第一篇：酒店销售人员激励及奖励机制

1.总则 1.1编制目的 1.2适用范围 1.3激励原则 2．激励机制组织体系 2.1激励机制方案颁布与执行 2.2激励机制修订 2.3激励机制解释部门

2.4激励机制组织与实施工作人员职责 2.5激励机制实施日期 3激励机制内容 3.1薪酬激励 3.2物资激励 3.3荣誉激励 3.4关心激励 3.5参与激励 3.6活动激励

销售人员激励机制 总则 1.1编制目的

为了促进酒店业务的发展，激发销售部员工的工作热情，实现酒店的销售目标，特制定本制度。

增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使酒店整个销售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为酒店人才梯度的建设打下良好的基础。

培养销售人员对酒店的忠诚度，能长期地追随酒店共同成长。1.2适用范围

本机制适用于酒店所有销售人员。1.3激励原则

实事求是原则：销售人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至酒店。

绩效落实原则：根据销售人员的工作业绩，酒店及时地落实相关绩效。

公平公正原则：酒店在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。

激励机制组织体系

2.1激励机制方案颁布与执行

本制度由人力资源部和销售部共同起草，人力资源部颁布并监督施行，财务部、销售中心共同执行。2.2激励机制修订

本制度修订由人力资源部根据销售部门意见和企业经营目标调整需要提报修改方案，经企业总经理核准后，方可修订。2.3激励机制解释部门

人力资源部负责对各项激励措施进行解释。2.4激励机制组织与实施工作人员职责

人力资源部设兼职人员负责激励措施的具体组织与实施工作。其主要工作职责如下：

1、根据酒店经营战略发展的需要，确定有关激励政策。

2、制定年度员工激励制度。2.5激励机制实施日期

本规定经总经理批准生效后，于 年 月 日起施行，本规定施行之日起，原有与本规定相抵触的相关规定、条文同时废止。

激励机制内容 3.1薪酬激励 3.1.1薪酬模式

总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。实际收入=总收入—扣除项目。绩效奖金=销售奖金+管道奖金。津贴补助：话费补助、差旅补助等。

扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。3.1.2薪酬模式说明

绩效奖金：酒店销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。

津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。

管道奖金：根据销售区域内的管道管理业绩给予的一种激励奖金

设置原则：奖金高于基本工资，酒店通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。

收入比例：不同的岗位其收入是不同的，一般销售代表和管道代表的总收入比例为4.5：4.5：1，区域经理的收入比例为4：5：1，大区经理的收入比例为3：6：1，全国经理的收入比例2：7：1。3.1.3基本工资 3.1.3.1基本工资公式

基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。3.1.3.2基本工资说明

基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。

基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占45％左右。

岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定，酒店岗位工资分为 类 级的等级序列，岗位工资在基本工资总额中占50％。

工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和酒店工龄），鼓励员工长期、稳定地为企业工作。

3.1.3.3基本工资管理规定

基本工资调整：根据酒店经营效益，经董事会批准可以对基本工资进行调整。原则上是每年 月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据酒店薪酬制

度规定。

岗位工资管理：按照酒店薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后1个月起调整。3.1.4绩效奖金 3.1.4.1绩效奖金公式

计算公式：绩效奖金=销售奖金+管道奖金。3.1.4.2销售奖金

计算公式：销售奖金=基准奖金×销售达标率

基准奖金：酒店规定的固定值（详见后面的基准奖金部分）。

销售达标率：（销售达标率=实际销售额/目标销售额*100%），在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达标率；销售达标率的区间为[0~200%]，销售达标率在区间内按实际值计算，当销售达标率大于200%时按200%计算。

目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经酒店批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。3.1.4.3管道奖金 计算公式：

管道奖金（A模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2 管道奖金（B模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2 A模式说明

①基准奖金：同上公式。

②终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量*%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0~200%]，终端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于200%时按200%计算。

③实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量），终端数量应该是经过备案的终端。④目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量决定。

⑤平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量*%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为[0~200%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于200%时按200%计算。

⑥终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑（N个终端实际销量）]÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。

⑦终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来决定。B模式说明

①基准奖金：同上公式。

②终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率），指在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率；终端淘汰率的区间为[0~200%]，终端淘汰率在区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于200%时按200%计算。

③终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘汰量/原有终端数量）*%÷终端目标淘汰率]，终端数量应该是经过备案的终端。

④终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标淘汰率规定。⑤平均销售率：同A模式。A、B模式适用对象及选择

①A模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期。②B模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对比较成熟。

③A、B模式选择：A、B模式的选择主要由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意，并且需要乘一个系数。[A模式：管道奖=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2×k/N；B模式：管道奖=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2×（N-k）/N；K指新产品数，N指产品总数]。3.1.4.4基准奖金

1、基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照酒店经营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的责任紧密联系，所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。

2、基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总监审核，总经理批准执行。

3、调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的调整经过相应程序审批后方可执行。3.1.5绩效考核 3.1.5.1考核说明

1、考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及年度考核两种方式。

2、月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖的原则，对连续3次不达标者实施辞退处理。

3、年度考核：由 办公室及 部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则，依照会计年度1月1日起至12月31日为止，于年初组织年度管理考核。年度考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓励上进者。3.1.5.2考核指标

1、销售指标

销售指针=（销售额÷目标销售额）×100%

2、管道指标

管道指针（A模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量）×100% 管道指针（B模式）=（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）×100% 管道指针（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）÷2×100%

3、管理指标

由市场部拟定具体管理考核标准。3.1.5.3考核指标说明

1、指标分值：指标总分值为100分，其中销售指标占50%，管道指标占40%，管理指标占10%。

2、模式选择：由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意。

3、管道指标说明：管道指针A模式适用于新产品在市场导入推广期间，或新开拓的销售市场；管道指针B模式适用于成熟产品销售期间，而管道综合模式适用于销售区域内同时有成熟和不成熟产品销售期间。3.1.5.4考核成绩的计算 ①月度计算

1、当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+管道指标完成率×40%+管理得分x10%）。

2、如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项不及格的，所有成绩为零。

3、考核指标及网格线为60。②年度计算

年度考核成绩=各月平均值x60%+年度考核x40% 3.1.5.5考核管理及规定

1、特别说明：本考核方案不适用于销售代表、管道代表、促销员，对促销员的人事掌控权直接下放给区域经理，区域经理对下属销售代表、管道代表不胜任者有辞退提议权，对其调岗具有决定权，经过连续三次

调岗后仍不合格者直接淘汰。

2、月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直接淘汰，考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。

