第一篇：薪酬体系设计六大误区

薪酬体系设计六大误区

企业薪酬设计中往往存在很多误区，影响到企业薪酬体系的有效性。如图1所示，薪酬设计一般包括以下几个方面：薪酬策略和薪酬水平的确定、岗位价值评估、内外部薪酬调查、薪酬结构设计、薪酬级幅和薪档的设计。在这几个步骤中，存在着六大误区，影响到企业整体薪酬体系的有效性。

误区一：薪酬设计的根本点—薪酬体系设计不用考虑企业发展战略

很多企业在设计薪酬体系时，往往一开始就陷入到具体的设计细节中去，没有从战略的高度进行思考，盲目照搬国外的或者别的企业的薪酬体系。其薪酬体系也许是“先进的”、“时髦的”，却不一定是“适合的”。考虑企业的发展战略，目的是了解企业需要什么样的人才水平，由此决定薪酬策略和水平。如图2所示，薪酬策略与企业的战略目标一一对应，具体可分为以下三种类型：薪酬水平领先型、薪酬水平跟随型和人工成本优先型。

采取薪酬水平领先策略的企业一般是在同行业的市场中处于领导地位，并且外部市场处于扩张期，有很多的市场机会和成长空间，对高素质人才需求迫切，企业自身也处于高速成长期，薪酬的支付能力也比较强等。而采用薪酬水平跟随策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。采用人工成本优先策略（也称落后薪酬水平策略）的企业，在制定薪酬水平策略时则将重点放在尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，企业的薪酬水平一般也比较低。

不同企业要根据自身情况确定薪酬策略。如果薪酬体系与企业的发展战略不匹配，那么企业的发展就可能与个人的利益不一致，甚至还可能与员工的个人利益相冲突，如此一来，企业战略目标的实现就毫无保障。比如说，一个战略目标为“领先者”的企业采用了“薪酬水平跟随策略”，那么企业就招聘不到支持其发展的优秀人才，企业发展战略也就无法实现；同理，一个采取“保持者”战略的企业若采用“薪酬水平跟随策略”，则会大大增加企业的人工成本。

因此，“适合的”才是最好的。每个企业所处的行业、外部环境、人力资源状况，经营战略、企业经济情况等都是不同的，企业应立足于这些不同点，以战略的眼光和系统的思路，通过企业战略分解出企业组织架构和岗位设置，才能设计出最适合自己的、战略化的薪酬体系。

薪酬设计，战略先行。

误区二：薪酬水平的高低—按照行政级别去判断

很多人认为，级别越高，工资就应越高，殊不知这种观点是错误的。岗位价值评估的意义正在于帮助建立起规范的岗位职级结构，如下图3所示，左图为按照行政级别排列的职级结构，例如：第一层为CEO或总裁，第二层级为副总，第三层级为各部门经理，第四层级为普通员工等，传统意义上会认为普通员工工资肯定低于经理，行政级别高的岗位，其工资肯定高于行政级别低的岗位的工资，但这种说法是不正确的，岗位职级高低应根据岗位的价值确立，如右图所示，各岗位根据其对企业的价值而付薪，例如，在某些方面有专长的人员工资就可能比经理的工资高，比如企业的培训师，一个好的培训师其薪酬甚至可能超过人力资源总监。

但在现实中，以行政级别定薪的现象还举不胜举，给企业的发展带来很大影响。例如：某企业战略发展部的主要职能包括战略规划、品牌管理和投资项目管理，因此，战略发展部即使是普通专员的要求都比较高，对有些岗位的能力要求甚至超过其他部门的经理。但由于企业固有的行政级别的限制，使得企业无法为战略发展部的岗位设置很高的薪酬，因此只能招聘到能力低于岗位要求的人去担任该部门工作，显然，企业的战略和品牌管理工作也就达不到相应的水平，为企业带来巨大的损失。如果一味按照行政级别去定薪资，企业不仅招不到关键人才，影响到企业战略的实现，也会导致优秀员工由于晋升通道的限制不得不离开企业，对企业的招人和留人都带来很大的负面影响。

