第一篇：绩效考核制度的概念、作用、建立的方式大全

如何建立健全现代企业绩效考核制度

－－现代企业绩效考核培训材料

前言：绩效考核是现代企业管理最有效的管理工具，同时也是一个涉及到企业生产经营的方方面面，需要每一个人都积极参与的庞大的系统工程，要想做好企业的绩效管理，就要切实有效地做好绩效考核的培训工作，为了提高企业干部职工对绩效考核的认识，促进企业绩效考核制度的建立、健全和有效推行，特编写本培训资料。

一、绩效考核工作的指导思想

通过研究学习现代企业优秀的绩效考核文化，结合XX分公司的实际，通过反复的培训、试行、反馈、调整，逐步建立起一套方法科学、操作简便、结果有效、员工拥护的现代企业绩效考核制度，在公司内部形成以考核为核心导向的人才发掘培养管理使用机制，逐步形成以现代企业绩效考核为核心的现代企业文化，为企业的生产经营提供最好的人才及最科学高效的管理。

二、绩效考核的目的

1、在企业造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。并形成以考核为核心导向的人才发掘培养管理使用机制。

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为企业中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定，员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在企业内部形成一个员工与公司双向沟通的平台，以提高管理效率。

三、绩效考核的原则

1、激发技术人员、管理人员的创新能力，提高技术水平和管理水平，拉开收入分配差距，将绩效作为员工收入分配、岗位考核评价和调整的主要依据。

2、坚持物质鼓励与精神鼓励相结合的原则。在物质鼓励的同时，必须加强员工的爱岗敬业精神培养和职业道德教育。在企业建立起求真务实、鼓励创新、奋发向上又充满人文关怀的文化氛围，充分挖掘员工的潜在能力。

3、确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，坚持效率优先、兼顾公平。职工的工资收入按劳动效率、劳动数量和劳动质量分配。

4、坚持薪酬分配突出岗位要素的原则。使薪酬分配向关键技术管理岗位和高素质人才岗位倾斜，与绩效考核、教育培训、岗位竞聘密切联系起来。薪酬分配要体现岗位价值。

5、绩效考评要坚持公开、客观、反馈和时效的原则。公开是指考评过程是公开的、制度化的；客观是指要用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；反馈是指把考评结果与被考评者进行沟通；时效是指绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价。

四、当前大多数国企绩效考核遇到的主要问题及对策

当前多数国企绩效考核实行中存在推行困难、绩效考核与发展战略相脱节、绩效考核时间僵化、各级管理者和员工的参与度不够、考核缺乏量化、明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务，绩效评价不客观、不现实，未形成有效的反馈机制等等问题，使整个国有企业绩效考核体系形同虚设，员工产生逆反心理，达不到考核的预期目标，甚至还导致不少人才流失。

1、产生这些问题的原因分析：

（1）、首先，绩效考核目的不明确。很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。当前约有75.90%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得我们高度关注。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。

（2）、其次，员工对绩效考核工作的不理解。绩效考核总是力不从心，员工存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效考核就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策。要通过切实有效的培训，让大家认识到，绩效考核是为了更好保住大家的饭碗，而不是是砸谁的饭碗。

（3）、可量化所占指标比重较低。绩效考核的重点是“绩”和“效”，但是不少国有企业绩效考核避重就轻，往往过分强调德、勤，对实际工作绩效且可以量化“绩与效”简略带过。

（4）、考核主观性太强。有些国企把考核简单为：“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，但究竟如何清晰而又准确的套用这些等级，才能让员工心服口服，大部分企业还没有制定出准确标准，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。随着分公司绩效考核工作的推进，要逐步对各岗位核心工作的关键业绩建立可量化的评价指标体系，采用KPI指标评价体系，突出岗位关键业绩和核心贡献为确定绩效考核结果的最关键因素。

（5）、考核周期设置不合理。目前多数国有企业是一年进行一次考核，实际上不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核。针对XX分公司的具体情况，经综合考虑，拟采用每月一次的考核周期。

（6）、考核关系不够合理。目前多数国有企业采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面，如考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。

