第一篇：丰田召回门带来的启示

丰田“召回门”给我们带来了什么

2010年新年伊始，丰田汽车召回风潮席卷全球。特别是近一段时间以来，美国国内对丰田公司的“讨伐”声更是铺天盖地，一时间丰田汽车品牌形象黯然失色，受其影响，“日本制造”的汽车品牌陷入了空前的信誉危机。

这样的情况又给我们同样是汽车制造业的**公司带来了什么呢？我们认为更多的是反思，丰田公司做为一个国际性的大公司，其先进的管理模式和全员改善的氛围一直是我们学习的榜样，丰田公司此次召回的车身远远超出了**公司目前的产量，我们自顾如果这种对于丰田公司来说都是沉痛打击的召回事件发生在**，那无疑将是致命一击，**公司也许就会从此走向衰亡。

现实的世界就是如此残酷，丰田公司不经意的一个技术问题招致如此轩然大波，葬送了多年苦心经营建立起来的信誉。此次汽车召回事件**，使丰田公司陷入了大规模汽车召回的旋涡，面临着有史以来最严重的经营困境以及品牌形象和信誉危机。虽然，目前丰田公司能否被巨额的亏损和庞大的汽车召回所拖垮并无定论，但有一点不可否认，召回事件对丰田公司来说无疑如同一场“地震”，恐怕要想挽回“颜面”，重新找回失去的信誉和形象并非易事，在世人眼里，“日本制造”的神话是否会被“颠覆”，要看丰田公司如何渡过召回危机了。

学习了此次事件，并深刻的检讨自己的工作质量，结合尹总曾经在质量管理方面的几个转变的要求，谈谈我们自己对提高**产品质量，提升**品牌形象的看法：

公司已经从单纯的只关注内部的产品质量转向了关注多方面的质量控制，更关注中间过程的控制，关注了公司产品生产的每一个环节，这也就意味着产品指标不仅仅只是质保人的责任，不仅仅是制造人的责任，而是全体**人的责任。

比如说在人员的培训上，高素质的人是造高品质的车的基础，而培训又是培养高素质人的先决条件，尤其针对**公司目前新员工多的状况。**公司目前不论是生产一线的工人还是规划研发人员，不论是技术人员还是管理人员，大部分人的经验都相对缺乏，通过各类行之有效的培训来尽快提升**人的素质是非常必要的。

又比如说在现场管理上，一个优质的产品一定是在一个优良的环境下制造出来的，设想一下，如果我们的现场乱七八糟，地面到处都是垃圾，随意摆放的工具，无序摆放的零件，在这样的环境下我们的工人们能造出高品质的**车吗？答案是很显然的，不能，因为脏乱的现场势必影响每个作业人员的情绪，在有情绪的状况下质量问题发生的可能性就大大增加了；随意摆放的工具其性能得不到保障，我们的车身很多地方是要靠工具性能保障的，这一环节又出了问题；零件混放就更容易造成不良的装配习惯，造成错装、漏装了。

再说说员工后勤服务，从表面上看，这些似乎跟质量没什么管理了，但其实不然，因为一件产品制造出来是少不了人这个重要因素的，我们如果不能保证员工基本的衣、食、住、行需求，员工中午到食堂就餐没有饭菜了、员工晚上下班回宿舍没有热水了等等情况一旦发生，就非常容易产生质量问题甚至是恶意破坏。

质量工作是一项必须长抓不懈的工作，只有**人共同朝一个方向努力才能实现我们**车质量赶上“现代”，比过“丰田”，超过“奥迪”的目标，才能改变国人心中遗留下的“**、**，修车排队”的不好印象。那如何才能改变这种现状呢，我也结合尹总的讲话谈谈自己的看法：

首先，我们认为做好“人”的工作是第一步，培养全员的质量意识，可以采用培训、宣传、质量先进评比、讨论等工作的开展，让员工脑海里形成干不好质量工作就是耻辱的意识，每个员工自觉自愿的为质量工作的提升贡献力量。