薪酬水平，应由岗位价值决定。

误区三：外部薪酬数据的处理—薪酬设计只需要简单的对照外部市场数据

薪酬设计中有一个重要的环节就是通过调查外部市场薪酬数据来确定本企业岗位的薪酬。很多时候我们会通过购买外部薪酬报告的方法实现，但是要把数据用到企业本身，还需要作一定的调整。

首先，审视外部薪酬数据的来源。

由于薪酬报告中所使用的外部数据一般都是本行业竞争对手的薪酬数据，因此，企业应根据自身的发展战略和定位，对薪酬数据进行一定的调整后再使用，以适合企业发展目标。例如：某企业定位于该行业国内第三、第四的水平，即跟随型战略目标。当了解到外部薪酬报告的数据来源都是国际知名或国内顶级企业，即这份薪酬报告的数据总体上处于整体市场的高端位置后，企业在设计薪酬曲线策略时，考虑到薪酬的竞争性和企业目前的薪酬水平，将薪酬水平定位于：高层薪酬采用薪酬报告数据的50-75分位水平，中层：25-50分位，基层：25分位。这个定位在整体市场上基本处于高层：75-90分位，中层：50-75分位，基层：50分位，这个定位就可以保证企业薪酬定位与企业发展战略的一致性，使企业能招聘到其需要的人才，又不至于使人力成本过高。若一味照搬外部市场数据，企业将会盲目的增加许多不必要的人力成本。

其次，审视外部市场岗位与本企业岗位的差异性。

拿到外部薪酬报告后，就需要将薪酬报告中的岗位与本企业的岗位进行匹配，但岗位之间的匹配度是多少还不清楚。外部薪酬数据中提供了对岗位的职责描述，但是非常概括，最为关键的是无法把握岗位职责中各职责的重要性大小，因此，必须首先进行岗位匹配度评价工作。一般来说，岗位匹配首先是要看外部岗位和内部岗位之间的权限是否一致；其次要看岗位所从事的主要工作内容是否一致，至少不能出现太大的差异；然后就要依据岗位匹配的程度对市场数据进行修正，一般主要采用的方法是计算“匹配系数=标准岗位职责/企业岗位职责”，统一确定标准岗位的职责为100，给企业岗位职责打一个分数，岗位职责更为宽泛则高于100，职责较窄就低于100。依据该计算结果来修正市场数据（市场数据/匹配系数），这样做虽然也存在一定的主观判断成分，但比直接套用外部市场数据要有效得多。例如：某企业人力资源经理同时负责行政部工作，对比外部薪酬报告中的人力资源经理岗位时，内部岗位评分为120分，因此，匹配系数为100/120，此时，若人力资源经理岗位在薪酬报告中薪酬为30万/年，则该企业人力资源经理兼行政主管的薪酬=30/(10/12）=36万/年。

从上面的两个方面我们可以发现，企业在进行薪酬设计时一定要谨慎使用外部市场数据。全盘照搬市场数据的表现，恰恰是企业薪酬设计不满足薪酬的外部公平性和竞争性的表现。

外部数据，谨慎运用。

误区四：薪酬结构的设计—薪酬设计中加入各类“专业加给”和“职务加给”

很多企业的薪酬水平与岗位价值之间关系混乱。在以岗位价值为主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等级与岗位价值等级存在一定的正相关关系，即岗位价值等级越高，薪酬等级、薪酬水平也应该越高。但遗憾的是，由于企业加入各种各样的专业加给、职务加给等，因人设岗，岗位随着人能力的不同而进行调整，不同的职务又对应不同的薪酬，导致企业薪酬分布高度分散，产生极大的薪酬水平与岗位价值之间的不一致，如图4所示，居于较高薪级的员工所得薪酬有些时候远远低于薪级较低的员工，这样必然造成员工之间的互相比较，不满意度很高，员工之间的岗位调动也存在很大的问题。

图4 XX企业薪酬现状分布图

例如：某企业在薪酬设计时，为财务、研发部门人员加入“专业加给”；为不同级别的管理人员又加入“职务加给”：班长加给200元/月、科长加给500元/月、经理加给1000元/月，因此，企业出现很多“科长级助理”、“经理级专员”等，这些人员在岗位调动时，问题就出现了：生产部门的班长不愿意去品保部门，因为没有了职务加给；财务部人员也不愿意调到其他部门，因为没有了专业加给；而经理级专员们调到其他岗位上时仍享有职务加给，企业不得不为此付出大大高于岗位本身价值的薪酬。这一切，都是各种“加给”惹得祸。

