第一篇：集团企业财务管理模式探讨

集团企业财务管理模式探讨

关键词：企业集团，财务管理，企业集团财务管理模式

企业生产经营的过程就是资金运动增值的过程，企业财务管理贯穿企业经营全过程，覆盖经营全方位。随着全球经济一体化和中国加入WTO，我国企业所面临的竞争亦将国际化，大中型企业为了自身的生存和发展，在国家的推动和支持下实施战略改组，通过联合，兼并，控股，参股等资本经营手段将企业培育成跨行业，跨部门，跨所有制形式甚至跨国界经营的，具有强大经济规模和先进管理水平的大型企业集团，这对调整产业和产品结构，资源配置，提高企业的整体运营效益无疑具有深远的意义。

但企业集团化的过程中也给企业的财务管理带来了许多新的问题。如：如何规范集团法人治理结构，如何处理集团集权和分权的关系，如何实现集团内部资金融通，如何制定集团内部转移价格，如何强化集团财务监控及如何分配集团利润等。下面将针对我国集团企业财务管理模式如何建立作具体分析。一 现有企业集团管理模式 1“集权式”财务管理模式。

定义：集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。

特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。优点：A ：便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本。

B ：有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。

C ：有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险。

D ：有利于统一调剂集团资金，保证资金，降低资金成本。

缺陷：A ：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积 极性，抑制子公司的灵活性和创造性。

B ：高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

2“分权式”财务管理模式。

定义：指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制，管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性，战略性的问题。

特点：在财务上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主。在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额。

在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

优点：A：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉机会增加创利机会。

B：减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。

缺陷：A：难以统一指挥和协调，有的母公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司的利益。B：弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。

C：难以有效约束经营者，从而造成“子公司内部控制人“问题，挫伤广大职工积极性。二 集团企业财务管理的特点

企业集团财务管理内容繁杂，涉及面广。

企业集团财务管理既包括集团内各个企业财务管理，也包括整个集团的财务管理及集团内各分支之间的财务关系。

企业集团财务管理本身具有强制性——非强制性相结合的特征。

强制性是统一性的要求，要使众多所属企业克服自身利益倾向，对一些重大事项如大额贷款投资项目，考核等实行集权，强制各所属公司或分支机构实行。从而实现总体利益，而对于一些无关紧要决策，则不必要强制执行，只可以担一些建设性的发挥。三 集团企业财务管理体制的构建

企业集团财务组织的设计。

1，企业集团财务组织设计的目标2。

组织设计的目的在于通过合理组织要素，使组织运行的更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地集团它的整体优势这就是企业集团财务组织设计的目标。3，企业集团财务组织设计的原则。

（1）集权，分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现先失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务管理决策权，在此基础上实行适当的分权。

（2）权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司，分公司的权限大，但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象，反之，给予的权限小，但承担的责任大，则不利于调动子公司，分公司的积极性，因此权责应是对称的，均衡的。

（3）机构的设置要与集权分权的程度相适应的原则。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理何承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。4，企业集团财务组织结构和部门设置。

一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度，权责利均衡，多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看在成员企业间存在着“集团公司（母公司）－子公司－孙公司”的多级控制关系；而在每个成员企业内部存在着“公司总部＋分公司（或事业部）－分厂（或车间）”的分层控制关系；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金，成本的归口管理和控制。

具体讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配，资金适用，投资管理等，总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门。

融资策划部。主要职责是研究，策划企业集团的筹资方式，筹资渠道，投资方向，投资方式等战略问题和重大财务决策问题，是企业集团的投融资中心。

成本策划部。负责集团战略性成本管理，主导产品的成本策划工作，制定内部结算价格，同时对分工协作单位（子公司，分公司，关联公司）的成本核算，成本控制进行必要的业务指导。

财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制和分析，预算执行结果的考核，利润分配方案的制定等。

营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部（总公司与分公司之间），集团公司与一般成员企业间的往来结算，贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。

二级控制一般设在集团公司的有独立的对外经营权的分公司及控股公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。

第三控制级在作为生产单位的分厂，车间或站队及其它费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。

企业集团财务管理体制的选择。5，核心层企业的财务管理。

对一个企业集团来说，领导、决策是非常重要的。对于财务管理来说，尤其是对企业集团的财务管理更是如此。选择合适的财务领导体制是非常重要的。财务领导体制一般有一下三种类型：

（1）财务总监负责制。

即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，再在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是：直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益；缺憾：财务总监直接插于企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中于财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。这种体制适合于核心企业进行了规范的公司再改造，建立了公司法人制度的企业。(2)总会计师负责制。

即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计部门。优点：体现了财务管理的专业性与决策中专家的意见的权威性。不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以”专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，使企业财务管理工作的地位受到影响。

（3）财务经理负责制。

即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等的甚至更重要的决策，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构负责，从而成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。6，紧密层企业的财物管理。

紧密层由核心企业掌握绝对控制权的成员企业组成，核心企业的子公司是组成企业集团紧密层的主要成员。紧密层是企业集团的独立控股企业，具体分为控股企业（子公司）和租赁、承包企业两种。其中，控股企业的大部分资本被核心企业所控制，但在经济上仍然自负盈亏。承包、租赁企业虽然与核心企业没有产权关系，但因经营权转移到了核心企业及其子公司手里，核心企业也掌握了它的绝对控制权。

7，半紧密层企业的财务管理。

半紧密层由核心企业不掌握其控制权但具有产权关系的各参股企业组成。半 紧密层企业是企业集团的独立法人企业，对其采用受控制的分散的财务管理体制，即由企业集团总部间接的通过对半紧密层企业活动环境的影响二控制半紧密层企业的分散决策，但半紧密层企业拥有独立的财务决策权，并实行独立核算，其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划，也不纳入合并报表的范围。

8，松散层企业的财务管理。

松散层企业不掌握其控制权，但具有契约或协作关系的成员企业组成，松散层企业是企业集团的独立法人企业对于其采用完全分散的财务管理体制，即松散层企业完全分散的行使财务决策权，进行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。企业集团财务管理制度的制定。

为了企业财务管理工作可以正常的运行，应建立完善的财务管理体制。

1，授权任免制度。

授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。在企业集团的财务管理活动中，集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作明确规定。

2，财务管理工作制度。

财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，贷款及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权投资管理制度，收入分配管理制度，财务核算、分析、考核制度，财务检查，及内部控制制度，财务风险及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制重要保证。3,激励约束制度。