XX公司的绩效考核办法可通过三个方面进行，一是月度考核采用月度考核表的工作职责、月度工作计划和限时工作任务列表检查，二是查阅平时工作记录、客户投诉情况和稽查监督情况，三是听取本部门员工意见和工作关联部门意见（或填写考评表）。考核人综合三方面掌握的情况，对部门或员工的工作做出初步评价，最后由公司经理会确定最终评价结果。

（7）、对考核结果不重视，考核结果没有发挥应有的作用。考核结束后，没有进行有效的反馈，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的人力物力，结果不了了之。考核结果除了和员工的绩效工资挂钩外，还要作为员工的人事资料，作为日后对员工的岗位调整、培训晋升、职业生涯规划的重要依据。

2、解决问题的对策：如何走出国有企业在绩效考核的困境，使绩效考核真正有效，需要从以下几方面着手：

（1）、树立科学绩效观：正确认识绩效考核不是走形式，不是为了考核而进行考核，而是公司总结工作与加强有效管理的一种重要手段。绩效考核的目的只有一个，那就是提升员工的能力和企业的绩效，通过组织考核，让公司的管理更加有效，让干部员工工作更加努力、公司的凝聚力和战斗力进一步加强。公司领导、中层干部首先要重视考核、习惯考核，学会利用好考核加强与改善自己负责的管理工作。

现代企业绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为，绩效考核还是奖励的合理依据。当前，国企一些旧的观念和传统做法还未破除，要想建立一种新的制度尤其不易，在这样的人力资源环境中，除非企业的领导层能坚持建立绩效考核制度，否则无论出台哪种方案，最终都会无法有效运作。

（2）、建立科学的绩效考核制度：首先，需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。

（3）、提高员工对绩效考核支持度：绩效考核不同于我国企业界传统意义上的人事考核，它的精神实质在于其人本主义的管理思想。任何制度都代表一种文化、要求或规则，而接受一种新的文化比接受一种新的商品要困难得多。因此，国有企业应该设法利用各种不同的渠道、机会，持续地宣传这项制度，通过不停地宣传提高员工认同度。通过对员工进行现代企业绩效考核知识、知识价值观的培训教育，让员工深入地了解考核的意义、规则，减少、消除员工对考核工作的抵触情绪，使员工能够积极主动参与考核，并且学会通过考核制度提升自己的技能和工作绩效，合理规划自己在公司的职业生涯。

（4）、做好相关人员的培训工作：绩效考核制度虽然只是一套书面制度，但是在具体实施过程中需要各级主管人员具备绩效考核的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，这些都需要培训。因此，必须切实抓好这方面的培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘国企中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。

从而在公司内部建立起一种尊重知识、尊重人才，平等竞争、注重技能、注重业绩的用人机制。逐步形成以现代企业绩效考核为核心的现代企业价值观。

（5）、及时反馈提高员工绩效：企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。绩效管理的四个环节：确定绩效计划（衡量标准）、执行、考核与反馈。其中，绩效反馈所采取的措施是建立在分析考核结果基础上。通过绩效考核结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行；讨论则需通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨考核中的绩效问题原因所在，从而帮助员工从客观、有针对性角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效，共同确定下一绩效管理周期绩效目标。同时，肯定员工成绩、提高员工满足感，能使员工更努力地工作。

（6）、绩效考核与薪酬有效联系机制：领导应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的“你有、我有、大家有”、“平均主义”等思想，通过考核使分公司的管理者更加清楚了解员工的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬（浮动薪酬、奖金和年薪）作为浮动薪酬，配以“等差图表法”和“强制选择法”等方法，力求“业绩定岗、岗薪相配、弹性工资、按劳取酬”的绩效挂钩薪酬的制度。

五、当前绩效考核必须注意的问题

1、管理人员要提高对绩效考核工作的认识。通过学习提高，认识到绩效考核、合理奖惩是保证企业正常运转所必需的管理环节，确保有效管理，抓管理要效益的最有效手段。各考核者必须做到严格考核、充分沟通、奖罚分明。

