第一篇：企业绩效考核论文 企业绩效管理论文

企业绩效考核论文企业绩效管理论文

绩效考核设计

摘要： 融合平衡计分卡、关键业绩指标、目标管理几种绩效管理办法，设计一家专用设备制造商的绩效考核办法。

关键词：绩效 关键业绩指标 考评 考核 人力资源

A公司是202_年后快速成长中一家工业专用设备制造商，集高科技研发制造为一体，产品属于非标类，生产周期长，市场环境良好，但公司遇到发展中的瓶颈。202_年以来，公司开始推行绩效管理工作，希望首先能从人的角度出发，解决发展中遇到内部管理问题。

绩效考核办法

在理论界，关于绩效管理办法有许多种，每种考核办法侧重点都各有不同，没有好与坏之分，只有适合与否。最常见的管理办法莫过于以下几种：

相关绩效考核方法定义

平衡积分卡(BSC)：是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡计分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

关键业绩指标法（KPI）：KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一个阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题，KPI考核通过对工作业绩特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强的核心竞争力和持续取得高效益。

目标管理法（MBO）：作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·德鲁克的目标管理模式。为了保证目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成，它的伟大的贡献在于其管理功能，其思想精髓在于目标管理的循环：

A公司针对内部发展现状和发展需要，采用几种考核方法相结合的方式。在方法上汲取了目标管理的精髓，在思想上融合了平衡计分卡和关键业绩考核法。采用表格化的目标管理形式，考核内容借助于平衡积分卡和关键业绩考核法的思想，以结果为导向，兼顾行为过程指标和行为结果指标，具体涉及到财务、业务流程、学习成长、顾客四个维度，以部门年度目标、业务流程、岗位职责、行为表现、能力、业绩表现为主要考核对象。但因各岗位在业务流程承担的责任不同，所以各类考核指标针对具体岗位占的考核比例各有侧重点不同，牵涉到的维度也各不相同。考核指标的设置

2.1 考核指标维度

在考核指标设置的选择上，着眼于企业发展现状，以解决内部实际问题为根本出发点，提高内部工作计划的执行力。由于A公司处于发展期，考虑内部管理的相对不成熟，在考核维度上依据平衡积分卡的思想，有选择性从财务、客户、学习与成长，业务流程四个方面进行了设置，只是这些指标仍属于基础性，没有涉及到深层次角度。比如：从客户的角度，产品及时交付及产品质量是决定客户满意度的关键，依据产品实现工艺流程，从设计、生产、采购开始均设置时间节点过程控制和质量控制节点指标作为员工考核两个关键要素。在学习与成长维度，虽然技术能力提升指标是一个不易考核，也不易衡量、不可定量的长期指标，因考虑到，员工能力的提升决定员工成长的关键，员工应该为自我能力的提升在日常工作中积极地学习、反思、进步，所以，在考核项中，仍将其列为考核项之一，只是比重占得比较小，目的在于我们需要发挥考核的方向性引导、牵引的作用。

2.2 考核指标的层次

从考核指标的层次上，依据战略关键业绩指标KPI的思想，从公司战略出发，将战略目标分解成年度公司目标，部门年度目标、员工年度目标，逐层向下分解。A公司指标也基本来源于年度目标、部门年度目标、岗位职责三个层次。依据A公司十二五规划，稳住传统行业，做好成熟、常规产品的技术沉淀，同时，拓展新能源行业，尤

其是要加大光伏行业和具有高附加值和技术含量高的新产品研发工作。在这个战略的指引下，产品标准化、模块化、新品研发工作是非常重要的核心重点工作。故，对于研发设计部门，标准化工作和核心技术开发已作为研发部门年度目标下达，为此，研发部，对内部设计人员进行了重组，成立了研发小组和设计组，这一目标在部门内部进一步得到了细分，对于研发组的成员，项目性的技术攻关作为考核指标之一，对于负责标准化的技术骨干来说，我们设置标准化考核指标，以此，来督导部门年度的目标落实、执行。另外，考虑到，对于基层员工来说，部门年度目标与其实际联系不是很紧密，他们承担得更多是流程业务上责任和岗位职责，对于基层员工的考核，我们是以业务流程、岗位职责作为其考核的主要指标来源。

2.3 考核指标的类别

鉴于A公司的各岗位工作内容和性质差距特别大，如果采用统一的考核指标，必然导致这种考核方法变的虚无缥缈，掷地无声，没有实质性的落脚点。因此，在考核的形式上公司要求考核尽量统一，具体指标内容采用分门别类分类考核，考核指标各有侧重点不同。

比如，设计岗位基本以项目为核心工作，所以考核指标围绕的项目的进度、质量、项目多少等作为考核内容；生产岗位以行为表现为主要关注点：量、质量、现场6S、安全、员工的行为规范；销售类关注：销售合同额、回款、新增客户量、销售收入等；后勤服务类关注：月度关键工作任务的完成情况以及日常工作职责完成情况。