要使企业集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题。解决上述俩方面问题就是要通过建立激励约束机制来实现。为了实现企业集团财务管理上的最佳激励效果，在制定财务管理工作制度就应突出激励内容，如把经营目标和预算约束与成员企业利益结合起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。

4，财务信息披露和监控制度。

企业集团是由众多成员企业组成的企业联合组织，为了发挥集团的整体组合优势，统一各成员企业的经营行为，还应建立财务信息披露和监控制度。因此，一方面，能够使集团企业公司总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能够对各成员企业受托责任的履行情况家进行监控；另一方面，作为集团的一般成员企业，由于他们与整个集团存在利害关系，也需要了解整个集团的财务状况和经营成果，集团公司要通过建立财务信息披露制度使它们了解整个集团的财务状况和经营成果并接受他们的监控。5，企业集团各项财权的配置。

（1）资金管理权的配置。财务管理是企业管理的核心，而资金管理又是财务管理的核心。

企业集团主要负责人和总会计师的领导下，集团公司设立资金部。集团内部有银行存款帐户的各独立核算单位，除在银行保留一个费用结算户外，其他帐户在资金部.资金部通过内部融资功能对资金实行有尝使用。对资金实行计划管理。

制定一整套资金管理制度，并认真贯彻执行，做好资金管理的日常工作。（2）投资决策权的配置。

母公司作为投资主体，有重大投资决策权，子公司的投资决策应适度给予，如果不给予子公司任何投资决策权，尽管母公司有很强的控制力，也不利于子公司的自我发展。

A,从整体上平衡集团的投资安排，将资金投入到急需发展的领域，从而最大限度的发挥资金使用效益。B,运用专业化的方法和手段进行投资项目的可行性预测，将资金投入到收益经可能高的项目上。C,对投资项目的实施跟踪监控。

D,对投资的效果进行考核和评价，从而确保投资的收益性和安全性。（3）资产管理权的配置。

集团公司设立专门的资产管理部门，对整个集团集团所有资产的运行配置进行宏观管理。（4）成本费用管理权的配置。

成本费用管理体制的好坏直接影响企业经济效益的高低和竞争力的强弱。因此，成本费用管理权由集团公司的财务部门进行监控。财务部对整个企业集团的成本费用分类及核算内容予以严格规定。财务部从预算执行的正负差异中分析原因。财务部对各独立核算单位的成本费用管理控制情况制定具体的监督检查,批评办法,定期监督检查.(5)利润管理权和分配权的配置。

在利润管理上企业集团实行以目标利润为中心的财务计划管理。母公司作为子公司的出资人，按出资比例享有受益分配权。子公司有权按《公司法》的规定，在弥补以前年度亏损后的税后利润中提取法定公积金和法定公益金后，按一定程度对不可分配利润进行分配。四 企业集团财务管理的新方向——网络财务 集团企业网络财务的必要性。1，网络财务强调集权式管理，2，实现了财务与业务的协调。

3，基于互联网的会计核算系统，4，大量的数据通过互联网从企业内外从关系直接采集，瞬间沟通使会计信息系统由封闭走向开放，有利于提高财务管理水平，有利于会计信息系统的社会监督和政府监督。5，随着计算机技术的发展网络所具有的信息传递快速性，6，信息处理集中性，信息公相性的特点在财务管理中表现得淋漓尽致网络财务应注意解决的问题。7，努力完善财务软件功能。

软硬件的充分发展是网络财务推行的技术前提，由于集团企业所具有的资源优势，硬件提供了稳定高速的支持，但软件方面则功能不足。网络财务软件不同于传统的财务软件，它要求财务会计与管理会计有机结合，以财务会计系统为核心，对企业经营活动进行有效的预算和控制。

8，加强网络财务安全管理。

财务系统作为其企业经营内部核心，应注重其数据的安全，无纸化的信息虽然带来了会计信息沟通和财务分析上的方便，但应注意信息安全，保证信息不被修改和损毁，推行网络财务后，应采用先进的防火墙，访问控制、数据加密，身份认证等技术，注重数据传输的安全性，加强对网络的管理和维护。9，克服集团企业结算中心现有模式的不足。过去集团企业建立资金结算中心，统一调度和集中管理企业资金，无论是“收支两条线”模式还是“内部银行”结算方式，虽然能够有效控制下属企业财务收支，提高资金效率，但仍存在诸多不足，网络财务应用后，应注重发展基于银行网络的企业资金结算中心，使集团内部各个企业的资金结算权限控制资金调度置于财务网络管理之中，不仅能充分发挥商业银行的功能，方便快捷的帮助企业内部资金结算和资金拆借，节约社会资源，而且能够使结算中心摆脱大量繁琐的出纳业务，减少人员配置，提高工作效率。

四 网络财务系统改进是一个持续的过程。

首先，应建立物理上相对集中的财务管理信息系统，即把整个集团内部帐套建立在一个服务器上；其次，建立逻辑上相对集中的管理信息系统即整个集团采用同一个帐套，进一步提高决策能力；第三，在改进过程中应充分配合EPR的实施，做好系统的有机衔接，避免造成资源浪费。注重提高财会人员素质网络技术应用于企业财务，涉及整个企业经营管理模式的变革，把信息技术与财务管理相结合需要借鉴和学习国际先进管理思想，利用先进技术不断提高管理水平，同时也对财务人员的素质和技能提出了较高要求。具备高级网络财务管理人员顺利实施网络财务的主要因素，集团企业无论是从组还是策划上市，都需要适应新形势的复合型人才。按照以上要求完成集团企业的财务管理模式的构建，不断的学习和摸索，就可以不断的自我更新和发展，以适应新的形势的需要。

第二篇：浅析现代化企业财务管理模式

浅析现代化企业财务管理模式

摘要

随着知识经济时代的到来,各国的政治经济和文化生活都登上了一个新的台阶。在现代企业财务管理中不可避免地受到不同程度的影响。因此,许多同行对财务管理问题,提出了自己的观点。