实际上，在岗位价值评估中已经考虑了各个岗位的专业性以及由于职务不同所带来的工作职责的不同，因此，薪酬结构中不用再另行增加各种加给，将所有加给统一为岗位工资即可。

薪酬结构，简单的就是最合理的。

误区五：岗位工资固浮比的确定—固定工资和绩效工资的比例不考虑岗位的业务特征

岗位固定工资和绩效工资设置比例（固浮比）的确定有两个原则：其

一、根据岗位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响，影响力越大的岗位越应采用较高的绩效工资比例；其

二、根据岗位的弹性，岗位由于任职者的能力等不同而导致绩效产出的可能差异，岗位弹性越大越应采用较高的绩效工资比例。

基于以上两个原则，通常我们会按照两个维度来确定固浮比：一是岗位类别，如职能、研发、生产、营销等，二是岗位的职位等级，如基层、中层和高层。一般而言，营销类岗位的浮动薪酬比例要高于职能类岗位，高层岗位浮动薪酬比例高于基层岗位。但是很多企业由于过分强调薪酬体系的简单、易操作，导致所有岗位的薪酬固浮比都一样，或与岗位的业务特征不一致，导致或风险加大、员工抱怨增多，或过于保障、激励作用弱化。

图5 薪酬固浮比的设计

如图5所示，左图为企业现阶段的薪酬固浮比的情况。固浮比的设置未考虑到岗位的职位等级和岗位类别的差别。纵向来看，基层岗位的浮动薪酬普遍高于中层和高层，企业将过多的绩效压力放在了基层员工身上，导致基层员工权责之间的严重不对等，员工怨声载道；横向来看，高层之间未显示出由于岗位类别的不同造成的浮动薪酬的差别，营销类高层浮动薪酬居然低于职能类岗位，过于保障，激励作用弱化。合理的固浮比设计如右图所示，从上到下，从左到右，浮动薪酬比例逐渐降低，同时，合并岗位性质类似的岗位，如：采购、研发、生产和品保，确保薪酬固浮比设计的简单性和有效性。

岗位固浮比，区别对待。

误区六：薪酬设计—不向关键岗位倾斜

薪酬设计要保证倾斜关键岗位，重点激励的原则，因此，在设计薪酬带宽时，岗位薪级越高（即岗位价值越高），薪酬的带宽就应该越大，如图6所示，薪酬带宽随着薪级的提高而加大。

图6 薪酬带宽设计

但现实中很多企业为了简便，将所有的薪级的带宽都设计为相同的宽度，甚至岗位价值低的岗位带宽反而比岗位价值高的岗位大，根本起不到对关键人才的保留作用。如图7左图所示，薪级低的岗位带宽反而大，而越到高层，薪酬带宽却越变越小。岗位薪级为15级的员工，其岗位薪酬带宽仅为30%，最大值与最小值之间仅相差2880元；而位于最高薪级17级的员工，其薪酬带宽仅为23%，这样的比例根本不足以保留和激励核心员工。合理的带宽在一个薪级范围内可以一致，但总体趋势应该按照薪级的增加而增大，如右图所示，从上到下，带宽随着薪级的增大而增大，到最高点15-17薪级的岗位带宽达到了50%，很好的起到了对关键人才的保留和激励作用。

带宽设计，适当倾斜。

由此，薪酬设计中几个步骤中可能存在的一些误区在此一一呈现，每个问题的出现都会给人力资源管理工作带来很大的困扰，但是，很多企业在薪酬设计方面却或多或少、或轻或重都存在这些方面的问题，这也是企业薪酬体系失效的根本原因。企业HR必须审时度势。在薪酬设计中一定要关注到这几个方面，尽量避免这些问题的出现，保证薪酬设计的“万无一失”。

第二篇：购物中心六大设计误区

购物中心六大“设计误区”

