第一篇：完善财税干部考核激励机制的实践与思考

完善财税干部队伍激励机制的实践与思考

“才以业聚、业以才兴”。一支综合素质高、精神状态好、对工作和事业充满热情的财税干部队伍，是财税部门履行好依法治税、为民理财职能的根本保证和重要基石。激励作为干部队伍管理的一个核心问题，对促进干部确立良好的工作动机、保持较高的工作绩效、凝心聚力推进组织发展具有不可忽视的作用。本文以丽水市财政局、地方税务局建立健全干部队伍激励机制的实践为例，试图通过深入调研和个案分析，从中探索建立健全干部队伍激励机制的基本规律，提出进一步完善财税干部队伍激励机制的对策和的基本思路，以期为行政机关建立健全干部队伍激励机制、充分调动干部队伍干事创业积极性、不断提升组织管理绩效提供借鉴。

一、激励的内涵和基本理论

激励是指激发人的动机，引导和保持人的行为，使其发挥内在潜力，为实现组织的目标而努力的过程。因此，激励的本质就是激发人的动机的过程，提高激励水平的一个重要途径就是探索有效激发人的动机。根据组织行为学的研究成果，目前激励理论大体可归纳为内容型激励理论和过程型激励理论两大类。内容型激励理论着眼于激发人们行为动机的因素。这一类型的理论基本上都认为人的行为动机是由需要引起的，了解人的需要是激励的出发点。因此，内容型激励理论也被称为需要型激励理论。有代表性的内容型激励理论主要有马斯洛的需要层次理论、奥德佛的ERG理论、赫兹伯格的双因素理论和麦克 里兰的成就需要理论。过程型激励理论是在需要型激励理论的基础上发展起来的，它从未满足的需要到需要的满足这样的过程来分析人的行为是如何产生、指向一定目标并维持下去的。过程型激励理论主要包括期望理论、目标设臵理论、公平理论和强化理论。在具体的工作实践中，一项激励措施往往是多个激励理论的综合运用。

二、丽水市财政局地方税务局建立健全干部队伍激励机制的实践

财税部门是政府重要的经济管理部门，承担着为政府治税理财的重要职责。建立健全财税干部队伍激励机制，充分调动财税干部干事创业的积极性、能动性和创造性，激发干部的潜能，对财税部门正确履行职能、促进发展至关重要。为此，近年来，丽水市财政局地方税务局积极探索干部队伍激励良策，着力破解建立健全干部队伍激励机制的难题。

(一)坚持平时考核与定期考核相结合，着力完善绩效考核体系。按照《公务员考核规定(试行)》的要求，坚持客观公正、注重实绩的原则，实行领导与群众相结合、平时与定期相结合、定性与定量相结合的方法，加强对干部职工的绩效考评，并不断完善考核体系。在考核依据方面，主要制定了《丽水市财政局地方税务局工作目标责任制考核暂行办法》、《丽水市财政局地方税务局干部职工绩效考评暂行办法》等，对被考核处室(单位)的目标责任制考核和干部职工个人的绩效考评相关要求、内容、计分办法、程序等作出详尽明确的规定，并每年结合实际进行修订完善。同时，制定《新闻宣传报道工作考核评比办法》、《效能告诫制暂行办法》、《考勤管理暂行办法》、《网络监管及 网络保密安全工作的通知》等一系列相关的配套性文件和办法，作为单项工作的管理和考核依据。在考核内容方面，《目标责任制考核暂行办法》将处室(单位)的年度工作目标分为一、二、三、四类，其中一类目标为主要工作目标，由各处室(单位)结合自身工作职责，根据上级及本单位年度重点工作责任分工确定；二类目标为共性工作目标，包括政令畅通、廉政建设、调查研究和信息宣传工作等内容；三类目标为政治业务学习、教育培训和行政效能建设等方面内容；四类目标为创先争优工作目标，主要为加分项目。在考核形式上，实行平时与定期相结合，平时侧重于对劳动纪律、工作效能等方面的考核，并建立相应的台帐；半年度和年终侧重于对工作实绩的考核。年终再综合平时检查、督查情况及年度工作任务完成情况，对照《目标责任制考核暂行办法》和《绩效考评暂行办法》逐条打出相应的得分。绩效考评结果与评优评先、干部收入等进行挂钩，以发挥应有的激励效应。

(二)坚持以公开、平等、竞争、择优为原则，着力畅通干部晋升通道。哈佛大学心理学家D.麦克里兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，人的高层次的需要主要包括成就需要、权力需要与合群需要三种，其中成就需要的高低对个人和组织的发展具有特别重要的作用。具有高成就需要的人，把做好工作，取得成就看作人生的最大乐趣。而凭自己的努力和出色表现得到提拔晋升，无疑是成就的一大体现。根据这一理论，近年来，该局大胆探索干部人事制度改革，完善人才成长选拔机制,以公开、平等、竞争、择优的晋升机制加强对干部的激励。2004年，该局对3个空缺的副科岗位，在全局范围内采 取笔试加直接进入面试的方法进行竞争上岗，即对45周岁以下符合一定条件的干部，要求统一参加笔试后择优进入面试；40周岁以上、大学以上文化程度的副主任科员，可直接进入面试。这种既有区别又兼顾公平的竞争上岗模式，不但给年轻干部提供了机会，同时也使工作多年的老同志有机会参与竞争。2006年12月，该局对竞争上岗模式进行创新，根据工作实绩和群众公认程度，对中层干部候选人实行两次推荐加考察，全面评价干部的平时表现、思想素质、业务水平、组织协调能力等综合能力。2007年9月，该局还实行了一次全面竞争上岗，除个别特殊岗位外，所有中层干部全体起立，参加竞争上岗。全局共推出32个中层领导岗位，共有75名干部报名参加。竞争岗位之多、参与面之广，在全体干部中引起了强烈的反响。自2004年以来，该局共有24位干部通过竞争上岗走上了心仪的岗位，形成了想干事的干部有机会、能干事的干部有舞台、会干事的干部有地位的良好局面，较好地发挥了用人机制对干部的激励导向作用。

(三)坚持以创建多元化学习的平台为重点，着力健全人才培养机制。加强学习，是干部职工提升个人素质、增强自身发展机会的重要途径。因此，为干部职工提供多元化的学习的平台，创造形式多样的学习机会，不但是提升干部队伍素质的必要手段，同时也是对干部职工的一种有效激励。基于此，该局结合学习型组织建设，不断完善教育培训制度，创新教育培训方式，搭建学习交流平台，不断健全人才培养机制。如修订完善《丽水市财政局地方税务局教育培训管理办法》，从制度上规范和加强了对教育培训工作的管理，放宽了参加教育培训的条件、下 放了报名审批权限、完善了奖励补助措施，为干部职工参加本科、研究生等学历教育提供宽松的政策环境。在学习的平台方面，努力构建多层次的、共性和个性兼顾、阶段性和持续性结合的学习的平台。如对局中层以上干部，主要依托局理论学习中心组学习会这一平台，每月组织一次专题学习会，加大“请进来”的力度，邀请各方专家学者开展以宏观经济形势、领导能力提升、党风廉政教育、干部心理健康、文明礼仪知识等为主要内容的专题讲座。同时，经常指定副科级以上领导干部担任主讲人，以此督促干部加强学习、展示才能。对工作一线的业务骨干，着力做好“走出去”文章，借助高校名校的教学力量，提升干部的综合素养。从2008年以来，先后组织财政业务骨干、征管业务骨干、稽查业务骨干等到上海财经大学、厦门大学、浙江财经学院、扬州税务学院等大专院校接受系统学习。对业务特别突出的精英人才，则通过层层选拔建立相关的人才库，并经常性组织相关的学习和交流活动。目前已建立了预算执行（国库管理）类、预算执行（预算会计）类、基本建设财政财务管理、预算编制、信息化管理、征管岗位专业等6大类人才库。此外，该局还通过组织分专业业务培训、实行定期业务考试制度、举办各类岗位技能比武等，为干部职工提供多层次、多元化的学习、交流和展示平台，极大地激发了干部职工勤奋学习、奋发向上的积极性。

(四)坚持以财税文化建设为核心，着力发挥文化的内在激励效用。根据哈佛大学心理学家D.麦克里兰的成就需要理论，每个人都具有一定的合群需要，即对于良好人际关系、他人的接纳和友谊的欲望。作为一个组织，要满足干部职工的合群需 要，很大程度上通过文化建设来实现。近年来，该局紧扣“依法治税、为民理财、务实创新、廉洁高效” 这一核心价值理念，不断深化财税文化建设，充分发挥文化的感召力、引领力和凝聚力，增强干部职工对单位的认同感和归属感，激发干部职工的内在潜力。如自2006年以来，该局先后成立了摄影、登山、乒乓球、篮球、文艺、调研等7个兴趣小组，每年安排一定的活动经费，定期、不定期举办相关活动。局工会每年举办“迎春晚会”，组织干部职工自编、自导、自演节目，营造其乐融融的大家庭氛围。从2002年以来，“迎春晚会“已连续举办了9年，成了全市财税系统的品牌项目。针对年轻干部较多的实际，团总支定期牵头举办“青春献财税”沙龙活动，组织青年干部畅谈理想、交流思想、沟通感情。在各类节日期间，该局还结合实际开展丰富多彩的活动，如举办演讲比赛、卡拉OK比赛、拔河比赛、棋牌比赛等，多方丰富干部职工的精神生活。各类文化活动的开展，既为干部职工提供了学习才能、展示才艺的平台，同时也促进了相互之间的学习、交流和沟通，增进了同事之间的情谊，增强了干部队伍的内在活力和凝聚力。

三、进一步完善财税干部队伍激励机制需要解决的几个问题

经过多年的探索和实践，丽水市财政局、地税局已基本建成了一套较为全面的干部激励机制，在日常的干部管理和组织管理中发挥了有效的激励作用，促进了风清气正、凝心聚力、积极向上良好风气的形成。但在多年的管理实践中，也逐渐发现当前的激励机制方面还存在一些需要进一步解决的问题。

(一)考核办法过于笼统，难以发挥考核激励的应有作用。行政机关干部职工，特别是公务员的考核，历来是组织管理中的一个难题。随着2007年1月《公务员考核规定（试行）》的颁布实施，公务员考核逐步纳入了法制化的轨道。但在实际操作中，配套制定的各类操作办法仍然存在考核标准不够具体、考核程序不够严肃、平时考核不够到位、考核成果使用不够充分等问题，影响了考核激励作用的发挥。如在考核标准方面，难以针对不同的职位制定相应的考核标准，考核内容过于原则，未能体现公务员因职务、工作性质、工作岗位、工作责任等不同在考核标准方面应有的差异；在考核程序方面，一定程度上还存在简单化、临时突击的倾向，对抽调的考核人员也缺乏应有的培训；考核中存在重年度考核、轻平时考核的现象，《平时考核手册》、考核工作台帐等尚不够健全，难以对公务员平时的工作表现进行完整的记录；在实际工作中对考核成果的使用还不够充分，考核结果没有真正和职务升降挂钩，优秀公务员优先晋职等没有得到充分体现，等等。