关键词：财务管理问题对策 摘要 1 1.财务管理理论概述 1 1.1企业财务管理的定义 1 1.2财务管理模式的概念 1 2我国企业现行三种财务管理模式介绍 1 2.1 集权式财务管理模式 1 2.2 分权式财务管理模式 2 2.3 相融式财务管理模式 2 3.现代化企业财务管理模式中存在的问题分析 2 3.1 资金管理存在的问题 2 3.2 预算管理存在的问题 3 3.3 融资存在的问题 3 3.4 管理问题 3 3.5 会计信息失真 3 3.6 会计人员素质低 5 4.加强现代化企业财务管理模式的对策 5 4.1提高认识，转变观念 5 4.2升财务管理的层次 6 4.3 加强对财务管理人员的培训，努力提高素质 6 结束语： 7 参考文献 7 浅析现代化企业财务管理模式

摘要

随着知识经济时代的到来,各国的政治经济和文化生活都登上了一个新的台阶。在现代企业财务管理中不可避免地受到不同程度的影响。因此,许多同行对财务管理问题,提出了自己的观点。

关键词：财务管理问题对策 1.财务管理理论概述 1.1企业财务管理的定义

财务管理是通过一个标准化控制企业的控制和监督财务活动的手段的使用的具体方法，措施和程序，确保实现财务目标。它是财务管理，以及财务管理，财务管理制度和财务决策，财务预测，财务评估，财务分析等方面形成的基本功能的重要组成部分。财务管理涉及到融资的内容管理，投资管理，营运资金管理，利润分配和管理方面的问题。财务管理主要用来管理各种大量的信息，其中包括支付应用，以及报销收付款信息，如一次性付款，付款的订单，借款单，费用和报销应用程序。1.2财务管理模式的概念

是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合，主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。根据企业财权配置的不同方式，理论上将财务管理模式分为“集权型管理模式”、“分权型财务管理模式”和“混合型财务管理模 2我国企业现行三种财务管理模式介绍

“模式”是指标准样式可以参考或引用,企业财务管理模式是指企业财务管理活动的形成标准化和制度化的管理活动。当前经济社会、团体会员单位内的集团公司的财务管理模式一般可分为集中式、分散式、集中式和分散式型三种。2.1 集权式财务管理模式

集中的金融模式是指:企业集团母公司决策部门关注的金融子公司,子公司没有财务决策权。是母公司作为子公司业务扩大的业务,在某种程度上,子公司的部门或分支相当于母公司的母公司为整个集团的子公司绝对控制和统一管理,严格控制了大部分的财务管理决策权集中在母公司,包括子公司的外国投资和融资决策,资本的决定改变,资本配置,投资收益分配决策,财务人员行为绩效考核的方式统一管理的母公司,子公司享有的决策权,一些短期预算,只有一小部分的日常财务收支管理。

集中式财务管理模式的优点:容易安排,统一指挥和财政政策,以减少管理成本,有利于母公司的财务监督职能,统一集团的财务目标,母公司的有利影响金融专家,降低公司的财务风险和操作风险;转移资金,有利于统一集团为了确保财务状况,降低资本成本。其缺点:高度集中的金融管理当局的母公司运营商他们的热情,灵活性和创造力抑制附属公司的附属公司,高度集中,可以减少或避免一些附属公司的风险,但公司专注于女性的压力,一旦决策失误,将产生巨大损失。

2.2 分权式财务管理模式

分布式和集中式的管理模式中,财务管理模式决策是分散在每个单元,有足够的财务管理权限,管理间接子公司的母公司财务管理系统。集团的基础上间接的母公司,子公司积极鼓励扩大市场份额,参与市场竞争,透出子公司财务自主权,包括外国投资和融资决策的代理和附属公司的附属子公司关系管理、资本的决定改变,分配投资资本的分配决策,财务人员任命、绩效考核。母公司在前提下,宏观战略实现的附属公司,独立,自我风险,最终由公司的父母的性能评估和评价。

分散的财务管理模式的优点:促进企业的发展战略,通过权力下放,每个子公司的母公司管理人员开始操作,不再关注集团的发展战略管理;财务决策指出,短周期和授权母公司的子公司在一定的范围内可以直接做出决策,以减少信息水平和水平的报告和通信链路,避免上下沟通的失真或遗漏的信息,提高决策的效率,市场的附属公司可以迅速作出相应的改变,以反映子公司的有利于培养管理、其附属公司的调动积极性。缺点分散的财务管理模式:子公司大型金融决策和管理自主权,右边的影响将会在一定程度的金融公司,不利于调动各子公司和资源配置,不利于企业资源共享;容易不和谐的和操作活动,子公司的子公司之间的冲突日益扩张,公司规模,进一步削弱了集团的整体竞争力的影响;子公司,很容易有“自私”,该公司专注于我们公司的利益,而缺乏大局意识,不利于集团的整体利益 2.3 相融式财务管理模式

相融式财务管理模式是集中管理和分散管理的一体化管理模式结合的典范。当“专制”，两种财务管理模式“放权”，显示了很多缺点，混合式财务管理模式已经出现，结合了两者的优点，并进行了相应的缺点。混合式财务管理模式强调分权的基础上适度集中，设置预算，投资，财务，运营，配送等管理为一体，集中和分散模式并存是比较适合的事业部制的组织结构，特别是是按照行业，产品，服务，位置区，不同的组分为不同客户群体的事业部和其巨大的经营自主权授予，一方面，作为部门本身根据市场情况不同，自治决策，自自负盈亏。在另一方面，母公司及本集团保留其顶部的管理和决策，重大事项，包括定制的人事任免，薪酬，如兼并和收购的决定。相融式财务管理模式的优点：这种模式将发挥集团母公司的财务监管职能，激发积极性和其附属公司的创造力，并能有效地控制运营商和次要危险性，有利于克服过度集中的缺陷或权力下放，有利于集中和综合优势下放，但它是一个比较理想的模式。但也有一些明显的缺点：最重要的是没有把握好集权与分权的“度”。如果母公司的附属公司的日常运营干涉太多，会破坏子公司的正常运作;同时公司在三权分立，也容易导致无视全球子公司，在自身利益的集团内其他子公司或整个集团利益受到损害。在现实中，在混合式财务管理模式的选择很多商业团体，没有把握好“度”是关键。3.现代化企业财务管理模式中存在的问题分析 3.1 资金管理存在的问题