这些考核内容的设置都不是一成不变的，对考核内容的设置均是围绕员工目前的主要工作内容而设定，考核内容在一定周期内相对固定，它是随着职责内容的变化而适时调整的。

2.4 考核指标的权重

关于指标的权重设置，基本上是依据，指标的重要性，完成的难易程度、周期的长短，影响的大小、责任大小等几个要素来灵活制定的，具体由部门的直接责任人调整确立。（见表一，表二）

2.5 绩效考评

2.5.1 考核指标的衡量标准

绩效指标内容设置好以后，接下来的就是绩效考核指标的衡量标准了。对于定量指标，我们只要量化标准后即可操作。但对于定性指标衡量就比较难，通常采用正常标准作为一个基准，在这个基准上，增减的办法。比如：团队合作指标考评标准：与同事工作关系和谐，没有发生过过激的争吵等不良行为一般为3分；主动积极协助其他员工，服从安排，遇到问题，倾向于采用主动、积极、正向的行为措施，而不是负面、消极、拖延、推卸责任等消极行为4分；敢于主动承担工作，担当相应的责任，并积极推进，主动积极协助其他员工，服从安排，遇到问题，倾向于采用主动、积极、正向的行为措施，而不是负面、消极、拖延、推卸责任等消极行为5分；不善于协助其他员工，遇事，拖延、推卸责任、被动等消极行为2分；发生争吵、打架等造成不良影响的行为0分。所以，在考核指标衡量标准方面，我们遵循

一个原则：便于统计操作、可观察、可衡量、简单有效可行。

2.5.2 考评结果的可比性

不同部门的考核内容、考核标准不一样，不同部门、班组之间考评结果差距比较大，考评结果的可比性差，这也是绩效考核工作中遇到的一个常见难题。即使是同一班组内部，不同的考评人，对相同的考核指标和考核标准尺度把握不一致，也是成为考评结果不具有可比性的另一重要原因。比如，在生产部，共分三个班组，他们的考核内容和指标是一样的，但是因为不同班组考核人不一样，所以，常常其结果差距却非常大。对此，一般，我们建议是，将考核标准再进一步细化，固化指标，减少弹性。例如：任务完成情况考核指标：总分为25分：在任务节点内，提前完成任务25分，按期完成各项任务22分；能够完成任务，完成过程不顺畅18分；完成任务有返工现象出现15分；延期完成任务12分。

对于不同部门之间的结果的不可比性，对规模不是很大的企业来说，绩效更多的在于保证部门内部的可比性，公平性，横向比较多用于年度薪酬分析时使用，可以考虑统一水平下降一定比例，由考评组结合岗位内容综合分析后确立。对于规模型大的企业，建议采用统计分析的办法处理。

绩效考核推行

绩效考核指标设置与绩效考核办法的确立，只是绩效考核的开始，绩效管理成败与否，另一个影响关键因素在于绩效考核管理的推

行。也即是绩效管理的执行力。

3.1 理念的转变

我们在推行绩效考核过程，时常会听到诸如这样的言论：绩效考评就是绩效管理？实施绩效考核后，我究竟能拿多少绩效考核工资？绩效考核到底有什么用？绩效考核太复杂太麻烦？绩效考核指标不可量化，没办法考核。

上述对绩效考核片面理解，必然使绩效考核走上了形而上学之路，偏离绩效管理的轨迹。绩效管理只是进行内部员工有效管理的方式，奖惩不是目的，督导、反馈、跟进、纠偏、提高员工工作执行力的一个手段。这在所有关于绩效管理文章中都是一而再，再而三的强调又强调的。为了这一目的实现，绩效管理借助目标管理中的PDCA循环理论，来落实这项工作：计划、督导、评价、反馈、改进。推行绩效管理，灌输正确的绩效理念，必须在企业内部进行广泛的宣传、引导，才能使全员树立正确的绩效文化，接受并给予支持！

3.2 绩效管理知识的培训

绩效管理是一项相对专业性的工作，需要一些基本理论知识，只有具备一定理论知识，才能在绩效管理中游刃有余。所以，在推行绩效考核初期，一定要对主要相关责任人进行必要的理论知识培训。

3.3 绩效考核操作技能培养

一份完美的绩效考核方案，没有被一个很好操作者执行，一切工作也都是枉然！对企业内部的绩效管理方案进行有针对性的操作技能

培训显然必不可少。尤其要关注绩效指标的设定、考评、绩效反馈面谈三个方面。

关于绩效指标的设定、考评，一是要强调指标设置的缘由和目的，便于执行理解，二是考评标准进行详解，以及考评时如何避免个人因素影响考评结果的公平、公正性。使员工处于同一起跑线上。同时也可以设置申诉通道，来督导考评人工作的公正。

有效的绩效面谈对绩效管理工作往往起了一个承上启下的作用，绩效面谈讲究很多沟通技巧，这是培训的重点，尽量引导一个积极的、正向的、健康的绩效面谈。其中，为了避免对绩效结果中一些不良结果的反馈引起的负面反应，考评人可以在平时多注意收集日常工作实践，以事实说话，就事论事。这就需要在日常工作中认真观察、详细记录。

结束语

绩效管理离不开PDCA的有效运作执行，不能孤立的看成是其中的某一个环节，这当然离不开绩效结果的应用与反馈，即绩效结果与人力资源的其他模块相挂钩。某种意义上说，充分的相互沟通可以称得上是绩效管理中的双响炮。

参考文献：

[1]秦杨勇.平衡积分卡与绩效管理.中国经济出版社.[2]饶征，孙波以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学出版社202_版.[3]中国人民大学：人力资源开发与管理.