(二)约束性制度落实不够到位，负激励效应失于疲软。正激励和负激励是激励的两种不同类型，它们的目的都是要对人的行为进行强化，只不过二者的取向相反。正激励是通过奖赏的方式鼓励员工的行为，使之得以持续和发扬，而负激励是通过制裁的方式抑制不符合组织需要的行为，达到减少或消除这种行为的目的。约束性制度是为了规范干部职工的行为而制定的，主要表现为对一些不规范行为的限制和惩罚，发挥着负激励的作用。当前，从机关到分局、下属单位，在上下班纪律、学习纪律、工作态度、服务礼仪、工作效能等方面，已形成了一套较完整的规章制度。但在实际操作过程中，这类约束性制 度却往往由于平时疏于检查监督、执行人员怕得罪人等原因，难以很好地落实到位。久而久之，就影响了制度的严肃性和应有的刚性，使负激励效应失于疲软。

(三)激励因素较为简单，激励办法仍不够多。根据美国著名心理学家、行为科学家F.赫兹伯格的双因素理论，组织中影响人的积极性的因素按其激励功能的不同，可分为保健因素和激励因素两大类。保健因素是指能预防员工产生不满和消极情绪的因素，往往是由外界的工作环境产生的，如行政管理、单位政策、工作条件、薪金水平、与他人的关系等因素。这类因素的改善，可以消除员工的不满，但不能充分激发其积极性。激励因素是指能够充分、有效地激发员工的工作积极性，可以使人得到满意的因素，主要与工作本身有关，如工作成就感、员工获得的赏识、工作本身的特点、工作所赋予的发展机会、提升和责任感等。对照双因素理论可以发现，在现行的行政管理中，往往比较多地强调保健因素的改善，而对激励因素却容易忽视，导致激励因素简单，激励办法不多，激励的持续效果不理想。

四、关于进一步完善财税干部队伍激励机制的几点思考 对人的激励始终是组织管理工作中一个永无止境的课题。当前，财税部门工作任务不断加大、工作要求不断提高，而实行规范津补贴后财税干部收入普遍下降。在这种新的形势下，进一步完善财税干部队伍激励机制，充分调动干部职工的能动性和积极性，有效激发干部职工的内在潜能，团结干部职工齐心协力履行好财税对经济社会发展的支撑、保障、引导职能，显得尤为重要。(一)完善考核机制，强化目标激励。考核作为一种重要的人力资源管理手段，具有评价与激励的双重作用。通过科学设臵考核标准，客观公正进行考核，并将考核结果与干部职工的奖励、培养与合理使用相结合，能使考核发挥出积极的激励作用。根据《公务员考核规定（试行）》，对公务员的考核，以公务员的职位职责和所承担的工作任务为基本依据，全面考核德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。具体到财税部门的考核工作，应将德、能、勤、绩、廉分解为若干具体要素，实行定量考核与定性考核相结合，但考核指标应尽可能量化，针对不同类别、不同层级、不同责任要求的公务员，研究制定具体的量化标准体系。要注重将平时考核与年度考核相结合，平时考核可以分月度考核、季度考核和半年度考核，重点考核干部职工日常工作任务、阶段性工作目标及出勤情况。在考核过程中要综合个人认识、群众民意、主管领导的评价，以避免考核的随意性和片面性。同时，要按照《公务员考核规定(试行)》，加强考核结果的运用，把考核结果作为对干部职工进行奖惩、任用、培训、调资的前提和依据，和干部职工的奖惩使用真正结合起来，充分发挥考核机制的激励作用。如对连续三年以上被确定为优秀等次的公务员，在提拔任用时优先考虑，或在竞争上岗时给予一定的加分；对年度考核被确定为“基本称职”等次的，要进行诫免谈话，指出其存在的问题，限期改正，使告诫起到教育警示的作用；对连续两年被确定为“不称职”等次的，要毫不手软按规定清除出公务员队伍。值得注意的是，在考核过程中，要教育考核人员坚持客观公正的原则，既要防止借考核打击报复，同时也要防止“老好人”思想，影响考核的 公正性。同时，要高度重视负激励的积极作用，针对行政管理中出现的问题，及时完善相关的规章制度和监督管理办法，并确保落实到位，以此规范引导干部职工的行为向有利于财税部门发展的方向转变。

(二)完善用人机制，强化导向激励。对任何一个组织来说，用人都是一个关键性的激励因素。马斯洛的需要层次理论说明，人最高层次的需要是自我实现的需要。对公务员而言，这一需要很大程度上通过工作职位来实现。在一个合适的岗位上最大限度地发挥个人潜能、展示自身才华、实现自我价值，这无疑是自我实现需要的极大满足。因此，从管理的角度上说，管理者应该把每一位干部职工放在最合适的岗位上，这样才能充分调动干部职工的积极性、能动性和创造性，使组织管理绩效得到最大化的提升。根据现代人力资源管理理论，人与职位的匹配应该包括两个方面的内容：一是人的知识、能力、技能与岗位要求相匹配；二是人的性格、兴趣与岗位相适应。因此，组织上应该对不同干部职工的知识结构、能力倾向、性格特点、兴趣爱好等进行深入的了解和分析，在此基础上对人员的岗位、职位作出科学合理的安排，做到量才适用、人适其岗。在人员的选拔任用方面，要建立健全科学的干部选拔竞争机制，实现干部选拔的良性竞争，以公开、平等、竞争、择优的用人机制，促进干部队伍在动态中实现竞争上岗，合理流动，优化配臵，使想干事的干部有机会、能干事的干部有舞台、会干事的干部有地位。同时，可结合实际建立一定的干部退出机制，做到“能者上、平者让、庸者下”，从而进一步强化干部任用机制的导向激励作用。(三)完善文化建设机制，强化人文激励。中外管理的无数事实证明，凡取得长足发展的组织，无论是企业经济组织还是政府公共部门，都有着自己独特的组织文化。这种内生于组织自身的，得到全体管理者和员工认同与维护的理念、价值观和行为规范，能给予员工强烈的荣誉感和归属感，并持久地激励员工关心组织发展，把个人的成长与组织的命运紧紧相连。近年来财税文化建设的实践也充分证明了这一点。在当前规范津补贴的大背景下，物质激励的手段比较缺乏，效果也难以体现，因此更加需要发挥文化对干部队伍的激励作用，通过财税文化的建设，形成一种积极进取、充满活力、风清气正的良好风气。在财税文化建设过程中，不能操之过急，要始终坚持循序渐进的原则，通过制定财税文化建设规划、完善财税文化建设机制、加强财税文化平台建设、创新财税文化活动载体等，从意识形态、行为方式、视觉体系等层面系统性地建设和完善财税文化体系，最终形成相对稳定的财税文化核心价值理念。核心理念一经确定，必须通过规范的制度、领导人的言行、管理者的态度、丰富的群众性活动和多样化的宣传手段加以明示和强化，并经过长年累月的积淀，形成良好的财税文化氛围，使财税干部在无形中受到熏陶和牵引，自觉成为财税文化的承载者和传播者。同时，在财税文化建设上还要重继承、重积累，即使领导有更迭，组织结构有变化，制度有兴废，财税文化内在的核心理念也要一脉相承。

(四)完善保健因素和激励因素的转化机制，强化内在激励。赫兹伯格的双因素理论为如何更好地激励员工提供了新的思路。在行政管理的实际工作中，要正确处理激励因素与保健因 素的关系，一方面要重视保健因素，使干部职工不致产生不满的情绪，但更重要的是用激励因素去激发干部职工的工作热情。在现实的行政管理实践中，通过科学的制度设计和操作，保健因素往往能转化为激励因素，增强对干部职工的激励效用。因此，要避免将保健因素和激励因素作绝对的划分，而应积极探索建立保健因素和激励因素的转化机制，强化对干部职工的内在激励。如奖金究竟是激励因素还是保健因素，关键是看发放方法，如果奖金的发放与部门或个人的工作业绩挂钩，则会产生激励作用，这时就是激励因素；如果两者没有联系，以“大锅饭”的形式按期发放，不但起不到激励作用，而且一旦停发或少发，则会引起干部职工的不满，显然，这样的奖金就是保健因素。因此，在管理工作中，要注重各项管理制度的设计，将学习机会、任务分配、岗位安排、办公条件等可能影响人积极性的因素，尽量转化为激励因素，使干部职工从学习机会的获得、重要任务的分配、关键岗位的安排、办公条件的改善等方面，体会到成就感、责任感和工作意义，从而持续地保持工作积极性。

机关党委课题组

组长：李嫔

成员：罗高阅、方伟英（执笔）

第二篇：完善干部激励机制的实践探1

完善干部激励机制的实践探索

干部选拔任用机制及管理机制的建立和完善一直是干部人事制度改革探索的重点，如何对干部进行有效的激励，则相对研究较少，而这恰是加强干部队伍建设不可忽视的一个重要方面。为搞好《完善干部激励机制的实践探索》的课题调研，我局组织力量，对局机关、直属各分局等进行了调研，以书面的形式征求意见和建议并向个别领导干部谈话了解，对我局现阶段干部的激励机制作了分析，对如何建立完善地税干部的激励机制进行初步探讨。

一、激励机制的内涵和意义

什么是激励？激励就是激发鼓励，作为心理学的一个术语，是激发人的行为心理过程；她又是人力资源管理的重要内容，通过激励调动组织成员的积极性、创造性和能动性。激励机制是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致；激励机制也是公务员管理机制的重要组成部分，她要求建立一套合理有效的激励办法，使公务员达到激发鼓励的效果。目前，地税部门已逐步形成了以行政激励、物质激励、精神激励、惩戒激励为主要内容的激励手段和方法，在一定时期内发挥了非常重要的作用。但由于激励机制不健全、激励手段较单一，在一定程度上影响和制约了地税干部工作积极性的发挥。如何充分调动地税干部特别是作为基层一线干部的工作积极性，为广大人民群众和社会提供优质高效的纳税服务，是一个值得重视的、迫切的、现实的问题。