3、年度考核奖罚：年度考核采取重奖优秀者，鼓励进步者，不奖不罚普通者。将提取管理奖金的70%奖励10%的优秀者，奖金的30%奖励30%的进步者，其余的将没有奖金。

4、考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公开的原则进行考核，不得存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属实者收回所发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。

5、申述与回馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向直接上级或上上级予以情况回馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并给反映者合理答复。3.1.6费用与津贴 3.1.6.1津贴补贴

1、津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食津贴。

2、津贴补贴规定：销售人员出差时会给予一定补贴。3.1.7薪酬计发 3.1.7.1薪酬计发依据

1、基本工资：主要以《 薪酬制度》和《 销售人员基本工资表》的规定为依据，再根据《 考勤制度》来具体计算发放金额。

2、绩效奖金：主要以本机制相关规定作为依据，在以各区域实际销售及管道业绩计算绩效奖金。

3、津贴补助：以营销中心的《差旅及相关费用管理规定》为主要依据。3.1.7.2薪酬计发时间

1、绩效计算：依据考核程序，每月10日前将上月考核成绩呈报给营销中心办公室，由营销总监审批后再交财务部核算薪资。

2、计算周期：月度工资和奖金工资计算周期为从上月1日到上月月底，管理奖计算周期为1月1日到12月31日止。

3、基本工资：按照《 薪酬制度》规定，每月15-16日发放上月工资。

4、绩效奖金：由酒店财务部每月20-22日发放上月绩效奖金。

5、津贴补助：除报销部分，由财务部每月20-22日发放上月津贴补助。3.1.7.3奖金发放标准

1、月度发放标准：月度发放金额=（月度实际绩效奖金-扣除违规处罚款项）x90%。

2、发放标准说明：每月计提10%的绩效奖金作为年终管理奖。3.1.7.4薪酬调整及异常

1、新进人员：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%”。

2、离职员工：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%-扣款”。

3、试用转正：根据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后，享受转正后薪酬标准。

4、岗位异动：根据人力资源部公布的岗位变动日期，享受变动后薪酬标准。

5、职位晋升：根据酒店薪酬制度规定，在晋升后发完一次工资后，开始实行新的薪酬标准。

6、其他情况：特殊情况，需个别调整基本工资的，经总经理书面批准后予以调整。3.1.7.5薪资计发规定：

1、金额尾数规定：工资计算时，如出现有未达到元以下尾数产生一律计算到元为单位。

2、支薪异常说明：因不可抗拒原因而无法按期支付工资时，须提前7天通知，并公告变更后的支薪日期。

3、薪金领取规定：由本人持有效的工作证到财务部领取薪金，如需要代领，必须由部门经理开证明后持代领人有效工作证和被代理人有效证明到财务部领取。

3.2物资激励 3.2.1福利品 3.2.1.1适用范围

销售部所有员工 3.2.1.2福利品项目

季度劳动保护用品，每季度最后一个月月末发放，价值 元//季度/人。

端午节礼品，端午节前发放，礼品价值 元/人。

防暑降温，发放价值 元/人的防暑降温礼品。

秋季水果，发放价值 元/人的礼品。

中秋节礼品，中秋节前发放价值 元/人的礼品。

春节礼品，春节前发放价值 元/人的礼品。3.2.1.3管理部门职责

由人力资源部负责统计人数。

由采购部负责购买。

由行政部负责申购并发放。

3.3荣誉激励 3.3.1会议表彰

发给荣誉证书、张贴光荣榜、对员工的行为和表现进行及时表扬，在酒店的媒体上进行宣传报导。

会议表彰随时可实施，前提需要管理人员重视对员工良好的工作行为的观察，并及时做好激励。3.3.2销售部奖项的评选 3.3.3.1销售冠军奖

销售人员只要在当月度中成为个人销售记录最高者，即可获月度销售冠军奖项。奖励以工资形式发放，并在当月直营信息平台上通告表扬，奖金为 元。

销售人员只要在当季度中成为个人销售记录最高者，即可获季度销售冠军奖项。奖励以工资形式发放，并在当季度直营信息平台上通告表扬，奖金为 元。

销售人员只要在当年度中成为个人销售记录最高者，即可获年度销售冠军奖项。奖励以工资形式发放，并每年的年度大会上行进行表彰，奖金为 元。3.3.3.2服务明星奖

销售人员在工作期间能够热心真诚服务于顾客并得到顾客的认可，同时得到顾客来电、来函、来访的表扬，即可获得服务明星奖项。奖励以工资形式发放，并在当月直营信息平台上通告表扬，奖金为 元。3.3.3各种形式的表扬

表杨分口头表扬与书面表扬两种。3.3.3.1口头表扬

口头表扬需要各级管理人员学会综合运用赞美的艺术，用欣赏的眼光适时对员工进行口头赞美，也可以在班前会及各级会议上进行口头表扬。3.3.3.2书面表扬。

书面表扬可依托内部OA平台，各种宣传版对员工的良好工作行为进行表扬。

3.3.4培训奖励

销售部销售副总监以上岗位员工，具备培训酒店新进员工的职责及资格，其工作职责包括：销售部的日常培训工作，和对新员工的培训。在此期间培训一名员工，并考核一次性通过后，给予培训负责人每考核通过一人 元的培训奖励。培训负责人所培训人员2个月未通过考核，培训负责人爱心捐赠 元/人。

3.3.5奖励旅游 3.3.5.1适用范围

连续两个季度获得季度销售冠军奖的员工，奖励国内旅游一次。

3.4关心激励 3.4.1交通补助

酒店给予每位销售人员 元/月--元/月的交通补助。3.4.2健康体检

适用范围：全体销售部员工 3.4.3结婚礼金

适用范围：领取结婚证后，10天内向酒店提出申请的正式员工。员工持结婚证原件到人力资源部登记，复印件存盘，喜金 元。人力资源部负责审核员工的结婚资料是否符合酒店规定的申报条件，负责申报资料的存盘。行政部负责费用申请，负责送达喜金。3.4.4丧事慰问金

