第一篇：旅游企业核心竞争力

旅游企业核心竞争力

一、背景介绍

20世纪90年代以来，随着经济全球化进程的逐步加快，我国旅游企业取得良好的发展业绩，并继续保持增长的势头；但是，它面临的国际、国内日趋激烈的竞争环境。因而想要得到良好的发展，现代旅游企业发展目标必须确定在提高旅游企业核心竞争力这一问题上。研究旅游企业应培育的核心竞争力是什么，如何提高核心竞争力，这是每个旅游企业面临的紧迫任务。

二、内涵

旅游企业核心竞争力是：“旅游企业发展独特技术，开发独特产品和发明独特营销手段的能力。” 它是以旅游企业的技能为核心，通过市场预测、战略决策、产品设计开发、市场营销、内部组织协调管理的交互作用，而获得使旅游企业保持持续竞争优势的综合能力。

三、旅游企业核心竞争力的特征

1、价值性

2、独特性

3、持久性

4、延展性

5、动态性

四、旅游企业核心竞争力的意义

第一，它将旅游企业之间的竞争直接升华为整体实体之间的对抗，重点强化旅游企业在市场中的绝对优势，以控制竞争中的制高点来保持旅游企业持续稳定地成长；

第二，核心竞争力可以增强旅游企业在相关产品市场上的竞争实力，可增强旅游企业经济实力；

第三，核心竞争力的持久性更多地是依靠经验和知识的积累，保证旅游企业竞争优势的持久。

第四，核心竞争力能使旅游企业在创造价值和降低成本方面以及在提高各种资源的运营效率方面比竞争对手做得更好。

五、培育旅游企业核心竞争力的主要障碍 1.缺乏知识储备及旅游企业研发能力

从旅游企业核心竞争力的本质特征来看，知识是企业独具特色的技能。建立在此基础上的核心竞争力必然表现为对知识拥有的广度和深度，在21世纪知识经济时代将会更显出旅游企业竞争中人才的重要性。不少旅游企业对知识资源的投入作用认识不够深刻，操作也很不到位。

2.旅游企业的战略规划落实有待加强

战略管理在旅游企业管理当中的地位是最高层面的管理，但是对管理者的要求也最高。我国众多旅游企业决策者普遍缺乏对企业发展的战略思考，没有意识到战略在打造企业核心竟争力过程中的重要作用，缺乏战略管理的理念和功力。

3.旅游企业资源不够集中

目前我国旅游企业尚未建立起资源整合体系，在构建企业核心竞争力的过程中，不少大企业、大集团为了实现其资产规模的扩张，在还不具备条件的情况下就开始在本行业进行大规模投资，并将投资范围扩展到主营业务以外的其他领域，盲目实施多元化经营。其后果是横向产业跨度过宽，纵向产业链过长，核心产业虚弱，核心竞争力下降。

六、培育旅游企业核心竞争力的途径 1.核心能力的培养

旅游企业可以通过提高企业的核心技术能力和自主产品开发能力来提高竞争力，如在产品设计上追求创新，尽力打造出具有特色、不太可能仿制的产品。经过培育和积累融入企业的个性，成为企业所特有的能力

2.核心技术的培育

第一，优化组合。对核心技术要采取“分析—总结—创新—延伸”的措施，强化核心技术能力。

第二，创新核心技术。要坚持不懈地对其核心技术进行创新，及时做好旅游企业核心技术的改造、更新、实践和提高工作，使核心技术保持领先地位。

3.核心产品的开发

产品创新是一个企业最终的有形产出，它在一定程度上代表着一个企业全部创新活动的结果，是企业创新的载体。产品创新是提高企业应变能力和竞争力的基本手段，也是企业持续发展的动力。

产品创新包括下列情况：第一，产品线的创新；第二，产品品质、性能、外观的创新；第三，绿色生态旅游产品的创新。

4.核心人才的培养与管理方式

组织设计是提高企业核心能力的一个很重要的途径。这一途径的开拓靠的就是人才的培育，如何把人力资源优势变为人才优势，进而变为现实发展优势，是必须解的一个重大问题。唯有人才资源得到有效开发，各方面英才不断涌现，人的因素最大限度地活跃起来，发展才能充满生机活力。

第二篇：企业核心竞争力

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摘 要

企业的核心竞争力是一个企业保持长期竞争优势的能力。这种能力是别的企业难以模仿的。高度的企业道德水准是企业核心竞争力的根本来源，它推动着企业不断地发展出其他各种能力，从而长期保持自身的竞争优势。拥有强大的核心竞争力，意味着企业在参与依赖核心竞争力的最佳产品市场上拥有了选择权。本文将着重讨论企业核心竞争力的基本特征，以及企业如何增强核心竞争力。企业核心竞争力必须有资源的独具性；必须进行企业资源的有效整合；增强企业能力。关键词：增强，核心竞争力，途径

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前言

在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的。这常常关系到企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产，那么企业在竞争惨烈的商战中才有可能立于不败之地，因为核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。国外一些著名学者和经济学家早在20世纪90年代就提出核心竞争力概念，并对其展开研究。