二、我局税务干部激励机制现状及存在的问题

樟树市地税局（组织机构介绍），现有税务干部

。近年来，为更好地激励广大税务干部，我局也积极研究出台了一系列干部激励方面的政策和措施，如实施目标绩效考核制度；评选优秀、满意、不满意公务员、事业人员考核制度；开展公开选拔领导干部；中层干部竞争上岗；加大税务干部的交流；规范非领导职务晋升；制订相关约谈、谈心制度；优秀公务员经济奖励制度；实施综治、党风廉正、计划生育“一票否决”制度。在一定程度上取得了良好的效果，得到了广泛的认可。如在此次调研中，96%的税务干部对每的单位领导班子测评、对全局实行干部竞争上岗或公开选拔的成效感到很满意。但不可否认，现阶段领导干部激励制度同时也存在一些问题：

(一)经济激励手段单一并趋于弱化。经济因素包括工资、津贴、奖金等。经济激励的关键是优化薪酬设计，薪酬设计要注重“对内具有公正性，对外具有竞争力”。现行的工资制度中职务工资与级别工资是公务员工资构成中的最主要两部分，公务员工资高低，不仅要体现行政职级高低，也应当反映同一行政职级人员之间工作责任、工作任务、工作成效的大小。另外，非工资性收入的合理分配也是调动公务员工作积极性，增强公务员对部门忠诚度的重要激励方式。非工资性收入主要包括福利收入和在职消费收入等，是经济激励的重要组成部分，是地税部门经济激励的主要形式。经济激励作为一种激励手段一度广泛采用，并在地税部门发挥过积极的、显著的作用。改革开放以来，我们的经济体制通过引入利益激励机制，如农村的联产承包、部分企业实行的经营者年薪制、投资者的按股分红等，就极大地调动了广大生产经营者的积极性。事实上，当前我局少数税务干部缺乏活力、工作效率较低等现象的发生与我们对公职人员的经济利益激励不到位不无关系。在征求意见建议中，有70%的税务干部认为目前随着国家对公务员津贴、补贴及奖金进行了清理和规范，经济激励手段受到一定限制，经济激励的目的难以达到。近年来，房价一飞冲天并维持着高位盘整的趋势，各类物价也大幅提升，尽管我局的财政收入在一定程度上有了提升，但由于财政体制等多方面因素的影响，我局的体制可用资金增长远低于当前物价特别是房价涨幅，以至于我局公务员的收入水平出现滞涨，这对我局税务干部尤其是35岁以下干部的生活带来了一定的压力。在征求的建议中，80%的税务干部提出目前效果较好的经济激励借鉴国税部门发放住房补贴。

(二)精神激励效果不佳并流于形式。精神激励相比经济激励属于更高层次的激励，精神激励的良好运用可使激励更具长期性和有效性。但是，这里强调的是精神激励的“良好运用”，运用不能做到“良好”，则会产生副作用，甚至反效果。一直以来，我们非常重视对公务员的精神激励，但是存在的一个误区就是将精神激励和经济激励对立起来，讲精神激励就强调奉献，不能谈经济利益，造成好人吃亏。另外，表面化、形式化的精神激励在一定程度上扭曲了公务员对精神激励的认识，负面影响不容忽视，长此以往，人们对精神激励不再热衷，容易产生抵触情绪，精神激励失去作用。在与干部的交谈中，我们了解到精神激励的效果明显不佳，主要由于实际工作中的评优、评先的结果并没有同职务的升迁、奖励紧密的联系，有时往往成为“空头激励”，这从根本上就弱化了评优、评先自身的激励性。同时因为评选方式的不同，如有的是领导点定，有的是平衡照顾，有的单位就干脆“轮庄”等等，使得一些被评优、评先者名不副实，以致于出现“先进者”不珍惜荣誉，先进者不争取荣誉的情况，精神激励的效果就会大打折扣以致流于形式。

(三)竞争激励动力不足并难于持续。随着社会主义市场经济体制的确立和公务员制度的完善，公务员竞争激励机制已初步确立，但是仍然存在诸多不足。公务员的职业稳定性使得公务员缺少竞争压力，公务员队伍“能进不能出，能上不能下”的局面没有得到根本转变。论资排辈现象依然严重，优秀人才难以脱颖而出。选拔干部中存在非正当竞争问题，“由少数人来选人，在少数人中选人”的怪现象时有发生。我局这些年在引入竞争激励的干部的交流。但在被调查的领导干部中有近59.56%认为“同一岗位最多干满3 — 5 年应该进行职务变动”，而离市区较远的农村领导干部对交流的要求更为迫切，有42.1%认为“同一岗位最多干满3 年应该进行职务变动”，有31.6%的认为是“ 3 ~ 5 年”而实际工作中领导干部的交流并不活跃，有些领导干部在同一岗位上一干就是十多年，在个别领导干部的谈话中时常有这样的反映：“在这里一干就那么长时间，都腻了，不想干了”。这种情况的存在固然有多方面的原因，但往往会影响甚至挫伤干部对事业的热爱和岗位工作的积极性。(四)教育培训激励不到位

领导干部的教育培训是为全面建设小康社会提供思想政治保证、人才保证和智力支持的迫切需要，是培养造就高素质干部队伍的重要举措，中组部颁发《干部教育条例》以法规的形式对干部教育培训工作做出全面系统的规定，给新形势下干部教育培训各方面工作都提出了更高的要求。但是，当前我区开展的干部教育培训的内容来看，缺乏一定的针对性、系统性和实效性。在此次调查中，有40%的领导干部认为近年来的领导干部的教育培训“针对性不够”，有近70%的领导干部认为“近几年各类思想政治教育实践活动”激励效果不到位。有37%的领导干部认为“学习培训的内容、形式缺乏吸引力”主要表现在教学内容不同程度地存在“上下一般粗”，不同岗位干部同用“一把尺子”，笼统空泛，针对性差，务虚的多，务实的少；照本宣科的多，创新思维的少。而在“您认为当前影响领导干部学习内容培训最主要的原因”中领导干部指出的原因也各式各样。本课题组认为这也有多方面的原因：一是思想认识不足。一些单位对领导干部教育培训工作，仍将其作为软任务对待，借口或确实工作多、任务重不安排教育培训，即使安排也只是随便应付，对成效如何却一概不问、听之任之。二是组织不规范。目前组织干部教育培训工作的不仅仅是组织部门，其他党委工作部门、政府职能部门也在组织，使得领导干部在多头组织、多头管理的状况下疲于应付，客观上影响了干部的积极性。三是制度不完善。教育培训评估制度不健全，难以把握领导干部受训的成效，且培训通报、跟踪考察未建立，学好学差都能轻松通过，并不影响提拔和使用，削弱了受训的外驱力。未培训就提拔，或先提拔后培训的情况存在也使得教育激励的效果被弱化，并制约了干部参与的热情。(五)目标考核流于形式 为正确评价领导干部的工作实绩，这几年我区出台了相关的目标考核政策，但实际效果不尽如人意。在“您认为现行的目标管理责任制考核”中认为“激励效果一般”和“激励意义不大”两项总和达到60%。对于考核，每一位领导干部都想得到客观、公正的评价，各部门也根据各自的工作情况制定了量化考核办法、把考核结果作为评优、晋职、考核奖金的依据。但考核形式化的问题并没有得到根本性的解决，没有起到客观评判工作能力、工作实绩的作用，主要体现在：一是在考核内容上不够科学、全面。由于职责分工不够详细，岗位目标不够明确，考核指标难以量化，政府部门与党群部门之间，政府各部门之间、部门的不同岗位之间的考核内容和标准无法统一，考核的可比性不强。有的单位结合各自的岗位职责、目标完成情况不紧密，导致考核结果被弱化。二是考核的工作机制不健全。考核后的配套政策实质性不强，考核结果地位不突出，对奖金福利的增减少，职务的升降影响不到，致使一些考核只是“走走过场”，无关痛痒。(六)负激励不合理

所谓“负激励”，就是通过适当的制裁方式，对领导干部的违规、违法、不作为等不符合社会需要的行为进行抑制，从反方向实施激励。“负激励”不仅使激励对象朝正确方向转移，同时也是对其他领导干部的鞭策和震动。在“您认为现行的目标考核、末位评比等负激励”中，认为“能有效提高工作积极性”的只有22%，激励效果很不理想。主要原因在于，一是对违规、违法、不作为等干部的处理往往是得罪人的事，大家都不想做“冤大头”，实际操作中一般只限于对“民愤极大”和“碰高压线”的人员进行组织处理。二是缺乏相关配套处理措施，对于庸碌无为、在其位不谋其政、基本称职乃至不称职人员，教育力度还不够，处理方式还非常缺乏。三是一些负激励机制本身的合理性就值得商榷，如“末位淘汰制”，缺乏科学性，缺乏政策性。对公务员的辞退淘汰，《中华人民共和国公务员法》并无对末位淘汰进行规定，故这种行政行为大有违规之嫌。

(七)职务激励起色难

我区机关部门作为县级机关部门，最高职务是正科级，晋升路径短，单位的行政级别限制了领导职务，形成“粥少僧多”的局面，领导干部的职务晋升因此也不可能“面面俱到”。在此次调查问卷中“您认为以下哪些情况会降低工作积极性”中认为“组织或领导看不到自己，工作太投入没有意义”和“受条件限制，无论多努力也轮不到自己晋升”两项都接近50%。另外在收集到的一些领导干部的意见征集表中反映到目前我区领导干部的职务晋升存在着“几台阶一晋升”的情况。如乡(镇)里的副乡(镇)长晋升为乡(镇)党委书记往往要先经过乡(镇)党委委员、副乡(镇)长(党委委员)、乡(镇)纪委书记、乡(镇)副书记，乡(镇)长几个台阶，才到乡(镇)党委书记。此台阶俗称“隐形台阶”，“隐形台阶”的存在在让一些干部经风雨、见世面，加快其成长及成熟的步伐。但“台阶”也人为的拉大了干部晋升的路子，一些领导干部认为“长路漫漫”不知付出多少的努力才可能有收获，便失去了前进奋斗的动力。而另一些领导干部认为自己几年了都未上一“台阶”，就认为组织看不到自己，工作也会慢慢的消极下来。

三、完善领导干部激励机制的基本原则

激励机制是党和政府生命力的根本保障，激励机制的建立和完善是党政部门执行力的保证。没有激励机制，执行力就是一句空谈，完善领导干部激励机制应使激励的体系更具完整性、措施更具操作性，思路更具创新性。完善领导干部激励机制应遵循以下几个原则：