第二，做好产品制造源头的质量控制，也就是做好研发、规划等前期质量控制，避免或者减少**车从娘胎里带出来的毛病，可以给研发、规划设立相应的指标，未达到指标的车必须由相关部门跟踪解决问题，尽量在量产前解决问题。

第三，结合目前**车生产的现状，供应商的产品质量控制更显得重要，采购人员应平衡好产品质量和成本的关系，不能用牺牲质量换成本降低，这样往往得不偿失。

第四，学习同行业的先进管理思路，运用全面质量管理的方法，每个**人找准自己在质量工作中的位置，并切实的为实现公司的质量目标做出贡献。

第五，确定并统一质量标准，确定符合要求就是质量的思路，将标准化作业深入的开展下去，让员工在最简单一致的标准下生产出最一致性的高品质产品。

第六，发生质量问题了，首先找自己的责任，自己没有责任了再追究其他人，并且一查到底，对待质量问题绝不姑息和懈怠。

**公司提出了打十年质量战役的口号，战争的胜利是需要我们每个**人的付出和努力的，借鉴经营管理的SBU模式，推行质量管理的SBU，将**公司的大目标细化，公司各部门各司其职完成工作。

除了上面所说的质量外，我还想谈谈对工作质量方面的一些想法和看法，尹总有一次讲话曾经要求过 “我们不惜任何代价，来提高我们的产品质量，来提高我们的工作质量”。

作为一个生产单位的管理人员，我觉得我的工作就是以服务生产、服务员工、服务管理为中心，比如说在进行相关报表制作需生产一线填写并反馈的时候，就要从员工的角度审视自己做好的表格，别人能不能理解，能不能按我的要求反馈，将各项工作过程尽量简化，提高工作效率。在一项交代给别人的工作别人没有按时完成的时候，首先不是抱怨，而是自问一下，我布置的工作存在什么问题吗？是不是我自身的原因造成了工作的延误等等。工作任务布置时先多想一步，多做一步，提高自己的工作质量。

如今的汽车市场竞争异常激烈，**车虽然已经取得了不错的成绩，但是中国汽车第一的位置至尽仍被外资企业霸占着，这是作为中国人的耻辱更是作为肩负中华民族汽车振兴**人的耻辱。在学习丰田时间深刻教训的同事，我们**全体员工正上下一心正为实现民族汽车品牌的崛起而努力，相信只要我们全体**人共同努力奋斗，就一定能打赢质量战役，就一定能实现中国汽车**的第一目标。

第二篇：丰田召回门启示

丰田汽车的召回启示

时间:2010-03-25 21:50来源:未知 作者:admin 点击:1375次

丰田汽车现在所面临的问题是，它实现了扩张，但却没有足够的能力去掌控扩张后的局面。

据《财经国家周刊》报道，对于制造型企业最致命的危机——产品质量问题，正狂风暴雨般向丰田袭来。频繁的丰田召回事件已化成巨大的洪流拍打着这艘全球汽车业的航母，并在2010年开局的这场声势浩大“油门踏板”事件中，将丰田推至风口浪尖。

作为全球汽车业霸主，丰田的TPS精益生产模式至今仍是汽车行业顶礼膜拜的至高法则。

但现在，“脚垫门”、“油门踏板事件”等一系列事件，如乌云笼罩在丰田头上。召回事件正愈演愈烈。

一个在日本乃至全球制造业都有着广泛影响的汽车品牌，面临一场生死考验。

召回的世界纪录

1月28日，天津一汽丰田向国家质量监督检验检疫总局递交了召回报告，决定自2010年2月28日开始，对2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆RAV4车辆召回。

召回的原因是：“车辆由于加速踏板的踏板臂和摩擦杆的滑动面经过长时间使用，在低温的条件下使用暖风时，在滑动面发生结霜，使摩擦增大，使用加速踏板时有阻滞，可能影响车辆的加减速。”

