第一篇：看世界名企怎样培养人才

看世界名企怎样培养人才

目前很多实施企业培训的公司都缺少培训战略规划，即使有也是短期的计划，因而钱是花了，效果却不明显。而且，企业在很多时候不知道他们的员工需要学习什么，往往是为培训而培训。中国企业与外国企业的差距不仅在于现实的差距上，如果培训没有被作为更好的福利和投资引起足够的重视，那么新经济时代中国企业与外国企业将会有更多差距。

宝洁：全员、全程、全方位、针对性培训

说到员工管理与人才培养就不能不提到宝洁公司。被业内誉为“黄埔军校”的宝洁，一方面在日用消费品行业中一直以低离职率著称；另一方面，宝洁培养的人才又遍布众多优秀公司。之所以能实现上述两方面的平衡，源于宝洁完善的育人机制和和谐的内部企业文化。在《培训》杂志4月期我们就就提到了宝洁公司的EVP模型。该模型旨在表明作为公司，宝洁能给予员工怎样的价值。这些价值包括：完善培训机制与不断学习和发展的环境、有意义和具有挑战性的工作、良好的上下层关系、有竞争力的薪酬机制和完备的职业道路发展计划，以及有助于工作和生活平衡的工作环境。

人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。

摩托罗拉：每人每年培训至少40小时

一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中能够始终保持领先地位呢？摩托罗拉对培训的强调是其取得成功的原因之一。摩托罗拉一直认为培训是投资不是成本，他要求所有员工每年最少接受40小时的职业培训。

摩托罗拉的每一个员工每个季度要问自己、问公司的6个问题。这6个问题是：1．您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作？2．您是否了解能胜任本职工作的行为并且具备使工作成功的知识？3．您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？4．您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在付诸行动？5．过去的每30天来，您是否都获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现？6．您个人的情况。例如性别或文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？这6个问题代表了任何一名摩托罗拉员工具备的6个最基本的权利。其中第3个问题是专门针对培训的。培训在摩托罗拉是权利也是义务。每个员工有权利在每年年初和主管协商培训内容，多年来实施的是每人每年40小时。多数员工完成了这个时间，许多都超出了这个水平。

培训是投资而不是成本，如果培训30倍的投资收益并不能显示摩托罗拉的精明的话，摩托罗拉的培训法则给企业带来的凝聚力和品牌价值，绝不是一个目光短浅的企业所能预见到的。

肯德基：培训无止境

作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。按王群的话说，“培训就是让员工得到尽快发展，并贯穿其整个职业规划。因此，在肯德基，培训是永无止境的。” 日立：分对象、分层次的人才培养体系

日立公司摸索出一套完备的人才培养体系，它按照教育对象的不同，把培训分为三大类，每一类又按照不同层次进行培训。

培养员工高尚的人 日立公司的经营者认为：企业要担负起为社会培养人才的使命，必须依靠企业的内部教育，通过企业内部教育，一是要格以及创造能力、责任感和实践能力；二是要促使企业内部人员学习知识和掌握技能，从而保证企业人员顺利地完成各项业务工作，以适应高水平的经营技术革新。为了达到上述目标，日立公司摸索出一套完备的人才培养体系，它按照培训对象的不同，把培训分为三大类，每一类又按照不同层次进行培训。即经营管理人才培训、专业技术人员培训和生产技能培训。

日立公司了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在人才的培训中强调让他们了解公司的使命、经营方针以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业技术人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。

在日立公司，对人才的培养受到了充分的重视，大部分人的能力都得到了提高，同时他们为日立公司的发展也立下了汗马功劳。

西门子：多级培训制度

西门子公司能发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，与西门子对人才的重视有很大的关系。一整套对人才的选拔、培养、造就办法，成了公司整体发展战略的重要组成部分。

IBM的员工培训

IBM注重员工的培训，制定有非常完备的员工培训制度和具体实施计划。培训形式除传统的教师培训外，广泛采用和推广网上培训。

朗讯培训之道：提升员工竞争力

朗讯对培训的认识是：IT公司最大的特色是变化很快，想要非常稳定很难，如何让自己的员工在变化中生存？必须不断给员工作培训，给他们增长才能，只有这样才能保持持久的竞争力。

第二篇：看世界名企如何做新员工培训

看世界名企如何做新员工培训

2013-10-01 香港创富梦工场

新员工培训（Orientation），又被称为入职培训，是企业将聘用的员工从社会人转变成为企业人的过程，同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部，并成为团队一员的过程。