资金是企业从事生产经营的血液，资金管理是企业财务管理的核心。随着市场竞争越来越激烈，企业内部财务资金管理理念，管理，管理工具等等都面临着严峻的挑战。传统的企业财务管理制度，建设工程，以及监管手段的弊端等方面更加突出，全面提高企业财务资金管理势在必行水平。企业资金流向脱节和控制，人为因素更严重的体外循环，预控疲劳，事后走过场审计监督，缺乏一个可行的评估方法。企业监督薄弱滞后。监管不力，缺乏前进的，严格的监督。目前在企业，企业，亲子企业，各基金的经营管理方面的所有者体育监管不力的现象，即使在人为控制的患病率。尽管设置了一些监督职能，还开发了各种监控系统，但由于种种原因难以及时，有效地发挥作用。3.2 预算管理存在的问题

企业实施预算管理，可以有助于提高开展，以降低经营风险和企业财务风险的事业计划;促进合作，企业内部各部门之间的交流，减少冲突和矛盾;提供企业绩效评价标准，以方便评估，加强内部控制。然而，建造业工人的实施效果并不好预算管理，在企业预算管理的执行过程中的问题：

（1）缺乏对企业战略的预算明确的指导。从事没有企业战略，预算管理环境，重点将是短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不适合在编制弥合预算贫困预算管理往往是把车前的状态阶段，，季度和月度预算执行情况不利于长期的发展目标，如预算管理的效果很难达到预期。

（2）预算经不起市场的考验。公司经常搞一个封闭的心态预算，市场调查与预测，在预算管理过程中忽视，很多预算指标与企业外部环境不兼容，该指标体系的整个预算是很难被市场所接受。受不了预算制度的市场考验，很难在企业中有效地实施。此外，预算指标缺乏弹性，缺乏市场，这也使得预算难以实施建筑工人的应变能力。

（3）缺乏有效的评估和管理激励机制在预算的执行情况。评估和实施奖励措施，已成为受内部预算目标的重要原因没有得到很好的落实。在企业预算管理流程，以预算标准考核责任单位和人员，并评估激励的执行结果时，他们方太注重影响的活动的表现客观因素的评估，故意回避主观原因，评估当事人往往感慨太个人化的评估是评估方，使考核过程在“有色眼镜”的行为;在评估或没有匹配的激励机制后，缺乏激励机制，使评估工作流于形式。预算目标结合整个预算的流失效应可能要名存实亡工作。3.3 融资存在的问题近年来，出现了很多企业的融资问题，主要体现在：（1）日益复杂的市场经济条件下，企业已基本完成整体管理由国家来管理自己的业务转型，国家拨款不再是有效的融资渠道，企业需要寻求新的市场开拓资金的有效来源，以应付生产经营的需要。

（2）在使用信贷资金开展业务，一旦有其它恶意的，势必会带来风险的企业。这种风险融资是：风险不能及时付款，付款以相对集中的情况下的时间，公司不得因得不到及时支付现金;降低了企业信用评级的风险，对方未能及时支付范围内的在规定的时间风险，未来资金产生不利影响将。3.4 管理问题

（1）管理僵化，过时集权是一个商业领袖,缺乏理解和财务管理理论的研究,无论其责任,未经授权的行为,造成混乱,财务管理、会计信息失真的财务控制不严。虽然内部审计部门,但很难保证内部审计的独立性。另一方面,企业管理者和管理质量管理能力差,管理思想落后。基于自己的理由业务经理,财务管理在企业管理中,缺乏现代财务管理观念,缺乏有效的机制,使财务管理失去了它在企业管理的地位和作用。的管理概念

（2）管理方法和工具背后

许多公司仍然坚持过去的财务报表和报告的口头报告，以反映业务及财务状况，为任意核算，编制财务报表不实，再加上人为因素的方式不规范，有时合并财务报表还掩盖的子企业和突出问题，财务和会计信息失真的实际经营状况。

(3)忽视财务管理

多年来,该公司专注于会计,大部分的时间和精力成本花费在会计上、会计准则在准确性、及时性等方面也取得了良好的效果。然而,它忽略了财务管理、财务管理融资将成为会计工作的次要组成部分,处于次要地位,企业资本管理一样的使用监督基金的合法性,是一种有效的调度、物流、较低的资金成本,提高资金使用效率等,但并没有真正站出来负责各自负责的领域。因此,金融部门对经济的作用仍然停留在业务的账户后来反射,或之后监督经济活动。阻碍人员知识渊博的财务信息质量（4）监测，控制，评价效果不佳

控制企业资金的流动脱节，事前控制乏力。对企业投融资公司，支付，对外担保或显著决策负债，利润分配等主功能不全，投资决策武断的资金余额。加上内部审计制度不健全，走过场带动非营利性社会审计，很多时候只能由领导的意图处理账单，造成“财务管理跟着会计核算，会计领导会附和”弱财政监督滞后。3.5 会计信息失真

（1）会计规则制定滞后

我国建立现代企业制度要求赋予企业充分的自主权，与之相适应的会计改革也要求给予企业较大的会计政策的选择权，随着企业的经济活动日益复杂化，法定会计政策也趋向于为企业提供更大的会计政策选择范围。在由计划经济向市场经济转轨时所导致的会计环境的频繁变动，会计法规的建设明显难以满足现行的经济环境，而不能适应市场经济发展的需要。会计准则的缺陷使得会计事项的确认、计量和报告带有很大的弹性。这些都使得会计信息失真产生的可能性加大。

（2）会计工作的失误

会计工作失误是指在会计工作中，由于计量、确认、记录、报告等方面出现的无意识错误。会计工作失误是导致会计信息失真的工作原因。错误的理解和应用了会计核算制度。如果会计人员对会计准则和会计核算制度的理解和把握不是十分准确，或者因某项经济业务或现象比较复杂，难以把握特征，而应用不恰当的会计准则和会计核算制度，从而导致不能准确的核算该经济业务，至使信息披露错误和不充分。会计工作的错误有：账户分类错误；数据计算与书写错误；会计估计错误；资本性支出与收益性支出划分的错误；漏记了已完成的交易业务；漏对了应计项目与递延项目进行调整等。

（3）会计造假

会计造假的源动力是利益的驱动。经济利益是最常见的和最基本的造假动机，造假者通过造假旨在得到直接和间接的、现实的或潜在的非法经济利益，另外对政治利益的追逐也使造假者铤而走险。会计人员作为会计信息的直接生产者，他们对会计信息质量的影响发挥着重要作用。一些单位负责人不懂法，也不学法，为追逐个人和小团体的利益，或对暴富的渴望，对物质财富生活的追求，对保官、升官平步青云的企盼，对出人头地的向往，当这一切通过正常渠道实现不了时，就公然违犯国家法律政策，指使甚至强令会计人员弄虚作假，虚报浮夸，做假账，编制假报表，依靠做假账来改变企业与国家、企业与个人、个人与个人之间的利益格局和分配关系，改变衡量其政绩的各项经济指标。