(一)普惠公平原则

激励机制不是针对领导干部队伍中的部分特殊群体，在制度的设计上涵盖干部队伍的所有环节和层面，同时在惠及所有领导干部的前提下体现公平、公正的精神。亚当斯的公平理论认为当一个人做出了成绩并取得了报酬之后，他不仅关心自己所得到的报酬绝对量，而且关心自己所得到报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，当他发现自己的收支比大于或等于其他领导干部的收支比时，或现在的收支比大于过去的收支比时，便会受到激励，并努力工作。反之，就会产生不公平感，消极待事。因此要提高领导干部的行为与效益的对应性和可比性，使他们感觉付出有回报，成就有公正的评价和社会的认可。

(二)因人而异原则

马斯洛的需求层次理论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要就不再是激励因素。由于领导干部的需求不同，相同的激励措施起到激励效果也不尽相同。即便是同一位领导干部，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。在制定和实施激励措施时，首先要做深入细致的调查研究，了解领导干部的真正需求，将这些需求整理、归纳，然后再制定相应的激励措施。(三)物质和精神并重原则

赫茨博格的双重素激励理论认为激励作用的因素分为保健因素和激励因素满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。保健因素(物质激励)的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不持久的。只有激励因素(精神激励)才能使人们有更好的工作成绩。因此，领导干部的激励机制不仅要注重物质利益和工作条件等外部因素，也要注重精神激励，给予表扬和认可，关心他们的成长、发展、晋升的机会，量才录用，各得其所。(四)正负激励并用原则

负激励制度同样是完善公务员激励机制的重要内容。现在领导干部队伍中部分干部存在“不求有功、但求无过”的思想，这说明针对不同的领导干部，仅用福利、晋升、表扬等正激励手段是不够的，应该合理运用一些负激励手段，对被激励干部产生警示作用，产生压力和危机，从而激发积极性和能力，提高工作效率。领导干部需求、年龄、地域、岗位等方面的差异决定了激励机制在公平普惠的基础上的多样性和与时俱进性。领导干部激励机制不应是教科书式的条条框框，在完善实践的过程中我们应做到发展认需求、因异生政策、正负相结合、同向共推进。

四、完善领导干部激励机制的对策性思考

领导干部的工作效能决定着政府管理经济、社会和政治事务的有效性，决定着行政效率。一支高效、勤政、廉洁的干部队伍，要从建立和完善领导干部的激励机制做起，不仅仅要完善其手段，同时也要从思想、制度、组织等层面完善。本课题组认为完善领导干部激励机制应做到“五点”，即利益激励为基点、精神激励为特点、职务激励为重点、目标考核激励为着力点、负激励为支撑点。(一)确立利益激励为基点

马克思曾经说过：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的物质利益有关”。针对我区的领导干部科学的运用利益激励机制，可以把外在的强制力变为内在的驱动力，提高他们的工作积极性和领导管理的热情。

1、确立物质激励的长效性

以前在“官本位”体制下，“官职”是社会价值评价唯一尺度，干部职业无疑是最受尊敬的职业。而随着改革开放和市场经济的运行，“商”和“官”成为两种同等重要的社会价值评价尺度，公务员的社会地位相对下降。不仅如此，近年来我区城镇居民的收入显著提高，公务员的工资收入与其他领域特别是经济领域中同类人员的工资收入相比有很大差距，并有进一步扩大的趋势。这种职业地位和经济地位的下降，导致公务员心理上的不平衡，必然使得传统的“只重精神不重物质”的价值体系失去其原有的强大激励作用。我们发现在调查问卷中认为“如果表现出色最想得到的激励”是物质奖励的只占了15%，两者形成鲜明的差别。由此表明，我区科(局)级领导干部对完成特定工作后所取得的特定物质奖励及短期性物质激励的需求不明显，而是需要一种长期性的激励机制。所以要建立健全贯穿于领导干部长年工作的激励机制，消除他们本职工作以外“搞副业”、“搞灰色收入”、甚至贪污腐败的念头。

2、健全物质激励的制度性

要积极落实《中华人民共和国公务员法》中关于职务和职级的设置，健全工资待遇的“双轨制”。我区由于行政级别低，领导职务和非领导职务都受到限制，从而限制了待遇。要加大职务和级别交叉对应的幅度，充分调动那些用心工作，成绩突出的但又由于各种原因无法“更进一步”的领导干部的工作热情，尤其针对那些专业技术型的领导干部，可能由于管理经验的不足等多方面的原因更难获得晋升的机会，要为他们提供更多的专业技术级别发展机会，给予他们更高的地位和报酬。同时继续按照“三真”的精神将级别的晋升要向基层以及向工作繁忙、责任重大的单位部门倾斜，在同等条件下予以优先照顾。

3、加强物质激励的保障性

激励我区领导干部的物质绝大部分还是来源于区级财政。增加财政投入是物质激励的基本保障，一要争取增加市、区财政体制中我区财政分配份额，加大税务、工商部门的监管力度，最大限度减少我区财政资金的流失，丰富物质激励“源头”的水。二要对高福利待遇部门的部分资金进行分流，充实低福利待遇部门，这样既可以平衡各单位、部门的利益，又可以一定程度上抑制领导干部往高福利单位部门“挤”的现象。或将部分“上抽”资金并同一定量财政拨款成立专项激励资金进行统一调配。三要深化落实“节约型社会”的理论，积极提倡“节约型政府”，节省财政日常性开支，如规范用车、合理用电等用于干部激励。(二)发挥精神激励的特点

加强领导干部的自身修养，是新的形势提出的亟待解决的紧迫问题。加强领导干部自身修养，必须多管齐下，既要深化教育，强化自身，又要加强约束，硬化监督，使领导干部不断提高修养和水平，推动各项事业顺利开展。

1、加强教育培训工作

要创新培训方法，促进教育培训内容的针对性。干部的培训不只是理论培训，更重要的是政治思想和领导能力的锻炼和提高。一是干部培训可运用启发式教学、讨论式教学、情景教学以及案例分析等双向交流的现代教学模式。二是要通过形式教育、派到贫困地区考察等方式，增强干部的责任意识。三是要向干部传授文学、历史、信息技术等方面的基础知识，哲学、政治经济学、社会学、法学等社会科学知识，以及管理学、组织行为学、领导科学等专业知识。教育培训不能简单的“走走过场”，要有明确的奖惩手段来保证其有效落实。一要严格考试考核制度，可采用学时学分制度，注重学用结合，达不到学时学分的，暂缓提拔，责令补学。把领导干部学习期间的考核结果作为选拔任用干部的重要依据。二要将干部的教育培训纳入我区各单位、部门领导班子目标管理制度考核，逐步建立起科学的考核评价体系和奖惩机制，使之成为促进干部重视并积极参加教育培训的有效手段，进而提高干部教育培训工作的质量和效益。

2、加强沟通工作

对于管理者来说，沟通的过程是争取支持、汲取智慧的过程，是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。在此次调查问卷中有接近70%的领导干部认为“领导经常找我谈话谈心”有助于提高工作积极性。科(局)级领导干部都具有双重的身份，既是所在单位、部门的领导，又是上级领导的部下，上级领导应加强同科(局)级干部的沟通，以便科(局)级干部及时地进行上情下达与下情上报，做好上级领导与下属群众之间的纽带和桥梁，着力发挥好其承上启下的作用。一要加强纵向沟通，使上下一心。上级要时常同科(局)级干部保持“热线”联系，及时的就某些事情做出沟通和交流，让科(局)级干部更准确地理解上级领导指示精神的实质和更多地把握上面的情况或意图。科(局)级干部在本职工作中做的不好，要进行批评教育，引导干部剖析自我，自省自励，奋发向上。对科(局)级干部在工作中表现出色的要不吝表扬、诚心诚意。调查问卷结果显示35%的领导干部认为“如果表现出色，最想得到的激励是上级的表扬”，为比例最高的一项。与此相对应有接近50%的领导干部认为“组织看不到自己”会使自己的工作积极性下降。二要健全横向沟通，促左右逢源。上级领导要牵头建立各单位部门主要负责人的“碰头”机制。目前各单位、部门之间的横向沟通存在着相互指责、相互抱怨、配合意识较差等问题，一些工程指挥部在工程进度上往往会在所涉及到的街道或职能部门“碰壁”。通过“碰头”，把工作中遇到的问题摆到桌面上讲，开诚布公、畅所欲言，通过各种渠道协调工作、矛盾，建立广泛良好的人际关系网络，加强沟通，促进协作，为各单位、部门营造良好的外部工作环境。

3、规范各类评优评先活动

增强人们对团体的认同感和责任感，给做出突出贡献者必要的精神奖励，是目前比较常用的精神激励方法。我区现行各种评优评先种类较多，有党内和政府组织的综合奖项、有各部门组织的单项评比、也有机关内部自行组织的各类评比等等。必要的评比活动无可厚非，而且还要大力提倡，但要着重解决多头评比及评比过多过滥问题。建议由区里统一对重要的评优评先活动进行分类，出台一个可操作性强的评优评先办法，建立长效机制。规范各类评奖，评先活动，引入竞争机制和公示制，提高评优评先活动的透明度做到公开公正，改变过去评奖评先，讲平衡、拉票、迁就照顾、轮流坐庄等现象，使评出的先进名副其实。

(三)把握职务激励为重点

1、健全领导干部交流制度

广泛地在党政机关、街道乡镇、事业单位之间建立领导干部的交流制度。一是培养潜力大、各方面素质比较强的优秀年轻干部。区组织人事部门应有计划地调换他们的工作岗位或工作单位，多岗位丰富工作阅历。二是对在同一工作岗位上工作时间较长的领导干部，一般在同一岗位任职或分管同一工作为五年，任职满十年的进行交流轮岗；三是对目前的领导岗位不能胜任或有更适合的岗位的领导干部，进行交流轮岗。组织部门要加强跟踪管理，建立起交流轮岗干部的回访制度、谈话制度、跟踪培养和考察制度，及时全面了解交流轮岗干部的思想动态、工作表现与生活情况；把干部交流轮岗同对干部的培养、考察、使用紧密结合起来。

2、加强领导干部挂职锻炼工作

选派领导干部挂职锻炼，有利于促进领导干部解放思想，开阔视野，磨练意志，转变作风，积累经验，增长才干；也有利于围绕中心工作服务基层，推动经济社会的发展。要结合工作需要和干部培养规划，明确干部挂职锻炼方向，对基层领导经验不足的干部，选派到基层特别是艰苦贫困地区或情况复杂的单位挂职锻炼；对长期在基层工作的干部，选派到上级机关挂职锻炼；对长期从事党务、政务工作的干部，选派到经济综合部门挂职锻炼；对长期从事专业技术工作的干部，选派到党政部门挂职锻炼；对有发展潜力的优秀年轻干部，可有计划地安排到经济发达地区挂职锻炼。