入职培训之现象篇

2000年，联邦快递公司招聘了35000名员工，他们大多数是补充离职员工的工作空缺。这足以使该公司主管人事的副总裁想要了解一下为什么会这样。经过专案小组的调查发现，员工流失问题实际上可以追溯到他们上班的第一天。“目前公司所实行的入职培训流程不光效果不佳，很多时候根本就没有。这直接导致了新员工不能在第一时间融入企业，为日后的„流失‟埋下隐患。”交大正源最近的一项调查也显示，2004年中国企业的平均员工流失率达到18%，其中新员工的流失率高达42%。“新员工没干多久就辞职，给企业带来的损失可想而知。企业不仅耗费了大量的招聘、培训、人员重置等直接成本，还耗费了因为职位的空缺而引起的机会成本。” 培训形式：一个字——“俗”

“入职培训之所以难叫好，关键是企业没有从根本上理解新员工培训的核心意义，没有真正理解新员工的心理需求与职业期望，让入职培训陷入了种种误区。” 上海人才有限公司资深顾问岑颖寅说。

1、培训沦为仪式。领导发言、代表致辞、体检聚餐，这类培训在国内企业中屡见不鲜。这与其说是培训，不如说是新员工欢迎典礼。

2、培训无针对性。有些企业的入职培训非常丰富，有企业文化的介绍，有生产注意事项的讲解，有团队协作、沟通技巧的指导，可是员工就是不满意。为什么？究其原因，在于缺乏针对性。

3、缺乏互动与反馈。没有互动，不知道员工要什么；没有反馈，不知道将来要改进什么。

4、先“填鸭”后“放羊”。短时间内给员工灌输过多内容，以至于无法吸收。培训匆匆结束后，就将新员工推入工作中，缺乏继续跟踪。

5、人力资源部/培训部孤独舞蹈。培训只有人力资源部或培训部参与，没有其他相关部门配合。

“许多企业奉行一成不变的传统观念和做法，缺乏创新。” AMC安盛企业管理顾问有限公司的周文说。入职培训之方法篇 P＆G新员工培训的形式

以课堂培训为主。宝洁有一个特别大的培训室，能容纳100—150人，大家都在这里面接受培训。

有趣的毕业典礼。宝洁在文化宣导方面有一套独特的做法，特别注重仪式。例如，在一次培训课程结束后，很多新员工济济一堂，这时会有一个当时中国区域的最高职位的领导主持这个毕业典礼。他会很兴奋的说一段祝酒辞：“在座的1 0 0多位大学的精英们，欢迎你们成为宝洁未来的领导者。”下面就会掌声雷动，让学子们心潮澎湃。

高强度培训安排。每次上课一天 本厚教材，拼命地给员工灌输很多信息，这是为了使他们产生一种改变的意识。而不是说非要他们记住讲过的东西。新员工在培训的组织中起着领导角色。在经过一段时间的培训之后会搞一些活动，让大家利用学过的东西编排一些节目。但是对于这些节目，没有人会去批评，说他理解的不对。宝洁充分尊重每一个新员工。

P&G新员工培训重要内容

职能部门介绍。例如会给新员工讲到产品设计部、财务部、人力资源部等，每个部门的职能是什么。在这方面，宝洁的做法是请到当时这个部门在中国最高级别的人，这些新员工会很荣幸地看到很多在宝洁工作15年的人，这让他们觉得在这个企业要待上十几年才有味道。实际上这个正是宝洁新员工培训一个重要的目的。

公司文化介绍：宗旨、核心价值观、原则。很多公司的做法就是给大家发个手册，里面写上我们的愿景是什么，核心价值观是什么，其实大家并不理解。但宝洁会在新员工培训的过程中反复强调。让员工将这种观念变成信念。

多样性：人只有不同，没有优劣。宝洁会给员工树立种信念一在一个企业里，一个人真正的成功是找到真我，就是你自己最擅长做什么，然后去找到自己最擅长的工作，直到成功。所以在宝洁，发现某个人不适合某个岗位并不是什么严重的事情，而是认为他没找到适合自己的工作。另外，会让新员工接受这样一种现象 第一印象往往是不正确的，每个人都有自己的做事风格。这方面的内容也因此归入到多样性的培训中去。

过度期的管理。新员工在一个企业里一般会经历四个阶段一一兴奋期、震惊期、调整期、稳定期。在新员工培训中，宝洁会对员工说，现在你们可能看到了很好的一面，但人无完人，任何公司都有它做得不够好的地方，例如宝洁机构非常大，有时候决策的程序会多一点。这就让新员工平稳地融入到公司中去了。店铺实地考察。让员工分成一些梯队去商店里看宝洁的产品，而且会拿一个检查表，这是销售部人员的一项工作。宝洁把这个体验性的活动也安排到培训中去，希望大家树立一种信念：大家是在做一个非常简单的生意，而不是一个特别复杂的行业。就是因为这种早期的引导，使员工在以后的工作中养成良好的习惯：一到其他的地方出差，首先就会去当地的超市、商场看看宝洁的产品。