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知识经济的到来，使越来越多的人认识到人力资源对企业竞争力的巨大决定作用。但问题的关键是，对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计才能将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。1.2.2领先业内的核心技术。

坚实的竞争力来自执著地专业化，兢兢业业在一个领域做好，形成强大的令对手望而却步的专有技术，牢牢占领一个稳定的实测，这就是自己的核心竞争力。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件，关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。1.2.3不竭的创新动力。

企业创新分制度创新、管理创新、技术创新、产品创新。创新的关键是“创”，目的是实现“新”。1.2.4突出的管理能力。

管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。

1.2.5稳定的营销网络。

营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争里的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。1.2.6良好的品牌形象。

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地位相比，我国企业的竞争力明显不匹配。

2.1 技术创新方面的差距较大

技术创新是企业核心竞争力的源泉。国外的大公司特别是跨国公司都十分重视技术创新。许多公司不仅有实力很强的研究开发机构，而且投入的人力及经费都很多。以企业研究开发经费占销售收入的比重来衡量，20世纪90年代，美国、日本的企业平均在3％左右，大型企业这一比例远远高于平均水平，有的甚至超高10％.而中国企业在这方面的差距很大：202_年，在中国2655家企业集团中，研发资金只占主营业务收入的0.9％，只有84家超过5％.按照国际上比较一致的看法，研发基金（包括技术产品）占销售额1％的企业难以生存，2％仅能维持，占5％才有较强的竞争能力。由此可以看出，依据平均的数值，中国的企业还处于“难以生存”的水平，多数大企业只达到“仅能维持”的水平，与国内外同行业领先企业相比较，58％的企业科研能力和科研水平处于较低水平，61％的企业认为自己的企业很难再上一个台阶，最重要的一个原因是科技创新落实，51%的企业认为投入少是限制企业提升科技水平的最大障碍。

2.2 缺乏有效的多元化经营能力。

实行多元化经营是国外大公司塑造竞争优势的普遍形式，因为企业发展的关联产品和服务越多，企业内部资源就越能够得到更有效的使用，经济效益也就越好。产生这种多元化竞争优势的大公司都具有某种核心技术、能延伸出一系列相关的产品或服务，因此，它们有条件和能力实行主导型和关联型多样化经营。但是对于国内大多数企业来说，大都缺乏核心技术，它们只能被迫采用非关联型的多样化经营，盲目向自己没有专长和不熟悉的行业扩张，在市场经济竞争愈加激烈残酷的今天，任何一个微小的失误都可以使企业遭受灭顶之灾，更何况企业“在黑暗中摸索”，后果或者是到处碰壁，或者是失败，成功者寥寥无几。

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以上种种差距表明，在企业核心竞争力的培育上，与跨国公司相比，中国企业明显略逊一筹。虽然从数字来看，某些行业的市场份额并不低，但国内企业生产的大都是初级产品，中国企业只 是在“大规模定制”和“定单生产”的温床上享受着高份额，真正的核心技术和高额利润仍掌握在跨 国公司手中。对于我国企业而言，这种优势只能是一种加工优势或制造优势，更确切地说，这是 跨国公司竞争优势的扩散或转移。可见，这种笼统的国际竞争力是难以站住脚的，在培育核心竞 争力方面，我国企业还有很长的路要走。

第三章 企业核心竞争力的培育

面对中国企业所具有的差距，目前，我们应该充分认清形势，从各个具体措施入手，苦练内功，着力打造独具特色的核心竞争力。

3.1 积极打造水平高、适用性强的人力资本。

目前，我国企业缺少专业技术人才和市场开发、管理方面的人才，是制约核心能力形成的一个重要原因。虽然核心能力并不单单是某一个人所能决定的，但却离不开企业对自身经验和成果 的长期积累和沉淀，人才作为其中的一个重要载体，其重要性不言而喻。因此，企业核心能力对 人才有高度的依赖性。首先，要培育建立在本企业组织基础之上的学习型组织。企业如果希望自 己能保持永不消退的核心竞争力，就必须致力于培育学习型组织。但是，具体到每个企业情况千差万别，任何一个企业，都有其个性特点，学习型组织并不是一以贯之，笼统地学习学习再学习，而是要因地制宜，实事求是地形成适合的学习形式和学习内容。从管理学的角度讲，任何一个企业的经营管理、技术水平都具有生命周期，而建立适合本企 业的学习型组织，以及企业良好的学习风尚，可以促进企业观念更新、加快技术进步、技术创新、从而更有利于知识成果的转化和先进技术的应用，进而延长企业的经营管理和领先技术的生命周期，随之而来的是企业健-10

