第一篇：铁路物流 客户服务部管理办法

铁路内部 客户服务部管理办法

为了增加顾客满意度，更好的协调公司内部投诉处理，保证顾客及内部投诉得到及时妥善的处理，特制定客户服务部管理办法。第一节 总则

第一条 公司在总公司、各平台网络运营中心下设立客户服务部，负责公司内部投诉处理、客户维护、客户查询投诉受理、客户查询投诉处理、发货全程跟踪检查、调查客户满意程度等工作。

第二条 总公司客户服务部根据客户及内部投诉情况，负责调查界定平台间的责任关系，并拟定处理意见和赔偿金分配方案，经批准后，负责监督执行。

第三条 各平台客户服务部根据本平台客户及内部投诉情况，负责调查界定所辖分公司、营业部间的责任关系，并拟定处理意见和赔偿金分配方案，经批准后，负责监督执行。第四条 投诉处理原则：

先对客户投诉进行合理处置，后界定处理公司内部责任关系。第二节 客户维护

第五条 客户维护主要包括客户档案和客户回访工作。

第六条平台客户服务部应建立平台客户档案，并将年营业额100万元以上客户档案报总公司客户服务部备案。

第七条 客户档案应主要包括以下内容：

一、所有长期客户的单位名称、联系人和负责人的详细信息（姓名、生日、爱好等有利于建立良好关系的信息）、地址、联系方式、月平均发货量、发货频率、查询投诉情况、处理情况；

二、公司曾经服务过的有较大规模的企业或者偶尔发货的此类企业的信息，内容与长期客户档案中记载相同；

三、以上客户对公司服务的建议和看法，尤其应注意对公司网络建设和延伸服务的建议。第八条 总公司客户服务部根据平台客户档案建立公司客户档案，并对年业务量在100万元以上的长期固定客户制定访问计划，经网络运营中心经理批准后实施。

第九条平台客户服务部应根据客户情况制定客户回访计划，经平台网络运营中心经理批准后实施。

第十条 回访客户应编写客户访问报告，详细记录回访情况并交客户服务部经理，如需要应上报主管领导。第十一条 根据客户回访报告充实客户档案内容，并将相关事宜及时反馈给相关部门。第三节 客户查询投诉处理

第十二条 各平台客户服务部设查询投诉受理员，负责接听、记录查询投诉电话。要求如下：

一、接听电话时，做到态度耐心、礼貌，用语规范，清晰，简炼。

二、在接到客户投诉电话后，负责货物运输查询投诉的处理，在规定时限内答复。

三、认真记录所有查询投诉内容，对解决不了的问题及时上报。

四、建立客户投诉档案；

第十三条 各平台客户服务部每季度应编写《平台客户投诉汇总报告》，并上报总公司客户服务部。

第十四条 总公司客户服务部应根据《平台客户投诉汇总报告》，编制《公司季度客户服务情况报告》，报总公司网络运营中心经理。

第十五条平台客户服务部经理应及时解决受理员上报的投诉，在规定时限内答复客户，对重大和涉及公司多平台的客户投诉应上报总公司客户服务部。总公司客户服务部应在规定时限内制定处理措施，报总公司网络运营中心。

第十六条 客户查询投诉处理时限（接听查询投诉电话——给客户明确答复）：

查询受理员处理时限 4小时

报平台客户服务部经理处理时限 24小时 报总公司客户服务部处理时限 48小时 第四节 发货过程跟踪

第十七条平台客户服务部根据情况定期对长期大客户发货过程进行全面跟踪检查，跟踪检查后针对公司运输过程中可能出现的问题编写报告，交客户服务部经理。第十八条 对发生问题较多的运输线路进行全过程跟踪检查，找出原因，报客户服务部经理处理。如涉及多个平台间协调问题报总公司客户服务部处理。

第十九条 对公司潜在大客户在我公司临时发货过程进行监督，并在第一时间将货物情况通知客户。

第二十条 总公司客户服务部对全公司的发货作业情况进行随机抽查，保证公司服务质量能满足客户需求。第五节 顾客满意度调查

第二十一条平台客户服务部负责对客户进行满意度调查，并根据顾客满意程度和不满意趋势编制《客户满意度调查报告》，上报总公司客户服务部。第二十二条 总公司客户服务部负责汇总平台客户服务部《客户满意度调查报告》信息，报网络运营中心总经理。第六节 公司内部投诉处理