适用范围：酒店正式员工的直系亲属死亡。慰问金 元。行政部负责费用申请，送达慰问金。3.4.6住院慰问金

适用范围：酒店正式员工。慰问金标准 元。行政部负责调查员工病情，是否符合发放住院慰问金的条件。并负责送达住院慰问金。3.4.7员工生日

适用范围：全体员工。总经理签发生日卡。3.4.8邀请员工家属参加酒店庆典活动

适用范围：被评为优秀员工、先进个人或荣获各种光荣称号的酒店标兵，可在酒店有庆典活动时，邀请其一至二名员工家属参加活动。3.4.10总经理接待制度

适用范围：全体销售部员工。总经理不定期与员工进行交流，了解员工对酒店的要求与看法，利于酒店的决策方向和管理的改进。3.5参与激励

3.5.1员工合理化建议提案制度

适用范围：本制度所称的合理化建议，是指酒店所有员工提出的营销方案、节约成本、改进工作流程或管理创新的化建议等诸方面的构想和方案。

员工可随时提出合理化建议，并提交合理化建议书面方案交人力资源部。

人力资源部接受提案表后，实时进行登记，并对提案内容是否符合规定受理范围提出初步资格审查意见。

对正式受理的建议，人力资源部落实建议执行部门和主办人，并根据建议执行部门和主办人的回馈意见，及取得的预期经济效益等情况，提出合理化建议的奖励等级，报总经理办公会（含扩大会）讨论，报请总经理批准。

奖金标准 — 元。3.5.2人才推荐奖励

为了拓展招聘管道，广泛地吸纳精英人才加盟酒店，酒店鼓励员工可随时推荐优秀人才，对于推荐优秀人才的员工给予一定数额的奖励。

被推荐的人才、经面试合格录用后，分两次奖励推荐人奖金，签订劳动合同入职即奖励规定奖金数额50%；试用期合格转正任命后再次奖励推荐人规定奖金数额50%。

所推荐的各类人才奖金数额--元。

3.6活动激励 3.6.1部门季度活动。

以部门为单位自行组织。活动形式为会餐及组织相关娱乐活动。

活动频次：每季度一次。

活动经费标准： 元/季度/人 3.6.2部门一年一度的旅游。

以部门为单位自行组织。依据酒店相关规定，带领本部门员工到周边城市旅游。

活动频次：每年度一次，天数为2日。

费用标准： 元/人。3.6.3各种娱乐活动

酒店年度大会、新年（春）联欢会、“3.8”妇女节座谈会等酒店确定的活动。

第二篇：如何激励销售人员

案例］：

某电子产品企业的销售部门按行政区划将全国划分成不同的销售区域，每年年初向销售区域总经理下达其所辖销区的销售计划。销区奖金总额根据该销区的销售总额的一定比例提取。每个业务人员的奖金也与其所负责区域的销售额挂钩。如果销区完不成销售计划，无论什么原因，销区所有人员的奖金都会受到很大影响。

为了提高自己的销售量，业务人员在向批发商推销产品的时候，往往向客户承诺一些难以实现的优惠条件，比如批发商进货达到一定量时给予高额返利，向批发商或者专卖店提供进行统一形象装修的补帖等等。同时，为了扩大自己的销售额，除了开拓自己负责的区域以外，许多销区还向相邻销区的经销商以优惠条件批发产品，以至于最后各销区之间互相抢占对方地盘。

刚开始时，这种做法的确提高了企业的销售额，企业也因此在一些地方的市场占有率得以大幅度提高，销区经理和业务人员的奖金收入在业内达到了中高水平。但是两三年以后，这种做法的弊端就开始暴露出来。首先是许多经销商发现该企业的业务人员不守信用，令他们蒙受了很大损失，纷纷停止从这家企业进货；另一方面，由于各销区之间互相冲货愈演愈烈，严重影响了企业的整体市场策略。最后，企业的整体销售业绩开始下滑。特邀嘉宾：

雅客食品广州区域经理：史强

杭州三脑智胜企业管理咨询公司总经理：尚阳

“唯量论”的弊端

赢周刊：很明显，这家企业在销售人员的激励政策上出现了问题，它单纯的将销量与收入挂钩，当然容易产生一些销售人员的短期投机行为，这种单一方式除了有刺激销售人员的的窜货、歪曲政策冲销量的弊端外，还有哪些弊端呢？比如说对新老员工积极性的调动，对新旧产品的市场推广等。

史强：虽然单一的销量激励弊端重重，但无可否认，销量仍是衡量销售人员业绩的最主要的指标，销售政策的制定不当固然是销售人员违规操作的一大诱因，然而很多时候，规避销售人员的违规，企业也可采用一些其他的举措。

比如雅客，在制约销售人员行为上，雅客采用的是“两头紧”的管控。雅客在生产上借助ISO9000的流程控制，产品出厂时根据区域的不同在包装上打上各自的编码，这种严格的身份识别系统有利于对窜货等进行源头上防治；另外，在终端的事后防治上，雅客一旦发现有窜货现象，会紧步跟入并施以严厉的惩罚，这种惩罚是一种连带责任的惩罚，受惩的不仅仅是经销商，还有负责该片区的销售人员。

尚阳：案例中的业务员的违规操作是典型的“唯量论”引致的弊端。

一个企业的成功或失败，业绩的增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素，事在人为。人的积极性如何调动？是每位企业管理者最关心的问题，而绩效考核正是与人的积极性关系最密切的工作。企业制定的业绩考核标准是否合理，管理层对绩效考核实施、控制是否公平、准确，会直接影响一线销售人员的积极性；而销售人员的积极性和表现，又会对企业的效益产生直接而又重大的影响。

“过程考核”核什么？

赢周刊：既然我们不能在销售人员的业绩考核中实行单一的销量与业绩挂钩，那么我们在考核中除了销量之外，还应主要注意哪些考核内容呢？

史强：我们对销售人员的考核，更多的是全过程的执行力考核，而并不局限于单一的销量考核，在具体的考核过程中，我们除了有针对销售人员对公司销售政策的执行状况如产品上架率、终端陈列表现等的跟踪评估外，还会换个角度根据第三方调查机构对区域内产品认知度的改善，根据终端经销商对销售人员的评价，根据该销售人员在该区域内的销售递增率的比较等对销售人员进行综合考评，争取能全面的公平的反映一个销售人员实际的素质。尚阳：我认为应该把握三个结合：结果管理与过程管理相结合；销量评估与综合评估相结合；事先评估与事后评估相结合。怎样理解呢？过程管理正如史总所言，重视的是全过程的执行力的考核；而综合考评则包括经销商规范管理、市场秩序、价格维护、网络建设、市场良性成长等标准与销量结合；最后我需要强调的是，事后评估调整其实也很重要，有些业务员确实付出了努力，因事先标准的失误或客观因素的影响导致硬性指标不能完成，考核时也应给予合理的调整。