2、要群策群力，建立健全科学、客观的绩效考核制度。企业绩效考核工作是一个庞大的系统工程，涉及到企业生产经营的方方面面，只有企业领导坚持正确的考核导向，中层干部大力支持、部门员工积极配合，才能群策群力，建立健全起一套科学、客观的绩效考核制度。

3、要加强对员工的培训。通过对各部门员工进行现代企业绩效考核知识的宣讲、培训，使大多数员工真正深入了解深入考核的意义、规则，才能消除员工对考核工作的抵触情绪。只有真正得到员工理解与支持的管理才是有效的管理，绩效考核也只有得到大多数员工的理解与支持才有可能真正取得成效。

4、要避免绩效考核流于形式。

考核人必须严格认真实行员工考核，作出公正客观的考核评价，不能搞平均主义，不能只搞关系平衡，要切实打破大锅饭，通过考核公正客观地评价员工的工作，及时改进，从而提升员工的绩效、提升公司的绩效。考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和对未来的信心。

为了避免绩效考核流于形式，在制定绩效考核制度、月度绩效考核表的时候要针对不同的岗位，合理地确定对被考核人的德能勤绩的考核评价权重，适当加大绩勤的权重，对能够客观量化的考核项目尽量客观地量化，以保证绩效考核结果更客观、公正、有效。

5、要提高绩效考核的效率，降低绩效考核的成本。

因为绩效考核工作是企业经营管理的经常性工作，一般每月要进行一次，为了保证绩效考核工作对企业经营管理工作是起积极的作用、而不是影响企业的正常运转，必须逐步建立起一套方法科学、操作简便、结果有效、员工拥护的现代企业绩效考核制度，提高考核的效率，争取花最少的时间和人力物力取得最好的效果。

第二篇：建立公务员绩效考核制度的几点思考

建立公务员绩效考核制度的几点思考

随着政府职能的转变，对公务员的要求也越来越高，如何创建一个科学、公正、有效的公务员考核激励机制，最大限度地调动公务员的积极性，成为摆在当前各级领导面前的一个重要课题。本人在调查和走访部分单位的基础上，对如何建立公务员绩效考核制度进行了思考。

一、存在的问题

(一)考核方式较为陈旧。当前大部分单位在考核工作中仍习惯于沿袭以往的考核方式，这种考核方式主要存在以下三个方面问题：一是领导考核与群众考核相分离。要么是单位主要领导说了算,根本不考虑群众的评论,要么采取极端民主化的做法,把决定权全部交给群众,最终流于形式。二是定性有余,定量不足。我国公务员考核虽然明确强调采取定性与定量相结合的原则,但在实际的考核中,大部分单位往往忽视定量测评,把定量测评看成是走过场，这就造成了考核既缺乏科学性,又难以避免随意性和片面性。三是注重考核,忽视平时考核。目前我国仍缺乏一套完整、系统且实用的平时考核办法,有些部门根本就没有对公务员进行平时考核。

(二)考核过程流于形式。参加考核的人员包括考核者和被考核者。对于考核者来说，当前一些单位和部门考核者特别是领导，对考核工作认识不深，认为“考核年年搞，哪有精力搞”，只要在年终报个考核材料即可，不需要认真组织实施，对考核工作重视不够、宣传不力；有的单位领导情面观念重，你好我好大家好，怕得罪人影响自己的宝座，把公务员考核等同于过去的年终评先 1

进，优秀等次实行轮流坐庄，搞平衡，搞照顾或者搞论资排辈。对于被考核者来说，也存在对考核工作认识不足，敷衍了事的现象。

(三)考核指标设置不科学。公务员绩效考核指标的设计是否科学合理,直接关系到绩效考核的准确性和有效性。不同部门的不同类别、不同层次的公务员应制定不同的考核指标体系。我国现行的公务员考核制度中规定的“德、能、勤、绩、廉”五项标准只是原则性的规定,并没有根据各单位的工作特点有针对性的设计可操作、可量化、具体的考核指标，绩效考核的指标设置过于笼统,考核内容大体相同,部门之间、被考核者之间缺乏可比性，不能真正反映出公务员的政治素质、业务能力和工作开展情况，考核结果的客观性得不到有效保证。