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3.3 建立具有中国特色的适合中国企业的管理模式。

从管理的职能看，无非就是计划、组织、实施、控制等，但具体到每一个国家、每一个企业，情况却又千差万别，比如，用管理德国人和美国人的方法来管理中国人效果往往难如人意。国内 有很多企业在学习沃尔玛，但也没有哪一个零售企业能达到其销售额的一半。管理模式都是整套 现成的，中国在拿来应用的同时，必须学会“博采众长，为我所用”，与企业的组织特点、员工行 为习惯及企业文化等关键因素有机融合，做到每一个结合点都“严丝合缝”，而不是扭曲的。首先，应根据产业特点和市场特点，选择适合的管理模式。当前，我国企业经营缺乏活力、竞争力不强在很大程度上是管理千篇一律，企业规章制度不具个性化特征，而通病也是企业内耗 不断，视野受到极大局限，根本无暇顾及完善管理，增强合力。产业特点的不同，对于管理重点 的要求不尽相同，在统筹兼顾的基础上，有的要以成本为中心，有的要以市场为中心，但归其一点，都要讲求效率，不讲效率的企业和不讲效率的管理都是“样子货”。这就需要企业在实践中不断摸索，不断总结，在总体引进吸收的基础上创造高效的管理模式。

3.4 利用品牌整合资源，形成优势。

品牌是核心竞争力的载体，没有品牌，即使有了自己的核心技术能力，也只能依附于别人。同时，核心竞争力的形成也依靠品牌的整合力量，拥有有着巨大影响力的品牌，中国企业就能整合别人，而不是人们司空见惯的被国外企业整合。凡是拥有竞争优势的企业，都是靠品牌把别人 的精华整合到自己名下。在世界经济全球化的今天，一个最大的趋势就是资源正在世界的范围内进行着新的整合，不同的是，有的企业在“整合别人”，有的企业在“被别人整合”。取得竞争优势的关键是要掌握自主 权和主动权。这其中的关键是，如果企业没有自己的品牌，即使技术实力再强，也只是被动者，站在被整合的平台上。反之，如果-12

西安交通大学继续教育学院毕业论文 的 领先地位。

3.6 创造具有中国特色的领先的企业文化。

中国企业的突出薄弱环节是企业文化，在对销售额和利润的追求中，企业文化的缺陷越来越成为影响中国企业做大做强的瓶颈。在建立和完善企业制度的过程中，中国企业应该学习和借鉴一切先进的文化，创造出适合国情、具有中国特色和世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业和名牌产品。首先，吸收与创新并举。当前的中国企业，正在大量地吸收着来自西方的管理思想，我们不否认其中的某些管理思想是先进的，但是中国企业的组织方式不尽相同，员工的行为方式不同，中国有自己几千年的哲学系统和价值观，是根本区别于国外的。在管理思想上，国内企业暂时处 于落后状态，但是后发的最大优势在于吸收和创新并举，也就是说，我们应该在最大的范围内，以最快的速度整合全世界先进的管理思想，兼收并蓄，在此基础上创造出属于中国企业自己的东西。张瑞敏曾经过说，他也在不断地学习国外先进的管理理念，但海尔企业文化和价值观的形成，根本上还是他对企业自身的思考，结合中国传统文化中的优秀元素得来的。所以，中国企业也应当在中国优秀的传统哲学及文化的指导下搭建文化框架，围绕这样的核心价值观来吸纳国外优秀 管理资源。其次，要充分展现中国企业自己的“个性”。如果说企业哲学突出的是中国企业特色的话，那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。通过提炼塑造属于自己企业的核心价值观，并围绕这个核心价值观设计一系列的规章制度，重点做到有效实施，是打造企业文化的根本目的。目前，国内大多数企业的企业文化建设仍处于提口号阶段，内容陈旧，千篇一律，晦涩难懂，更为重要的是这种更类似于形式主义的企业文化，使得口号与企业行为、员工行为严重脱节。力帆 集团董事长尹明善说得好：“人有人不同，花有百样红。”延续这一思路，可以思考：企业文化属 于谁？-14

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之路。

3.7.3充分发挥社团组织和中介机构的作用。

形成政府－－社团组织－－企业三者之间规范化的联系制度。政府在制定公司立法、竞争立法、维权、政策等方面的政策时，广泛听取企业和社会组织的建议。政府要进一步转换职能，推 进体制和机制改革，同时改革企业协会、行业协会、商会的性质，完善其职能，让这些机构真正成为维护成员权益的自律组织，尽快形成企业－－社团组织（中介机构）－－政府共同推进大企 业成长的服务支撑体系。总之，企业核心竞争力的打造是一个系统工程，仅仅依靠企业某一方面的单个优势是难以维 持这个系统工程的。在政府的有力支持下，企业必须从人力资本、技术创新、管理模式、培育品 牌、企业文化等等方面努力，直面本身的劣势，充分发挥比较优势，立足于中国传统的优秀管理 和哲学思想，结合国外优秀的管理思想，构建适合中国企业的核心竞争力，努力使自己在国际化的竞争中从配角变为主角。

企业要建立学习型组织，要建立共同愿景，不断开展团队学习。这一思想目前已非常流行了。但最容易忽视的是，学习是一个循序渐进的过程。因为一种管理理论要真正发挥出力量，为企业带来切实的效益，就必须经过这样一个认知逐步成长的过程。这个过程中的每一步，都是需要企业付出很多 的时间和代价的，但也许更需要付出的是耐心。学习表现为“先僵化，后优化，再固化”，亦即先消化再应用。如果不知道具体怎么做，怎么能够谈得上发挥知识的全部力量呢？还没学会站，如何谈得上走，又如何谈得上跑呢？我认为，管理不仅是一种业务活动，而且同时也是一种学习活动。这种学习活动一定要有一个循序渐进的过程，就是要先僵化，先明白该怎么做，再逐渐明白现有系统的优点、缺点，再明白应该如何优化。