“一对一”激励

赢周刊：销售人员的激励是应注重过程激励而不应是结果激励，但过程激励无论如何最后都会以一定的结果来体现，这种结果除了销量外，还有其他的一些方式吗？有人说应该通过具体的激励对象来定结果，如喜欢竞争的员工就对他实行销售竞赛，喜欢成就感的就给予他一些名分等。

尚阳：事实上，我所说的全过程的考核、综合考核和事前事后的考核，在精细的考核指标设定上，已经充分考虑到了销售人员的业务表现的差异，它已经包容了不同的管理层次，不同的业务能力表现，外界市场因素的干扰等。这样就可以尽量避免出现一些劳苦功高，有才华的人，虽然付出了很多，但是因市场属于开发期、衰退期或目标销量制定的不合理，使之付出与回报不成正比，从而有失公正影响了其工作积极性所以我们会意识在绩效奖金之外再设一些如增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖。

史强：雅客在针对销售人员的业绩考核上也力求做到一对一的个性化定制，但也许并没

有你说的那么细致。在雅客，业务人员做的好，物质上的激励是最显著的，我想这也是任何一个企业的共性，不过，在此之外，雅客也会根据业务人员的努力程度和业务表现，会考虑将一些表现突出的销售人员向上提拔，通常的情况是，我们会更多的倾向于对我们的销售人员进行有效率的培训，根据管理层级的不同，我们的培训的重点也会有所不同。

赢周刊：在制定销量目标时，销量指标的制定应该是非常灵活的，这种灵活性会因产品品种的特征如新旧，如各种品种的利润回报大小、周期；也会因人，如新老销售人员；也因区域市场的成熟程度，市场所处的阶段如淡旺季等的不同而不同，这样表现的结果就是销售政策象您所说的那样，是人各有一种，一对一的，您的心得是怎样的呢？

史强：的确，销售政策的灵活制定会因区域市场的成熟程度的不同而不同，会因市场所处阶段的淡旺季的不同而不同。在雅客，各区域市场会根据总部给每个区域分配的销量指标作参考来进一步细化区域内各片区业务员的销量指标，同时，在销量的分配上会根据该业务员上一考核期的业绩表现，根据该区域市场的发展潜力，促销力度，竞争者的力量增减的预测，在其原有的销量基础上框定一个具体的增量指标，以求达至“一对一”的充分发挥每个销售人员最大潜力的销售促进的效果。

“3 ：7”绩效考核

赢周刊：在明确了考核内容和原则后，具体的考核办法应该怎么做呢？您是怎样处理的，很多人采用的是积分制，但对哪些指标应该多打分，哪些少些？应如何把握呢？

史强：是不是采用积分制，每个企业会有它自己的一套评估标准，至于在哪些指标上应多打分，哪些少些，我认为还是因销售目标的不同，在具体制定时也应有所不同。一般情况下，销量是最主要的衡量指标，但有时也有例外，比如在产品上市铺货期，这一阶段我会以产品的销售网点的拓展为主要的衡量指标，具体的在权数表现上，我会将“布点”设定为60权数，相应的“陈列”为20，而“销量”可能就只有10，但转入下一阶段的网络维护甚或深度分销期后，销量的考核就会适当的上调，其指标的权数也就是所谓的积分也会相应的增加。尚阳：根据我多年的实战经验总结，我摸索出了一种行之有效的“3∶7” 绩效考核法。即综合考核占30％，销量考核占70％。综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层考核评估占70％，领导事后评估是30％。销量考核，按事先标准考核占70％，根据事后考核调整占30％。事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。绩效考核的结果一般是通过奖金多少来体现，最好是将激励与绩效考核结果结合使用。

人走业务走

赢周刊：很多的客户资源都是业务员开拓的，在业务员跳槽后，经常会出现人去楼空的“人走业务走”的现象，您是怎样防治这种现象的呢？您能为案例中的企业提些建议吗？史强：事实上，在超级终端普及化的今天，“人走业务走”的现象已经很少见了，应该说基本上已经杜绝，因为现今的K/A店、商超等现代终端，在采购一块，已经相当的规范化了，他们更多的是看重产品的销售表现或品牌的影响力，客情关系对采购的影响力已经极度淡化了，这种现象可能在一些传统分销渠道中还存在，不过我想不会很多，现在是一个商业理性的社会，你的产品如果真的有很强的竞争力，经销商就不可能不要你的产品，他不会因为所谓的人情而放弃了大好的赚钱机会。

对于案例中的企业，我想主要在三个方面进行改善。首先，他应该在销售区划上进行合理严格的划分；其次，他应该在产品生产的源头进行窜货防治，在产品包装上加以识别，同时与经销商的合同应明确的规定彼此的责任明细，施以严厉的奖惩，并进行连带责任的惩罚；最后，在销售人员的激励上变单一的销量激励为过程激励，规范销售人员的销售行为。尚阳：如果企业的整个销售过程都是制度化、程序化的，业务员的操作就基本上是透明的，出现“人走业务走”的几率太小。至于对案例中的企业的建议，我的解决办法是：结果管理与过程管理相结合；销量评估与综合评估相结合；事先评估与事后评估相结合。用综合评估的经销商规范管理、市场秩序、价格维护、网络建设、市场良性成长等标准与销量结合对其奖酬做出综合的公正评估。

第三篇：医院人才激励和奖励机制

一、积极引进和培养人才，建立合理人才梯队。

1、坚持高质量，采取各种形式引进和培养高层人才，重点引进和培养学科带头人。

2、统筹规划，加快人才梯队建设，坚持老、中、青结合原则。

二、建立健全人才激励机制

1、建立公平的竞争机制，实行科主任和学科带头人竞争上岗。结合任期目标，严格考核，在新一轮人事机制改革中认真制定学科带头人的岗位任职条件。按照定人定岗定绩效工资待遇采取竞聘上岗形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低灵活的用人机制，认真组织评审和选拔。

2、结合本院特色人才实行每年奖励规定另行制定。

3、继续加强引进人才的力度，制定引进优惠措施，医院将根据个人情况分别给予优厚的待遇。尽可能改善他们的生活和工作环境，解决他们的后顾之忧，让他们安心工作，发挥自己的特长，同时制定相关的考核管理制度，最大限度地调动他们工作积极性、创造性，为医院学科建设做出应有的贡献。

第四篇：销售人员的激励

摘要:激励机制及其相应的绩效评估制度作为人力资源管理的精髓，已成为现代企业制度的核心内容之一。企业销售人员是特殊的群体,他们的努力程度直接影响企业的业绩。鉴此,为了提高销售人员的工作积极性,必须对销售人员实施激励。