（4）会计人员素质参差不齐

会计信息是在会计人员对会计要素进行确认与计量中生成的，因而免不了要对客观经济活动的一些不确定因素进行估计、判断和推理，不同素质的会计人员即使遵循了会计规范，但由于其认识水平的局限性，可能出现计量出上的会计数据脱离实际情况，而使会计信息出现不实。有些会计人员的实际水平不适应经济发展的步伐，对工作不是采取认真负责的态度，缺乏职业道德，有意提供失真的会计资料。会计人员如不重视继续教育，业务水平跟不上时代要求，而缺乏会计核算管理知识，或对有些会计业务上知其然不知其所以然，只求于一知半解，而错误地处理会计业务，至使会计资料误差较大，由于业务水平低，提供了错误的会计信息。

解决会计信息失真是一个既容易又复杂的实务问题。说它容易，是因为这个问题本来不应当成为一个问题；说它复杂，是因为会计信息与会计信息提供者的利益紧密的联系在一起，他们为了避免承担责任、最大限度的享受权力和利益，在主观上具有提供虚假会计信息的强烈动机。随道新会计准则的实施，使得信息的披露更为严格和透明。总之，导致会计信息失真的原因是多方面的，只有内外联手，多管齐下，综合治理，逐步推进，才通达到标本兼治的目的。

3.6 会计人员素质低

会计信息是决定用户的重要依据,会计信息的真实性、可靠性和相关性的信息,是确保用户正确决策的基本前提。但要注意的是会计信息质量令人担忧。现代企业管理的信息管理,企业必须掌握真实准确的信息来控制物流、资本流动。但是,目前企业信息不透明、不对称和集成。企业高层决策者难以获得准确的财务信息,不知道下面的情况。说真的,各级企业信息,甚至提供虚假信息,弥补普遍存在的会计信息失真的不准确,不真实的声明中,合并财务报表有时隐藏下属单位的实际操作条件。

随着企业业务，会计队伍的迅速扩张，会计人员的思想教育的发展，业务培训没有跟上，有些培训流于形式，根本起不到提高会计人员素质的作用。突出表现在：一些根本不具备资质，通过订立会计团队人际关系人员，留在会计岗位。随着知识经济的到来，一切经济活动都必须建立在充分信息的快速准导向。设置法人金融机构应该是更少的管理层和中层管理人员，敏感，高效，快捷的特点，设置法人金融机构是一个金字塔，中间水平，缺乏创新和灵活性的财务管理理念，财务管理滞后，缺乏金融知识，后面的所有金融法服从领导的习惯，缺乏知识的主动性和掌握，缺乏创新和创造力。这是所有相去甚远知识经济，严重阻碍了信息，知识，财务管理流程的时代。加强现代化企业财务管理模式的对策 4.加强现代化企业财务管理模式的对策

企业财务管理中存在这样和那样的问题，原因是多方面有。我们揭露矛盾，查找问题，目的是解决矛盾，解决问题，不断进步，使企业财务管理跟上时代步伐，更好地适应现代化企业管理的要求。在当前形势下，要按照党和国家的有关政策要求，从以下以个方面加强和改进企业财务管理工作。4.1提高认识，转变观念

财务管理观念是指导财务管理体制实践的价值观，是思考财务管理问题的出发点。面对崭新的理财环境，企业若不全方位更新财务管理观念，就很难在激烈的竞争中赢得一席之地。实践中要深入贯彻落实科学发展观，解放思想、转变观念，推动企业财务管理科学发展。财务管理是企业管理中的重要方面，现代化的企业必须有现代化的财务管理，财务管理的好坏直接影响企业的经济效益，甚至影响企业的生命。由此言之，企业从领导到每一个员工，要纠正财务管理只是算账、报账的片面认识，要树立财务管理是利用价值形式，对企业的资金管理、经营决策、风险控制、盈利分析、偿债能力、内部监督等实施管理的活动，是其他任何管理无法替代的观念。只有从思想上提高认识，高度重视，才能在行动上形成前进的动力。新经济环境下企业应树立以下观念： 第一，国际财务管理策略的概念。财务管理是符合国际公约的企业在顺应国际环境经营战略规划的国际化所带来的企业经营战略，企业融资，自然应该具有国际视野。

第二，资本多元化的概念。资本市场自由化，市场准入门槛降低，大批外资银行和外国企业将进驻中国，向中国市场大量输入入的外国资本。企业应抓住这一机遇，积极寻求与外资合作，提高管理水平，实现投资主体多元化和法人治理结构的优化。

第三，人本化理财观念。在知识经济时代，信息和知识技术以及利用，加工，创造这些信息和技术的员工越来越重要的作用在整个财富创造过程，以确定不仅在股东应占知识经济时代的商业利益，以及时代归属地其他利益相关者，如债权人，员工和客户，他们是专门为企业投入的资本，向企业，分享企业剩余权的其余部分贡献。

第四，金融概念的风险。风险投资将成为知识经济和投资内容，风险投资高新技术产业的目标应该是一个重要的时代。

4.2升财务管理的层次

一是从整体上提高企业财务人员的素质,根据最近的一项调查显示,企业财务人员素质低，财务人员素质不高,财务管理分析能力不好,不能满足财务管理工作的需要。分企业规模和员工水平调查结果表明,更多的大型企业,这一现象更为严重，越是高层管理人员,越认同这种现象。具体的财务工作,突出的矛盾是伴随着建立财务管理在企业管理中的中心地位的确立,财务人事管理分析能力和需求存在差距。相当多的财务人员只会算账不会看张。因此,“发展”的关键是依靠“改变”,和“改变”的首要任务是“改变”的概念“什么样的人才能胜任财务工作的转变。