(四)考核结果得不到运用。主要表现为:一是考核结果的反馈不足。在对公务员反馈考核结果时,有的单位只简单地通报一下考核等次,有的单位只公示优秀人员名单，有的单位甚至连优秀人员名单都不公示，造成大被考核者都不能真正了解到自己的具体考核情况，不利于公务员自身素质的提高。二是没有建立公务员绩效考核的奖惩机制。公务员的考核结果与其他管理活动关联不大,公务员职位升降、待遇优劣、兑现奖惩、参加培训等并没有真正与考核结果挂起钩来。

二、对策和建议

(一)设立科学的绩效考核指标体系。首先,要对单位进行工作分析,明确单位的具体职责,然后再结合该单位的工作职能设置和公务员职位说明书来具体设置考核指标。在具体操作中我们可分以下两个步骤进行：一是对平时考核的内容，我们可分为岗位共性行为和岗位业务行为两个方面进行考核。岗位共性行为考

核主要包括德、勤、廉三个方面内容，根据公务员德、勤、廉要求，结合本部门日常管理，细化若干考核要素，这是公务员人人应遵守的行为规范考核；岗位业务行为考核主要包括能、绩两个方面，这主要是公务员个性行为的考核，应以政府和部门总体目标，结合职位说明书明确的职位职责及工作任务为基本依据。二是对于工作考核我们要紧扣能、绩两个要素，围绕德、能、勤、绩、廉5个项目，从政治方向和政策水平、学习创新能力、科学决策能力、组织协调能力、识人用人能力、综合分析和表达能力、事业心和责任感、工作业绩、廉洁自律等10个方面进行设置考核指标。

(二)选择合适的绩效考核方法。首先,坚持领导考核与群众考核相结合。既要做到领导考核为主,体现行政首长负责,提高行政效率;又要贯彻群众路线,避免唯长官定论或极端民主化的现象。其次,坚持平时考核和考核相结合。平时考核是考核的重要基础。平时考核必须形成规章制度,要详细记录公务员的平时表现与工作实绩,在此基础上,做到定期考核,包括进行月考核、季考核、阶段性工作考核和半考核,为考核提供依据,真正做到考之有据，发挥平时考核在人事管理中的“以事前控制、过程控制为主，以事后控制、结果控制为辅”的管理作用。最后，考核的方法要简便易行。根据职务要求和考核目的,可通过自我述职、民主测评、单位领导考评、上级领导考评、工作服务对象考评等多层次、多角度综合考评，力争做到公务员的考核结果全面、客观、真实、公正。

（三）加大绩效考核的督查力度。落实绩效考核工作的指导监督检查，是组织人事部门加强考核工作宏观管理的有效手段，也是落实考核工作的必要措施。为此，一是建立完善审核备案制

度。各部门平时考核和考核方案必须在规定的时间内上报备案；组织人事部门在审核单位公务员的考核结果时，可对照该单位的平时考核台帐资料进行审核。二是加强检查督促。一方面所在部门作为公务员绩效考核工作的实施主体，要成立由单位“一把手”挂帅的考核工作领导小组，对绩效考核实施日常检查和督促，另一方面组织人事部门也要定期或不定期地对单位的绩效考核工作开展情况进行检查或抽查，对不实施平时考核和绩效考核的部门，可通过采取减少或取消本单位考核评优资格和工作人员考核优秀指标的方式予以处罚，以确保绩效考核工作的有序开展。

(四)建立科学的考核结果运用机制。考核结果的有效运用，对公务员树立正确的政绩观有着直接的导向作用。当前，我们要重点建立健全以下三项制度。一是奖惩激励制度。对绩效考核较好的公务员，各单位可予以通报表扬并给予物质奖励；对绩效考核差的公务员，可在单位内部予以通报批评，并帮助其找出在工作中存在的问题，促进他们改进缺点、提高素质。二是建立考核结果反馈制度。对公务员的考核情况，特别是考核情况可采取单位领导谈话的方式向公务员本人反馈。单位的主要领导或分管领导在谈话反馈考核结果时，要注意了解公务员的思想状况，帮助他们分析在工作中取得的成绩和存在的不足，做好引导、帮助、激励和沟通工作，对绩效考核较差的同志还要做好思想化解工作，激发他们改正缺点、更好工作的信心和决心。三是建立绩效考核结果与公务员使用挂钩制度。将公务员的绩效考核结果作为公务员提拔使用的一项重要内容，对综合考核优秀的优先提拔使用。