购物中心业态是国内商业或商业地产行业名副其实的“香饽饽”。然而，如何科学地规划一个购物中心，对于国内购物中心的开发商与经营者们来说，在业内仍远未形成广泛的共识。一个成功的购物中心通过该项目的定位与整体设计理念，更好地满足后期运营。购物中心项目的规划设计包括购物中心项目的方案设计、初步设计及施工图设计等。项目规划与设计对项目的成败有极大的决定性作用，其中，尤其以方案设计为重中之重。方案设计又称为宏观设计，牵涉到用地分配、功能分区和规划、外部交通设计、及城市环境设计，将决定项目的外部布局、内部功能、土地的利用效率、室内空间的利用效率、商铺出租的价格潜力、室内空间的合理动线布局等。

初步设计及施工图设计可以称之为微观设计，即在方案设计基础上进行纯建筑工程角度的深化、细化。购物中心规划设计必须体现设计师的建筑美学概念和市场概念，如果不能实现这样的目标，无疑其设计是失败的，投资商、开发商将承受因此造成的损失。设计参数高取值

商业地产购物中心的开发与住宅“买家即用家”不同，商业物业购物中心面向商家与消费者两级客户，所以在前期规划设计时，既要考虑到未来租户的差异化需求，又需深入分析未来消费者对空间的心理感受。

笔者在实际工作中发现越来越多的购物中心开发商开始重视前期规划设计本应提倡，但值得注意的是时下各商业地产企业在通道、层高等细节方面均要求设计师以“高标准”取值。这种“高标准”通常对于定位高端、创造优质物业硬件当然有益，但也需在具体操作中做到因地制宜，要有一 个“度”的把握，以避免发生“矫枉过正”的状况，限制到物业的商业价值。

低效的大广场

广场作为购物中心规划中室外与室内人流导入的重要节点，不但起到丰富视觉变化，升华游逛体验的作用，更可借助其相对开阔的场地进行布置，实现聚焦人流的目的。笔者发现不少的项目，将广场面积规划得很大，看起来非常气派，但在细节安排方面却很粗放，甚至不具备供人停留的功能，更谈不上吸引人流，这样的广场是只能看的广场，非常低效。其实，商业中的广场并不一定要大，关键是有“功能”的设计，能够吸引人们在此聚集、参与、使用。在具体规划时，可考虑将一个大广场分解为若干不同主题功能的小广场，使每一个小广场都有独特的吸引力，如珍珠般连接在商业街中，可驱动人流在街区中流动。通透却杂乱的立面

购物中心基于对外展示的需要，拥有临街面的店铺都会更受品牌的青睐。为迎合商家的需求，如今越来越多的购物中心将临主街一侧的外立面都做成玻璃通透效果，以使进驻本侧的品牌都能透过立面实现对外的展示。

这一做法看似是在充分发掘项目商业价值，但其实可能会产生不利影响。购物中心的立面就如同一个人的着装，是对外传达品味特征、吸引消费者关注的重要部分，一个新鲜且富有创意的立面形象，会对大大提升顾客的好感，焕发主动吸引力。

若每格玻璃满布的都是不同品牌的宣传画面，则在外看整体立面就是一个无规则的“花脸”，给人造成“品质低下”的印象，损害商场的价值。

压抑的高层高

基于以往有诸多选址优势的购物中心因层高低，而导致诸多国际品牌商家无法入驻，对其价值形成了制约。

为避免重蹈覆辙现在国内的购物中心新项目在层高方面都开始向“高”层高发展的趋势。对于一个优质的商业物业，合理的层高是必须的，但对于高度的选择也一定要结合项目定位、消费者心理、规划指标等因素进行综合考量，一味求“高”也可能会对项目带来不利。通常，对于高档次的项目，可以有较高的层高预留，这符合对应品牌的开店需求及消费者对空间的体验偏好;而对于相对大众的购物中心项目而言，预留一个合理的高度就好。对于大众人群而言，相对小尺度、不易被注视的空间才会让他们感到自如，如同高星级酒店大堂会对他们产生压力一样。