第二篇：企业绩效考核论文

企业绩效考核论文

企业绩效考核论文

摘要：文中对企业如何有效开展绩效考核从四个方面进行了详解。

关键词：企业

绩效考核

绩效考核是企业在一个时期内对员工做出组织贡献评估考核的过程，它从工作的数量和质量两方面对员工在工作中的优缺点进行系统描述。绩效考核涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们感情因素，是一个复杂过程，完全客观精确的绩效考核是不可能的。因为人们处理信息的能力有限，企业中也不可避免地存在许多政治因素，这种绩效考核信息的不完全客观性使考核具有更大的灵活性。

绩效考核的作用与意义

通过开展有效的绩效考核，企业可以发现自身存在的问题，改进组织的效率，同时也可促进企业员工职业化进程。大多数员工都愿意了解自己的工作成绩，想知道自己如何能工作得更出色，工作绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜能，改进工作绩效，促进员工个人职业发展。

企业有效绩效考核体系设立标准

企业有效绩效考核系统应该同时具备敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性五个特征。

敏感性是指工作绩效考核系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力。

可靠性是指考核者对绩效考核评价结果的一致性。不同的考核者对于同一个员工所作出的考核评价应基本相同。

准确性是指绩效考核应该与工作标准、工作要素和考核评价内容联系起来，工作标准是明确一项工作成败的界限。

实用性是指绩效考核评估体系的设计、实施以及信息利用都需要花费大量时间、金钱和努力，企业进行绩效考核的收益必须大于其成本。

可接受性是指绩效考核体系必须能够得到企业管理者和员工的共同支持。

企业如何有效开展绩效考核

员工绩效考核的方法有很多种，粗略可分为客观性的评价方法和主观类的评价方法。员工绩效考核的标准可以是员工的行为表现，可以是员工的工作结果，还可以是员工的个人特征。企业采取何种绩效考核方法取决于开展绩效考核的目的，如果考核目的是进行人事管理决策，绩效考核时就需要收集关于员工之间工作情况差别以及员工个人特征的信息，如果考核目的是促进员工自身发展，绩效考核时就需要收集员工在不同阶段员工自身工作情况差别的信息。

一般而言，每种绩效考核方法都有其适应性，绩效考核评估体系的设计要考虑到考核限制性因素与潜在问题，要与组织的客观条件相适应。关键是企业应该选择适合自己特征的考核评价方法。员工的工作从工作环境上看有稳定和变动性之分，工作内容有程序化和不确定之分，工作独立性有高低之分，员工的工作实际上是这三种特征的组合，相应地对员工工作绩效考核评估就需要有不同的方法。

下面重点介绍员工工作行为方法和工作成果评价方法，员工的工作行为方法包括：主观评价体系和客观评价体系，主观评价体系是将员工之间的工作情况进行相互比较，得出每个员工的评价结论；客观评价体系是将员工工作与工作标准进行比较，根据员工工作行为对员工进行主观考核评价，在对员工进行相互比较的基础上进行排序，提供员工工作相对优劣的评价结果。排序的主要方法有简单排序法、交差排序法、成对比较法和强制分布法。

简单排序法是考核者将员工按照工作总体情况从最好到最差进行排序，这种方法简单易行，时间成本很少，适用与员工数量较少的评价需求。

交差排序法是简单排序法的变形，首先挑选出最好的员工和最差的员工作为第一名和最后一名，然后在其余员工中依次选出最优与最差的员工作为第二名和倒数第二名，依次类推完成整个序列的排序。

成对比较法是依据某个工作标准将每个员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，最后依据每个员工的净胜次数的多少进行排序。

员工主观评价方法评价的基础是员工整体的印象，不是具体比较因素，容易使员工产生不良情绪，不适合用于对员工提供建议及辅导，而且这种评价方法容易发生光环效应和武断评价，但该评价方法经济成本比较低。

根据客观标准对员工行为进行评价的方法包括行为关键事件法、行为对照表法，等级鉴定法以及行为锚定评价方法，其中大多数方法实质上都是对员工的行为按照评价的标准给出一个量化的分数或程度判断，然后再对员工在各个方面得分进行汇总，得到一个员工工作业绩的综合评价结果。

3.1

关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式，负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效行为和特别无效行为记录下来，评价者在对员工的优点、缺点以及潜在能力进行评价的基础上提出改进工作绩效的意见，形成一份书面报告。如果评价者公正和坦率，十分了解员工的工作行为，那么这种绩效评价方法将有助于为职工教育培训工作提供参考，同时也有助于评价鉴定面谈工作。