(四)强化目标考核为着力点

1、制定全面合理的指标体系，推进考核目标的科学化

目标体系的制定是目标考核的前提条件。一要尽量细化目标，单位班子可根据工作要求，将目标细化到各个科室，科室可细化到个人，最后落实到每个工作人员，形成一个完整的目标连锁体系，共同为保证实现总目标而奋斗。二是在目标制定的过程中也要注重实际操作性，凡能量化的指标都要量化，不能量化的也要提出明确具体的要求，避免过于形式；三是制定的目标要符合实际情况，过难或过易的目标会使得目标激励失去意义。

2、坚持多方位考核，推进目标考核评价的全面化 目标考核制度是落实目标责任制的根本保证，完善目标考核制度需要从多方面努力。一要从当前和长远的结合上考核。目标效益有显现和潜在之分，考核评价，既要看目标的现实成果，又要看目标结果能否致力于本街道、乡镇及部门的长远发展。二要从客观条件与主观努力的程度上把握考核。既要看单位班子的主观努力、工作态度、创新精神等，同时也要结合外因条件来评定。三要在目标考核的同时要根据领导干部在所在单位班子中所处的位置，承担的责任和发挥的作用兼考领导干部在目标任务中起的作用。

3、科学运用考核结果，推进考核结果的关联化

运用考核结果是目标考核的必然延伸。一是对目标考核优秀的单位可酌情增加非领导职务的职数或年终个人考核中优秀的比例以激发单位全体成员完成目标的斗志。二要把目标考核结果作为调整领导干部的重要依据。经考核确属在目标执行中成绩突出、能力出众、群众认可的，要委以重任；经考核成绩一般者，要予以教育引导；对经考核成绩较差者，确属力不胜任、德才平庸的，要痛下决心予以调整，这样目标考核制度的威力和积极导向作用才能显示出来。

(五)加固负激励为支撑点

各类负面激励措施在制订之初，确实取得较好效果，而在实际实施过程中，难免有些软，存在下不了手，起不到激励的作用。严格执行负面激励，如各种“一票否决”制度、经济责任审计制度、诫勉、批评教育、辞职等措施。要充分运用干部监督管理手段，发挥干部监督联席会议的作用，重点抓好经济责任审计，同时改进审计方式和方法，加大效益审计的力度，将经济责任审计的经济性、效率性、效果性有机统一。同时引入对领导干部离位审计结果与任前时单位各项指标进行比较，将结果作为干部使用的重要依据之一，实现“审”与“用”的有机结合。

一、现行激励机制存在问题及原因分析

（一）（三）

（四）各项激励手段相互脱节。激励机制作为一种长效的管理制度，需要与整个公务员管理制度相配套。如，考核激励机制的实施需要与教育培训制度、任用晋级制度以及辞职辞退制度等配套起来，而现实是仅有的激励手段在具体实施过程中互相割裂、各自为政，往往没有考虑综合实施，激励效果不佳。

二、建立完善激励机制的思考

建立和完善国税干部激励机制，就必须坚持以人为本的原则，采取增加动力、施加压力、挖掘潜力、提高能力、激发活力等多种办法和措施，提升工作能力，激发队伍活力，为实现国税事业科学发展提供强有力地人力保障。

（一）增加动力。一是抓好思想激励，增加思想动力。主要途径是做深入细致的思想政治工作，加强理想、信念、宗旨教育。把思想政治工作放在首位，这是长期以来税务系统自身建设的一条宝贵经验。坚持“两个结合”，力求“两个突出”。即：坚持把思想政治教育同热爱税务工作结合起来，使每个干部都具有忠诚的事业心、强烈的荣誉感和高度的责任感；坚持把个人成长进步同单位全面建设结合起来，增强干部的大局观念。力求突出依法治税教育，以确保队伍从思想上和行动上保持清正廉洁、规范执法；力求突出创先争优意识教育，实现干部的自我完善和提高。二是高度重视学习，激发学习动力。以创建学习型国税机关为契机，营造国税机关重视学习、鼓励学习，干部职工热爱学习、主动学习的良好氛围。坚持对各级各类业务能手进行精神和物质上的奖励，切实增强干部的学习动力。三是优化目标激励，增强工作动力。发挥考核在激励机制实施过程中基础性、导向性、激励性和监督性功能。按照“公正”原则，科学合理地制定考核的条件、标准、方法和手段，做到全面、客观、公正。同时提高考核结果的综合运用水平，将考核结果作为选拔任用、评模选优的重要参考。对不称职的干部采取降职、岗位调整、待岗强化培训等措施，解决当前干部队伍建设中人浮于事、工作动力不足等问题，增强干部的责任感和危机感。

（二）施加压力。竞争是激励税务干部积极性的有效工具，没有竞争就没有活力，就没有朝气，没有进步。通过竞争形成的优胜劣汰规律使人产生压力，压力又转化为动力，从而推动税务干部不断进步；通过竞争达到鼓励先进，鞭策后进，促使税务干部积极向上。建立和强化竞争机制，一是实行岗位竞争。采取双向选择，择优上岗，做到人尽其才，才尽其用。二是实行待岗培训。建立能上能下、能进能出的竞争机制，若竞争不上则转入学习环节，更新知识，增强竞争能力，重新参加竞争。三是开展技能竞赛。通过比学赶超，营造积极向上的竞争氛围。四是加大考核力度。通过外部考核激励，推动税务干部努力提高自身竞争能力，激发竞争意识，充分发挥个人的潜能。

（三）挖掘潜力。一是深入研究，找准潜力所在。深入细致地研究本地区、本部门税务干部队伍现状，分析不同年龄、不同工作岗位、不同职级人员的工作需求，了解掌握其所思所想，从而有针对性的采取措施，挖掘各自的工作潜力。二是领导带头，做好表率。实行一把手负责制，将干部队伍综合素质的提高与一把手政绩和集体荣誉挂钩，一级监督一级，一级对一级负责，使每个层次的领导都担负起提高干部队伍素质的重任。并通过实施有效的监督制约，使各级领导干部，尤其是一把手，对提高干部队伍综合素质真正重视起来。三是优化制度管理。靠条例、规范、规定，让大家循规蹈矩，各司其职，使系统有序运转。切实做好“三个转变”，就是使广大国税干部从服从参与转变为自觉参与，从被动参与转变为主动参与，从应付参与转变为真心参与，从而形成齐抓共管的氛围，取得事半功倍的实效。

（四）提高能力。以提升能力素质为根本，在提高国税干部能力水平上实施有效激励。一是建立长效的教育培训机制。在方式方法上求新求变。实行“两个结合”，实现“两个转变”，即：“走出去”和“请进来”相结合、集中培训和下基层指导相结合。实现由被动学习向主动学习转变，由注重学历教育向注重能力建设转变。二是建立分级分类、循序渐进的培训模式。根据人员的现状，本着“缺什么补什么”和“干什么学什么”的原则，注重岗位技能培训，落实责任任务，将培训制度化、规范化，有针对性地开展培训，真正达到培训的预期效果和目的，不断提高实际工作能力和水平。三是建立个人素质档案，动态记录其参与培训和各种能力展示活动中的表现和成绩，并作为今后上岗、竞争领导职位的重要参考，彻底摒弃过去“领导考察重印象、群众评议好人多”的现象。

（五）激发活力。一是抓好观念引导。多思考，多研究，及时转变管理理念。通过典型引路、奖优罚劣、竞争上岗等途径，优胜劣汰，引导干部树立“无功即是过，无为就无位”的观念，让想干事的人有舞台，会干事的人有地位，营造争创一流业绩的良好环境，增强队伍的活力。二是实行情感带队。以解决干部职工的思想认识问题为重点，以情感人，以理服人，情理结合。既尊重人、理解人、关心人，又鼓励人、提高人、造就人。要做到“三心”，即：热心倾听每位干部的心声，关心了解每位干部职工的困难，真心地对待每位干部职工。三是抓好国税文化建设。要建立一个干部共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，建设具有鲜明特色的国税文化，以此提高国税干部工作的积极性和主动性，增强主人翁精神、团队协作精神和部门的凝聚力，各种行政资源得到最佳配置、效用得到最好发挥，使人的潜能得到最大限度的挖掘，在创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，为实现国税事业科学发展提供强有力地人力保障。职务＋职级：关于完善干部激励机制的思考

【金陵了望报道】纵观近20年来干部人事制度改革的探索和实践，我们不难发现，从中央到地方，改革的重点一直是致力于干部选拔任用机制和管理监督机制的建立健全，并且取得了较为明显的成效。但如何在对干部进行有效激励和切实保障干部基本待遇方面则关注较少，成效也不明显。如何进一步完善职务与职级相结合的制度，以此来带动干部激励和保障机制的建立健全，从而形成吸引人才、留住人才、人尽其才的良好氛围?

关键词：

职务。国家公务员的职务分为领导职务和非领导职务，即通常所说的局长、处长、科长等。

职级。是指与职务序列相对应的等级，类似于口语中常出现的“虚职”一词，其级别工资和职务工资大体等同于对应的“实职”。其实质是一个干部能力、年资、实绩的综合体现.现行职务与职级制度存在的问题

自《国家公务员暂行条例》颁布以来，对干部职务与职级的管理逐步走向规范化、制度化的轨道。与此同时，随着社会主义市场经济的确立和发展，在如何对干部实行有效激励以充分调动积极性方面，干部管理理念落后、管理体制不健全、管理方式单

一、管理目的与管理效果严重脱节等弊端也日渐显露，激励缺失、错位、失效的问题越来越突出。这主要是：

职务本位现象盛行。受传统落后的官场文化的影响，“官本位”思想作为人生价值的社会坐标根深蒂固地存在于民众心理架构中，通过影响人们对官职权位的心理预期和价值评判而导致干部对职务的拜权主义心态。从我国目前领导职务的利益含量来看，不仅职务的高低和个人的切实利益，如薪酬、用车、住房、医疗费、通讯费等直接挂钩，而且一个关键岗位的领导干部往往掌握着很大的人权、财权、物权。而现行的干部晋升渠道和管理模式单一的现状，客观上又为“官本位”思想的繁衍提供了土壤。职务本位现象的盛行，一方面导致干部能上不能下，能“官”不能民，另一方面，许多优秀人才受领导职数限制，缺少提拔升迁的机会，个人价值得不到体现，工作积极性受到挫伤。

非领导职务管理不规范。对于非领导职务的设置，虽有若干规定，但在实施过程中，多种因素导致多种情形：有的作为干部晋升的必经台阶；有的作为资深人员提高待遇的照顾方式；有的作为领导干部腾出岗位的安置措施。三种用途往往各行其是，各取所需。由于定位不明确也造成一系列问题，如职责模糊、超额配置、比例不均等。