商业地产过高的层高也会令他们产生“昂贵、冷漠、压抑”等消极感受，况且，高层高也必将导致开发建设成本高昂。因此，层高并非越高越好。

首层的中庭黑洞

如何提升地下及高楼层的顾客到达率，这是购物中心运营团队在前期规划设计时需面临的重

大挑战，为达到最优效果，应思考如何尽已所能地构思、激励人流向上或向下移动的方案。现在越来越多的购物中心或综合体为提升负一层的价值，采取了“中庭下扩”的规划设计方案，即将中庭直接由高层一直延伸到负一甚至负二层，使步入首层的顾客可以方便地看到地下楼层的商铺，吸引其向下行走。

这表面上看起来似乎没什么不好，却实际却可能会对购物中心造成风险。因此，笔者认为不能千篇一律照搬，而应谨慎为之。由于首层往往代表购物中心的形象、需重点营造商业氛围的关键点，当首层至负一层由中庭连通后，现在的首层就失去了原本可以形成“小广场”的面积，也就失去再借助此“小广场”营造商业氛围的机会。

当进入商场首层的顾客到达此中庭位置时，看到的是或上或下的“空”的空间，易产生人气不足的冷清感觉，会对他们形成负面的行动激励，从而影响到购物中心的垂直立体交通人流组织，进而影响购物中心的整体运营效果。

弯而无益的通道

现在国内的大型商业综合体的内部动线，都几乎越来越多的规划弧形，甚至略有弯曲的动线。诚然，与笔直通道相比，通常弯曲的通道在以下两个方面更具优势：首先，等距离间曲线的总长度比直线更长。因此对其中的每个品牌店铺而言，曲线通道就能提供更大的临通道展示面。

其次，直线曲线通道给人创造的视觉感受较为乏味，所看到的内容主要是空旷的通道本身及远处的端头，而曲线通道可以借助弧度将更多店铺引入到视觉范围，创造丰富的视野及趣味的行走体验。

虽然曲线通道能够带来诸多好处，但并非在任何情况下都通用，曲线的动线一般更适合于有较长通道动线的项目。

如果有的购物中心本身动线偏短人为地去规划设计或追求所谓的“曲线动线”效果，往往会出现要么因弧度过小而无效果，如果又为此增大弧度，从而造成凹凸不规则的低可用性商铺，对后期开业运营可谓得不偿失。

第三篇：中小企业薪酬体系设计

中小企业薪酬体系设计

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《中小企业薪酬体系设计》为中小企业的薪酬体系设计提供了必要的理论依据和参考模块，详尽描述了薪酬的基础知识、薪酬模式分析、薪酬系统建立、薪酬管理与改善、福利管理、薪酬控制与管理等内容。《中小企业薪酬体系设计》体系严谨，让有需要的读者在阅读《中小企业薪酬体系设计》之后能够根据企业所处的具体环境、业务需要以及人力资源战略来设计和完善具有本企业特色的薪酬政策和薪酬制度，而不仅仅是充当薪酬制度的一个被动执行者或操作员。

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许华，工商管理硕士，华耐咨询机构总经理，曾任职多家台资、港资集团公司的主管、经理、总经理助理和生产运营协理。具有丰富的制造业管理经验和咨询实战经验，专注于资源整合与项目运作。从业以来，先后开发了企业员工从平凡到优秀、卓越人生必修及大量实用管理与技术结合的实战课程，服务过近千家中小企业，受训学员达数万人，建立了为中小企业持续发展、为个人飞跃成长的第一加油站。