至此，在海外轰动一时的丰田“油门踏板事件”正式传导至中国。

在之前一周多的时间里，几乎每天都有丰田召回的最新进展。

1月21日，丰田宣布由于油门踏板存在设计缺陷，召回大约230万辆美国市场上的8种型号汽车。召回的车型包括：2009-2010年款RAV4、2009-2010年款卡罗拉(Corolla)、2009-2010年款Matrix、2005-2010年款Avalon、2007-2010年款凯美瑞(Camry)、2010年款汉兰达(Highlander)、2007-2010年款Tundra和2008-2010年款Sequoia。

1月26日，丰田宣布由于油门踏板存在安全隐患，暂停在美国销售8种召回型号的汽车，同时将临时关闭部分生产线。何时能够恢复生产尚未确定。两天后，丰田宣布召回中国市场生产的约7.5万台RAV4。翌日，丰田宣布，因同样原因，召回欧洲市场上销售的8款车型，共计180万辆。

1月30日，一汽丰田在北京召开召回事件的说明会。丰田方面表示，召回车型出现危险情况即使在海外，也是“极个别案例”，目前在中国还没有收到发生类似不良现象的报告。但因为国产RAV4使用了与海外召回车辆相同的加减速踏板零部件，鉴于海外发生的案例，本着“客户第一”的原则，一汽丰田最终决定从 2010年2月28日起对国产RAV4实施召回。

这已不是短期内丰田的第一次大规模召回事件了。上一次大规模的召回事件至今尚在延续——继去年因“脚垫门”事件召回426万辆问题车辆后，今年1月27日丰田又因同样问题追加召回另外109万辆问题车辆。丰田仅因“脚垫门”问题召回的车辆已经高达535万辆。

至此，丰田在不到1年的时间内全球累计召回数量已经超过了其2009年698万辆的全球销量。而在中国，7.5万辆的数字意味着，自去年4月上市以来的全部国产RAV4都将进行召回。

就像曾经创造70年不败历史和盈利纪录一样，丰田正在刷新召回的纪录。

2009年，丰田在中国市场一次性召回688314辆凯美瑞、卡罗拉、雅力士等车型，创下中国汽车市场上一次性召回数量最多的国内纪录。此番的召回又刷新了问题汽车召回总量的世界纪录。这一数字还有继续上升的可能。

受牵连的还有丰田知名全球的TPS生产方式。继德国人不断发明具有划时代意义发动机，美国人想出流水线提高生产效率之后，善于埋头改进生产流程降低成本的日本企业把精益化生产的理念做到了极致。很多评论认为，上个世纪六十年代开始丰田发明的精益生产方式对于制造业而言，几乎有着与福特当年发明流水线生产方式同样的划时代意义。

但现在，精益化生产中“零部件通用化”模式开始遭到质疑。有业内专家表示,丰田在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，对于丰田来说可以有效控制成本和质量，但也埋下了阿喀琉斯之踵——一旦出现问题，爆发的规模波及面更广。此番丰田多车型、大规模的召回即是佐证。

忽视“产品”惹的祸

“丰田模式”一直被国内制造企业所推崇，原因之一就是：低成本、利润最大化，本来，规模经营所产生的规模效应降低了成本，但遗憾的是，丰田将其本末倒置了，成了为降低成本而牺牲了产品的质量。丰田高层也承认，一向以“高品质”著称的丰田汽车，连续陷入到“质量门”事件中，确实是一种“讽刺”。

严格的低成本和高品质产品，在某种程度上确实有一些矛盾，丰田模式也不是“万能”的，跟顶级的德国系汽车比较起来，在某些环节上，丰田也有不可“逾越”的障碍。

忽视消费者真实的需求，如驾驶安全，产品质量，而一味的快速扩张，争当世界第一的做法，无疑出现了“致命”的问题，回过头来，好好控制质量，做完善的产品，安全的产品兴许才能赢得消费者的口碑。