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第三篇：浅谈企业核心竞争力

浅谈企业核心竞争力

摘要

在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的，这常常关系的企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产.本文首先阐述了企业核心竞争力的概念,然后强调企业核心竞争力的重要性,再介绍企业核心竞争力的内容,最后提出打造企业竞争力的途径。关键字:市场经济

核心竞争力 战略

abstract

In the modern market economy, society, nurture and develop core competencies for an enterprise is crucial, which often involves the company's survival, only the formation of core competitiveness of enterprises, then the business will have their own strategic asset.this paper first describes the concept of core competitiveness of enterprises, and stressed the importance of core competitiveness of enterprises, and then describes the content of the core competitiveness of enterprises, and finally proposes ways to build the competitiveness of enterprises.一、什么是企业的核心竞争力

《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。

企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效使用生产要素的能力。竞争力的形式极其多样，如由掌握某种重要技术专利而具有的技术方面的竞争力，由出色的市场营销经验和高效的市场分销网络形成的市场营销方面的竞争力，等等。对具体企业来说，不是每种竞争力都同样重要，如丰田公司与中间商打交道的经验和能力，就远不及它在汽车发动机方面的专长重要。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业核心竞争力。

严格地讲，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品(服务)是核心竞争力的精髓。

二、企业核心竞争力的重要性

企业的核心竞争力是明显优于且不易被竞争对手模仿的，能够不断提高产品价值并能使企业获得可持续发展的一种能力，是企业最关键的竞争力。更详细地说，企业核心竞争力是在拥有高素质人才的条件下，以技术创新为根本，并通过管理创新、营销创新和服务创新等交互作用所表现出来的企业不断产生的综合优势或某一方面的绝对优势，从而长期获利的竞争力。

（一）核心竞争力是价值高的竞争能力

核心竞争力必须是那些能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的竞争能力，它能够帮助企业在激烈的市场竞争中保持长期的竞争优势。

（二）核心竞争力是稀有的竞争能力 核心竞争力是企业独一无二的、没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的竞争能力。即使一种竞争能力很有价值，但是如果可以被许多竞争对手所拥有，那它产生的则只能是竞争均势而不是竞争优势。

（三）核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力 核心竞争能力必须是不易被其他企业模仿和学习的，并且模仿和学习的成本很高。在以下情况下形成的企业的核心竞争力很难被竞争对手所模仿和学习：企业核心竞争力的形成有其独特的历史经历和条件；企业核心竞争力与其所表现的竞争优势之间的联系不易被清楚分析；企业核心竞争力的形成与一定的社会人文环境有关，包括社会文化、价值观念、习俗传统等。例如日本企业中家族式的管理能创造极高的企业效率，但这种管理模式却很难为美国企业所模仿。

（四）核心竞争力是难以被替代的竞争能力 核心竞争力必须是难以被替代的，它应该没有战略性的等价物。所谓战略性等价物是指如果当两种不同的资源或竞争力可以分别用于实施同一种战略的话，那么这两种资源或竞争力在

战略上讲就是等价的。通常来说，一项竞争力越是来源于知识与技能的结合，就越难找到战略上的替代物。企业要取得生存，发展，并获得成功，核心竞争力是关键所在，而且是独一无二，不易被别的企业模仿学习的，难以被替代的竞争能力，能使企业持续处于不败之地

三、企业核心竞争力的内容

核心竞争力总的来说由三部分要素组成，第一是知识，第二是制度，第三是资源。

企业的运作是以知识为核心，以制度为形式，以资源为表层来的。各要素的构成，第一是领导知识。一个企业的核心竞争力，就是企业家的个人魅力和他个人的能力。第二是制度，主要是两个方面的制度，一个叫激励制度，一个是管理制度。激励制度就是打破大锅饭，民营企业的激励制度好，但是不是有了好的激励制度，就一定成功了，还必须有一个好的管理制度。管理制度，包括资本运营、财务管理、人事管理等等。第三是资源，在企业运作的过程中所有资源都包括在里面，有人力资源、资金、技术、信息、自然资源，以及政府的公共关系等等。

知识、制度和资源之间的关系，第一，这三种资源是相互独立的。第二，他们之间又关联制约，知识为本，制度为形，资源为表。这三种要素的有机组合，形成了企业稳定的核心竞争力。你想拿走是不可能的，是不能模仿和克隆的。它只能是一种仿照。

可以形成企业核心竞争力的具体内容很多。

1、技术；

2、人才；

3、企业文化与管理；

4、品牌与商誉；

5、资本金与筹资能力；

6、经营战略与策略；

7、销售与渠道与营销能力；

8、治理结构与董事会等等。我们还可以分析企业内部和外部环境中存在的各种因素，如资源垄断、重要客户关系、特许权等等，但对每一种“优势”，现代企业运作的实践都提出了相反的论据。企业的经营环境正发生着急剧的变化。购买个性意识的崛起，消费者兴趣日益多变和随意，越来越“难伺候’’；由于自由统一市场的形成，企业正经受着比以往任何时候都严酷的竞争；企业内部要素的稳固性也正在瓦解(如人才、技术、销售体系甚至产权构成等)。“没有什么东西永远是你的”，梦想靠某一优势条件过几年安稳日子，将越来越困难。