费用报销流程。做费用报销培训实际上是建立一种做事情的标准。培训中，宝洁会要求员工把所有的票据按时间顺序，用胶水贴到环保纸上，然后在旁边注明日期，并注明是干什么用的。宝洁就是从这种小事上给新员工建立规范的严格的做事标准。——节选自《宝洁的新员工培训之道》入职培训之 榜样篇

海尔：“四步曲”打造合格新员工

新进员工离职率居高不下是不少企业的通病，而海尔集团每年招录上千名大学生，离职率却一直很低。海尔大学培训部主管王峰认为：“关键在于新员工培训四步曲。”

第一步：使员工端正心态。这第一步很重要。海尔首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下来会举行新老大学生见面会，使新员工尽快客观了解海尔。同时人力中心、文化中心的主管领导会同时出席，与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。让新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。

第二步：使员工把心里话说出来。海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励；而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。

第三步：使员工把归属感“养”起来。敢于说话了是一大喜事，但那也仅是“对立式”的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事”，这时海尔就帮助员工转变思想，培养员工的归属感。

第四步：使员工把职业心树起来。当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。

玫琳凯：让每个新员工都事业有成

上班第一天，玫琳凯新员工都会收到第一份“大礼”——醒目的立牌上有中英文的欢迎词。另外，培训专员会交给她一个文件袋，装有公司资料、规章制度、电脑及E-learning系统的用户名和密码。电脑、电话、文件架、印有公司标识的笔记本、圆珠笔、文件夹、订书机等办公必需品早就准备妥当。天的培训将从公司、部门、个人三个层面进行培训；培训讲师都是总监级别以上的公司高层管理人员。第1天的培训让新员工了解公司的历史、价值观、公司使命、远景以及公司的发展策略。

玫琳凯高级人力资源经理袁纯表示：“在入职培训时反复强调公司的远景和策略，就是希望新员工能更好地体会公司的各项战略。明白公司的方向，对公司各项举措就能理解。”

第2天的培训中，各个部门的总监会把每个部门的职责、目标、远景、策略向新员工做介绍。使新人对公司业务流程有初步了解、清楚了各部门的职责，明白公司业务流程，更容易进入角色。在“沟通和认可”的培训中，除了彩妆、护肤的知识外，还讲授办公室礼仪和出席重大仪式的社交礼仪，非常实用。

第3天的培训叫做“事业有成”。“事业有成”培训的是有关个人职业生涯发展的内容，给员工指明方向，帮助他们对自己使命有更清楚的认识，对自己在公司的定位更清晰。“目的是告诉新员工，该如何把个人工作和公司远景联系起来。首先，他们需要了解组织的需求；第二，他们要对自己有清楚的认识；第三，审视个人价值和组织需求是否匹配；第四，利用工作来激发自己的激情；第五，如何利用同事、上司等资源。”袁纯说。

培训结束后，跟进与评估是培训负责人最重要的工作。用专门设计的问卷，了解新员工在企业的工作情况；和主管及同事相处情况；工作压力大不大，对公司价值观是否认可？3个月的试用期满，主管会对新员工作评估。培训后，人力资源部对新员工的表现也会及时跟进，在他入职2个月后，人力资源经理会作面谈。

微软（中国）：注重“传、帮、带、”的导师培训

微软公司的学习理念是：70%的学习在工作中获得，20%的学习从经理、同事那里获取，10%的学习从专业培训中获取。微软上海分公司人力资源部经理陆华介绍：“一般来说，新员工进入微软的第一年被设计为学习期。”在学习期中，前三个月重点学习公司的价值观、行为准则、公司文化、公司远景任务和公司政策。在这三个月里，微软还会提供其它的基本培训，比如如何使用公司的设备、如何履行报销等财务手续、如何利用公司的网络资源、公司为员工提供了什么样的福利等等。

在之后的时间里，则是一些比较深度的培训，例如如何参与公司的一些员工计划，如何进行绩效管理，如何完成每年一次的职业生涯设计等等。这些培训是一些基本培训，至于专业技能培训则主要由各个部门来设计，既包括在中国的培训，也随时可能有机会去美国或世界其它地方参加培训；培训时间短则几天到一周，有的长达几个月。

陆华说：“微软通过熟练员工来教育新雇员，这是微软入职培训的一大特色。”这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了本职工作以外还要担负起教导新雇员的工作。特别要提到的是，微软的员工可以根据自己的需要提出培训申请。公司会把一些重要的培训计划放在员工网站的主页上，员工看到后可以根据自己的需要向上级提出申请参加这些培训。