二是从制度着手、正确处理财务和会计之间的关系,避免重会计核算、轻财务管理的现象。财务和会计实际操作的功能边界不清楚,是一个很大的障碍,提高财务管理水平。目前,企业是主要的营运资本管理在财务管理的日常财务管理、财务管理、企业融资和资本结构、财务风险控制投资和低比例的财务分析,一般来说,企业财务管理水平较低,无论是国有企业还是民营企业,也无论是在内地和沿海还有待改进。因此,从企业管理的角度系统入手,解决系统的实际情况,提高企业财务管理水平,目前,企业的具体做法是成立财务结算中心,建立独立的财务管理和会计部门,只有用这种方法,可以使企业摆脱财务管理的重与轻的情况,会计集中核算的一部分,财务管理工作要提高本单位的质量,使财务管理工作在企业管理中起着重要的作用。4.3 加强对财务管理人员的培训，努力提高素质

在企业管理的过程中,财务人员是财务管理的一个重要因素。一个没有现代化财务业管理团队的现代化企业,想促进现代企业财务管理是不可能的。企业要加强财务人员的培训,使用现代的财务管理理念和科学的财务管理知识武装广大财务人员,千方百计提高财务人员的素质,使企业财务人员适应现代企业财务管理。加强财务人员知识结构,以适应新的环境,不仅会记账,会计、财务预测、决策、预算、控制、分析和筹资、投资和分配管理知识,熟悉产品知识、业务流程、培养捕捉的能力,衡量风险,避免风险,开发使用会计信息有预见的能力采取各种措施预防。只有财务人员的管理和质量提高了、改善财务管理可以成为现实。4.4 加大企业财务管理人才的投入。

对于企业来说，包括智力资本在内总资本市场运作管理具有很强的专业性，技术性，综合性和超前性，通过传统方式管理的有形资产是难以适应的，只有提高财务人员的适应和创新能力，才能更好的为企业发展服务.第一，财务人员不但要具有有宽广的经济和理论基础，而且还要具备良好的现代数学，法律，技术和网络技术的基础，面对知识快速更新和经济，金融活动广泛，灵活多样，从经济，社会，法律，技术等多角度分析，制定财务战略。第二，我们必须从不断学习新的知识和企业信息化环境的基础上改变企业的财务状况及扩大业务进行评估和风险分析的范围发展。

第三，适应知识经济发展的要求，根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等。必须加强财会队伍建设，对财会人员进行专业培训和政治思想教育，增强财会人员的监督意识。加强全员素质教育首先从企业领导做起，不断提高全员法律意识，增强法制观念。只有依靠企业全员上下的共同努力，才有可能改善企业管理状况，搞好财务管理，提高企业的竞争实力。

人才是经济发展的财富之源，是真正意义的第一资本，许多国家经济发展的实践证明：人才资本存量的迅速扩大是构成国家财富的最终基础，所以，与现代企业财务管理存在方式相对应的必然是知识结构合理、综合素质高的各类财务管理人员。要建立和完善培养、培训体系，采用多种形式更新财务管理人员的专业知识，优化人才结构，增加人力资本的价值。要创造条件营造有利于人才脱颖而出的良好环境，用事业、工作环境和制度吸纳、稳定财务管理专业人才，选派优秀的财务管理人员进行国内和国际深造。以良好的素质和能力适应现代经济财务管理要求，与国际财务管理接轨。结束语：

21世纪是知识经济时代，知识经济时代的到来，对企业管理提出了集约化、体系化的基本要求，作为企业生产经营管理大系统中一个重要组成部门，财会工作面临着严峻的挑战，必将引起管理科学的革命性创新。今后一段时期，企业只有加强财务管理，使之有机地融合在整体性管理体系中，以促进建立现代企业制度，才能跟上当今企业信息化发展的潮流。随着我国企业财务管理向市场化、经营化方向发展，企业财务部门要根据经营的实际需要，构造一套与财务管理的地位、作用、职能相适应的组织机构。而财务管理体系建设，是我国经济体制改革的重要内容，它对我国计划商品经济的发展和国家宏观调控作用的加强将产生深远的影响。参考文献

[1] 欧阳峣等：《中国支持中小企业发展的政策和服务体系研究》，中国社会科学出版社，202_年06月 [2] 周德文，张建营，张振宇：《中小企业风险防范与危机管理》，中华工商联合出版社，202_年05月 [3] 罗丹阳：《中小企业民间融资》，中国金融出版社，202_年01月 [4] 曾伟：《中小企业生存状况调查报告》，中国经济出版社，202_年05月 [5] 颜光华：《中小企业管理模式与制度变迁》，上海财经大学，202_年08月 [6] 邹健：《中小企业创业板上市实务》，法律出版社，202_年12月 [7] 徐良平：《中小企业创新融资与创业板市场》，上海交通大学出版社，202_年01月 [8] 章兴利：《成本控制在中小企业财务管理中的重要性》，安徽冶金科技职业学院学报，202_(01)[9] 王桂莲：《谈中小企业存货管理存在的问题与对策》，中小企业管理与科技(上旬刊)，202_(11)[10] 李祯：《我国中小企业的财务管理》，企业导报，202_(09)

第三篇：互联网时代的企业财务管理模式

互联网时代的企业财务管理模式

财务失控能毁了一个企业。在互联网已经进入企业管理过程的今天，企业财务控制有了个良好的依托，互联网为企业财务管理提供了有效的手段与体制的保证，从而形成了互联网时代的企业财务管理模式。

随着社会生产力的发展，组织规模的扩大，业务越来越复杂，手工会计系统显露出明显的不足，互联网改变了会计核算的组织程序、数据存储方式、记账方法等，使得会计核算更加准确、及时，使得企业经营者将更多精力投放到企业管理中。目前互联网的财务管理模式主要形式为：财务软件与电子计算机网络.账益达是极网互联孵化的第一个互联网产品，是专为中小微企业提供的互联网模式会计服务平台。通过互联网技术和文字语音识别技术，重组优化现有会计记账和税务筹划流程，采用SaaS（软件即服务）模式，在这种模式下，客户不再像传统模式那样花费大量投资用于硬件、软件、人员，而只需要支出一定的租赁服务费用，通过互联网便可以享受到相应的硬件、软件和维护服务，享有软件使用权和不断升级；公司上项目不用再像传统模式一样需要大量的时间用于布置系统，多数经过简单的配置就可以使用。这是网络应用最具效益的营运模式。