黄继刚，核心竞争力：未来企业竞争的基础

四、打造企业核心竞争力的途径

(一)企业打造核心竞争力的内部途径

首先，企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。

其次，要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。

第三、加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。一是企业制度创新，是企业关键的问题，涉及到企业制度的三个方面：企业产权制度，企业的治理结构，企业的管理制度。二是企业文化创新，真正认识什么是企业文化。企业文化是人的价值理念，思想范畴，是员工对整个企业发展乃至制度的一种认可，这种认可企业制度的理念就是企业文化。企业文化理念包括三个方面的内容：管理型企业文化，经营型企业文化，体制型企业文化。三是企业营战略创新。企业经营战略创新极其重要。企业经营战略创新的核心问题是要发挥自身的比较优势，也就是我选择经营战略关键是我的比较优势是什么。四是企业技术创新。技术，不仅仅是技术水平的问题，而是技术的市场性问题。国际上技术创新有两个评价标准：一个叫技术的技术性，就是技术水平高不高。另一个叫技术的市场性，就是有没有市场需要。评价企业的技术创新的关键是考虑市场需要的问题，有没有市场需求。因此所有企业注意，你们 的技术创新是建立在技术的技术性和技术的市场性的统一基础上的，绝不是一般的技术创新问题。

(二)、企业打造核心竞争力的外部途径

首先，可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能等等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

其次，可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。

最后，努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

(三)、发挥政府的引领和推动作用，促进企业成为创新的主体

政府要大力协助企业建立与高等学校、科研院所的战略合作关系，建设以企业为主体、产学研结合的技术创新体系，积极探讨产学研合作新模式，以自主创新为动力，以机制创新为保障，以管理创新为支撑，并将其作为全面推进创新体系建设的突破口；鼓励企业设立研发机构，创建国家和省级工程研究中心，企业技术中心和高新技术研发中心，提高企业自主创新能力；加快区域技术服务体系建设，把相对独立的技术体系与扩大开放、积极参与国际合作结合起来；加快创新体系建设，围绕产业集群，建设一批解决共性技术和提供公共服务的中介机构。通过以上措施，使企业的自主创新机构、区域技术服务机构以及产学研平台形成合力，共同为高新技术企业形成新的创新成果服务。

同时，在进一步落实国家关于促进技术创新、加速科技成果转化以及设备更新等各项税收优惠政策的基础上，积极鼓励和支持企业开发新产品、新工艺和新技术，加大企业研究开发投入的税前扣除等激励政策的执行力度，落实促进高新技术企业发展的税收优惠政策。结合企业所得税和企业财务制度改革，鼓励企业建立技术研究开发专项资金，为形成自身的核心竞争力打下坚实的基础。

（四）、加强有关知识管理的技术开发，创建共享型的企业文化 世界已经进入企业战略制胜的时代，高新技术企业离不开发展战略。知识管理在提升企业核心竞争力的过程中离不开信息技术的支持。目前, 知识管理技术主要有数据挖掘、企业内部网、知识地图、中间件技术等, 通过应用这些信息技术可以保证知识管理项目顺利开展。

企业文化是一个企业在长期经营和实践过程中形成的为大多数员工所认同的价值取向和行为准则，有利于增强员工为实现企业共同目标的凝聚力和向心力，充分发挥员工的积极性和创造性。当今企业面对的多种因素都带有不确定性，企业要想提高适应能力和创新能力，就必须在企业中形成一种知识共享的文化，使知识共享成为企业的一种理念，并在员工之间形成相互信任、自愿交流的文化氛围以及轻松的学习环境。

知识的更新速度在加快，企业所处的环境也在日益变化中，企业只有具有强大的学习能力才能保持长久的竞争优势。提高企业学习能力的方法之一就是将企业建设成学习型的组织。学习型组织的建立首先要在企业中形成良好的学习环境、构建知识共享与交换的平台，企业员工要树立终身学习的观念并能够自觉地学习，同时企业的学习范围不仅仅局限在企业内部，还包括部门之间、联盟之间的相互学习，甚至要向竞争对手学习，学习他们先进的产品与服务、管理经验、知识管理系统建设的经验等，以提高本企业的竞争力。核心技术创新

能力是一种以技术创新的行为和结果为本源的能力。企业要想提升自身的核心技术创新能力必须借助知识管理的手段来完成，基于知识管理的企业核心竞争力构建机制包括知识生成机制，知识交流、共享、产权机制，员工培训机制，学习创新机制，咨询研讨机制，产研互动机制。