本文从对销售人员的群体特殊性分析入手，阐述了销售人员所具有的心理特点与行为特征。其后，阐明了对销售人员激励存在的问题。在此基础上，分析了销售人员激励的影响因素，并提出激励方案设计原则。最后文章针对一般企业提出销售人员激励方案设计应从以下几点着手：要建立有效的薪酬制度，激励每位销售人员锐意进取；给销售人员提供良好的发展空间；组建高效的销售团队；用企业文化激励销售人员。本文通过上述论述，综合运用各种激励手段，以期寻求最优的激励方案,有效调动员工的积极性,达到企业与销售人员的共赢。

引 言

销售人员激励是企业激励机制的一个重要组成部分，在商业竞争日益激烈的今天，将公司的销售人员紧紧团结在公司的销售目标周围是公司成败的关键。而提高销售人员的积极性，就要从影响销售人员工作积极性的主要因素即精神满足、目标实现、业绩评价、情感关注与薪酬等方面进行激励，根据实际情况，科学设计和综合运用激励机制，建立起适应企业特色、时代特点和销售人员需求的开放的激励体系。

1．销售人员的行为特点与心理特征分析

企业销售人员直接为企业带来收益，他们的努力程度直接影响企业的业绩。对于销售人员的激励要考虑营销工作的具体特点，从共性来看，销售人员作为一个特定的群体，有着他们特有的行为和心理特征，具体体现在四个方面：

1．1职业疲惫状况广泛存在销售工作是激情和理性的混合体，频繁的拒绝和挑战使销售人员需要内心的激励，复杂的流程也需要他们具有理性和恒定的心理素质。放眼四顾，销售人员的职业疲惫状况在企业里广泛存在，企业可能在投入了大量经济资源进行刺激后依然收效甚微。

1．2情感波动较大

销售人员的情感波动比较大，对于销售人员来说，成功和失败总是接踵而至，前一天还在为争取到新客户而欢喜，而后一天却面临着被客户拒绝的尴尬。销售人员需要以不断的正面激励（如尊重、认可、授权等等），有效的正面激励可以缓解沮丧情绪，重拾信心和热情，从而提高销售业绩。

1．3被认可需求强烈

要进行有效的激励，只了解销售人员的共性是不够的、必须清楚每个销售人员独特的个性。针对他们最迫切的需要进行激励。销售人员都有着强烈的被认可的需求。不管是什么类型的销售人员，他或多或少都有着被认可的需求。在日常生活中，对员工真诚的赞赏、关心其家人生活、让员工参与管理决策等等都是非常有效的激励手段。

1．4 更加关注自己的发展

一般说来，基层重金钱、物质；中层重晋升、提拔；高层重荣誉、名望。销售人员在满足了自己的基本需求后，会更加关注自己的发展，企业此时若过分强调现实利益，而未能给员工一个充满光明的前景，不能使员工看到自己未来的职业发展，将会使销售人员对前途没有信心，或感到在企业的发展前途不大而产生去意，从而无法鼓舞销售人员的士气，难以提高他们工作的积极性。

2．销售人员激励存在的问题

销售工作的绩效不仅取决于员工的工作能力，同时也取决于员工工作的积极性，而激励的核心职能就是如何提高员工的积极性。但在企业运用激励的过程中，由于各方面的原因，在实际管理中还是出现了很多问题。具体而言，主要表现在以下几个方面：

2．1对激励的认识不到位

有些企业对激励机制的认识不足激励机制，不够重视，不根据实际状况，单纯借鉴他人的激励制度，稍加修改即投入使用；有些管理者观念保守，不重视激励机制，管理者之间意见分歧；管理者与销售人员之间缺乏沟通，没有形成对激励机制的共识；激励机制被看作是利益分配的依据和工具；[1]如此种种现象都是由于对激励机制的认识不到位造成的，结果直接导致激励机制实践中理解和执行的偏差，激励机制难以发挥公正公平的效果。

2．2激励目标不明确

企业对通过激励机制解决什么问题、达成什么样的目标心中不明。许多企业激励机制的目标不科学，使激励流于形式。企业的目标是与企业战略密切相关的，企业在科学调查分析市场状况上，根据实际，合理定位，制订适合自身生存发展的战略，科学规划企业发展目标。企业战略主要解决由于环境变化所带来的问题和有关企业内部组织与管理的问题。企业运用激励机制等手段进行管理，企业战略决定了激励机制的目标、标准、方法等等。但是在实践中，许多企业的战略制订不严谨，甚至没有战略思想可言，完全凭领导意志决定企业发展方向，发展目标与实际不符，结果使员工盲目、被动地工作，难以产生优良的效果。

2．3激励机制运行不科学

完整的激励机制包括激励计划、绩效考核和评价、激励实施和管理、激励反馈和应用四个阶段，四个阶段是不断循环发展的，他们在循坏发展中与其他人力资源管理的内容相互作用，共同推进了企业的人力资源管理，促使销售人员的绩效在循环中不断提高和进步。[2]然而实际过程中，管理者往往将体系割裂，只是利用了部分内容，对激励机制和其他人力资源管理的联系利用不足，往往孤立地对待激励机制，甚至将激励机制混同于绩效考核，没有将完整的管理体系运作起来，只看见了过去，却忽略了未来，只得到了结果，却没有合理应用。

2．4激励措施对满足销售人员需要的偏离

激励措施是否扭曲很大程度上依赖于对人的需要的满足程度。激励理论对人性的假设和人的需要进行了深入的研究。然而仅以金钱作为激励因素受到人们的置疑，正如科恩(Kohn，1993)所说：“所有激励计划的失败，不是因为这些计划有所欠缺，而是因为他们背后的心理假设(钱可以激励人)，有所欠缺”。[3]无疑问，金钱奖励是最直接、最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。然而部分企业老总比较信奉“重赏之下必有勇夫”，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需要指向哪里。但是，金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。

3．销售人员激励影响因素与激励方案设计原则

虽然激励理论的发展已经比较成熟，但在企业销售部门的实际应用中对销售人员激励方案的设计却不太容易的。我们需要对影响销售人员激励的效果的诸多因素进行分析，把握问题核心，才能实现激励目的。

3．1激励影响因素

销售人员与其他企业人员相比，具有较大的特殊性，他们整体上又存在着许多方面的共性，这些特性直接影响到激励效果的实现。具体来讲，对销售人员的激励效果与以下因素密切相关：