第三篇：绩效考核制度

绩效考核制度

第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。

第二条、绩效考核原则。

1.考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；

2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；

3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；

4.考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。

第三条、适用范围。

本规则适用于公司全员。

第四条、本公司考核分为试用考核、月度考核、管理人员季度考核三种。

（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报总经理核准。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。

（二）月度考核

1、对员工应就其工作态度、内容、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。

2、员工考勤月度汇总附后以提供考核的参考。

（三）管理人员季度考核

1、每季度对公司管理人员进行一次360度考核。

第五条、考核为自1月1日至12月31日止。考核时间为每月的7日前完成各考核项目，12日前完成对每位被考核者的约谈，15日之前将考核结果报财务。

第六条、考核标准

（一）人事考核的种类。

（1）、管理人员的考核和员工的考核

（2）、管理人员的考核包括月度直线式考核及季度360度考核，员工考核即为月度直线式考核。

第七条、为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则：

（1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

（2）必须消除对被考核者的不良感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。

（3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。

（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。

第八条考核内容的解释：

（1）、根据不周的岗位职责，编制不同的考核内容

（2）、根据不同时间的工作表现，针对工作中的弱项做为重点考核项目。

（3）、以大多数员工表现为标准，标准分数为8分。优秀改进者加分，不良者减分。

（4）、根据工作内容的变化或员工表现的变化，可每季度对考核表进行一次修改。

第九条、考核结果的运用。

为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：

1.教育培训。

管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。

2.调动调配。

管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。

3.晋升。

在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作

为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。

4.提薪。

在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。

5.奖励。

为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。

第十条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。

第十一条、考核表的保管与查阅

（一）考核表的保管。

考核表由规定的保管者加以保管。

（二）考核表内容的查阅。

管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。

第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。

本制度由行政部负责起草制订，自总经理批准颁布之日起实施。行政部拥有本制度的解释权。

人事行政部

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第四篇：绩效考核制度

绩效考核制度

为了绩效考核的顺利有效开展，提升公司各部门员工的自我管控能力，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的规范管理，特制订本制度。