（五）建立科学有效的激励机制，完善知识产权战略

科技人才是提高企业自主创新能力的关键所在。创造良好环境，提供优厚条件，培养和凝聚各类科技人才特别是优秀拔尖人才，充分调动广大科技人员的积极性和创造性对高新技术企业发展具有极其重要的意义。高新技术企业要建立以股权激励为核心，以工资激励和非物质激励为辅的激励制度，坚持长期激励和短期激励相结合原则。基本激励机制包括工资激励、股权激励、机会激励、知识激励和精神激励等。充分发挥股票期权激励的优势，使得研究开发人员的利益和企业或企业所有者的利益达成一致，防范了各种道德风险的发生，降低了委托代理成本、管理和监管成本。具体说来，企业要获得股票期权带来的收益，就必须使企业的股票市场价格上升以超过股票期权的行权价，而企业股票的市场价格是企业价值的反映，研发人员必须尽其所能使企业价值增值。企业价值增值以后，员工自己的收益也就因此增加，并以分红等形式体现出来，成为了工资激励方式的一部分；同时，员工因为持有公司的股票其主人翁意识有所加强，归属感有所增加，进一步带动非物质激励的齿轮转动。

知识产权是企业技术创新、经营运作、开拓国际市场的一种竞争力。政府应鼓励企业提高知识产权创造能力；把知识产权战略纳入总体战略；进一步完善知识产权法律和政策；加大对知识产权保护司法和行政执法的力度；保护知识产权权利人合法权益；建立知识产权侵权预警机制；建立完善对重大跨国并购知识产权管理制度和严格评估审查管理体系，切实维护企业合法权利；建立健全知识产权社会服务体系。高新技术企业必须把创造知识产权、保护知识产权，特别是有效利用知识产权作为整体战略考虑，运用知识产权战略开拓市场，才能获得市场竞争优势，提高企业经济效益。

知识经济时代知识资源成为企业的战略资源已勿庸置疑，企业通过对知识的获取、创造、存储、利用和共享将各种有价值的知识资源整合起来，形成企业独特的资源，提高企业反应能力、创新能力，从而提升企业的核心竞争力。企业应全面引入知识管理理念和方法，建设学习型企业。未来的企业，尤其是高新技术企业，工作经验将被学习的能力所取代。员工的学习能力是员工生存和发展的核心竞争力，组织的学习能力将是企业核心竞争力的源泉。企业要想在激烈的市场竞争中突现自身最核心的竞争力，就取决于企业在经营过程中能否形成自身有独立性的系统化的知识核心竞争力。

夏铭璁

第四篇：企业核心竞争力

浅谈我国企业核心竞争力的构建

[摘要] 企业核心竞争力是企业取得和保持竞争优势的源泉。当前我国大部分企业急需构建企业的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍企业核心竞争力的主要内容，提出构建我国企业的核心竞争力的基本对策，以应付拥有强大的企业核心竞争力的跨国公司的严峻挑战。

[关键词] 核心竞争力、核心技术能力、核心竞争力管理

一、企业核心竞争力的基本概念

1、企业核心竞争力的内涵及特征

企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性的竞争优势的核心能力。它表现为两种能力，一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成、转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力；二是企业组织、调动各生产要素进行生产，使其各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力。企业的核心竞争力具有以下特征：(1)价值性。企业核心竞争力具有战略价值，一方面给消费者带来长期利益和价值增加；另一方面给企业带来超过同行业平均利润水平的超值利润。(2)独特性。企业核心竞争力是在企业发展过程中长期培育和沉淀而成的，蕴于企业文化、融合在企业的深层，难以被其他所模仿和替代。(3)渐进性。企业的核心竞争力是经过人才、技术和知识的长期的积累逐渐形成的。(4)延展性。企业核心竞争力是一个坚实的“平台”，支撑企业向有生命力的其他领域延伸、发展。

2、企业核心竞争力的战略意义

企业核心竞争力超越了具体的产品和服务以及企业内部所有的业务单元，将企业之间的竞争升华为企业整体实力之间的对抗。关注核心竞争力比任何局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要。企业核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上竞争地位，其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的发展具有更深远的意义。如摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心能力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机，双向移动无线电装置和蜂窝式电话等产品领域业遥遥领先。企业核心能力的建设，依靠的是经验和知识的积累，核心能力的建设仍需数年甚至更长的实践。一方面是竞争对手很难模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒；另一方面，可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多

1地从企业整体战略的角度考虑问题，并及早投入企业核心能力的建设之中。

二、企业核心竞争力的主要内容

1、拥有专利或专项技术。兢兢业业做好一个领域进而拥有专有技术，形成专利产品，创造比竞争对手更强的竞争优势，从而形成自己的核心竞争力。

2、具有创新能力。创新战略包括制度创新、管理创新、技术创新和产品创新等战略。制度创新是决定企业竞争力的最重要的因素。企业技术创新能力直接决定这企业的市场竞争能力。管理创新是企业拥有先进文化和发展动力的保证，从而使企业始终保持先进的水平。产品创新则是企业占领市场，提高利润的直接载体。

3、形成独特的管理模式。企业独特的管理模式的产生及形成，是企业发展过程中的企业文化、理念、资源等方面的融合以及需要，并且是不断完善的，否则不能成为企业的独特竞争优势。