3．1．1精神满足

销售人员常年在外奔波，压力很大，通过精神激励，可以使压力得到释放，有利于取得更好的业绩，比如在企业的销售人员中开展营销状元的竞赛评比活动，精神激励，目的就是给“发动机”不断加油，使其加速转动。即对销售的重视必须体现在企业的价值观和文化当中，让

市场营销人员找到做“龙头”的感觉。

3．1．2目标实现

对于销售人员来讲，由于工作地域的分散性，进行直接管理难度很大，组织如果将对其分解的指标作为目标，进而授权，充分发挥其主观能动性和创造性，达到激励的目的。企业为销售人员制定的目标必须是有效的，这就要求企业根据销售人员的目标市场销售潜力（以市场调研为基础），结合上的情况，适度调整销售目标，这个目标必须是销售人员经过努力之后才可实现的。忌过高，让人望而生畏，放弃努力；也不能太低，那样会滋生懒惰情绪，造成人力资源的浪费。好的目标会让员工感觉到企业很关心自己的成长，自觉地将个人目标和企业目标统一起来，为自己的明天而努力工作。

3．1．3业绩评价

确立了有效目标之后，绩效考核就提上了议事日程，这是对销售人员实施激励的重要过程。合理、有效的绩效考核可以达到激励的目的，否则将会起反作用。对于销售人员业绩是最具代表性，销售额自然是衡量销售人员优劣的标杆。但在业绩评价上却不能简单的依业绩考评，公司在不同的发展阶段有不同的市场策略和战略目标，而这种目标有时会以牺牲销售人员的业绩为代价，因此对销售人员的业绩的考评必须与企业的市场策略和战略目标相一致，重点在业绩和市场贡献方面(新产品的推广、品牌贡献、新区域拓展、新人培养等)。

3．1．4情感关注

利益支配的行动是理性的。理性只能使人产生行动，而情感则能使人拼命工作。市场营销是一种特殊的行业，往往要远离群体，而销售人员恰恰情感较丰富，所以企业的关注对建立市场营销人员对企业的忠诚很重要。对于销售人员的情感激励就是关注他们的感情需要、关心他们的家庭、关心他们的感受，把对销售人员的情感直接与他们的生理和心理有机地联系起来，使其情绪始终保持在稳定的愉悦中，促进销售成效的高水准。

3．1．5薪酬激励

现代企业要求薪酬分配遵守效率和公平两大原则，能够根据“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”的分配原则，用考核评价的结果公平合理地确定销售人员的工资报酬。企业要对销售人员的劳动结果进行计量和评定，按照考核结果决定工资报酬，根据绩效表现进行薪资分配和薪资调整。合理的薪酬不仅是对销售人员工作的认可，可以充分激励销售人员，调动销售人员的积极性，还可以起到约束作用，要求销售人员按照企业的规划和目标认真工作，否则就会受到相应的惩罚，这样通过薪酬的激励和约束又促进了销售人员绩效的提高。

3．2激励方案设计原则

前面我们分析了五种激励因素，每一种激励因素都对不同的激励主体有不同的激励作用。但一般情况下，激励作用的产生都是多种因素共同作用的结果，这就需要设计出合理且又切实可行的激励方案。

所谓激励方案设计是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。激励方案设计的实质是要求管理者抱着人性的观念，通过理性化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。[4]这正是管理者孜孜以求的目标。因此，销售人员激励有效性取决于激励机制完整的系统性、良性的过程性，以促使销售人员的行为与企业的目标保持一致。

激励方案设计应把握以下几个原则：第一，激励方案设计的出发点是满足员工个人需要；第二，激励方案设计的直接目的是为了调动员工的积极性；第三，激励方案设计的核心是分配制度和行为规范；第四，激励方案设计的效率标准是使激励机制的运行富有效率； 第五，激励方案运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。

在激励方案设计中，我们除了应把握上述原则之外，还要考虑到个体差异，还应当注意精神激励与物质激励，长期激励和短期激励的结合。

4．销售人员激励方案设计

我们了解了激励影响因素及其激励方案设计原理之后，还需要根据这些激励因素定出具体的激励方案，使激励因素在特定的形式下发挥激励作用。可以说，激励方案是激励因素发生作用的表现和实现形式。本文在此将一般或普遍的组织形式提出的激励方案。

4．1要建立有效的薪酬制度，激励每位销售人员锐意进取

薪资，是指发给销售人员的薪水，是给销售人员的物质报酬。在必要支持的因素中，薪资是稳定销售人员最核心的因素。如果销售人员的薪资不合理，销售人员的工作热情就不会很高；相反，合理的薪资，就可以调动销售人员的工作积极性，激发员工的工作热情。

4．1．1.底薪提成制

我国企业销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成，但如何对工资和提成进行组合，高工资低提成，还是高提成低工资?这些将直接影响销售队伍的工作积极性和业绩。比较高工资低提成与低工资高提成这两种薪酬制度，不难看出，前者注重的是人员稳定性，但如果没有相应的考核控制措施，将导致员工惰性滋生；而后者一切以销售业绩为导向，最大限度地刺激销售员工提升业绩，但一旦市场出现“状况”，销售工作遇到瓶颈之时，销售队伍容易分崩离析。两种薪酬制度各有利弊，要根据企业的具体情况进行选择。知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，采用高工资低提成或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。

4．1．2奖励薪酬制：放大薪酬效应

销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。多数贸易类企业对营销人员采取“底薪+提成+奖金”的薪酬结构，即每月800元—1000元基本工资；营业额提成则在5%以内，常见的有2%或4%(如楼盘销售)。[5]虽然销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是必要的。销售人员会通过比较，考虑在目前公司中的收人是否合理；同时也会与公司其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此当公司判定推销人员工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资等因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。

4．2给销售人员提供良好的发展空间

需求能否满足，影响着销售代表的忠诚度。公司给予销售人员的不应仅仅是他们对于物质上的渴望，更应给予他们事业和精神上的追求。而国内的有些公司给予销售人员的，除了赤裸裸的物欲就没有什么新鲜的了。而对于优秀的销售人员，他们的生存需求和关系需求已经基本得到满足，他们更看重成长的机会。如果企业不能很好地给销售人员一个成长发展的空间，那么优秀的销售人员就有可能离开，通过跳槽来实现晋升。有的甚至去比他原来的薪水还要低的但有很大潜力和发展的好企业。因为优秀的销售人才非常重视个人成长的价值和发展机会。有些中小企业的销售主管，销售经理却往往跳槽到国际大公司去做实习生，薪水比原来少很多，这就是他们看重大公司的成长机会。