3.2

行为对照表法是最常用的绩效评价方法，评价者依据评价标准将员工的工作行为与之对照，准确描述员工工作行为。行为对照表对每一个员工工作行为都给出一系列相关程度的判断，每一个判断被赋予不同的分数，将员工在各项上的得分汇总就是这一员工的总分。这种评价结果比较真实可靠，而且评价标准与员工工作内容相关性很高，评价误差较小。

工作成果评价法所依据的是著名的目标管理过程，实施这种评价方法类似于主管人员与员工签订一个合同，双方规定在某个具体的时间达到某个特定的目标，员工的绩效水平就根据届时这一目标的实现程度来评定。实施工作成果评价法的关键是目标制定，即为组织、组织内各部门、各主管人员以及每位员工制定具体的工作目标。目标管理方法不是衡量员工工作行为，而是衡量每位员工为组织成功所作贡献大小。

目标管理评价法能够发现具体的问题，便于制定下步工作计划，非常适合对员工提供建议、反馈和辅导，而且这种评价标准直接反映员工工作内容，结果易于观察，很少出现评价误差。但由于这种评价方法需要员工之间以及各工作部门之间建立统一的目标，不便于对员工和各工作部门工作绩效进行横向比较。

企业绩效考核需要注意的问题

一个完善的考核体系通常是涉及面广的体系，在进行绩效考核时首先要把握考核的公开与开放，建立公开性要求下的开放式考核评估制度。公开规定通过工作分析确定的考核标准，借此取得上下认同，推行考核。

其次绩效考核要定期化和制度化，绩效考核是一种连续性的管理过程，考核应以现在的工作状态为基准，必须定期化、制度化。

第三、绩效考核成败的关键是管理层的重视和支持，企业管理者要将考核视为重要的管理活动，同时员工的理解和合作也是至关重要的，在考核前要与员工进行有效沟通，使大家对考核有个客观了解。

第四、考核人员多数化。

绩效考核是一种人考核人的制度，不管考核体系设计得多么公平，其评定结果还是不可避免会渗透考评者主观色彩，考核勿公私混同，考核只限定于工作场所，采用一定方式和标准予以客观观察。考核人员要严格避免受个人感情因素所左右，为将考核弊端减少到最低程度，考核人员须多数化，直接主管了解受考人工作状态，所以直接主管的意见应被尊重，上级主管应站在前瞻性的高度对考核进行宏观指导。

第五、绩效考核要建立有效的反馈体系，考核后进行考核面谈，让部属知道主管对他的评价，让主管了解部属对所做评价的看法。

双方对部属的优点、应改进的部分、双方同意的改进意见、具体改进步骤进行在职辅导，主管做考核面谈时要充分考虑到员工潜力、员工个人能力开发目标以及员工工作适应性评价，通过这种辅导方式，主管可以从整体上把握员工的适应性状态，把工作做到前头，为后续的绩效考核提供良好条件。

员工绩效考核是一个涉及面广的复杂管理活动，对组织来说希望每个员工的行为都能有助于组织经营目标的实现。对员工来说都希望在组织中能够充分显示自身蕴藏的潜力，自己的业绩得到公正的考评。如何实现组织与员工的双赢，企业以员工为荣，员工在组织中有归属感和幸福感，这是每一个企业管理者必须思考的问题。

第三篇：企业绩效管理论文：浅谈关于国有企业人力资源绩效考核的思考

企业绩效管理论文：浅谈关于国有企业人力资源绩效考核的思考

论文摘要：对于国有企业人力资源的现状，首先应该转变观念，机制，通过加快产权制度改革、完善社会保障制度、建立人力资本投资制度，营造绩效考核的社会环境，为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。

论文关键词：人力资源绩效考核；国有企业；考核机制

一、前言

我国经济向市场经济转换的过程中，特别是当前完善社会主义市场经济体制的过程中，国有企业改革中原有人事行政管理模式的影响仍然存在，而要从这种模式过渡到完全意义上的人力资源管理，还有一定的差距。当代企业管理中，如何制定人力资源管理政策、实施绩效考核系统使之与企业效益、长期发展达到协调关系，还需要我们结合目前国有企业改革的状况进一步探讨。

二、绩效考核在人力资源管理中的地位和作用

有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择，人力资源管理过程中，绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息，可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。具体来说，绩效考核具有以下作用:

（一）绩效考核是人员任用的依据

通过绩效考核，能够对每个人的情况进行综合评价，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在合适的岗位，达到人职的匹配。

（二）绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据

用人应扬长避短。只有通过考核才能提供员工们的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以作为人力资源管理工作中人员任用的依据，对个人来讲既用人所长，对组织来讲也有利于人力资源的优化配置。

（三）绩效考核是确定薪酬和奖励的依据

现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据，进行薪资分配、调整时，应依据员工的绩效和工资表现。

三、国有企业绩效考核的现状分析

绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等反面发挥着重要的的作用，这一点已经逐渐成为我国企业的一种共识。