4、拥有完善的市场网络。企业竞争的关键是市场的竞争。拥有完善的市场网络，是企业核心竞争力的体现。企业的存在除社会责任外，就是获取利润，保持企业的持续发展。产品和服务是获得利润的源泉，而他们只有在完善的市场网络中才能实现，因此，拥有完善的市场网络，建立战略协调关系对企业的发展壮大至关重要。现代企业的“哑铃型”组织结构即源于此。NIKE公司自己不生产一双NIKE鞋，却凭借公司的销售网络和品牌，支撑企一个NIKE鞋业王国。可见市场网络在NIKE公司中所扮演的“角色”的重要，这也是NIKE能够独霸运动鞋的领域的原因之所在。Walt-mart也是凭借其无处不在的市场网络作为核心竞争力发展成为今天的世界500强之首。

5、专有的品牌形象。品牌是企业的无形资产。树立良好的品牌形象，提高品牌价值，对提高市场占有率，获得企业持久的竞争力有着及其重要的战略意义。

6、有特色的企业文化。企业文化是企业全体成员共同创造的群体意识，强烈地影响着企业员工的行为方式，并通过经营决策过程和行为习惯体现在企业的技术实践和管理上。

三、我国企业核心竞争力存在的问题

1、传统文化及落后观念仍在很大程度上影响着企业核心能力的培育尽管近年来中国企业观念有了很大的变化，但是传统的社会文化及落后的经营观念仍在很大程度上影响着一些企业，比如，传统的计划经济时代所形成的企业对政府的依赖，急功近利的思想依然很大程度上左右企业的科学决策等等。

2、产权不清挫伤企业经营者培育和提升其企业核心竞争力积极性到目前为止真正意义上的与市场经济相适应的现代企业制度尚未建立，中国大部分企业包括国有企业，乡镇企业和合伙制企业，其产权仍然未界定清楚，因此，对于这些企业来说，企业经营者即使努力提高本企业的核心经竞争力，也提高了企业的效率，却得不到应得的既得利益，更得不到由此而产生的预期收益。这样，由于产权不清而产生的责权利不一致，极大挫伤了企业经营者的主动性和积极性，使企业更多的追求短期利益而缺乏长期的战略考虑，企业核心经竞争力难以提升、培育。

3、企业研发投入相对较小，缺乏技术创新能力

中国企业受长期计划经济的影响，企业对研发投入不够重视而且比重偏低，导致技术创新能力严重不足，难以形成企业的核心技术能力。

4、企业缺乏高水平的人才

目前我国企业缺乏专业技术人员和市场开发、管理和运作方面的人员，这是制约核心竞争力形成的一个重要原因。一些企业不注重人才的积累和储备，在需要的时候临时招聘，使得公司的发展大大折扣；一些企业的经营者对人才资源的教育培训、开发和管理不够重视，对人才这一特殊的资源增值、保值意识薄弱；在使用人才上论资排辈，学非所用，用非所学，造成了人才闲置和浪费，导致人才缺乏工作积极性，极大地阻碍了企业的发展。

四、我国企业核心竞争力的构建

1、积极打造人才资本是提高企业核心竞争力的基础

(1)首先要求企业家注重自身的发展壮大，加强学习，更新知识，更好的提高自身的素质和全面掌握现代管理技巧；其次是要求政府不断完善企业家的选择机制和激励机制，为企业家的培养和造就创造适宜的环境。

(2)选拔和培养一批专业性、技术性和市场开发、管理方面的人才。由于拥有技术和管理创新知识与企业其他资源相结合转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础，选择和培养人才应考虑如下几点：一是采取从高校选择、社会招聘、海外引进同时并举的方法；二是企业积极创造条件精心培育，实现人才价值的升值；三是废除论资排辈，安序升级的用人一览制，实行公开招聘和竞争上岗，像GE，东信等企业成功的“秘密武器”都是表现在选拔和培育人才方面。

2、培育企业的核心技术能力

企业要形成核心竞争力，关键是有核心技术，新技术的培养必须立足创新，立足企业自身实际优势得创新，不断形成专利技术。思科的CEO钱伯斯曾说过：“（核心）技术能力是思科从一个名不见经传的公司成为现在的网络设备的最大的供应商关键因素”。

3、形成有特色的管理模式

只有加强管理，形成自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和企业的基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，体现在管理方式也有所差别，要求建立符合本企业的发展的管理模式。日本丰田汽车公司之所以能够在汽车行业剧烈的竞争中，以几乎只相当于欧美竞争者一半的成本和时间生产出高质量低能耗的名车，这要得益于丰田公司长期在管理上的成功探索，尤其是著名的丰田的生产方式和其中的看板管理模式。丰田生产方式贯穿于整个生产和流程的各个环节，创造了准时生产、自律化、自动化、看板、行灯等很多概念和管理方法，尤其是其中的看板管理，利用“看板”在各工序，各车间，各工厂及总厂于协作厂之间的来来往往传送作业指示，是工序都按照看板所标明的要求去做，大大促进了生产线的合理化，减少了成本，保证了产品的质量，提高了生产效率。因此丰田这种特色的管理形成了丰田的管理模式，应该得到我们企业的学习与借鉴。

4、打造品牌，实施名牌战略

我国企业的品牌发展和名牌战略形势不容乐观。对品牌认识不足，意识不明，急于求成，以广告代创品牌，只注重品牌的知名度而忽视品牌的美誉度等现象严重。因此，要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略：建立保证品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及建立与品牌理念相配套的系统教育培训等措施。