其他的培训主要包括两个部分，一个是自己的上级和同事的言传身教；另一个是为新员工寻找一个“导师”，这个导师通常是员工工作部门之外其它部门的资深员工，微软的目的在于为员工创造了解自己工作领域之外的业务的机会，以培养他们本职工作之外的能力和发现自己其它潜能的可能性。

Intel：让新员工与执行层对话

Intel的新员工培训基本上不涉及技术方面的内容，在开始的课程中会告诉员工薪金的情况，Intel公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。培训的课程包括Intel的成立过程，整个公司的架构，亚太区、中国大陆的架构，很大部分是讲Intel的文化，详细介绍Intel的方向是什么，战略是什么。

Intel还给员工安排了一个执行层ESM（executive staff member）和员工对话，称为new hire forum，Intel从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话，回答他们一些问题。Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料是非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情，Intel要求经理首先对新员工的一对一交流的内容是什么，其次培训什么，都写得很清楚。经理对新员工每个人的情况都有记录，保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个管人经理主要的内容，在经理行为的评估时，30%看他们在管理员工方面的表现。

IBM：帮助员工积极成长

IBM招纳员工注重基本职业素质和专业技能两个方面。基本职业素质内容包括沟通技巧、计算机操作能力、英文水平及发展潜力等。其中，IBM非常看中个人发展潜力，因为IBM认为这关系到员工学习新知识、接受新观念、适应新环境的能力，关系到员工是否能够有所发展。

新员工进入IBM，首先要进行为期4个月的集中培训。培训内容包括IBM的历史背景、规章制度、技术和产品以及基本的工作规范和工作技巧。培训采用课堂授课和实地练习两种形式。培训结束后，进行考核。合格者，获得结业证明；而不合格者将被淘汰。

在IBM看来，经过4个月的培训，只是使受训者有了一个IBM员工的基本概念。要成为IBM的正式员工，还要经过一年的实习。实习期间，公司给每个新员工派一位师傅，一对一地进行帮带。而且，师傅和徒弟要共同制定一个实习计划，明确师傅教什么、徒弟学什么。实习期间，要定期向人力资源部和新员工所在部门反馈实习情况。

实习结束后，到了选择走什么路的时候了。年初，员工要做工作计划和个人发展计划，提出继续深入做现在岗位工作或变换岗位的计划和职业生涯发展计划。如果决定继续做现有岗位，员工可以提出自己还需要参加哪些内容的培训，想参与哪个项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。如果提出变换岗位，要说明现有素质能力及如何适应新岗位。

美国《时代周刊》曾这样评价IBM：“没有任何企业会这样对世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。”这恐怕是对一个企业的最高评价，也从另一个角度说明IBM的成功。关心和积极帮助员工的个人成长，并把员工自身价值的实现与企业的发展有机地结合起来，让员工与公司一起成长，这应该是IBM成功的真正奥秘。方正电子：“三维”培训体系

培养自己的人才，是方正电子的一条既定策略。一名年轻人从学校走向社会，首先要解决的是角色转换的问题，方正电子为此特别设计了一个为期一个月的新员工培训流程。应届毕业生一进公司，就会收到一个装有礼品、需要办理的手续、学习用品、带有公司LOGO的T恤等物的背包，在随后开展的新员工培训中，新进员工将会接受有关企业文化、基本制度、行为规范、个人发展等方面的培训，通过这些培训，可以使新人尽快熟悉环境、了解岗位。方正建立了一套“三维”的培训体系：第一维度按职务层次划分，从普通员工到高层经理都有相应的培训；第二维度按专业类别划分，有专业技术培训、管理培训等；第三维度则按部门类别划分，不同的部门有不同的培训。在培训方面，方正有着很强的实力，比如方正技术研究院的很多技术人员可以边工作、边学习，很多领导在做管理工作的同时还在带研究生，可以给予工作和专业上的双重指导。联想：多层级培训

新员工加入联想后，公司为每一个新员工指定一名指导人，一般是直线经理或部门资深员工，为新员工提供个性化指导。

新员工从进公司的第一天开始，就会得到不同的培训，从公司级培训到部门级培训，从岗前培训、入职培训、职业技能培训、专业技能培训、管理培训，到各级干部培训等。此外，联想作为国内知名IT企业，有着广泛的合作资源，员工因此有很多与国际厂商进行交流式培训的机会，利用这样的机会，员工可以及时跟踪掌握专业领域的最新技术。