职级工资制存在缺陷。工资级别设置过少。按照有关规定，级别工资分为15等。由于12个职务等次对15个级别还要再分切，每个职务等次得到的工资级别有限，最多不过6个级别。显然，这种结构形式缺乏弹性和张力，只能适用于缓慢低效式的晋级增资方式。工龄工资的等比计发形式不合理。工龄工资每年增长1元，工龄30年者与工龄3年者在这一项上只相差27元，其激励与保障作用基本上可以忽略不计。现行的工资制是以职务工资和级别工资为主要内容构制的，在实际运行时，二者互不协调现象较为明显。

考核机制缺乏科学性。考核是干部职务晋升和级别工资晋级的一个重要环节，考核机制的科学与否直接关系到我们能否选到最优秀的人才，能否把人才配置到最合适的岗位。尽管在考核中一直强调干部的“德、能、勤、绩、廉”，但对最关键的“德”和“能”两个标准却缺乏量化、操作性强的考核细则。此外，在考核的实际操作过程中仍存在一些问题，如考核标准比较抽象、单一，可比性不强；没有实行科学的分类考核；考核等次偏少，形成了“称职”等次占绝大多数的金字塔结构，不能真正体现公务员之间德、能、勤、绩方面的实际差别。

单位行政级别存在限制。单位层次越高，所设职务越高，干部晋升的机会就越多；反之，如县级机关部门，最高职务是正科级，晋升路径短。单位行政级别限制了领导职务，也就限制了非领导职务的职数，进而限制了相关人员的待遇，在这样一个“怪圈”中，职务激励的作用显然非常有限，待遇差别严重失衡，其结果必然导致人才资源流失，或上岗人员工作积极性不高。

职务与职级在干部工作实践中日益脱离的趋势，既违背了《国家公务员暂行条例》的实施初衷，也阻滞了干部激励保障机制的建立健全，不利于调动大部分干部的积极性；不利于干部“能上能下”机制的建立；不利于根治腐败；不利于提高党政机关的运行效率。

完善职务与职级相结合制度的原则和途径

完善这项制度应当遵循以下原则：以能为先原则，责利相符原则，注重实绩原则，差异适应原则。

完善职务与职级相结合制度的途径。

完善职务晋升渠道。继续坚持职务晋升、特别是领导职务晋升在多种干部激励手段中的重要地位，严格按照有关标准和程序加以落实和管理。同时从以下几个方面做进一步完善：

软化领导职务的附加权益。一方面，按照社会主义市场经济的本质要求，严格实行政企分开和政事分开，使政府成为有限政府和有效政府，最大限度地消除领导干部事实特权的社会基础。另一方面，在领导职务与领导干部物质待遇和社会关系地位上，要以法规的形式明确其应享受的各种待遇和权利，并遵循市场经济的基本规则加以规范，彻底打破带有超经济强制色彩的“按权分配”、“权力剥削”，堵死其获取不法收入、以权谋私的途径。同时，要依据社会经济发展水平，不断提高整个干部群体的合法收入水平。

建立领导职务晋升信用体系。建立干部职务晋升信用体系，必须超越自然经济的道德型信用和计划经济条件下的领导权威型信用，建立体现民主法治精神和市场经济本质要求的契约型信用，通过立法来明确当事双方的权利和义务，通过制定系统的晋升细则使对干部的各项要求程序化，并确保整个操作过程公开、规范、统一，减少人情风和腐败行为干扰的可能性。

推行领导职务任期制。从目前的干部管理体制看，领导职务资源非常有限，其繁重的任务和重大的责任对任职者的资格和条件有着特殊的要求。要始终保持最佳人选与最适合岗位之间的更新平衡和良性循环，推行任期制势在必行。任期制的适用对象和范围主要是：县以上（含县）党委、人大、政府、政协的领导职务，及其职能部门的领导职务；乡（镇）党委、政府领导职务等。

建立科学的职位分类制度。尊重职位分类的内在规律，按照职位分类原则和依法办事的要求，坚持以“事”为中心，依据工作性质、责任轻重、难易程度，有多少事就设多少职，真正做到一事一职。

完善职级晋升渠道。要把职级制度的完善置于与职务制度的完善同等地位加以研究，以凸现其对干部的激励功能：

加大职务与级别的对应等级，以体现职级与职务的对应关系。进一步强化干部“级别”观念，增强“级别”在干部管理中的激励作用，弱化“官本位”意识。坚持“一职数级、上下交叉、高职务设少级别、低职务设多级别”原则，将干部级别由现行的15个增加到30个，以拓宽干部发展空间。针对基层党政机关职务层次少的实际，可将县级机关以下干部的级别延伸至10个等级，最高可达正处级职务的最低级别。如一个大学生毕业到基层工作，即使一直无法解决职务问题，只要其每年考核称职，正常晋级，退休时仍可达到处级职务级别，并享受相应待遇。

建立能级管理模式，以体现职级的相对独立性。职级晋升的发展趋势及价值取向必然是能级晋升。即把能本理念引入干部队伍管理实践中，以能力作为根本的最终的价值目标和价值尺度，通过建立科学公正的能力标准体系和测评程序，对每一岗位的干部所具备的岗位能力进行评定分级，便形成了能级。能级管理模式的实质在于建立了一条体现能力、业绩和年功的职级晋升通道，有效地体现了职级的相对独立性特征，符合完善职级晋升制度的方向。而且，能级晋升在顾及了干部年资深浅的同时，更突出了干部能力的高低和业绩大小的因素，把对干部“德”的要求内化到能级评定标准之中。为了便于能级和职务之间的对应关系，考虑到现行的职务有12等，干部能级可划分为1—30级，并加大能级与职务特别是中低层职务的对应关系。

完善专业技术职务晋升渠道。专业技术职务可分为初级、中级、副高级、正高级几个等次，必要时可以设置首席专家。不同等次的专业技术职务应享受不同的工资待遇。建立专业技术职务晋升渠道，必须把握好以下三个环节：

专业技术资格的评审。要组建专业化、社会化的专业技术资格评审委员会，中、高级专业技术资格必须由评审委员会作最后决定。评委会不隶属于某一行政部门，而是委托社会化评价机构加以管理，保证评委会管理工作的公开、透明。

专业技术岗位的设置。设岗的主要依据是每个单位履行其职能所必须承担的专业技术职责任务，设岗的多少及岗位等次的高低都取决于“事”的质和量。所设高、中、初职务岗位必须因事设立，并形成工作所必须的合理结构，理想状态是扁状纺锤体，即高级和初级职务比例小，中级职务比例大。

专业技术职位的管理。全面推行专业技术职务的竞争上岗，与此同时积极推行专业技术职务聘任制。加强对聘期内专业技术人员的考核力度，并把考核结果和聘任管理有机结合起来。对在聘期内，经考核不能达到聘约规定内容的专业技术人员，进行高职低聘，甚至解聘，真正起到“奖优罚劣”的激励作用。

第三篇：关于完善企业激励机制的思考

关于完善企业激励机制的思考

来源：中国论文下载中心[ 11-01-24 09:45:00 ]作者：申洪彬编辑：studa090420

论文摘要：有效激励制度的建立和完善是企业人力资源管理的核心内容之一。本文首先从完善薪酬管理体系、改善绩效考核制度、注重知识员工的成长激励、不断创新激励机制等方面提出如何完善企业的激励机制，然后提出企业激励机制完善过程中应注意的几个问题。论文关键词：激励机制；绩效考核；薪酬管理

任何企业都是由人来管理，而处于企业中人的积极性高低，是决定企业成败的关键因素。因此，如何激发员工的活力，建立和完善有效的激励制度，是每一个企业高层管理者必须思考和解决的问题。在前金融危机环境下．这个问题显得更为重要而紧迫。

1如何完善企业的激励机制

1．1完善薪酬管理体系企业激励机制的一个重要方面是物质激励，而物质激励的重要载体就是薪酬。一个强有力的激励团队，要真正体现新老员工，技能高低，刨造价值多少。为企业的贡献多少等等来实现工资、奖金、奖励制度的均衡性，考虑到各方位人员的价值定位。因此．企业应根据企业不同发展阶段和实时发展状况，实行不同的薪酬管制制度。如企业创新发展阶段，可以设立技术管理骨于，责任工程师、学术带头人的申报等．对符合相关任职条件和具备相关贡献的科技人员给予了额外的薪酬分配激励．改变以往技术人员发展方向单一等缺点，其激励机制的灵活度，极大激发高绩效人员的付出及创造力为企业增加了效益和财富，其归属感显著加强。

同时，必须进行科学的薪酬设计，并严格按照构建程序进行。保证在确定本企业薪酬体系构建原则的基础上．运用科学的方法分析工作．对各个职务定性，并结合市场上的薪酬水平，参考本企业的财务状况，才能最终完成薪酬体系的雏形当然，后期的反馈和修改也是非常重要的，没有那个企业能够一次性构建出完美的薪酬体系，后期的持续改进才是对薪酬制度最核心的考核量化

1．2改善绩效考核制度激励制度首先体现公平的原则，在激励中要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。员工的因素越来越成为企业实现战略目标的关键因素，关键核心人才的选用能够提高组织效率，减少企业重置成本，增强企业员工不断进取的良好心态。在公司不断发展中，根据企业生产经营情况提高员工待遇工资福利等，激励企业每一位员工为企业服务，同时实现员工的自身价值和愿望。人事部门每对技术管理人员进行严格考核，激励其为企业创造财富等，建立切实有效的激励约束机制，确立人力资本观念。建立了有效的激励制度和人力资源管理制度，根据企业发展情况优化人力资源配置．提高组织效率，合理优化人员结构，减少人员分配不合理的矛盾，进一步形成长期显效的管理机制。

l．3注重知识员工的成长激励知识员工作为企业重要的智力资本．是企业发展创新的源泉和动力。因此．要根据知识员工的特点建立相应的激励机制。自我实现是知识员工需要的最高境界，企业应通过职业生涯管理，为知识员工的职业发展提供阶梯。注重员工的发展就要注重对其职业生涯的指导与管理．公司应帮助员工进行职业生涯设计。员工将沿着设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位。从较低的层次上升到较高的层次，直至达到职业生涯目标。在这一发展过程中，企业内应形成相关的制度和政策，做好人力资源计划，为知识员工提供职业咨询与指导。