丰田的品牌大吗？强吗？很大也很强，但没有好的产品，其大，其强也是弱不禁风的，笔者非常真切地感觉到：产品“制胜”的时代还远远没有“过去”！

不仅仅是丰田汽车，看看时下国内消费品企业的急功近利的做法以及所产生的失败案例，给了我们怎样的启示呢？

现在不少人都想快速致富，炮制出来很多概念，但失败的居多，比如一些打着“健康旗号”的饮品，经过1～2年的炒作，顶不住费用压力，纷纷败下阵来。难道仅仅是推广的问题，笔者认为，产品问题是至关重要的。当然了，产品能为你的品牌和营销加分，并不是说其他可以不做。实际上，很多企业在推广新品时，往往在营销上剑走偏锋了，例如谈到营销：往往变成了广告、促销、渠道、价格，而忽视了最基础的产品、产品组合等因素。

回归“真实需求”的原点

我们经常说，产品是基础，没有好产品，一切都是空中楼阁，没有办法长久。以前偶有人说：你过时了，现在早就过了产品时代，进入品牌和商业模式时代了。但现在，那些“超级”品牌，“无敌”商业模式巨无霸企业，却在搬起石头砸自己的脚，甚至在“谋财害命”，难道不值得好好思考一下？

营销的本质是管理“需求”，不单单是消费者的需求，还有企业自身的“需求”。说“管理需求”就是要控制、协调好自身的“需求”，不要单纯为了“第一”而放弃了消费者真正的“需求”。“丰田模式”在之前无疑是成功的，连续超越了美国通用、德国大众，居世界的NO.1。

需求是营销的出发点，产品是基础，任何忽略产品的品牌行为，都将是舍本逐末 “好高骛远”的行为。消费者对汽车“真实需求”不是“低成本”的交通工具，而是安全性、价格、品牌的综合因素。汽车行业的诉求，越来越“功能化”了，这是一种新的“动向”，虽然，在传播上会融入“生活方式”等这样的概念里，但都会体现在产品创新、新技术的应用，而不仅仅是汽车企业“利润最大化”所做的考量。

消费者购买汽车，在安全性得到一定保障的情况下，当然价格越低就越好，但是，如果连基本的安全保障也没有，再便宜的价格又有什么用呢？

所以，在汽车的消费上，消费者的“真实需求”是：产品安全性和质量永远是第一位的，然后才是舒适、价格合理等等。这是基础，达到要求和满足这种基础要求是必须的，如果达不到这个基础的要求，消费者就会产生不满或严重的不信任情绪。这也是管理学上所说的“保健因子”。

(责任编辑：zsz)

第三篇：丰田召回门

4.你认为，要消除本次“召回门”的不良影响，丰田应该怎么做？

第一，丰田首先要把这次“召回门”事件处理得当。一方面，丰田应该对受损客户进行合理处理，损失补偿，包括召回和因此而产生的费用，总之要保证绝大多数客户满意。要对客户表达歉意，勇于承认错误，所谓知错能改善莫大焉。对待客户的道歉、说明解释要诚恳，而不是像媒体所说的对客户进行区别对待和敷衍了事。丰田要做的是把一个负责的丰田展现在人们面前而不是相反。

第二，就丰田自身而言，要找出此次事件的根本原因，严格企业管理，把丰田的队伍进行整顿。

第三，丰田在此次事件发生后，可以在对生产环节进行整理后，给外界进行公共监督的条件，以此赢得群众的重新回归和信任。特别的对受损客户，可以要请一些代表到生产车间进行参观。自欺欺人，对媒体也要正面对应，不仅不要自欺欺人，还应该请媒体做对丰田自身反省的真实报道。