如果工作一段时间后确实感觉不适岗的话，也可以及时与上级沟通，在可能的情况下进行部门内或部门间的调岗。另外，当一名员工在同一个岗位工作了两年后，也可以进行轮岗或参加内部竞聘，为员工创造更宽广的发展空间；三年后，可根据个人的职业兴趣和能力，在公司内调动，部门会支持你的选择。

华为： “大合唱”激励新员工

与其他跨国公司一样，华为招聘时更青睐大学应届毕业生。在正式加入华为前，新入职的员工需要参加20天的公司文化培训。

新员工入职，就有了自己的工号。如果你的号码为“17450”，代表你是17450个进入华为的员工，你的邮箱和培训编号都是这个号码。同时，你拥有了自己的培训档案，因为华为员工在不同阶段会接受不同的培训。档案是培训内容、考试结果、教官评语和培训状态的一个完整的记录，正式入职后你的主管首先看到的就是你的入职培训成绩。

华为给每批新员工做“华为X期”这样的编号，每期分成若干50人左右的中队，每个中队分成2个小组，各个级别都有学员负责人。

宣扬民族主义情怀，“打败跨国公司，进入世界500强，为民族工业争光”，这是华为入职培训的主旋律；在培训方法上，华为从生产、市场和管理一线抽派员工与新人进行近距离交流，而且采用案例教学，这样不但保证了课程的生动性，而且让培训永远不与现实脱节；华为在新员工培训中穿插热情洋溢的高层演讲。据华为员工回忆，总裁任正非的每次演讲都会让大家热血沸腾。

入职培训时，经常唱的歌曲有《真心英雄》和《华为之歌》，另外还有专门针对销售人员的激励歌曲。这样军训似的生活，似乎和军人出身的华为教父任正非的经历有关。

华为人对培训中的“大合唱”记忆犹新，“合唱听起来很傻，可是在那样的氛围中，我确实被感染和沉浸其中了，合唱结束听到掌声的时候似乎给人一种重生的感觉，我知道自己成为了华为的一份子。”前华为市场部王浩这样评价华为培训中的“大合唱”。

LG：口号式的魔鬼培训之旅

在一个只有3万人的小城，突然出现一队身穿红色马褂，手拿红色旗帜的队伍。一边做20公里的拉练，一边背诵着各种斗志昂扬的口号。这不是红军的两万五千里长征，而是LG电子的新员工野外拉练培训。20公里下来，这些口号已经溶入每个员工的骨子里面。

“LG电子在中国的飞速增长确实让很多人吃惊，40％甚至更多的原因得归功于LG理念彻底的贯彻执行，亲身体验一下它的魔鬼培训，就知道LG的钢铁是怎样炼成的了，”电子经营革新部门尹源浩部长坦诚地说。

LG的培训确实具有不同于欧美跨国公司的特色。每天的培训时间表都会被安排得满满的：早上6：30起床进行早操，然后是封闭式的授课，一般课程都会到晚上9点以后结束。

期间员工没有任何的多余时间来进行思考，所有给你灌输的东西都毫无保留的接受。

为了让员工之间相互熟悉，LG设计了有趣的游戏。教官会给每个员工一份表格，里面有20个问题，比如：小组中谁是去过上海的人？学员必须在小组中找出那个人并记住他的名字，最先完成表格的人是游戏的胜利者。

毫无疑问的是：胜利者最先认识了所有的人，这个游戏被称为“破冰之旅”，打破员工之间的隔阂并相互熟悉是LG认为推行团队意识的第一步。

每期新员工培训，有一首歌是必须学会唱的，即“Global Top 3”（2001年LG电子成为世界电子情报通讯领域前三强），唱歌一般放在晚上，培训的员工分为几个组，进行唱歌比赛，在热烈的氛围中每个员工都会忘我的投入到这项使命中，“不是在唱歌，而是用歌声为LG电子积蓄力量”，参加过培训的张先生回忆。每次唱歌，都会到深夜才结束，每个唱完歌的员工都会相信，LG的口号不是一个梦想，必将会成为现实。

前面所提到的野外25公里拉练是培训最后一天的训练科目，路程中一般会分为四段，每一段路程中会有一个任务，到终点的时候必须完成（比如开始时的口号，必须一字不差的记住，不能停顿的背诵出来，还有比如集体不间断跳绳30次等）。而拉练过程中一般走的路线比较偏僻空旷，足以使员工感到孤单和恐惧，通过这样的拉练无疑可以增强员工的团队精神。

不可否认，LG电子通过这样封闭培训，集中的强化贯彻着LG电子的核心理念。每一期新员工培训结束，他们的MSN名字无一例外变成培训中的各种口号。有人开玩笑的说，只要通过MSN的名字，你就可以知道每个员工在LG电子工作的年限，因为每个级别员工培训的口号都是不同的。