那么互联网的财务管理模式有什么优势呢？

1、企业将更加专注于核心业务环节

2、利用互联网实现更新数据信息

3、财务人员对工作配套的依赖性降低

4、最大化资源使用率

5、最终客户无需定期进行软件升级或更新

6、节省时间和开支，将更多精力花费在企业管理上

7、集中管理，简化监督审计的难度，提升监督审计的质量

8、提升财务管理和会计人员知识、技能和素质提升

账益达以O2O（线上线下服务相结合）的方式，线下完成代帐企业的原始单据的收取与送回，线上完成会计记账及相关财务处理。在互联网模式下，企业只需提供各类原始票据，剩下的一切将以标准化、流程化、自动化的方式来完成！地面物流上门收集原始票据，专业会计师提供做账、账簿、报表、报税，地面物流回送会计凭证及原始票据，实现全流程的服务；帐益达还为企业提供网上查询账簿和报表、跟踪账务处理状态、手机短信（微信）自动推送量身定制的财务预警、财务分析报告等各类特色功能，让企业的财务变得更简单、更直观、更透明。

第四篇：道路工程企业财务管理模式论文

一、健全财务管理制度

结合道路工程企业的特色,在健全财务管理制度时,要与其他企业区别对待,它和工业企业以及商业企业存在很大的不同。对道路工程企业而言,在企业资金的管理、使用审批程序、上交项目部的资金、项目部具体计划、成本费用等要进行统一规定。此外,负责项目部的财务人员要由工程企业财务科进行统一的管理和结算。采取这种方法,可以对项目部的资金运作、盈利管理进行有效的控制,促进企业的健康发展。

二、进行预算管理

编制预算是道路工程企业盈利的重要环节。进行预算工作需要财务部门和其他部门的广泛参与。道路工程企业可以在工程部门设立专门的工程预算小组,由工程技术人员和财务人员共同组成,拿到工程合同后,预算小组要做好基础性的工作。根据项目的实际情况进行内部工程的预算,由副总组织项目经理、工长、技术人员讨论,总经理进行最后的签字确认工作。在编制项目预算时,要以中标价作为基础,参考施工地点、材料价格、人员工资等,编制项目预算,并制定项目的目标成本。编制预算以后,要加上资源需要量清单,包括工程项目的具体材料、机械、人工等,在具体的执行过程中,工程费用需要财务人员进行审核。一旦确定预算后,就不能随便更改。

三、完善资金管理

1.债务清算

对企业加强资金管理,确保实现企业的效益。完善资金管理的关键是集中管理,做好资金的调度工作。道路工程企业经常因为履约保证金和工程款拖欠,出现企业资金周转难的问题。因此,有必要加强道路工程企业的财务管理。对于资金的管理主要是对工程项目的债权债务工作进行管理。如果企业工程项目分散账户较多,要建立资金结算中心,开设统一的资金账户,保证资金的安全。此外,要催促相关的业务部门加快收回履约金,对工程垫支款项建立责任人制度。项目部一般都是独立核算,它要建立业务往来的结算、核对制度,登记每一笔债权和债务的形成以及增减变化的情况,在月底,列出和建设单位或者供应商的科目余额清单,进行及时核对、清理。在项目完工后,及时偿还项目发生的债务,收回项目形成的债权。在对项目进行清算时,如果清算工作未结束或者债权债务清偿不完整,财务人员需要继续负责这项工作。

2.资金调度

财务主管部门将企业的经营收入纳入企业的账户,资金由企业统一调配,保证在生产、建设、投资等项目的资金需要。企业可以考虑建立结算中心,把资金进行集中结算,收支业务进行统一办理,按照事情的紧急程度进行资金的调配,和银行合作建立账户信息网,能够让企业及时的了解资金的使用情况,盘活资金。这种方式可以有效的减少资金停滞现象的发生,把资金形成合力。在市场经济体制下,有些机制不健全。现阶段,企业贷款沉淀的数额巨大,应当调整贷款的期限、种类,以便现金流动和外债偿还均衡发展。要及时掌握利率的变动情况,对商务合同的签约日期、贷款利率进行调整,以便减少利息的支出。企业只有把资金调度控制在一定的范围内,才能保证资金的正常流转,进而使企业的资金链保持正常。

四、提高财会人员的素质

计算机技术的普及,使传统的财务管理方式发生了变化。网络背景下,财会人员需要扩大知识面,更新相应的会计理论,使自身的知识结构从单一性转变成复合型,尽快融入到企业的财务管理。对财会人员来说,还需要掌握会计电算化操作,利用网络实现财务管理工作的便捷化,加快为企业提供信息的速度,准确无误的反映财务数据,及时的更新理论知识,提高自身的素质。在知识经济时代,企业的财务管理更面临着多种挑战。熟练的掌握信息技术知识,了解会计、财务知识,学习金融管理和税收知识,对业务精通,懂得外语,紧跟时代步伐,适应社会发展的新趋势,成为财务管理的复合型人才。道路工程企业要对财会人员进行统一的管理。企业内部的会计和出纳人员由财务管理部门统一管理,实行直线型的领导,工资、奖金和福利由财务部统一发放,业绩考核、人事任免等让财务部安排。企业要注重对员工的再教育和相应的培训,提升财会人员的职业素养,提高财会人员的专业技能。

五、加强企业的风险管理

在知识经济时代,知识资本变得难以确定,管理的风险性增加,知识资本的实效性变短,对此,企业应该加强风险管理,知识资产的培育、知识的资本化、知识资本的管理都应纳入风险管理中,采取转移风险、控制风险的方法,以便进行科学管理。对于商业信息和管理技术等知识资本,因为它们存在价值的不确定性、生命周期可变性显着,企业可以采取回避风险和分摊风险的办法进行管理。道路工程企业无论是在施工,还是在资本经营中都会遇到风险,加强对风险的防范和管理是非常必要的。上述所说的知识资本的管理是其中一方面。道路施工投资较大,持续时间长,在很大程度上依赖宏观经济和国家政策。学会防范和规避风险,提高经营的安全系数,是道路工程企业必须要考虑的问题。道路工程企业应当建立起相应的管理机制,对风险进行识别、评估、预防和控制,加强财务风险的预防、控制,制定有效的管理方案以应对风险,提高企业的应变能力,力求把风险降到最小。

六、建立监督机制

道路工程企业应当建立监督机制,及时发现各工作环节所存在的问题,增强控制的意识,更好的发挥监督控制的作用。要有效地发挥监督职能,需要提高监督人员的独立性和专业能力,对重大的工程项目加强监督。

七、结语

市场经济的不断发展,企业的经营管理模式会有新的变化。道路工程企业应该按照市场经济的需要,进行自主化生产经营,以提升经济效益、提高劳动生产率为重点,以实现保值和增值为目的,不断创新财务管理的模式,采取多种方法,建立多层次的管理体系。