5、建立学习型组织

不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。学习型组织的真谛就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织；能让成员在工作中体验到生命的意义的组织；能通过学习创造自我，扩展未来能量的组织。

6、培育先进的企业文化

要进一步推进我国企业的发展，培养企业核心竞争力，保持竞争力，就必须实行企业文化战略，改变我国很多企业文化意识薄弱和陷入企业文化的误区的现象。

(1)积极实施企业文化战略：企业文化战略是指以企业文化建设为特

征的现代企业经营战略，而现代经营管理战略的重头戏就是名牌战略。如果给品牌注入高品位的附加值，就会大大的增加品牌的竞争力而成为知名品牌。孔府家酒的市场开发策略就是卖的酒“文化”一举成功。

(2)企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产管理、营销、创新等方面的积极性；同时要关注和服务企业所要面队的人。

五、政府在培育企业核心竞争力方面多做工作

1、“政企分开、产权清晰、管理科学、责权明确”是建立现代企业制度的基本要求

政府要摆正自己的位置，帮助企业建立现代意义的企业制度。同时，政府的管理形式、管理理念、管理职能和管理体制相应的转变。

2、建立健全市场的规则，促进公平竞争秩序的建立

根据WTO的规则，修改、制定、完善相关的法律法规，为企业提供一个比较完善的法律环境。同时加大政府的决策的透明度，实现管理的信息化，提高办事效率。

3、制定提高企业核心竞争力的相关政策

(1)通过政策来促进人力资源、智力资源的开发和形成尊重知识、尊重人才的浓厚的社会氛围，保护企业家正当的利益。

(2)完善企业的融资制度。融资体制的缺陷和融资环境的恶化严重损害了我国企业的竞争力，一方面，大量的民间资本找不到合适的渠道进行有效投资，导致银行资金大量闲置与浪费，另一方面，企业的持续发展的资金非常有限，竞争力的形成受到限制。因此要保持我国企业的竞争力，要积极的拓宽融资的渠道，提高融资的效率，同时要建立有效的商业信用机制，改变当前的信用恶化的趋势等。

(3)出台一系列有利于提高企业竞争力的产业政策。目前，我国无论在大型企业集团，还是中小型企业都急需产业结构的升级和合理化改革，竞争力亟待提高，相关的产业扶持政策要适应。

企业核心竞争力战略决定着企业的长远利益和竞争优势。一个没有核心竞争力的企业，其发展前途是令人担忧的。国内许多企业对核心竞争力还很薄弱，根本无法与国际竞争对手开展竞争。希望越来越多的企业能够重视核心竞争力的构建，通过各种途径提高企业的核心竞争力，最大限度发挥自己的优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第五篇：浅谈企业核心竞争力

浅谈企业核心竞争力

企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问

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核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。关于更一般的竞争力理论的贡献应当归属于麦克·波特。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。分析企业核心竞争力，要运用以价值为焦点的思维，考虑什么是公司的目标，以及如何将之最大化。最大化企业的价值是一个动态的而不是静态概念。例如许多人认为企业的目标是最大化利润，问题是最大化哪一年的利润呢？能否以下一年的利润为代价最大化今年的利润呢？显然这样做是不对的。因此企业的目标应该最大化利润的净现值，这就是一个动态的概念。更何况许多企业管理者实际上追求的是企业规模最大化、企业增长速度最大化、市场份额最大化等目标，这样就更会将企业引入歧途！

麦当劳的案例就是一个企业成功地建立与保持核心竞争力的典范。麦当劳并不是在快餐业中的先行者，也不具备业内经验，在它开创初期的五十年代，还有更大的快餐业巨头作为竞争者，比如，堪称美国快餐之父的、比麦当劳的历史悠久得多的艾德熊。但是麦当劳的广告策略、定价策略、特许权经营策略、产品多样化策略共同构成了它的核心竞争力。例如，按照麦当劳的经营方案，利润部分首先将满足特许权经营者，然后剩余部分再满足特许权所有者。这个策略使得其核心竞争力动态方程的特征根大于1，于是企业的规模就会越做越大；如果企业策略不当，特征方程参数不适当，使得特征根的值小于1，那么企业的规模就会越来越小，无法发展壮大。

在家用录像机行业中，有一个sony和jvc的故事，其实二者都不是录像机产品的首创者，而美国的ampex才是当时最领先的公司。限于当时的技术水平、录像的清晰度、录制节目的长短和录像机的体积都不能同时达到令人满意的程度。sony创造了vcr制式，将体积缩小到家用尺寸，从而成功地占据了市场。但是jvc又创造了vhs制式，并且延长了可录制的时间，辅之以正确的广告策略，很多sony的潜在用户又被jvc赢了过来。竞争力定量分析表明，jvc的特征根绝对值更高，这帮助解释了为什么jvc最终成功了，而sony主动地放弃了该产品的市场。好范文版权所有

和我们一般人的想法不同，企业核心竞争力并非什么人都可以随便就总结出来。核心竞争力是一个严谨的管理科学的概念，它完全可以用动态方程计算出来。这在国外已经是很成熟的了。