一、考核目的：

通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。

二、本考核制度可作为各部门员工转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依据。

三、考核对象：本考核制度适用于公司所有正式聘用员工。

四、考核原则：

1、考核者在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜想。

2、只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为作出评价。

3、考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。

4、考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。

5、考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。

五、考核周期：

1、月度考核：对员工当月的工作绩效进行考核，考核时间为每月1日至月尾。

2、季度考核：对员工季度的工作绩效进行考核，考核时间为每三个月1次。

六、考核职责

1、人事行政部

（1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。

（2）建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。

（3）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。

（4）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。

（5）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。

（6）负责绩效考核结果的应用管理。

2、各部门负责人

（1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。

（2）协助被考核者制定个人绩效目标。

（3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。

（4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。

（5）考核评价被考核者的工作绩效。

（6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。

3、考核委员会

组长：胡崇亮

成员：龙远才、王磊、岳鹏、令狐克麟

（1）负责监督各部门实施绩效考核的成果达成。

（2）负责督导各部门绩效考核目标公平、公正，按时按量完成。

（3）接受、协调处理员工关于考核的申诉及处理意见。

（4）定期组织绩效考核委员会开会评估实施绩效考核的完成效果。

七、考核实施程序

1、公司人事行政部安排相关人员在考核期之前，向各部门考核负责人发放“各岗位绩效

考核表”。

2、考核期结束后的第5个工作日，各部门考核负责人提交“各岗位绩效考核表”。

3、考核期结束后的第7个工作日，人事行政部将“各岗位绩效考核表”发给被考核者本

人进行确认。

4、被考核者如有异议，可向考核委员会申诉，由考核委员会在3个工作日内进行再确认。

5、考核期结束后的第个10工作日，人事行政部将考核结果报总经理处和财务部备份，财务部依据公司相关规定进行薪金发放。

八、考核等级划分

考核结果共分为A级、B级、C级、D级、E级五等，具体划分标准如下。

A等：95分以上，连续三个月考绩在95分以上。

B等：85～95分，连续三个月考绩在85分以上。

C等：75～85分，连续三个月考绩在75分以上。

D等：65～75分，连续三个月考绩在75分以上。

E等：59分以下，连续三个月考绩未满60分。

1、每三个月评级一次，被评为A级的员工给予额外的300元奖励；

2、每三个月评级一次，被评为B级的员工给予额外的100元奖励；

3、每三个月评级一次，被评为C级的员工不奖不罚；

4、每三个月评级一次，被评为D级的员工扣罚200元；

5、每三个月评级一次，被评为E级的员工扣罚300元或降级降职或开除。

每次考核结束后，由直接上级与下属进行绩效考核面谈，并报人事行政部备案。

本制度由人事行政部负责制定和解释，报公司总经理审批后执行。本制度自颁布之日起生效。

第五篇：绩效考核制度草案

开启温馨门拥有幸福

家湖南金太阳木制品有限公司绩效考核制度

前言：1.此份为试运行文件，该流程/制度负责部门为总经办，主要职责是维护流程/制度的运行、检查、培训指导、问题点收集、处理；

2.若在运行过程中遇到运作不畅等情况时，请及时知悉萧越咨询：

3.运行过程中若同变革前文件有冲突时，一律依本文件执行

目的：对公司绩效考核的原则、考核目标的制定、考核量表的制定、考核流程、沟通及申诉程序、考核结果的应用进行规范，使绩效考核工作能够有序运行，真正起到沟通功能、激励功能、评价功能的作用。

适用范围：适用于公司（除营销中心外）绩效考核全过程。

基本原则：公司绩效考核必须遵循九个基本原则：稳定原则、自主原则、公开原则、客观原则、参与原则、反馈原则、过程原则、申述原则、结果原则，所有绩效考核工作必须以此为依据，不得违反和背离。

九大原则的内容如下：

1.稳定原则：公司在确定了KPI（关键业绩指标）和CPI（普通业绩指标）后，绩效考核的内容和考核标准基本上不会发生大的变化，保持相对稳定。

2.自主原则：公司只对部门一级的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及部门部长的考核成绩，并作为部门内部考核的依据。各部门制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，对部门内所有岗位均有对应的考核指标。

3.公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重、评价标准）的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有权知道自己的详细考核结果。

4.客观原则：要做到“用事实说话”，对被考者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实为依据，考核要客观地反映员工的实际情况，避免趋中倾向、以偏概全、首因效应等偏差。

5.参与原则：考核者有参与制定本岗位考核标准的权利，同时在考核过程中，有获知上级评价意见、评价结果的权利。

6.反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

7.过程原则：考核者对被考核者要进行过程监控，并对过程监控信息进行记

家避免出现部门之间互相推诿的情况，在考核中，必须对KPI执行结果进行评价，对结果进行评价时不考虑外界的影响。由于相关部门的不合作经协调失效而导致该部门KPI无法完成的，该部门可及时向负责考核的主管部门反映情况，对不配合的部门进行考核。