在确定了职业生涯的终极目标并选定职业发展的路线后，落实与行动便成了关键的环

节。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施主要包括工作、培训、教育、轮岗等方面的措施。尤其是在培训方面，企业应高度重视。面对知识的爆炸性增长，知识员工越来越感觉到．自身素质的不断提高和知识的不断累积才是对自己最有利的保障。所以培训被越来越多的人所看中。一方面．企业为员工提供培训。就等于帮助员工获得了更多的个人价值。员工会给予这样的企业更高的评价，并且更愿意选择在这样的企业工作；另一方面，员工通过培训，对自己所承担的工作有了更深层次的认识，掌握了更为有效的工作方法与技巧．必然能为企业创造更多的价值。

1．4不断创新激励机制作为经营者不应固化激励机制，而应不断地创新激励机制。不断增加、删减激励项目与激励内容，完成激励机制的不断更新。比如静态地看，企业内不同文化层次、不同职位的员工需要的激励不同。动态地看，员工随着职位的升降所需要的激励不同，企业随着市场形势的变化和自身状况的改变而需要运用的激励手段也会不同。同时需要注意的是，激励机制不能只是在成功时锦上添花，而且应能在受挫时雪中送炭．要把物质激励、目标激励、任务激励、荣誉激励和情感激励等方式相融合，并不断创新，只有这样才能使激励机制更加有效。

1．5危机激励危机激励作为负激励．是正激励的有益补充方式。本文所指的危机激励其实是有意识地采取一些惩罚措施，制造“危机”，使员工们产生危机感，从而加倍地努力工作。企业要生存和发展，对企业员工制造一些“危机”是必要的。惩罚所产生的是负激励效应，它是维持管理规范的保证条件，在惩罚的衬托下，才更深刻地体现出奖励的价值。惩罚是管理必不可少的手段。惩罚的意义不在于惩罚自身，而在于惩罚的存在有利于造就激励的环境。但是采取危机激励措施，要力求客观公平，应把握最佳时机．否则，就会适得其反，使员工产生抱怨．反感，挫伤情绪，降低工作效率。

2企业激励机制完善过程中应注意的问题

2．1激励机制的建立要注意层次性激励机制作为企业的一项系统工程，不是单一的，一簇而就的，而是一个多层次、渐进的过程。因此，在建立和完善企业激励机制时。要注意：一是物质激励和非物质激励的协调；二是注意企业知识员工和非知识员工的激励协调；三是管理员工和非管理普通员工的协调：四是注意不同激励制度的相互替代和影响。

2．2平衡好企业内部宏观薪酬和微观薪酬所谓宏观薪酬就是组织内部薪酬总量分配(结合CPI、员工总人数、营业成本、销售收入、利润等因素等来预测的薪酬总额)：所谓微观薪酬可以理解为作用到每一个作为个体的员工的薪酬设计。一般来讲，管理者通常会认为宏观薪酬与微观薪酬成正比关系，即薪酬总额越多，个体薪酬的满意度就会越高。事实上，这是一个误区，在宏观薪酬增加的情况，有可能微观薪酬满意度反而下降：而宏观薪酬不变的情况下也未必不能够提升微观薪酬满意度。

“不患寡而患不均”是中国企业内员工的典型心态，如何在宏观薪酬保持不变的情况下，来进一步优化微观薪酬应该成为企业考虑问题。首先，优化的第一步就是梳理，通过科学有效的方法将企业目前的现状呈现出来，包括组织结构澄清、定岗定编梳理以及当前员工的薪酬数据总结。以为统计数据表明：国内企业90％以上存在组织结构臃肿、人员冗余的现象，由于企业尚能支撑，因此掩盖结构臃肿、人员冗余对企业管理带来的威胁。梳理的目的是为了检查组织结构、工作流程方面存在的问题．为下一步薪酬优化方案提供依据。优化的第二步就是科学调整，帕累托定律的二八原则带给人力资源管理者的启示就是在工作中要善于抓主要矛盾，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。越是在内外部环境艰苦的情况下，企业越需要清晰的了解到在进一步的发展需求中各岗位及各类型人所能发挥的具体作用和价值，分清主次，合理激励．让有限的资本投入发挥出最大的功效。这个环节中诸如职位价值评估、胜任素质模型等科学管理工具的运用是很有必要的，旨在进一步加强企业内部员工的自我认知，为优化后微观薪酬的有效实施提供良好环境。

2．3薪酬管理应与企业文化、企业形象建设相结合追索权的延续。由于应收账款收回的法定期限是逾期二年内．过了有效期企业就丧失追回欠款的权力．企业必须力争在有效期内收回款项或取得延长有效期的相关证明，如对账单、付款计划等。

总之。企业要根据成本效益原则，制定合理的信用政策．控制应收账款规模。同时，企业应始终坚持把货款回笼放在首位，实行应收账款的全过程控制，加大收款力度，加速货款回笼，确保实现的收入及时足额流入企业，从而避免经营风险。

第四篇：激励机制建立与完善

建立健全干部考核奖惩激励机制，对于推行横向岗责体系建设，进一步提高税收各项工作管理效率具有重要意义。因此强化对干部的考核评价激励，既要完善考核激励机制，突出人性化管理，又要合理设计考核指标。建立科学的评议考核指标体系，实行过程控制，实施全员全面考核，进一步提高考核激励工作的可操作性和实效性。

一、完善考核激励机制，不断优化考核手段

目前我们现有考核激励制度或缺乏实质内容或千篇一律、大同小异，考核激励留于形式：有的单位考核激励制度过于繁琐，缺乏可操作性和实效性，部分单位调动干部能动性的有效办法和措施不多，考核激励的力度和深度不够，难以真正起到奖惩作用。推进横向岗责的生命力在于落实责任，形成工作开展到哪里，评议考核就到哪里；过错发生在哪里，问责追究就跟到哪里的工作格局。因此探索建立一套行之有效激励奖惩评价体系，就必须形成“有岗、有责、有流程、有评议、有奖惩”的机制，将责任具体落实到每一个岗位、每一个部门，实现制度、机构、岗位、人员、责任的有机结合，部门之间、岗位之间建立起一种齿轮传动式的工作机制。实践证明“大锅饭”不好吃，“大锅饭”必然导致工作效率低下，不能体现“按劳分配，按绩奖惩”分配原则，久而久之必然影响干部工作热情和工作积极性。所以要实施对干部的全面有效考核，要研究制定一套行之有效又便于考核的制度办法，明确岗责、指标到人，设立专门考核机构负责对日常考核相关信息的收集、处理和分析。要确立考核方式和考核手段来提高考核工作的效率和效果，积极探索人工考核和采用计算机考核相结合的方式，对工作实绩的考核要重点强调计算机考核，对公共内容的考核要进一步细化和量化，日常工作中要全面掌握干部的个人基础信息、岗位工作信息以及其他相关信息，采取共性指标和个性指标相结合的方式实施有效的双量考核，应根据部门、岗位的实际，选择最适当的评议考核方法，可以采取部门之间、干部之间日常评议与上级定期考核相结合，内部考核与纳税人评议相结合，主管部门与相关部门评价相结合，充分享用计算机信息资源使考核工作进一步深化和细化，增加考核的客观性、真实性和有效性。

二、坚持以人为本，注重人性化管理

一是加强干部思想教育。当前不少干部思想认识不到位，总认为考核就是为了多扣钱，有的干部宁愿让扣点钱也不愿意多工作，少承担责任，一些干部习惯跟能力差干部的比工作好坏，缺乏应有的责任心和进取精神。因此要在思想政治工作中加大对品德的教育和考核力度，对不同岗位、不同层次人员，分门别类、有针对性地做好思想教育引导工作，引导干部树立一盘棋思想，增强干部自我修养意识和责任意识。二是加强地税文化建设，营造文化氛围，培育良好的价值观念、道德规范、行为规范与精神风貌，以人为本，利用税务文化陶冶干部的情操，要突出宗旨理想教育，进一步深入开展“珍爱生命，承担责任，维护荣誉”地税核心价值理念教育活动，大力普及科学化、精细化管理理念教育，培养干部开拓进取、奋发有为的信心和勇气，形成敢抓敢管、敢于负责、真抓实干的良好局面。要深入进行典型引路、比学赶超教育，引导干部端正奉献与索取的态度，不断提高干部队伍的综合素质。三是突出人性化管理，尊重人的本性，以人性的自我实现需要引导干部积极工作，规范干部行为，利用行为习惯加强管理。以制度建设为平台，突出人性化管理，综合考虑人员素质差异和岗位能力差别等现象，统筹兼顾，正视差异，包容共进、奖惩有度。使干部的索取与奉献达到很强的一致性，激励干部高效工作。

三、实施全面全员考核，合理设计考核指标

一是全面考核干部。全面考核干部工作绩效，横向岗责评议指标能量化的应尽可能量化，量化指标要有准确的指标定义和解释，不宜定量评议或者不能定量评议的要定性评议。综合考虑加分因素和扣分因素，破解难以量化的考核难题，对共性指标采取考核扣分的办法，对个性指标的考核应坚持扣分与加分相结合的原则，并将考核得分换算成百分比，作为全面考核的计分系数，对干部综合素质进行全面考核。二是加强对干部能力的考核。在推行横向岗责体系建设的过程中，要对内设机构进一步整合优化，并合理分配和使用人力资源，把素质高、能力强的干部分散配备到各科室各岗位，有效发挥传帮带作用，同时不断强化业务技能培训，把掌握新技能、新知识的能力作为一项重要内容进行考核，让人员使用尽其所能。三是合理设置考核指标。全面推行激励竞争机制，明确界定干部岗位职责，按照岗责体系明确的工作数量、工作质量、工作效率要求设置干部工作考核指标，并对工作考核指标进行量化，设定目标奖励系数，适度拉开差距，完善责任追究制度，进行考核奖惩兑现。

四、打破传统分配习惯，突出考核激励实效

国家公务员，习惯于相对平均的分配体制，长期形成的分配观念难以在短期内改变，但推行横向岗责体系建设要求我们必须要敢于打破“大锅饭”，按照各科室、各个岗位工作数量和工作业绩分别做出适合大家口味的“绩效饭”，要以利益分配机制为动力，打破“大锅饭”，让考核起到奖勤罚懒、激情励志、调动工作积极性的良好作用。同时不能过分强调考核奖惩，要突出考核激励实效，尽量避免出现干得越多，责任越大，差错可能越多的问题，尽可能的使干部工作积极性不受到影响，考核中注重不同岗位、不同科室管理责任的相对不平衡性，尽量避免可能出现考核结果相对不公平的现象发生，在考核实践中进一步细化和量化考核激励措施，必须贯彻“注重效率，兼顾公平”原则，必须正确处理好激励与惩戒的关系，因此，结合工作人员受教育程度、个人素质和业务水平、工作能力，承认差异，尊重差异，把工作事项按承担的工作量以及难易程度、责任大小分门别类，以事定岗，以岗明责，按岗定级，择优上岗，因才施用，动态考评是解决各岗位之间不平衡的有效途径。应根据各岗位的职责权限，结合工作量大小、难易程度和执法风险大小，将奖金分配到岗，通过竞争上岗、双向选择与班子集体研究相结合的方式，建立绩效奖等级制，实行按岗计酬，违规追究，强化工作人员的风险意识和责任意识，提高工作的积极性和主动性。稳步推进考核激励机制规范化、科学化，以考核促进工作，充分调动干部的主观能动性，激励干部积极工作。最终营造工作有序、考核有章、奖罚分明、监督有力、执法公正，和谐共进的良好工作氛围。