（一）国有企业绩效考核存在的问题

从经济学角度来看管理变革的内因来自于利益的不同利益分配的变革必然要引起制度上的变化人力资源优势增长的缓慢相当大程度上要归根于绩效考核制度的滞后。而追根溯源，我们从内外因上来看国有企业中存在的弊病。

1.考核环境方面的问题：（1）长期的计划经济使得国有企业在人员负担、分配机制上都远远滞后于后来居上的非国有企业，造成了不平等竞争；（2）人才市场发育滞后，人才积压和人才短缺的双重矛盾难以得到有效化解，严重影响到国有企业人力资源的整体开发和战略发展的实施；（3）政府职能转变过慢，相关配套的社会保障制度不健全，导致国有企业在外部环境恶劣的环境下首先失去发展的外因支持。

2.考核管理方面的问题：（1）由于国有企业不景气、收入低、用人机制不活和考核激励手段乏力，致使企业里人才流失，而这部分人又正是企业发展所需要的管理人才、技术骨干或技术工人；另一方面，企业所需的外部人才又不愿进入国有企业；（2）由于计划经济体制遗留下来的分配体制的问题，绩效考核得不到有效实施，又不能通过竞争消化而造成人才既“富余又奇缺”的两难状况；（3）在国有企业中，即便是认识到绩效、考核对于企业发展的意义而采取了一些措施，但由于受分配体制缺乏效率及政府干预过多的制约往往不能根据市场和效益来真正做到绩效考核，使得员工往往对于绩效考核的意义及作用感到沮丧或丧失信心。

（二）绩效考核与评价不够科学

1．指标设置不当。对于绩效考核指标设置存在三种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

2．主体不明确。许多企业在开展绩效考核时搞的声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，对员工的工作绩效进行总体评价。

四、完善国有企业人力资源绩效考核的举措探讨

近年来，随着全球经济一体化，人才的单键日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更大效益，留住优秀人才。反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。

提升绩效管理理念

目前，在国有企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。主要存在两种错误认识，第一种是认为绩效管理只是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；第二种是认为绩效管理就是绩效考核。要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念，因此：

1．高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心态来看待绩效管理。

2．企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定，即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

（二）建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标，确定绩效管理战略体系。同时，要善于充分动用人力资源管理系统中的其他手段，增强绩效管理的动力机制和传导机制，完善绩效管理系统，加强沟通与辅导，克服绩效管理中容易出现的问题，最大限度地发挥绩效管理的作用。

1．绩效管理是一个封闭的系统，因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。

2．在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。（1）管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价；（2）绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查，要使管理者充分地认识到，对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通，使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。

五、结语

鉴此，结合现代经济管理的特点着重研究企业绩效考核体系的发展、以及在国有企业不断改革中的方向。从研究人力资源管理的演变过程入手探讨绩效考核在人力资源体系中的地位和作用举例分析国有企业人力资源绩效考核的现状提出国有企业人力资源管理改革必须重视绩效考核系统的构建。

要完善国有企业人力资源管理中的绩效考核体系笔者认为一是要转变观念，提高对人力资源重要性的认识；二是要建立有效的绩效管理系统；三是要加强对职能部门的绩效管理的研究，探索适合职能部门工作特点的管理模式；四是要通过从外到内的环境营造为国有企业绩效考核体系提供制度、资源及服务的保证。

参考文献

[1]余凯成.现代人力资源管理[M].沈阳:东北大学出版社，1997.[2]李东.知识型企业德管理沟通[M].上海:上海人民出版社，202_.[3]赵曙明.企业人力资源管理与开发国际比较研究[M].北京:人民出版社，1999.[4]蔡树培.人群关系和组织管理[M].北京:九州出版社，202_.

第四篇：关于企业如何开展绩效考核的论文

企业如何才能有效地开展绩效考核工作

摘要：文中对企业如何有效开展绩效考核从四个方面进行了详解。

关键词：企业 绩效考核

绩效考核是企业在一个时期内对员工做出组织贡献评估考核的过程，它从工作的数量和质量两方面对员工在工作中的优缺点进行系统描述。绩效考核涉及观察、判断、反馈、度量、组织介入以及人们感情因素，是一个复杂过程，完全客观精确的绩效考核是不可能的。因为人们处理信息的能力有限，企业中也不可避免地存在许多政治因素，这种绩效考核信息的不完全客观性使考核具有更大的灵活性。1 绩效考核的作用与意义

通过开展有效的绩效考核，企业可以发现自身存在的问题，改进组织的效率，同时也可促进企业员工职业化进程。大多数员工都愿意了解自己的工作成绩，想知道自己如何能工作得更出色，工作绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜能，改进工作绩效，促进员工个人职业发展。企业有效绩效考核体系设立标准