实践已经证明，只有真正过得硬的企业才能在市场中常立于不败之地。丰田要做的就是知错、改错、并认错！用自己的实际努力赢回民心。5

第四篇：丰田召回门

丰田召回门事件

案例概述：

2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。

此次召回的车辆包括了丰田在中国市场的所有主力车型。丰田宣称，大规模召回的原因是同一供应商供应给两家企业的零部件出现缺陷，广汽丰田和天津一汽丰田承诺将对召回范围内的车辆免费更换电动车窗主控开关缺陷的零部件，以消除安全隐患。

在中国，召回产品一般会得到各界包括消费者的赞赏，而且中国消费者为了能够被召回还曾经奋斗过多时，三菱就倒在“不召回”上。然而，出乎丰田意料的是，貌似负责任的召回行动反而迎来各种猜疑和抨击。部分消费者怀疑丰田公司召回的原因。他们认为成本敏感的丰田不会为了这样一个很小很鸡肋的原因付出如此大的代价召回，应当是产品本身出了更大更严重的问题。简而言之，消费者的知情权被忽略了。

众多汽车产业专家则开始怀疑丰田的质量神话是否依旧坚挺。有关人士指出，丰田连续大规模召回与它的零件通用化战略、捆绑式管理模式有关。更有专家指出，丰田质量的下降，与其产量快速膨胀忽视科学管理有直接的关系。

事实上，丰田这几年连续召回已经大大触动全球消费者的神经，尤其当丰田汽车引以为傲的雷克萨斯也发生召回时，有关丰田汽车质量的神话广遭质疑。在一系列对外解释中，丰田汽车竭力否认质量问题与其成本之间的关系，其相关高管在一次道歉之后，不得不进行下一次道歉。2009年前10个月，丰田已在全球召回了9次，涉及车辆达到625万余辆。

自2004年7月至2009年8月，丰田在中国共有24次召回，涉及车辆近120万辆。而同期丰田在中国市场售出的汽车也不过是130多万辆，也就是说，丰田在中国平均每卖出10辆汽车，就有9辆存在隐患需要召回。如此频繁地大批量召回，让丰田质量大打折扣。在一项“你是否还会购买丰田汽车”的网上调查中，共有1万多名网友参与，其中有73％的网友表示不会购买。

丰田自己也承认质量有问题。丰田社长丰田章男近日提出“质量比数量更重要”，丰田宣布放弃夺取全球15％市场份额的目标，从而退出全球销量第一的争夺战。

（摘自百度百科）

案例启示：

启示之一

掌握好产业扶持和市场开放“度”

从丰田召回事件中我们看到，丰田章男作为日本最大汽车公司的董事长，在美国国会听证会上的第一个动作是宣誓表示绝对不会说谎，假如说谎将不惜接受美国法律的[3]惩罚。是什么力量迫使他如此“屈尊”？

是美国的进口能力，是由于美国拥有全世界最大的单一国家市场。

从美国福特汽车公司发布的数据看，该公司无疑成为丰田召回事件最直接的受益者。今年1月份，福特轻型汽车在美国市场销量同比攀升24%，2月份增长43%，3月份上升39.8%，位居各大汽车制造商之首，远超市场平均增幅。而这一业绩的背后，与美国政府的态度密切相关。

启示之二

完善召回制度，提高车企召回主动性

丰田公司这次大规模的召回，损失是个天文数字，但丰田还是在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”。一系列的召回措施，也招回了美国消费者对丰田车辆的信心和对丰田品牌的信任。据丰田美国公司最新公布的数据，该公司3月份在美国市场共实现销售18.69万辆，同比增长35.3%。