第三篇：名企青睐怎样的毕业生

名企青睐怎样的毕业生

近日，山大计算机系的应届毕业生刘柳在戴尔(中国)山东地区的招聘中脱颖而出，成为新近加盟戴尔的七人之一。据介绍，戴尔这次招聘面对的是毕业2到5年的在职人士，有这样几个数字可以参考，近二百份简历，第一轮面试仅余54人，第二轮7人胜出，获得月薪5000元到10000元的工作机会。那么，成功进入被美国《财富》杂志中评为最受敬仰企业之一的戴尔公司，作为应届生的刘柳究竟有何法宝呢？听听以下观点，相信会给面对就业叫苦连天的毕业生一点启示。戴尔(中国)公司招聘专员 Judy·Ding

作为应届毕业生，刘柳本不是我们中意的应聘对象。她的简历给我留下了深刻的印象，简明扼要，话语流畅诚恳，字里行间能感受到这个小姑娘承受压力的能力和进入戴尔的期望。我还记得是这样写的：曾在济南国美、苏宁、三联任西门子冰洗临时促销员，并参加西门子“百台洗”活动和“户外家电展”等多次户外任务。工作的时候一贯坚持善始善终的原则尽量把经手的每件事做到完美。我不怕吃苦，也不畏惧批评，这只能让我进步而不会让我退缩。因为DELL是世界500强企业中最具活力的公司，我告诉自己不管多么困难我都要试试，也许现在我不是你们满意的求职者，但我很可能是你们最忠实勤恳最有责任心的员工。

我给了她面试的机会。接下来她表现出的良好素质，标准普通话，较好的英语水平，以及得体的应对沟通能力都是非常不错的，虽然她不能马上上班，也没有很多系统的经验，但是我们认为她是戴尔需要的员工。这次招聘，我也看到了济南目前工作两三年的人员的一些情况。我能做出的建议是：尽量的读书充电，更精而专的知识架构，保持流畅的英语沟通能力，勇于承受压力，准确的定位和规划自己，积极尝试抓住可能的机会。

联想移动招聘主管 刘雪芳

我认为在面试中毕业生要尽可能的展示勤奋工作追求团体目标的能力，包括联想在内的大多数招聘方都希望找一位有创造力、性格良好，能够融入到团体之中的人。同时，作为刚出校门的学生，一定不要害怕承认错误，雇主希望知道你犯过什么错误以及你有哪些不足。但要坚持主动地强调你的长处，以及你如何将自己的不足变成优势。需要提醒毕业生的是，要完整地填妥公司的表格，即使你已经有简历。你愿意并且有始有终地填完这张表，会传达出你做事正规、善始善终的信息。之前联想招聘的时候很多人都没有认真地对待公司的应聘人员表，这其实成为了你给公司留下的第一印象。这几年联想开始经目光对准应届毕业生，培养自己的有生力量，联想希望有热情、有干劲的毕业生可以加盟。

浪潮集团人力资源部 苏玉玲

做校园招聘也有几年的时间了，甄选毕业生是很费些时间和脑力，我想作为毕业生应对紧张的就业形势的法宝就是素养。素养不简单是西装革履，还有可能是你的头发长度、体味、指甲、卫生习惯、谈吐举止等，“细节决定成败”，细节反映了你的素养。牢记礼仪的力量，比如用敬称、说话时注视对方、谦让等。谈吐则应大方流利、实事求是，敢于表达自己的观点，而不是谨小慎微或者夸大其辞，要相信一个真实的自我对招聘单位来讲，是最想要的。用人单位并不崇尚简历包装、个人突击培训。浪潮之前招聘的一些大学生对团队共同完成的项目，自己的付出说的多，对别人的成果少提甚至不提。这样的人很难融入团队，也很难立足。

中天人和公司 贺丰彬

根据我对这几年一些应届生在不同企业各个岗位的观察，总的概括就是“眼高手低”。应该说，随着全社会文化素质水平的提高，本科生越来越多，物以稀为贵的情况不再存在，天之骄子回归自然，大学生就业不如几年前甚至十几年前容易是正常的。此外，他们在敬业精神、刻苦程度、自身的能力等综合方面不如以前的大学生。我曾经给很多本科生和研究生设置一个包括9道题的面试题目，其中涉及大学主修课程、兴趣爱好、复杂计算等内容，这些题目要求必须在5分钟内做完(然而这肯定是不可能完成的)，最后一题是你可以与主考官商量不做以上题目，但是遗憾的是至今我也没有看到一个毕业生来和我商量。现在很多国际大公司已将目光投放到应届毕业生或者毕业一两年的人，甚至启用猎头去挖人，因此如何充实自身，为即将到来的就业机会做好准备是毕业生和在校生需要考虑的。