企业有效绩效考核系统应该同时具备敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性五个特征。

敏感性是指工作绩效考核系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力。

可靠性是指考核者对绩效考核评价结果的一致性。不同的考核者对于同一个员工所作出的考核评价应基本相同。

准确性是指绩效考核应该与工作标准、工作要素和考核评价内容联系起来，工作标准是明确一项工作成败的界限。

实用性是指绩效考核评估体系的设计、实施以及信息利用都需要花费大量时间、金钱和努力，企业进行绩效考核的收益必须大于其成本。

可接受性是指绩效考核体系必须能够得到企业管理者和员工的共同支持。企业如何有效开展绩效考核

员工绩效考核的方法有很多种，粗略可分为客观性的评价方法和主观类的评价方法。员工绩效考核的标准可以是员工的行为表现，可以是员工的工作结果，还可以是员工的个人特征。企业采取何种绩效考核方法取决于开展绩效考核的目的，如果考核目的是进行人事管理决策，绩效考核时就需要收集关于员工之间工作情况差别以及员工个人特征的信息，如果考核目的是促进员工自身发展，绩效考核时就需要收集员工在不同阶段员工自身工作情况差别的信息。

一般而言，每种绩效考核方法都有其适应性，绩效考核评估体系的设计要考虑到考核限制性因素与潜在问题，要与组织的客观条件相适应。关键是企业应该选择适合自己特征的考核评价方法。员工的工作从工作环境上看有稳定和变动性之分，工作内容有程序化和不确定之分，工作独立性有高低之分，员工的工作实际上是这三种特征的组

合，相应地对员工工作绩效考核评估就需要有不同的方法。

下面重点介绍员工工作行为方法和工作成果评价方法，员工的工作行为方法包括：主观评价体系和客观评价体系，主观评价体系是将员工之间的工作情况进行相互比较，得出每个员工的评价结论；客观评价体系是将员工工作与工作标准进行比较，根据员工工作行为对员工进行主观考核评价，在对员工进行相互比较的基础上进行排序，提供员工工作相对优劣的评价结果。排序的主要方法有简单排序法、交差排序法、成对比较法和强制分布法。

简单排序法是考核者将员工按照工作总体情况从最好到最差进行排序，这种方法简单易行，时间成本很少，适用与员工数量较少的评价需求。

交差排序法是简单排序法的变形，首先挑选出最好的员工和最差的员工作为第一名和最后一名，然后在其余员工中依次选出最优与最差的员工作为第二名和倒数第二名，依次类推完成整个序列的排序。成对比较法是依据某个工作标准将每个员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，最后依据每个员工的净胜次数的多少进行排序。

员工主观评价方法评价的基础是员工整体的印象，不是具体比较因素，容易使员工产生不良情绪，不适合用于对员工提供建议及辅导，而且这种评价方法容易发生光环效应和武断评价，但该评价方法经济成本比较低。

根据客观标准对员工行为进行评价的方法包括行为关键事件法、行为对照表法，等级鉴定法以及行为锚定评价方法，其中大多数方法实质上都是对员工的行为按照评价的标准给出一个量化的分数或程度判断，然后再对员工在各个方面得分进行汇总，得到一个员工工作业绩的综合评价结果。

3.1 关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式，负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效行为和特别无效行为记录下来，评价者在对员工的优点、缺点以及潜在能力进行评价的基础上提出改进工作绩效的意见，形成一份书面报告。如果评价者公正和坦率，十分了解员工的工作行为，那么这种绩效评价方法将有助于为职工教育培训工作提供参考，同时也有助于评价鉴定面谈工作。

3.2 行为对照表法是最常用的绩效评价方法，评价者依据评价标准将员工的工作行为与之对照，准确描述员工工作行为。行为对照表对每一个员工工作行为都给出一系列相关程度的判断，每一个判断被赋予不同的分数，将员工在各项上的得分汇总就是这一员工的总分。这种评价结果比较真实可靠，而且评价标准与员工工作内容相关性很高，评价误差较小。

工作成果评价法所依据的是著名的目标管理过程，实施这种评价方法类似于主管人员与员工签订一个合同，双方规定在某个具体的时间达到某个特定的目标，员工的绩效水平就根据届时这一目标的实现程度来评定。实施工作成果评价法的关键是目标制定，即为组织、组织内各部门、各主管人员以及每位员工制定具体的工作目标。目标管

理方法不是衡量员工工作行为，而是衡量每位员工为组织成功所作贡献大小。

目标管理评价法能够发现具体的问题，便于制定下步工作计划，非常适合对员工提供建议、反馈和辅导，而且这种评价标准直接反映员工工作内容，结果易于观察，很少出现评价误差。但由于这种评价方法需要员工之间以及各工作部门之间建立统一的目标，不便于对员工和各工作部门工作绩效进行横向比较。企业绩效考核需要注意的问题

一个完善的考核体系通常是涉及面广的体系，在进行绩效考核时首先要把握考核的公开与开放，建立公开性要求下的开放式考核评估制度。公开规定通过工作分析确定的考核标准，借此取得上下认同，推行考核。