4．3组建高效的销售团队

团队合作氛围对于销售人员工作积极性有很大的影响。个人和团队的荣誉感对销售人员也有很大的激励作用，尤其在以效率为导向的销售团队里，这种激励方式的作用更大。团队建设的本质是激励与沟通，尤其对于销售团队中的核心成员，销售经理要与他们沟通，了解他们的思想，关心他们的困难。目的是帮助团队成员和整个团队提升绩效，通常有销售竞赛、销售晨会和销售沟通等三种基本形式。此外，公司还要因势利导地辅以增进感情的社交活动、商品奖励、旅游奖励、象征性奖励，以及放假等非货币性团队建设工具，改变销售人员的行为。并将成功的团队建设经验文档化，做成模板，以利于其他团队复制。

4．4用企业文化激励销售人员

从心理学和行为学的角度看，任何附有激励性质的举措都存在一定的生命周期，其给目标受众带来的愉悦刺激及随之产生的行为冲动，会因时间的推移而呈现出递减效应。[6]笔者认为，真正的解决之“道”是改变单纯依赖利益驱动、致使销售人员工具化的既有思路，依靠企业文化的力量将与销售相关的员工、团队及各类合作伙伴“整合”起来，进而提升其尊严感及归属感—只有奠定了坚实的文化基础，再辅以指向明确、操作简单的激励措施，才有可能收到事半功倍的效果。

实际上，像IBM、惠普、联想等公司已通过组织商学院、开办高层管理培训等方式，将企业文化的因子不断向公司内部销售人员及渠道合作伙伴渗透，其带来的不仅是销售业绩的持续增长，身处前线的销售人员和渠道队伍也是品牌传播的重要载体。希望业界有更多的商家能够意识到企业文化对销售激励机制的催化作用，不只是单纯依赖加薪和升职，更通过公司独有的凝聚力及人文气息感染他们，让他们觉得公司不再是为了薪金和职位而拼杀的战场，更是关怀他们成长的“家庭”。

结 语

总之，销售人员的激励计划是个复杂而重要的问题，在实际工作中很难做到一气呵成。同时，企业处于不同的行业，不同的生命周期，不同的市场条件及不同的内外环境，不可能有统一的实用计划。

第五篇：销售人员激励制度

会籍部人员激励机制

一、总则

1.1编制目的

1、为了促进公司业务的发展，激发会籍部员工的工作热情，实现公司的会籍目标，特制定本制度。

2、增加会籍部人员工作的主动积极性，提升会籍部人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养会籍部队伍的团队合作精神，以使公司整个会籍部团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。

3、培养会籍部人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。

1.2适用范围

本机制适用于公司所有会籍部人员。

1.3激励原则

1、实事求是原则：会籍部人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。

2、绩效落实原则：根据会籍部人员的工作业绩，公司及时地落实相关绩效。

3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。

二、激励机制组织体系

2.1激励机制方案颁布与执行

本制度由会籍部共同起草，人力资源部颁布并监督施行，财务部、会籍部共同执行。

2.2激励机制组织与实施工作人员职责

会籍部负责激励措施的具体组织与实施工作。其主要工作职责如下：

1、根据公司经营战略发展的需要，确定有关激励政策。

2、制定员工激励制度。

三、会籍部岗位职责

1、在公司发展战略规划指导下，提出相应的营销发展目标、规划和营销工作计划，并制定细化的季度、月度营销计划。

2、负责完成公司下达的销售指标诸如会籍卡类销售额、会籍卡类销售计划完成率、销售成本等考核指标。

3、实施公司品牌规划和公司品牌的形象建设。

4、负责市场调研与市场预测工作，及时掌握西安及省内外舞蹈培训行业动态、价格趋势，竞争对手情况，对重大市场变动和政策变动情况及时上报公司主管领导，并负责将市场分析情况及销售情况总结提交决策层，以利于公司的长远规划和目标的设定。

5、负责将市场调研与市场预测结果反馈到相关部门，相互沟通、探讨，并完成对公司业务发展方向的规划；提供基于客户需求的定制服务产品，最大限度地满足客户需求。

6、积极开拓市场，并加强市场渗透，运用各种有效促销方式或商务手段，扩大市场占有率，确保大客户的忠诚度。

7、制定市场宣传策略，负责广告的费用预算，监督广告投放，实施媒体传播计划，制定并实施活动方案，并及时作出调整。

8、设计公司营运流程。制定服务标准并严格实施，确保优质服务质量。

9、负责客户关系的建立。负责客户情况收集、客户资料的建立、保存和分类管理。开展客户回访工作，了解客户的需求。进行客户满意度的调查。及时的处理客户的投拆，并及时地对客户以反馈。

10、负责与相关同行业进行商务代理协商，并处理与其相关的事务。

11、负责公司商务文件的管理和商务合同的签订及执行。负责各类销售资料的归类、整理、收集、存档的管理工作，及时编制销售统计报表和分析报告。

12、会同其他部门安排来宾，主要是媒体、客户、同行的来访、参观、学习、研讨、业务咨询的接待工作，负责统一对外信息披露。

13、协助人力资源部完成本部门员工的绩效考核。

14、配合行政办公室对公司规章制度的检查和监督。

15、负责确定本部门、月度经费预算，提交财务部，合理安排各项经费开支。

16、积极与财务部沟通，提供报价支持，作好成本预算及利润保障。

17、完成总经理或上级主管交办的其他任务。

四、激励机制内容

4.1薪酬激励

4.1.1薪酬模式

1、总体收入=基本工资+绩效工资+销售提成+业绩奖金+津贴补助。

2、实际收入=总收入—扣除项目。

3、绩效工资=绩效考核评分工资。

4、津贴补助：话费补助、车费补助及外出补助等。

5、扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、绩效考核部分及其他应扣款项等。

4.1.2薪酬模式说明

1、销售奖金：公司会籍卡销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，业绩奖金分为单项奖金、月度奖金和奖金。

2、津贴补助：是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。

3、销售提成：根据会籍部员工销售业绩给予的提成。

4、设置原则：公司通过高奖金的形式鼓励会籍部员工提高工作积极性，增加会籍卡销量，让会籍卡销售业绩突出者实现高奖金高收入。

4.1.3工资标准

4.1.3.1绩效工资

1、计算公式：绩效工资=绩效工资基数×绩效考核评分（详见绩效考核表）4.1.3.2销售提成

1、计算公式：销售提成=销售额×销售提成百分比

2、销售提成百分比：公司规定的固定值。4.1.3.3部门销售奖金

1、计算公式：部门销售奖金=销售奖金×销售达成率

2、销售奖金：公司规定的固定值。

销售达成率：（销售达成率=实际会籍额/目标会籍额*100%），在一定周期内实际销售额与目标会销售的百分比称为销售达成率；销售达成率的区间为[0~200%]，销售达成率在区间内按实际值计算，当销售达成率大于200%时按200%计算。

