出。

由综合管理办公室负责人才送出参加培训、学习等日常事务，每年制定培训计划，积极注意关于司法鉴定学术培训、质量体系建设等方面培训，有计划送出相关人员参加培训，不断提高司法鉴定水平。对于母体组织自贡市精神卫生中心每年晋升为精神科副主任医师的人员，列为人才培养对象，选择优秀合格、政治素质过硬的人才进入司法鉴定所，作为鉴定所后备力量进行培养。

在规划期内引进3-4名年轻副高级职称人员进行培养，引进1-2名硕士、1名博士作为鉴定所后备人才进行培养。

对纳入人才培养规划的各类人员要实行动态管理，建立人才档案，每根据培养人员的工作表现及思想情况在培养方式上进行适当的调整，激励人才增强自我完善意识。

人才培养方式包括以下几种：

1、以老带新。对新引进的人才，在实习期内安排有丰富鉴定经验的专家担任指导老师，负责对其业务技术上进行指导帮助，使他们能快速成长，尽快成为鉴定所有用之才。

2、加强培训，提高整体素质。积极组织人才培养对象参加各类培训学习，增强其综合知识水平，使其整体素质不断提高。

3、加强锻炼，促其成长。对人才培养对象敢于压担子，提要求，促进人才健康成长。

4、提供学习深造计划，根据鉴定所发展的需要，组织、选送部分具有一定培养前途的优秀人才到上级部门深造，使他们真正成为鉴定所的支柱人才。

5、加强交流、取长补短。通过多种渠道，为各类人才提供技术交流的计划，有计划选送青年人才到其他省市单位进行学术交流、参观访问或进修学习，开阔他们的视野。

6、鼓励鉴定人在工作之余进行自我充电或进修学习，根据鉴定人的工作业绩等综合表现，鉴定所将给以资金鼓励。

2013年1月13日