启示之三

把握好产业扩张的心态和时机

丰田作为全球最先进的汽车公司都会出“召回门”这样的质量疏忽，其教训不可谓不惨痛。其实，丰田在刚进入美国时就遇到过挫折，主要是因为对美国的市场需求不熟悉，车对美国的道路不适应，后来通过详细调研，有针对性地改进了产品才获得成功。我们的汽车产业正处于迅速扩张期，丰田的教训对我们弥足珍贵。我国的车企在扩张的同时一定要注意心态，把握好时机，衡量自身的能力。目前，有些国内车企急于走出国门，盲目扩张，产品在国内市场还没有获得认可，就寻求海外的突破。其结果，很可能是毁了自己也毁了整个中国汽车业的信誉。

启示之四

提高国产车电子化安全程度

这次丰田“召回门”事件主要是由于踏板问题引起的。针对这个问题，丰田宣布“2010年底前刹车优先系统（BOS）将成为所有国产丰田车的标准配置。”据专家介绍，车辆安装BOS系统后，安全性将大幅提高。丰田这一举动得到了同行的响应，美国通用随后表示，也要在所有新车上安装BOS系统，但目前还未见国内汽车企业有任何动作，不能不说是一大遗憾。

日本的企业文化理念曾经带动了日本企业的飞速发展，也带动了战后日本经济的腾飞。这种企业文化总结起来就是日本企业的经营理念的贯彻和以人为本的经营哲学。但是日本的企业文化多注重内在管理而忽视了外在关系的处理。在互联网技术不断成熟，政治经济全球化的今天，企业尤其是跨国企业，面对的是来自各个领域各个国家的公众。如何处理好和这些公众之间的关系，做到和他们真诚沟通并取得他们的信任已经成为企业必须思考的一个问题。为此，将企业的公共关系上升到战略管理的层面上是一种迫切需要和发展趋势。只有将公共关系上升到战略层面上才能够做到有计划，有步骤的进行企业的战略传播，在此基础建立的企业机制才能够更好的进行企业和外界公众之间的良好沟通，达到双向的均衡。这样的机制才能更好地监测环境，及时获得对企业发展重要的信息，做好危机管理和危机公关。丰田事件中折射出的日本企业公共关系的缺失对日本企业乃至其他企业的跨国经营都是前车之鉴，值得反思。

日本丰田汽车公司最近的召回事件持续在世界引起波澜。透视丰田“召回门”事件，现实而深刻的启示跃入人们视野。“召回门”事件告诉人们，“最大”与“最好”永远不应成为悖论。丰田曾取代通用成为全球最大的汽车制造商，也曾是全球消费者中口碑最好的公司之一。但是，日本内外的专家指出，过度扩张、过分注重降低成本，导致丰田汽车大规模质量问题的“软肋”。企业具有扩张做大的雄心本无可厚非，其深层也并非看中“大”的名号，而是希望通过提升产量而增加盈利。但是，如果这种扩张以质量打折为代价，则只能事与愿违，舍本逐末，最终“打折”的是品牌和实际盈利。同时我们也应该看到，丰田“召回门”事件，也是企业遭遇金融危机冲击的又一新例证。它也告诉人们，“风暴”袭来，企业要具有保持竞争能力之道。

第五篇：丰田召回门wojiam

“丰田召回门”之我见

摘要：2010年开始，丰田公司由于生产的丰田汽车多款车型，相继因为刹车，踏板，漏油等的原因导致的刹车门，漏油门，踏板门等安全隐患因素，不得不召回在美国市场，中国市场，以及欧洲市场已售出车辆。当年导致丰田公司亏损巨额利润。本文就丰田公司的这一由质量问题导致的召回事件作以讨论。

关键词：漏油门

踏板们

召回门

质量管理

一、事件起因

2010年1月起，由于油门踏板和脚垫的原因，丰田在美国召回109万辆汽车，在中国将召回大约7.5万辆RAV4，在欧洲约200万辆汽车也在召回的考虑过程中。两周内，丰田召回已超346万辆。

1月21日，丰田汽车美国公司宣布召回230万辆汽车，一周之后，丰田宣布继续追加召回110万辆汽车。召回原因是这些汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患。召回的车辆包括RAV4、Matrix、Avalon等8款车型。