3、目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售时间其目标销售额可能不一样。

4.1.4费用与津贴

4.1.4.1津贴补贴

1、津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、电话费津贴。

2、津贴补贴规定：会籍人员外出时会给予一定补贴。4.3荣誉激励

4.3.1会议表彰

发给荣誉证书、张贴光荣榜、对员工的行为和表现进行及时表扬，在公司的媒体上进行宣传报导。

会议表彰随时可实施，前提需要管理人员重视对员工良好的工作行为的观察，并及时做好激励。

4.3.2会籍部奖项的评选

4.3.3.1会籍卡销售冠军奖

销售冠军奖设置：根据时间统计销售业绩，设定“月销售冠军”（当月销售第一）、“季度销售冠军”（季度销售第一）、“销售冠军”（销售第一）。

获得销售冠军奖的条件：“月度销售冠军”要求个人在完成部门销售任务前提下并在其他方面有优秀表现；“季度销售冠军”要求个人在本部门业绩完成、部门业绩完成80%以上（含），并在其他方面有优秀表现；“销售冠军”要求个人在本部门的业绩任务及公司业绩任务均完成的情况下，方可评选。

奖项设置：“月度销售冠军”奖励200元。“季度销售冠军”奖励500元、“销售冠军“奖励1000元。

发放办法及发放时间：“月度销售冠军”奖每月评选发放，发放时间为每月第二周周例会，由公司部门经理以现金形式发放；“季度销售冠军”奖每季度评选，发放时间为年会，由公司部门经理以现金形式发放；“销售冠军”奖年会时发放，由总经理以现金形式发放。4.3.3.2会籍卡销售单项奖

销售冠军奖设置：根据时间统计销售业绩，设定“会籍卡销售首单奖”（当月第一个完成销售金额）、“会籍卡销售最大单奖”（当月会籍卡销售单项最大金额）。

获得销售冠军奖的条件：“会籍卡销售首单奖”要求个人在完成部门销售任务前提下并在其他方面有优秀表现；“会籍卡销售最大单奖”要求个人在本部门业绩完成、部门业绩完成80%以上（含），并在其他方面有优秀表现的情况下，方可评选。

奖项设置：“会籍卡销售首单奖”奖励现金200元，“会籍卡销售最大单奖”奖励现金500元。

发放办法及发放时间：“会籍卡单项”奖每月评选发放，发放时间为每月第二周周例会，由公司部门经理以现金形式发放；

4.3.3.2服务明星奖

会籍人员在工作期间能够热心真诚服务于顾客并得到顾客的认可，同时得到顾客来电、来函、来访的表扬，即可获得服务明星奖项。奖励以工资形式发放，并在当月月度例会上通告表扬，奖金为100元。

4.3.3各种形式的表扬

表杨分口头表扬与书面表扬两种。4.3.3.1口头表扬

口头表扬需要各级管理人员学会综合运用赞美的艺术，用欣赏的眼光适时对员工进行口头赞美，也可以在班前会及各级会议上进行口头表扬。

4.3.3.2书面表扬。

书面表扬可依托内部平台，各种宣传版对员工的良好工作行为进行表扬。

4.3.3培训奖励

会籍部会籍主管以上岗位员工，具备培训公司新进员工的职责及资格，其工作职责包括：会籍部的日常培训工作，和对新员工的培训。

4.4关心激励

4.4.1家庭补助

公司给予每位会籍人员500元/年的贫困家庭补助。

4.4.2健康体检

适用范围：全体会籍部员工

4.4.3结婚礼金

适用范围：领取结婚证后，10天内向公司提出申请的正式员工。员工持结婚证原件到人力资源部登记，复印件存档，喜金 200 元。人力资源部负责审核员工的结婚资料是否符合公司规定的申报条件，负责申报资料的存档。行政部负责费用申请，负责送达喜金。

4.4.4丧事慰问金

适用范围：公司正式员工的直系亲属死亡。慰问金200 元。行政部负责费用申请，送达慰问金。

4.4.5住院慰问金

适用范围：公司正式员工。慰问金标准200元。行政部负责调查员工病情，是否符合发放住院慰问金的条件。并负责送达住院慰问金。

4.4.6员工生日

适用范围：全体员工。总经理签发生日卡。

4.4.7邀请员工家属参加公司庆典活动

适用范围：被评为优秀员工、先进个人或荣获各种光荣称号的公司标兵，可在公司有庆典活动时，邀请其一至二名员工家属参加活动。

4.5参与激励

4.5.1员工合理化建议提案制度

适用范围：本制度所称的合理化建议，是指公司所有员工提出的营销方案、节约成本、改进工作流程或管理创新的化建议等诸方面的构想和方案。

员工可随时提出合理化建议，并提交合理化建议书面方案交人力资源部。人力资源部接受提案表后，即时进行登记，并对提案内容是否符合规定受理范围提出初步资格审查意见。

对正式受理的建议，人力资源部落实建议执行部门和主办人，并根据建议执行部门和主办人的反馈意见，及取得的预期经济效益等情况，提出合理化建议的奖励等级，报总经理讨论，报请总经理批准。

4.5.2人才推荐奖励

为了拓展招聘渠道，广泛地吸纳精英人才加盟公司，公司鼓励员工可随时推荐优秀人才，对于推荐优秀人才的员工给予一定数额的奖励。

被推荐的人才、经面试合格录用后，分两次奖励推荐人奖金，签订劳动合同入职即奖励规定奖金数额50%；试用期合格转正任命后再次奖励推荐人规定奖金数额50%。

所推荐的各类人才奖金数额300 元。

4.6活动激励

4.6.1部门月度活动。

以部门为单位自行组织。活动形式为会餐及组织相关娱乐活动。活动频次：每月一次。活动经费标准：50元/月/人 4.6.1部门季度度活动。

以部门为单位自行组织。活动形式为会餐及组织相关娱乐活动。活动频次：每季度一次。活动经费标准：300元/季度/人

4.6.2部门一年一度的旅游。

以部门为单位自行组织。依据公司相关规定，带领本部门员工到周边城市旅游。

活动频次：每一次，天数为3日。费用标准：500元/人。