第四篇：世界名企的成功“绝活”全集（范文模版）

世界名企的成功“绝活”全集

【摘要】 在外企，如果把员工的福利折算成金额的话，其在员工薪酬总额中的平均比重高达38．6％。外企千方百计地设置福利，其目的就是为了提高吸引力，保证员工的生活质量，为员工解除后顾之忧，让员工用全部的精力做好工作，发挥最大潜能，为公司做出贡献。

惠普公司-握手话别，陪送“嫁妆”

惠普(美国)公司对待跳槽的员工的态度是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的互胜精神。

麦肯锡公司-建立“毕业生网络”

麦肯锡咨询公司有一本著名的麦肯锡校友录，即离职员工的花名册。他们将员工离职视为毕业离校，离职员工就是他们遍布各处的校友，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的毕业生网络，事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。

Bain公司-真心牵挂，人走心连

世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，也是为了有朝一日能利用这些“跑了”的人力资源。

在外企，如果把员工的福利折算成金额的话，其在员工薪酬总额中的平均比重高达38．6％。外企千方百计地设置福利，其目的就是为了提高吸引力，保证员工的生活质量，为员工解除后顾之忧，让员工用全部的精力做好工作，发挥最大潜能，为公司做出贡献。外企非常重视福利设置，将其视为人力资源战略的一项重要内容。除了以上列举的常规福利项目外，还设置了具有特色的福利。

Cisco公司：提供紧急医疗救助

Cisco公司有一项非常特别的福利项目，就是提供紧急医疗救助。它由一家医疗服务机构提供24小时的紧急服务，保证员工可以在全球范围内享受全天候的安全保障，服务内容甚至超出了医疗保险的范围，包括急病和社会不安因素、人身意外等构成的危险等等，员工所遇到的任何问题都能够通过打对方付费电话获得帮助。

惠普：加班可以打的回家

惠普对员工的上班时间实行弹性管理，如果员工有私事，一般可以优先处理。员工可以以家中暖气试水为由晚到半天，甚至一天不上班。员工如果因为加班，可以乘坐出租车回家，费用由公司报销，而且可以享用免费晚餐。

摩托罗拉：提供带薪休假

摩托罗拉每年为员工提供80小时的带薪休假，以保证员工的身心健康和良好的工作状态。

爱立信：提供健身费

爱立信鼓励员工健身，每年为员工报销的健身费高达5000元。

上海贝尔：满足员工最迫切的需要

上海贝尔的特色福利是满足员工最迫切的需要。例如，在上海房价居高不下的情况下，上海贝尔及时推出了无息购房贷款的福利项目，助员工一臂之力；而在员工工作满规定期限后，此项贷款还可以减半偿还。当公司了解到部分员工通过其它手段已经解决了住房，有意购置私家车时，又为这部分员工推出了购车无息专项贷款。如此一来，公司既替年轻员工解了燃眉之急，也使那些为企业服务了多年的资深员工得到了回报。

星巴克：福利惠及员工家人

与零售业同行相比，星巴克员工的福利是十分优厚的。董事长舒尔兹给那些每周工作超过20小时的员工提供卫生福利、员工扶助方案和伤残保险。这种独特的福利计划使星巴克尽可能地照顾到员工的家庭，对员工家里的长辈、小孩在不同状况下都有不同的补贴方法。钱虽然不是很多，但会让员工感到公司对他们非常关心。那些享受到福利的员工对此心存感激，对顾客的服务更加周到。

ARL公司：在员工办公室安装去纤颤器

ARL公司推出了一项新的福利：为了避免员工心脏病猝死，公司在员工的办公室安装了去纤颤器。这样一来，一旦有员工心脏病病发，便可以救员工一命。该公司6000多名员工每天在和谐的工作环境下工作，工作热情高涨。

Valassis公司：母婴福利全面周到

Valassis公司是一家市场推广公司，员工中有一半是女性，而且其中有许多人都是在职母亲。该公司便为有需要的员工提供托儿服务，还设全科医生为孩子服务。此外，新任母亲还可以在哺乳室给婴儿喂奶；新任父亲也可以享用带薪假期。同时，新任母亲可以获得长达68周的产假。

ASP公司：开办免费瑜珈班

在ASP公司，医疗、牙科、人寿保险每一样都不缺，多余的带薪病假还可转发现金作奖励。在瑜珈运动盛行时，ASP公司及时开办了免费的瑜珈班，让员工闲暇时能够开开心心地玩。公司相信，只要善待员工，就可以提升总体服务素质。