1月28日，一汽丰田宣布召回在中国生产的75552辆RAV4，召回原因仍然是油门问题。

1月29日，丰田汽车宣布召回欧洲约180万辆油门隐患的车辆，并称召回范围可能继续扩大，蔓延至中南美洲和中东等地区。

2月5日，丰田公司决定在日美两大市场召回刹车系统出现问题的混合动力汽车普锐斯，预计总量为27万辆。这是丰田公司继2009年底的“脚垫门”和2010年1月的“踏板门”后，再次卷入全球范围的大规模召回。

4个月内，丰田汽车全球召回总量接近1000万辆，除了支付召回费用、停止生产带来的损失外，丰田汽车还面临着前所未有的信任危机。

后来，这一事件在国际市场上引起了广泛的关注，就是著名的丰田汽车召回门事件。

二、原因分析

（一）研发粗略。能够出现这种低级的，由于零部件出现偏差的问题，说明其研发部门的质量管理工作并没有做好。他们对于零部件的研究并没有做好精确细致的工作。同时，由于安装组合的时候，对于这些问题没有做到根本性的重视和检验，因而才会出现这种错误。

（二）试验检测标准失误。试验是验证产品质量的最直接的方法。零件出现这样的失效状况，竟然没有在开发试验中被发现，不得不说丰田针对该零件的试验标准需要重新修订了。对汽车零件而言，主要需要经历三大项的试验：性能试验、零部件疲劳耐久性试验、整车疲劳耐久性试验。针对不同零件的设计性能及寿命，需要制定出相应的试验标准。而这些试验标准必须能够涵盖用户使用时可能出现的所有工况。往往需要试验设计人员根据大量的实测数据和经验定义相关的试验条件。尤其是安全性试验，更是重中之重，参数设置上更要添加一定的安全系数。

（三）管理组织不当。组织管理人员并没有对相应的研发人员和组装试验人员做出有效合理的培训，以至于，在出现这些小问题时，并没有真正发现及时规避掉这些错误和风险。同时，也是质量管理的某一环节出现了严重的疏忽和漏洞。

(四)、售后服务不彻底。输油管故障具体涉及车型包括2007年至2010年款 “凯美瑞”、2005年至2009年款 “亚洲龙”、2006年至2009年款RAV4以及“雷克萨斯”2007年至2008年款ES350和2007年至2009年款RX350。

丰田公司发言人布莱恩·莱昂斯证实，公司依据一项“有限服务活动”给美国一些经销商发去文件。但他强调，输油软管缺陷并非安全问题，公司不会召回涉及车辆。早在意识到这一问题的存在时，丰田公司却没有及时纠正自己的错误，而是一味的坚持自己的有限服务活动，进而导致后面出现问题越来越多，一发不可收拾。

三、启示收获。

（一）质量是企业信誉的保证。不论拥有多大的市场，或者多大的潜在动力，一个企业想要发展，必须的注重质量问题，保证质量，其次才能追求平稳的基础上发展和开拓。

（二）细节很重要。尽管丰田汽车召回问题，只是因为一些零部件和细小的问题造成的，但是，往往就是这些细节，导致很多安全问题的发生。

（三）企业的价值观决定了企业的生命长远。丰田公司如果一开始就本着高质量，严标准的生产制造，那么这些问题就不会出现，同样，也不会存在召回门事件发生的机会，质量问题就会迎刃而解。就不会导致巨额损失。

（四）质量管理很重要。丰田公司想要挽回声誉，必须的加强其质量监管机制，加强人员的培训，同时要制定严格化标准化的检查试验标准，切不可急功近利。应该极力完善公司内质量监管机构，加强对安全隐患和此类时间的防范。

质量管理问题，是一个企业生存发展的最重要的问题，一定要引起高度重视，不断完善相关质量管理的机制和检验机构，增强企业本身生命力的发展。