作业程序：

1.绩效目标制定作业流程：

1．1公司状况分析：在公司计划周期完成前两个月，总经理组织中高层管理

人员对公司上目标达成情况、企业内部存在问题进行分析，找

出未完成目标的各种原因，检讨完成后形成《总结暨计

划》；

1．2总经理将完成后的《总结暨计划》提交董事会进行讨论、审

批。

1．3 总经理组织中高层管理人员根据企业计划的要求制定公司目

标，目标尽可能量化和具体，形成企业目标（初稿）；

1．4总经理组织企业中高层管理人员对目标的全面性、科学性、有效性、可

达成性、对战略的支撑程度进行全面审定，如需要补充或修订的，进行补充或修订，形成企业目标（修订稿）；

1．5 总经理将企业目标（修订稿）提交给董事会，董事会研究是否需补充

或修订，补充或修订完毕后，形成企业目标（最终稿）；

1．6总经理组织企业中高层管理人员进行企业目标的学习和认识。

2绩效目标分解作业流程：

2．1公司目标的第一次分解：由总经理组织开展将企业目标分解为部门目标的分解工作，该过程是绩效管理的重要过程，要求部门目标应完全

能支撑企业目标，形成部门目标（初稿）；

2．2总经理对各部门目标进行审定，需要修订和补充时，应进行修订和补

充，形成部门目标（最终稿）；

3.绩效考核的组织

家绩效考核由绩效管理小组负责管理，绩效管理小组组长由总经理担任，负责绩效文件的批准及申诉判定。组员由生产厂长谢细云，行政经理伍

桂凤，物控经理萧越组成。生产厂长谢细云负责整体绩效考核的推行及

生产部内部指标量化管理与职能部门绩效评定。行政经理伍桂凤负责绩

效考核工作的组织、协调、调查、考核监管及职能部门绩效评定等工

作。物控部经理萧越负责绩效文件的起草、细化、培训与职能部门绩效

工作评定等，并协助行政部和生产部绩效考核的组织、协调、工作等。

4．绩效考核量表的制定

4．1依据各部门所分担的部门目标，按考核指标的类型和特点设定考核周期，结合绩效考核量表的空白模版，人事行政部制定部门绩效考核

量表，总经理审核通过后使用；

4．2 各部门主管结合本部门各岗位所分解的KPI目标及CPI目标制定员工

考核量表，总经理审核通过后使用；

4．3所有考核量表电子文档保存在人事行政部绩效考核负责人处，各部门的考核量表可发送一份到部门负责人处；

4．4所有的量表尽可能量化、具体化，以统计数据作为考核资料来源。

5.一级考核

5．1一级考核是指公司对各部门绩效的考核；

目前主要分：人事行政部、财务部、物控部、生产部（分部门）、销售

部；

5．2每月10日前行政专员收集汇总上月相关考核数据，提供给行政经理，由行政经理整理后上报给总经理；

5．3总经理助理与各部门进行沟通，告知该部门上月绩效考核情况，并就

改善方向及措施达成一致；

5．4 每月5日前人事行政部公布部门上月月度绩效成绩，部门绩效成绩是

该部门负责人的考核成绩，也是该负责人下属管理人员、部门员工

绩效成绩的有效权重；

家5．5 某些指标不适合按月考核，稽核专员在考核周期结束时，收集相关考

核数据、证据，整理考核量表，提供给行政部经理整理后上报给总

经理；

5．6 如部门负责人反映考核结果有误，可填写《绩效考核申诉表》交给绩

效管理小组，绩效管理小组调查后，将调查结果反馈给总经理，最

终确定考核结果。

考核周期及绩效工资发放

考核周期为：月度考核：绩效工资＝月度考核分数（总分为120分）*100%*

岗位绩效工资总额；

为平稳推行绩效考核制度，采用从上至下逐步推行方式。绩效工资按月评定，按月发放。

奖惩：1.所有相关责任人未按规定程序作业者,处以50元/次的乐捐；

2.未在规定时间按要求提供考核资料给稽核专员的，处以20元/项的乐

捐；

3.整个绩效考核运作严格按“九大原则”执行，违者对当事人处以50元

/次乐捐；

4.凡在运作过程中弄虚作假者,一经查实，处以100元/次的乐捐，情节

严重者报总经理批示处理；

5.违反本流程未尽处罚规定事项的，责任人20元/次乐捐，情节严重的按总经理批示处理；

6.上下工序、部门举报本管理办法违规情况，经稽核小组核实者，一律奖励举报人50-100元/次。

其它：1 如员工提出离职，未做满一月，则当月绩效奖金一律不再予以发放；

2、公司如出现组职构架调整、变更，生产工艺变更，自动化设备引进，企业目标值变更等将根据情况进行调整。

家补充：

1、目标原则

2、一个上级原则

3、责权一致

4、逐级原则

5、服从原则

6、相互服务

7、相互制约