其次绩效考核要定期化和制度化，绩效考核是一种连续性的管理过程，考核应以现在的工作状态为基准，必须定期化、制度化。

第三、绩效考核成败的关键是管理层的重视和支持，企业管理者要将考核视为重要的管理活动，同时员工的理解和合作也是至关重要的，在考核前要与员工进行有效沟通，使大家对考核有个客观了解。第四、考核人员多数化。绩效考核是一种人考核人的制度，不管考核体系设计得多么公平，其评定结果还是不可避免会渗透考评者主观色彩，考核勿公私混同，考核只限定于工作场所，采用一定方式和标准予以客观观察。考核人员要严格避免受个人感情因素所左右，为将考核弊端减少到最低程度，考核人员须多数化，直接主管了解受考

人工作状态，所以直接主管的意见应被尊重，上级主管应站在前瞻性的高度对考核进行宏观指导。

第五、绩效考核要建立有效的反馈体系，考核后进行考核面谈，让部属知道主管对他的评价，让主管了解部属对所做评价的看法。双方对部属的优点、应改进的部分、双方同意的改进意见、具体改进步骤进行在职辅导，主管做考核面谈时要充分考虑到员工潜力、员工个人能力开发目标以及员工工作适应性评价，通过这种辅导方式，主管可以从整体上把握员工的适应性状态，把工作做到前头，为后续的绩效考核提供良好条件。

员工绩效考核是一个涉及面广的复杂管理活动，对组织来说希望每个员工的行为都能有助于组织经营目标的实现。对员工来说都希望在组织中能够充分显示自身蕴藏的潜力，自己的业绩得到公正的考评。如何实现组织与员工的双赢，企业以员工为荣，员工在组织中有归属感和幸福感，这是每一个企业管理者必须思考的问题。

第五篇：企业物流管理论文

企业物流管理课程

论文（报告、案例分析）

院系：

专业：

班级：

姓名： 学号：

题目： 北京现代的物流模式研究

提交论文（报告）时间：年月 日

北京现代的物流运作模式研究

专业学生学号

北京现代没有设置独立的物流部，而是将涉及轿车生产与销售的全部物流活动分为4部分。其中，调配物流（即通常所说的采购物流）由采购部负责，生产物流由生产部具体安排，销售物流由销售部管理，三个部门各司其职，通过信息系统实现部门间相互沟通、协调一致。而在配件物流方面，北京现代正在与韩国现代商谈成立合资公司，负责售后零部件的管理与配送。

其中生产管理部物流科主要负责以下几项工作：

一是接货、卸货：即接收零部件供应商或其物流公司的送货，主要依靠叉车、升降台等设备

完成卸货、入库，但有些操作仍需借助人力。

二是储存、保管：北京现代按照来源将零部件分成两类，分别管理。其中，一类是从韩国进

口的KD件，除了通关之外的主要物流工作都交给中远物流公司负责。KD

件先保存在位于厂区内的两个仓库中，再按照生产计划由物流科统一调配

使用。另一类是国内采购件，由供应商或者其物流服务公司负责送到工厂

仓库保管。与其他企业的封闭式仓库不同，北京现代采用开放式仓库储存

国内采购件，将零部件盛载在专用容器中，直接存放在生产线旁的绿色区

域内。其好处是，仓库不受空间的约束，可以自由伸缩，有很大的弹性；

无固定的出入口，货物从哪个方向都可以自由进出，并可以左右移动，有

利于货物的快速流动；而且出库时不需要再开票，简化了手续，减少了作

业人员。

三是出库：送货人员每人一辆牵引车，按照生产计划将存放在带轮料架或料箱中的零部件

直接拖挂、搬运至指定区域。

四是上线：物流工人负责管理生产线旁的KD件和部分国内采购件，按生产指令送到生产

线旁的指定工位。有些零部件如座椅等采用直序列（Just In Sequence,JIS）供货方式，即与生产需求实时对接、同步供应，从而构建JIT均衡供货系统，满足柔性化生产需求。具体做法是，供应商先对全部物料进行统一编号，然后按照北京现代的生产节拍与车型进行排序，再直接送到相应工位，工人直接装配。这一供货方式效率最高，占用空间最少，因此得到了推崇并被逐渐推广。

五是不良品与空器具回收：设专人负责，不良品回收后，经过维修，达到要求后再重新上

线使用。

在我国汽车整车及其零部件的物流配送业是各个环节衔接得十分紧密的高技术行业，是国际物流业公认的最复杂、最具专业性的领域。目前，欧美国家汽车制造企业的物流成本占销售额的比例是8％左右 而日本汽车厂商甚至可以达到5％．我国汽车生产企业的物流成本普遍在15％以上，有的甚至更高．汽车产业高速发展为汽车物流带来成倍的增长空问。然而，由于系统庞大、地域广阔，供求双方信息交流困难．物流作业环节繁杂落后．导致中国现行汽车物流供应链体系已经不能满足现代汽车行业市场竞争的需要。其中主要表现在一下几方面:

1、汽车物流的服务结构欠合理。侧重于整车物流．因为其较为落后的管理方式很难承担有几万种零配件的汽车一体化物流。

2、整车物流的专业化程度不高。

3、整车物流的地域分布不均匀。我国整车物流主要消费市场在沿海地区，但正在慢慢的向内地和西部地区扩展，许多企业正在跃跃欲试进入这块市场。然而．内地复杂多变的地理环境 ．漫长艰辛的运输路途，对于必须让车辆保持 静止”的整车物流提供商来说，无疑是一个巨大的考验，也成为制约其 活动力”的因素。制约了管理效率的提升，而且无法与其他不同品牌的整车进行物流方面的合作。表现突出的一点是，这些附属企业对成本 操作时间、信息透明度、运输中的货损货差等一系列重要参数。

4、汽车物流信息技术匮乏。在信息数据处理方面，由于信息系统的不够完善．库存管理成本升高。目前许多生产厂的库房仍采用人工信息管理的方式，这不仅意味着较高的人工成本，同时由于信息的实时性差、供应链流程时间长而导致的急件空运。

北京现代通过不断地引进新技术，发展研究物流运作模式，形成了一套完整的物流运作管理系统

在物流管理方面，现代汽车公司有相应的部门进行监督管理。物流管理科业务范围包括：销售订单处理、订单分配、入库管理、出库管理、合格证管理、资金结算与信息查询，采用AS400系统实现高效业务管理，并通过ASP系统与生产部衔接，及时传递订购车辆的品种、型号、颜色、配置、要货时间等信息。按照原设计，北京现代的日发车能力为628辆。随着销量持续上升，根据市场情况，最多时每天发车800多辆，极大地增加了整车物流的难度。但是物流科通过加班、增加人员等措施，有效地解决了实际能力与需求不匹配造成的困难，基本满足了4S店的需要。

在运力调配问题。一方面北京现代轿车销量大幅上升，另一方面国家限制超载等交通管制措施更为严格，以及油价上涨、运输车单向空驶比例加大等因素，导致了物流公司的成本增加。他们采取的对策是，与物流公司加强信息沟通，除每月制订计划外，尽量提前告知需要临时增加多少运力，给予最大支持，双方配合默契，较好地解决了运输量弹性变化的难题。从韩国引进的整车位置码管理系统。即按照单车需要面积分割仓储场地，给每块地分配一个号码；在车辆入库时，由信息系统给每辆车指定一个位置，停车入位后扫描车辆条码与位置条码，系统即知道哪里放了什么车，哪里还有空位置，下次再指派给别的车。其好处是一车一码，对车辆库存情况一目了然，方便调配，大大加快了提车速度，降低了差错率。但是，由于采用位置码管理占用空间较大，按原规划仓库只能存放4180辆轿车。随着产能提高，仓储面积越来越紧张，北京现代就根据实际需要对位置码管理法加以改进——按照订单生产的轿车仍采用位置码管理，而根据计划生产的常销车则采用相对紧凑的方式，同型号车集中存放，这样使实际库存能力增加到6000多辆。

在选址和厂房结构方面，在由北京轻汽的老厂房改造而成的北京现代的生产车间内，重新规划与改造生产物流系统是有一定难度的。但是，北京现代边改造边生产，按照需要合理规划。例如，生产一辆轿车所需的物料数量相当于一辆8吨货车的运输量，随着日产量的不断上升，物流量大增，货车出入频繁，而公司成立之初只有一个出入大门，为满足需要，增开了4个门，作到物畅其流，保证了供应商在规定时间送货入位，提高了物流的准时率。

在整车物流方面，中远物流公司和长久物流公司正分别在北京和武汉为北京现代各建设一座汽车中转库，除用于车辆存放外更加注重其分拨功能，可以视为分拨中心。其目的是：缩短供应时间，节省供应商的流动资金，减少北京现代的厂内库存，但宗旨是不能增加二次运输成本。其中，武汉中转库规划存储能力为4000辆，主要负责向华南、西南、中南地区发车，北京中转库则服务于东北、华北、西北地区。预计两座中转库今年底即可建成投入使用，这将为北京现代进一步扩大生产和销售规模奠定坚实的基础。

北京现代也看到了自身在物流管理与运作水平方面与韩国现代的差距：一是企业信息系统有待进一步完善，以提高作业效率与准确率；二是改变观念，增强服务意识；三是提高装

备水平，如规范运输车辆标准，使物流更顺畅，并保证零部件与整车的发运质量

在国内汽车行业的发展前景比较广阔，也有很多有利条件。公司应该尽可能在生产过程中达到低作业成本，减少投资，将资源集中配置在核心事业上，促进汽车新产品的开发与产品质量的提高。完善物流信息系统，信息网络是构成现代物流体系的神经，是提高物流服务效率的重要技术保障。国内汽车物流企业通过网络平台和信息技术将企业经营网点连接起来，建立物流信息系统，以便优化企业 内部资源配置。通过网络与用户、制造商、供应商及相关单位联结，实现资源共享与信息共用，对物流各环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理。针对当前的管理瓶颈，尽快培养和造就一批具备现代物流知识和业务能力的专业人才，只有通过多种形式、多种渠道，加速人力资源的开发与培养，才能从根本上解决问题。