第五篇：集团人力资源管理模式

集团人力资源管理模式

集权管理模式。

集团总部制订统一的人力资源管理政策、制度和规范，同时负责集团和下属公司所有管理人员或工人的招聘、使用、调配和培训等。

下属企业只负责维护人员变化等信息数据，具体执行考勤、工资计算和发放等工作。下属企业只拥有人员的使用权，不合适人员辞退权，但没有解聘权。

如果下属企业需要补充新人，只能由人力资源部统一安排，自己不可以私下招人。集团总部对所有人员拥有绝对管理权限，各个下属企业处于被动接受状态。

下属企业的人力资源管理严格受总部约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。这种模式经常应用于在单一业态经营或是相关多元化经营的跨地区性集团企业，下属企业多是分公司性质的全奔公司或控股公司。

一般而言，采用集权模式有助于企业根据公司发展战略制定统一的用人标准，有助于企业根据其用人标准严格招聘人才，有助于企业加强对人才使用的监督和控制，从而有效避免关系用人等现象。集权模式的不足之处在于，可能会降低各部门工作的响应速度，降低效率。对于经营控制型的集团企业来说适合集权模式。总部职能齐全，控制力强，追求利润目标与各级经理人的自我实现，组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。

典型应用企业：黄石东贝机电集团有限责任公司

黄石东贝机电集团有限责任公司(以下简称东贝集团）是研究开发、生产销售制冷压缩机、商用制冷机械、各类铸件、太阳能热水器（光伏产品）和光纤陶瓷插芯为主营业务的大型企业。公司创建于1966年，1994年组建集团公司，下辖控股子公司7个。即拥有东贝电器股份有限公司(B 股上市公司)、东贝制冷有限公司、东贝铸造有限公司、东贝太阳能有限公司等四家直接控股子公司，海观山宾馆、晨信光电有限公司、东贝太阳能有限公司等三家间接控股子公司。

东贝集团的人力资源管理模式采用的是集权管理模式，即人员招聘、薪酬、人事管理全部由集团公司统一管理。

分权管理模式。

集团总部负责总部职能部门人员和下属企业主要负责人的管理，各用人单位各自制订自己的用人计划和标准，招聘什么人、什么时候招聘、给予什么待遇，全部由用人单位自己决定。用人单位直接面对人才市场，拥有招聘权、使用权、辞退权和解聘权。

这种模式经常应用于不相关多元化的大型企业集团。采用分权模式最大好处:可以在一定程度上调动用人单位的积极性，有助于增加其工作反应速度。但是在中国的集团企业里，采用分权模式往往会导致企业用人标准混乱，关系用人现象严重等问题。

对于财务控股型的集团企业来说适合典型的分权模式。总部组织精干，控制力小，无为管理；战略目标——股东回报率。

典型应用企业：联合利华

联合利华成立于1930年，当时由荷兰一家生产人造黄油的公司和一家英国的清洁剂生产公司合并而成。其控制权一直由这两家公司分享。联合利华在业务方面实行广泛的多样化，其建立了四个大业务单位，即食品、洗涤产品、个人用品和特种化工产品。

联合利华的业务和分支机构遍布全球，由于业务和经营区域的复杂性以及每个国家的环境和消费者的需求均不相同，所以联合利华在公司内部不得不采取高度分权的管理模式。在高度分权的原则指引下，联合利华没有为其业务单位建立统一的标准。

联合利华人力资源管理的重心是在产品单位之间建立横向的协调关系，以及培养一种适宜横向协调的文化氛围。联合利华的人事部负责制定公司整体的政策，比如要求经理们必须具有在一个以上国家或产品线的工作经验；所有的经理均须经过评价鉴定；组织大规模的管理培训活动，每年有来自世界各地的四百名经理聚集一堂进行交流和探讨；参与工资和薪酬的管理，使其处于一个合理的可比较的状态；负责协调职业生涯规划过程并影响所有跨产品业务单位的人员任命。

集分权管理模式。

集团总部统一制订集团企业的人力资源政策、制度和流程，下属公司在集团人事政策、制度指导下，对自己企业的人力资源管理拥有招聘权、调配权、培训权和辞退权等。总部负责对下属公司过程和结果的检查和监督。这是我国集团企业最常见的人力资源管理模式。

这种模式较多地应用于大型企业集团，下属企业按照业务类型划分成不同板块，各个板块下又有不同的企业。

这种集分权管理模式，原本希望在人力资源管理的有效性和反应速度之间的取得平衡，但是认真研究就会发现，这种模式是一种理想状态，现实中太多的环境因素使得它难以真正做到有效平衡。

分权模式在西方企业可以行得通，但在中国，往往是“上有政策、下有对策”。中国的集分权模式很容易发生“变异”，最后剩下的只有集权的形，却没有集权的神，实际工作中只有“集分权”的名，而行的却依然是分权的内容。

对于战略控制型的集团企业来说适合集分权结合模式。总部精干，控制力集中而单一，战略目标兼顾股东回报率和组织自身成长。

典型应用企业：中国·三鼎控股集团

中国·三鼎控股集团有限公司是一家生产经营多领域、跨行业、国际化的企业。目前，集团公司旗下拥有16家子公司，行业涉及织带、锦纶、房地产业、经营性物业、风险投资等，公司投资散布于北京、上海、义乌、东阳、金华、杭州、宿迁、济南、南昌、广州、香港、迪拜等地。

三鼎控股集团采用了一种母子公司战略协同的工作方式，在这种工作方式下其人力资源策略采用了集分权模式。具体做法是：

集团总部的主要责权是高层管理人员的人力资源发展、业绩考核。总部负责子集团经营者推荐和考核，根据集团发展战略制定人力资源发展战略，编制人力资源计划并执行；对子集团的运营、人力资源、法律、融资等提供指导和服务支持。

子集团的主要权责是建立子集团的人力资源发展、绩效评定和激励机制体系。子集团对除核心高管人员和财务主管外的人员，拥有招聘、任免、考核权，但必须报集团总部进行备案，总部具有审核权。

三种集团管理模式各有利弊，没有好坏之分，不论是集权还是分权，都有许多成功的典范，也有许多失败的案例。真正决定企业成败的，不在于管理模式本身的好坏，而是企业在运作这些模式时自身的管理风格、企业文化等方面的特点。