第五篇：完善激励机制

完善激励机制：国企改革的重头戏

从放权让利开始到利改税，从企业承包制到建立现代企业制度，国有企业改革27年风雨兼程。今年是改革攻坚年，需要强势推进，有关改革动力足与不足的问题再次浮出水面，审视国企改革，也许能给我们有益的启示。

改革动力的“三个方面”

如何理解改革的动力？我认为对这个问题不同的学者和实践工作者有不同的理解。改革动力，如果不是指中央决策、中央靠下发文件来推动改革，而是指改革已经进入轨道以后，改革的好坏快慢、得失成败的内在的推动力问题，可以从相互联系的三个方面来看：

一是制度或体制。改革成效如何，制度本身很重要。不管是农村改革还是国企改革，改革必定要改变体制。传统体制缺乏创造性、缺乏活力，束缚了生产力。体制改革得越好，社会经济发展就越快，成效越大。发展生产力必然要求体制改革，制度变迁性的改革推动整个企业的改革。

二是企业的管理层。改得好的国有企业往往与它的管理层的素质高有关。国有企业的管理层，出于公心，真正想为国家作贡献，往往能把企业经营好。但现实不可能要求所有的管理者、经营者都是高素质，都会出于公心。社会主义市场经济发展还很不成熟，制度的不规范给素质不高的经营者留下了钻空子、以权谋私的机会。推动改革，没有称职的领导层、管理层是搞不好的，特别是一把手。

三是归根到底，国有企业能不能改好、搞好，效益如何，与广大职工的积极性、参与度、认同度也是密切相关的。

国企改革的方向总的说是对的我认为，改革是一个由浅入深、不断推进的过程。浅层次的国企改革阶段还没有暴露出那么多的腐败问题，群体间的贫富悬殊也不大，但改革不能停留于放权让利、搞承包制，现在的产权改革是深层次的改革，它触及了制度变革的根本。有人借产权改革搞腐败。企业腐败、管理层腐败就是随着改革的深化逐渐暴露出来的。

从历史和现实事实来看，不能认为国有企业的效益一定不如私营企业，因而国有企业改革只能搞私有化。国有企业应因企制宜、因地制宜，八仙过海，各显神通，不搞一刀切，一股风。对待公有制和非公有制，中央有“两个毫不动摇”———发展公有制经济要毫不动摇，鼓励发展、引导非公有制经济也是毫不动摇。国企改革的方向是对的，问题出在有些地方官员、国有企业的管理层贯彻这种精神时，出现了很大的偏差。造成这种情况主要有两方面原因：一是中央提出改革的思路、方针、政策的时候，开始很抽象、粗线条，没有把它具体化，可操作化。二是有些学者错误的理论宣传，和尚把经念歪了，客观上为地方官员、国有企业的管理层各择所需、各自解释，起了推波助澜的作用。

完善管理层的激励机制和约束机制

对时下有些国企进行的职业经理人制度尝试，我是赞成的。从我国当前现实出发，要真正建立起一套对经营者既有激励、又有约束的机制，我认为还有许多工作要做：

其一，要尽快建立形成一个比较完善的经营者市场或经理市场。这是要解决经营者的筛选和产生

机制的问题，使企业的领导人实现从行政官员到企业家的转变。改革就是制度变革，资源配置方式的变化是制度变革的重要方面。在市场经济条件下，市场是资源配置的基础，可通过市场优化配置经营者资源。这是个前提。

其二，建立经营者享受与其奉献相对应的薪酬制度。国有企业的企业家对待薪酬具有双重心理：一方面，与外资、私营企业的老板比，有的厂长经理心理不平衡；另一方面，薪酬过高，有的厂长经理害怕职工不满意，脱离群众，给多也不敢要。所以影响了他们的积极性，或者搞腐败。对这一现象，要分析根源，采取办法。国家要区别对待，对真正有贡献的人给予高额的回报，但考虑到职工心态，可以采取变通方式：在企业可以拿工资是职工的多少倍，对企业的税收包括将来奖励厂长经理的那部分也收上来，不以企业的名义给他，而以政府的名义奖励他。对高级经营管理人员，可以实行股票期权制度，国际经验表明，股票期权制度是长期激励的有效形式。也可以采取年薪制，但应正确处理工薪内收入和工薪外收入的关系。要有合理的退休制度，保证他们享受不低于在位时的生活，而对那些贪污腐败的人员，要严惩不殆。这种奖优罚劣的分配制度，就能够减少腐败。

其三，要建立起科学的公司法人治理结构，从制度上强化所有者对经营者的有效约束。产权清晰或所有者到位，应解决怎样对经营者进行激励和约束的问题。非股份制的国有企业这个问题就比较突出。建立科学的公司法人治理结构，首先就是要解决企业从计划经济下的行政隶属单位变成市场经济下的经营实体的问题。现代企业的重要特征，就是其所有者、决策者、经营者、监督者四方都必须到位，并形成一种既能互相协作前进，又能互相制衡监督的机制。我们应该朝着这个目标努力。

从放权让利开始到利改税，从企业承包制到建立现代企业制度，国有企业改革27年风雨兼程。今年是改革攻坚年，需要强势推进，有关改革动力足与不足的问题再次浮出水面，审视国企改革，也许能给我们有益的启示。

改革动力的“三个方面”

如何理解改革的动力？我认为对这个问题不同的学者和实践工作者有不同的理解。改革动力，如果不是指中央决策、中央靠下发文件来推动改革，而是指改革已经进入轨道以后，改革的好坏快慢、得失成败的内在的推动力问题，可以从相互联系的三个方面来看：

一是制度或体制。改革成效如何，制度本身很重要。不管是农村改革还是国企改革，改革必定要改变体制。传统体制缺乏创造性、缺乏活力，束缚了生产力。体制改革得越好，社会经济发展就越快，成效越大。发展生产力必然要求体制改革，制度变迁性的改革推动整个企业的改革。

二是企业的管理层。改得好的国有企业往往与它的管理层的素质高有关。国有企业的管理层，出于公心，真正想为国家作贡献，往往能把企业经营好。但现实不可能要求所有的管理者、经营者都是高素质，都会出于公心。社会主义市场经济发展还很不成熟，制度的不规范给素质不高的经营者留下了钻空子、以权谋私的机会。推动改革，没有称职的领导层、管理层是搞不好的，特别是一把手。

三是归根到底，国有企业能不能改好、搞好，效益如何，与广大职工的积极性、参与度、认同度也是密切相关的。

国企改革的方向总的说是对的我认为，改革是一个由浅入深、不断推进的过程。浅层次的国企改革阶段还没有暴露出那么多的腐败问题，群体间的贫富悬殊也不大，但改革不能停留于放权让利、搞承包制，现在的产权改革是深层次的改革，它触及了制度变革的根本。有人借产权改革搞腐败。企业腐败、管理层腐败就是随着改革的深化逐渐暴露出来的。

从历史和现实事实来看，不能认为国有企业的效益一定不如私营企业，因而国有企业改革只能搞私有化。国有企业应因企制宜、因地制宜，八仙过海，各显神通，不搞一刀切，一股风。对待公有制和非公有制，中央有“两个毫不动摇”———发展公有制经济要毫不动摇，鼓励发展、引导非公有制经济也是毫不动摇。国企改革的方向是对的，问题出在有些地方官员、国有企业的管理层贯彻这种精神时，出现了很大的偏差。造成这种情况主要有两方面原因：一是中央提出改革的思路、方针、政策的时候，开始很抽象、粗线条，没有把它具体化，可操作化。二是有些学者错误的理论宣传，和尚把经念歪了，客观上为地方官员、国有企业的管理层各择所需、各自解释，起了推波助澜的作用。

完善管理层的激励机制和约束机制

对时下有些国企进行的职业经理人制度尝试，我是赞成的。从我国当前现实出发，要真正建立起一套对经营者既有激励、又有约束的机制，我认为还有许多工作要做：

其一，要尽快建立形成一个比较完善的经营者市场或经理市场。这是要解决经营者的筛选和产生机制的问题，使企业的领导人实现从行政官员到企业家的转变。改革就是制度变革，资源配置方式的变化是制度变革的重要方面。在市场经济条件下，市场是资源配置的基础，可通过市场优化配置经营者资源。这是个前提。

其二，建立经营者享受与其奉献相对应的薪酬制度。国有企业的企业家对待薪酬具有双重心理：一方面，与外资、私营企业的老板比，有的厂长经理心理不平衡；另一方面，薪酬过高，有的厂长经理害怕职工不满意，脱离群众，给多也不敢要。所以影响了他们的积极性，或者搞腐败。对这一现象，要分析根源，采取办法。国家要区别对待，对真正有贡献的人给予高额的回报，但考虑到职工心态，可以采取变通方式：在企业可以拿工资是职工的多少倍，对企业的税收包括将来奖励厂长经理的那部分也收上来，不以企业的名义给他，而以政府的名义奖励他。对高级经营管理人员，可以实行股票期权制度，国际经验表明，股票期权制度是长期激励的有效形式。也可以采取年薪制，但应正确处理工薪内收入和工薪外收入的关系。要有合理的退休制度，保证他们享受不低于在位时的生活，而对那些贪污腐败的人员，要严惩不殆。这种奖优罚劣的分配制度，就能够减少腐败。

其三，要建立起科学的公司法人治理结构，从制度上强化所有者对经营者的有效约束。产权清晰或所有者到位，应解决怎样对经营者进行激励和约束的问题。非股份制的国有企业这个问题就比较突出。建立科学的公司法人治理结构，首先就是要解决企业从计划经济下的行政隶属单位变成市场经济下的经营实体的问题。现代企业的重要特征，就是其所有者、决策者、经营者、监督者四方都必须到位，并形成一种既能互相协作前进，又能互相制衡监督的机制。我们应该朝着这个目标努力。