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第一章 薪酬与薪酬体系的认识1

第一节 薪酬的含义、功能及决定因素2

一、薪酬的含义2

二、薪酬的作用2

三、薪酬的构成3

四、薪酬水平的决定因素5

第二节 薪酬管理与体系设计8

一、薪酬管理8

二、薪酬体系设计9

第二章 薪酬模式分析13

第一节 基本薪酬模式14

一、职务薪酬制14

二、职能薪酬制14

三、绩效薪酬制15

四、市场薪酬制17

五、年薪制18

第二节 具体薪酬模式20

一、结构工资制20

二、岗位等级工资制23

三、岗位技能工资制25

四、岗位薪点工资制26

五、岗位绩效工资制27

六、职能等级工资制29

七、技术等级工资制31

八、谈判工资制33

九、项目薪酬制33

第三章 薪酬系统建立35

第一节 岗位分析36

一、岗位分析与薪酬管理36

二、岗位说明体系36

三、岗位体系评估和分类37

第二节 岗位评价38

一、岗位评价与薪酬体系38

二、岗位评价的方法39

三、岗位价值模型46

四、岗位评价的结果62

第三节 进行薪酬调查63

一、薪酬调查的作用64

二、薪酬调查的范围64

三、薪酬调查的项目64

四、薪酬调查的渠道65

五、薪酬调查的方式66

六、薪酬调查问卷与表格69

七、调查数据处理分析74

八、薪酬调查报告的使用75

第四节 薪酬结构设计77

一、薪酬结构的内容与构成77

二、薪酬结构的基本政策77

三、薪酬结构模型实例80

四、薪酬结构设计的要领82

第五节 薪酬体系的调整90

一、薪酬水平的调整90

二、薪酬结构的调整91

【范本1】薪酬管理制度92

【范本2】A公司薪酬制度97

【成功典范】联邦快递：薪酬设计

“三部曲”105

第四章 薪酬管理与改善109

第一节 工资形式及管理110

一、工资形式110

二、计时工资的核算110

三、计件工资的核算112

四、津贴与补贴114

五、工资支付的管理115

第二节 奖金管理116

一、奖金的特点116

二、奖金的困惑117

三、奖金的类型117

四、奖金制度的制定118

【范本1】员工出勤奖金办法121

【范本2】全勤奖金给付办法122

【范本3】从业人员年终奖金发放办法122

【范本4】经营绩效奖金发放办法124

【范本5】效益奖金核发办法125

五、奖金的管理127

第三节 加班费控制128

一、加班加点的条件128

二、加班加点工资的计算129

三、控制加班费的方法131

【范本1】加班管理制度132

【范本2】某公司加班申请的审批权限和流程133

四、加班日工资劳动纠纷的防范135

第四节 薪酬调整管理136

一、企业调薪的形式136

二、企业调薪的种类137

三、影响调薪的因素139

四、调薪的基本思路139

五、调薪的具体操作步骤140

六、调薪后与员工的沟通143

第五章 福利管理145

第一节 福利概述146

一、福利的目的146

二、员工福利的构成146

三、员工福利的形式149

四、员工福利计划149

第二节 福利政策150

一、福利政策的内容151

【范本1】福利金政策规定152

【范本2】员工福利制度154

二、福利政策制定的注意事项156

三、福利政策的实施与维护157

第三节 员工福利管理工作158

一、员工福利申请158

二、福利成本控制158

三、与员工就福利进行沟通159

四、福利实施159

五、进行福利监控161

六、员工节日福利品的管理161

七、给员工准备精神福利163

第六章 薪酬控制与管理167

第一节 薪酬控制168

一、薪酬预算168

二、人工成本控制172

第二节 薪酬沟通175

一、薪酬沟通的时机176

二、薪酬沟通的方式176

三、薪酬沟通应把握的要点176

四、薪酬沟通应避免的误区177

第三节 提升员工薪酬满意度179

一、员工薪酬不满意的原因179

二、如何让员工得到最大满意度180

三、提升员工薪酬满意度181

第四篇：绩效考核六大误区

走出绩效管理的误区

走出绩效管理的误区很多企业都在有意识无意识地实施系统或不系统的绩效管理，但很多企业都对绩效管理推行的效果不甚满意：要么未达预期效果，甚至绩效不升反降；要么流于形式，走过场；要么管理部门积极推进，业务部门消极应付；要么集团总部积极推进，成员企业消极应付；要么干脆半途而废，不了了之„„。问题何在？是什么原因导致绩效管理的效果不尽如人意呢？