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第五篇：国外大学怎样培养人才

国外一流大学怎样培养创新人才

教育规划纲要的颁布实施，对我国高等院校拨尖创新人才的培养提出了新的任务与要求。国外一流大学经过长期发展积累的经验，对于促进我国高等院校拔尖创新人才的培养无疑有着重要的借鉴意义。

注重创新思维训练

英国大学十分重视提高学生的开放性思维能力。牛津大学在本科阶段设置跨学科的综合性专业。以颇受欢迎的“哲学、政治与经济专业”为例，学生在第一年需要哲学、政治、经济三个学科并重，掌握每个学科的基本工具和方法。从第二年开始，学生可以三科并重，也可以集中学习其中一到两个学科。

牛津大学经过800多年的发展，形成了独特的“学院制”和“导师制”，对学生创新思维能力的培养发挥了重要的作用。牛津大学的学院不是按专业划分的，每个学院中都有来自多个不同学科专业的学生。每个学院都是一个住宿、用餐、社交、学习的社区，随时随地可以进行跨学科交流。

牛津大学的每个学院都有大量导师，给本科生提供个人化的精心指导。学生每周至少同导师见一次面，讨论先前布置的论文或问题的解决方案。学院里的导师还经常组织不同专业的学生就某个问题展开讨论，不同的思考方向使学生获得很多新鲜思路，扩展已有知识并启发创新。

以问题为基础的教学

德国大学将研讨课作为一种重要教学模式。研讨课活动通常进行3个月或更长，教师会提供某一领域若干题目供学生选择。选定题目后，学生独立或几人一组在教师指导下完成一篇研究报告或论文。然后，每个学生根据自己的研究题目作20-30分钟的学术报告，进行一定时间的讨论交流，最后教师进行点评总结。

丹麦阿尔堡大学也倡导以问题为基础、按照课题组织教学的模式。学校按教学目标确定每个学期的研究主题。教师将研究主题结合到课程教学过程中。学生围绕研究主题，自主选择具体问题，并将课程学习所得应用于课题研究中。

美国高校从入学起，就让学生在教师指导下从事科研活动，并对科研活动进行资助。斯坦福大学每年为1200名学生提供400万美元的项目资助。华盛顿大学则与知名公司合作，鼓励本科生利用暑假参加企业项目研究，并对优胜者进行奖励。

倡导理论与实践结合国外大学重视与产业界的联系，鼓励学生实习和创业。美国高校普遍规定，大学生在企业或政府部门实习时间不得少于6个月，有些工科院校甚至要求达到15个月。美国多数大学开设了创业教育课程，鼓励学生参加创业活动。马里兰大学要求学生每学期写一份创业计划书，并参加学校商业创业设计竞赛，前3名可获得5至10万美元奖金。美国高校的创业教育中心可以为学生提供创业种子基金和孵化器服务，该机构帮助学生向风险投资家进行游说，取得投资并创办公司。

德国大学在四年中，有两个学期为实习学期，要求学生进行与专业紧密结合的实习。理工科学生在完成一至三年的学业后，要参加“中间考试”，合格后必须参加一定时间的生产性实习，才能撰写毕业论文。

加拿大高校规定，学生完成专业学习后，要到与专业有关的合作企业进行顶岗实习，学生从事实际工作时间为专业学习时间的1/2。学校负责跟踪检查学生的实习业绩，企业负责对学生实习进行指导和鉴定。

科学与人文教育并举

欧美著名大学都强调科学教育与人文教育的统一，培养全面发展的创新人才。哈佛大学明确规定，所有本科生要像学习人文社会科学那样，接受一定深度和广度的自然科学教育，最低标准是能读懂《科学》和《自然》等专业科学期刊文章。为克服大学教育过分专业化倾向，哈佛大学将核心课程分为外国文化、历史研究、文学和艺术、道德推理、定量推理、科学、社会分析等7类11个领域。学生必须在其中8个距离主攻方向最远的领域各选一门课程。在新一轮教改中，哈佛大学将用新设的“哈佛学院课程”取代“核心课程”。“哈佛学院课程”不再是单一学科的入门介绍，而是整合各门学科的知识，每门课程可能由几位不同学科的教授共同负责。

同样，斯坦福大学一方面强调加强学生的科学教育，创建“科学、数学和工程”核心课程；另一方面，重视学生的人文教育，要求所有本科生都学习一年的“人文学科导论”课程。

英国牛津大学和剑桥大学一直将培养全面发展的领袖人才作为目标。两校除了为学生提供世界一流的图书馆、博物馆、实验室外，还为学生提供丰富多彩的课外活动。牛津大学现有200多个俱乐部和社团组织，为拔尖创新人才的成长提供了广阔空间。