误区之一：在绩效管理的过程中，过于注重考核过程的精确计算，而忽略了绩效考核的导向功能。

绩效考核作为绩效管理的重要环节，某种程度上也是绩效管理的难度最大的环节。而考核指标的选择与考核标准的确定又是这一环节的难点和重点。考核指标好比高考的科目（数理化或音体美），它主要影响被考核对象的行为导向（是学好数理化或音体美）；考核标准好比高考各题的评分标准，它主要影响被考核者的考核得分的绝对数。从绩效管理的目的来看，导向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我们所真正需要的，而绩效得分只是区分不同员工之间绩效相对差距的手段，如果考核的导向就错了，这种差距的区分就没有意义了。因此，考核指标的选择与考核标准的确定是分属不同层面的，只有考核指标选择正确，考核标准的确定才更有意义。实践中，很多企业往往对第一层面的东西－考核指标的选择比较轻率，而将关注点和大量的精力放在了第二层面的东西－考核标准的确定上，不自觉地陷入技术细节，而计算某位员工是得85分或90分并不是关键，有时候这种计算也很困难，关键是正确区分员工A和员工B谁的绩效更好。也就是说，企业也许是花了更多的时间去关注绩效管理中并不是最重要的东西（分值），而对最重要的东西（起导向功能的考核指标的选择）投入的精力太少，这自然会影响绩效管理的效果。走出这一误区的关键是要时刻警记绩效管理的目的：不是为了去精确计算员工的绩效得分，而是通过区分员工间绩效的相对差距和考核内容的选择，将员工的行为导向企业所希望的方向。

误区之二：过于追求考核指标的量化，轻视定性指标的作用，否认主观因素在绩效评价过程中的积极作用。

指标的量化一定程度上解决了考核过程中主观因素的消极作用，但绩效考核的过程不可能是按公式计算的僵化过程，由于客观情况是千变万化，考核者只有在考核体系提供的计算或定性描述基础之上，根据变化的情况做出公正的评价才能真正反映被考核者的绩效成绩，并且有些考核内容根本是不能量化或量化只能导致僵化的。考核者主观因素在绩效评价中的能动作用主要表现在，他能根据权变的环境对被考核者的绩效做出符合实际的评价，纠正量化指标所具有的不能根据环境的变化而变化的局限。走出这一误区的关键是各级管理者要正确认识主观因素在绩效评价中的能动作用，摈弃偷懒思想，提高在变化的环境中如何去评价被考核者的绩效成绩的技巧和能力。

误区之三：力图将公司管理的方方面面纳入绩效管理的范畴。

实践中，许多企业在推行绩效管理时，都试图将公司方方面面的考核纳入绩效考核的范畴内，有的甚至将计划生育工作都列入绩效考核的内容。事实上，绩效管理不可能包罗万象，也不应该包罗万象。绩效管理包罗万象的结果是增加了绩效管理的难度，冲淡了绩效管理的主题，自然也就影响了绩效管理的结果。走出这一误区的关键是正确界定绩效的范畴，处理好绩效管理与企业其它方面的关系，尤其是绩效管理与其它考核奖惩的关系。

误区之四：认为绩效管理是人力资源部或企业管理办公室等职能部门的事，跟我无关。这一错误认识的直接结果就是本应是在绩效管理中唱主角的各级管理人员在实际绩效管理中往往是消极应付，走过场，甚至拒不执行。事实上，人力资源部门或企业管理办公室只是公司绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，他(她)既是绩效管理的对象，又是其下属绩效管理的责任人。他（她）必须通过绩效管理等手段来实施其计划、组织、领导、控制等管理之责。走出这一误区的关键是要改变各级管理人员“大业务员”的思想和行为方式，帮助他们认清管理者的职责是什么，同时予以制度上的约束。

误区之五：认为绩效管理＝绩效评价或绩效考核。

事实上，绩效管理≠绩效评价，绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效评价及评价结果运用四个阶段组成的一个完整管理循环，绩效评价只是绩效管理循环中的一个阶段。绩效管理只有通过这种不断循环的过程，才能不断螺旋上升，达到绩效管理的最终目的。正是因这这种错误的认识，导致在绩效管理的过程中出现重考核，轻计划，更轻辅导，将考核结果应用过于局限于与薪酬的挂钩，忽略了绩效结果在其它方面的应用，更忽略了绩效结果的沟通过程。而绩效计划是对完成绩效目标的一个预先安排过程，在绩效管理过程中具有重要的方向性作用，绩效辅导的作用更是表现在：一是及时发现和纠正偏差，避免小错误小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失；二是及时发现先进，推广经验，肯定员工工作成绩并给予明确的赞赏，维护和进一步提高员工的工作积极性；三是掌握、积累下属的绩效资料，可以使下一环节的绩效考评更真实可信，避免偏差；同时可节省绩效评估的时间，减小绩效评价的难度；四是进行绩效辅导有助于员工及时发现自己或他人工作中的优点、问题与不足，帮助员工相互促进、提高，有利于加强团队内的相互沟通、避免工作中的误解或矛盾，创造良好的团队工作氛围，提高整体的工作效率。

误区之六：就绩效管理谈绩效管理，忘记了跟绩效管理相关的其它基础管理的同步改进。绩效管理牵扯企业管理的方方面面。首先，绩效管理体系的建立，意味着企业研发、采购、生产、营销、服务、质量、安全等方面的原有管理规定需要进行相应的调整和改进，绩效考核所需的数据信息要有准确的来源，因此相应的基础管理必须跟进，绩效管理的效果才能发挥出来；其次，企业明确的战略方向、战略目标以及合理的经营计划和预算是做好

绩效计划的前提和依据，是选择关键绩效指标的依据，是确定考核标准的依据；符合战略的业务流程和体现企业文化的管理流程，以及与流程协调的组织架构、规范的岗位说明书，是合理界定职责，落实考核指标到岗位和人头的前提；公平合理的薪酬制度及其它人力资源管理政策是落实绩效考核结果，进行绩效激励的依据，因此，只有这些前提工作做好了，绩效管理体系才能更好地发挥作用。而这些工作不是短时间内可以做好的。所以，绩效管理是一个持续改进的过程，必须持之以恒才能有明显的成效，千万不能急功近利，追求完美，对推行绩效管理的效果抱有不切实际的幻想。

第五篇：家居风水(六大误区)

家居风水（六大误区）老百姓的日常生活里，特别在家居装饰中，风水有着广泛的影响。有一些禁忌和约定俗成的规矩，让人感到玄虚莫测。“风水的本质是追求人与环境的和谐”，在这里，美丰家具小编针对风水中一些似是而非的禁忌，从健康和科学的角度进行分析点评。卧室内少用圆形

卧室的墙体、家具等不宜以圆形为主。风水上认为，圆形主“动”，卧室若以圆形为主，给人不稳定、不安宁的感觉，对心理环境的健康不利。

卧房门不要正对大门

门相冲在传统风水中是一大禁忌，我国民居的传统布局结构很少有卧室门与大门成一条直线的。风水认为，门相冲不聚气，空气从大门进来是直冲，生硬的风速超过了人的血流速度，对身体不利。

房门相冲在使用上、观感上和心理上也不太适宜，所以能避则避，不能避就化解，化解的方法是可以摆设屏风来作遮掩，也可在大门入口处加建墙壁形成一个玄关，玄关不要太狭窄，否则旺气难以发挥。

忌床后有空、床前有镜

“床后应有靠”，床后若空，称之为“太阳不着星”，留空是指没有背山或靠山的意思。表示事业不稳。若床两头皆无靠，风水上称为“申”字床。床后是柱子表示只能靠一半，仍为无靠。

镜子不宜对着床。镜子在风水上的作用，主要用来针对直冲而来的凶煞，把煞气反射出去，以免被凶煞冲克而受损。

植物要选宽阔叶

按照传统风水观点，家中的植物选择阔叶子为佳，以利化煞求旺。少用细长叶片的植物和带刺的植物，如一般说来玫瑰、仙人掌，具有破坏含意。

物品收纳的方法和内容

传统风水观点认为，物品的收纳影响着运气的好坏，如果已将棉被收在壁橱里，就不要再收其他东西，因为一起收入衣类和生活用品，会降低运气。

不规则屋不宜做书房

不规则屋不可用来做书房，因为不规则，会形成某个尖角冲射，会分 散注意力。书桌不可背向书房门，背向书房门为缺靠山之格，而且会犯门冲煞，容易与人发生争执。座位不宜放在中宫位，此为四方无靠，孤立无援之格。

座位宜背后有靠。背后坐，以墙为靠，古称乐山。这种摆法，会得贵人眷顾。一个事业的主持者或重大决策的执行者，座位切不可背靠玻璃，这种“背后无靠”的情形是经营者的大忌讳，必然损及财运及事业的发展。