第二十三条平台客户服务部负责调查和处理本平台公司营业部间投诉，并制定责任分配方案，报平台网络运营中心。

第二十四条 总公司客户服部负责调查和处理各平台间投诉，并制定责任分配方案，报总公司网络运营中心。

本规定自颁布之日起执行。

第二篇：客户服务部班组长管理办法(暂行)

中山新联医疗客服部

客户服务部班组长管理办法（暂行）指导思想

班组是企业最基层的劳动组织，班组的管理水平是提升中心整体管理水平的基础。作为最基层的管理者，班组长是企业的代表，是企业文化和公司政策落地的关键环节，为客服部打造一只业务能力与管理能力强的班组管理队伍，实现班组管理的科学化和现代化，特制定本办法。班组长的定义

企业基层管理的领头兵，企业生产管理的基层领导者，企业基层班组的实际管理者。班组长的职责

3.1 生产管理

3.1.1 计划管理：计划的制定、实施、评估。班组计划要求根据PDCA原则保证各项工作的顺利开展和完成，做到事前有计划、事中有控制、事后有总结、事事有改进。

3.1.2 例会管理：班组例会，是管理人员为维持班组日常工作正常运转而定期举行的上传下达、集体协商、研究讨论，处理日常工作问题的会议。班组长要做好组织例会、参加例会，做好会前、中、后的管理工作。

3.1.3 现场管理：考勤管理、出/入班管理、现场环境与安全管理、现场班组成员管理、班组成员指标监控与管理、现场综合业务支持、执行上报机制、执行保障流程。

3.1.4 质量管理：做好事前、事中、事后的管理，包括事前的规范、流程落实、业务培训等，事中的现场监听、实时提醒，事后的不满意客户回访、质检结果分析与传达等。

3.1.5信息反馈：向相关接口反馈落单差错，质检反馈，业务疑难，新业务上线优化建议等信息。信息反馈有助于及时有效地传递服务信息，加强支撑部门对一线人员的服务支撑力度。

3.2 督导交流

3.2.1 沟通管理：做好上传下达，发挥承上启下的作用；与其他班组长沟通学习，提升班组长技能。沟通是管理的重要职能,班组长担负着 “上传下达”的核心使命，沟通是否顺畅直接影响到公司的战略执行和企业领导能否掌握准确的一线信息，同时班长的沟通也对公司建立和谐向上的团队起着至关重要的作用。

3.2.2 员工辅导：员工辅导的目的是通过有效的辅导工具和方法解决客服代表在专业技能、情绪调适、团队精神培养等方面存在的问题，保障其工作质量、情绪和绩效表现，提高个人及团队的服务能力。针对不同的员工不同的情况，班组长应给原班员特定的指引。

3.2.3 学习管理：通过多种途径进行自身学习，带动班员学习。做好班组的知识管理工作，收集整理各类资料，实现信息的交流与共享，实现团队的共同进步。

3.3 团队建设

3.3.1 文化建设：带动本班组团队文化建设，并注重严肃组织纪律。文化是一个团队的灵魂，建立具有班组特色的班组文化，使其成为班组成员行为的指引，对于增强团队凝聚力，调动班员积极性，激发班员工作热情，提高整体工作效率有着举足轻重的作用。

3.3.2 员工激励：适时激励员工以提高工作热情。作为班组的主要管理者，班组长实施班组激励管理，可以激发班员工作热情，增强班组凝聚力，建立团结高效、蓬勃向上的班组。3.3.3 团队创新：鼓励创新、发掘创新、尽力将创新落到实处。创新活动的开展有利于点燃班组活力和班组智慧，构建积极的创新文化，让创新成为员工成长的良好习惯，确保公司、班组创新活动自发、有序、有效开展，保障公司的持续发展和基业常青。数量规划

4.1 按照班组的组织结构（组员与班组长的数量配比关系）和岗位设置（班长类职位），配备称职的人员，做到人力资源合理配置，获得最佳的组织效能。各部门班组长数量由客服部和人力资源部负责核定。

中山新联医疗客服部

4.2 由于人员编制的增减、工作职能的调整等原因需要调整班组数量的，由客服部以公文形式上报人力资源部审核。班组长选拔、激励与管理的基本原则

5.1 选拔：坚持公开、平等、竞争、择优的原则。5.2 激励：物质激励与精神激励相结合的原则。

5.3 管理：推动班组长成为企业生产第一线的指挥官。班组长的选拔

6.1 时间安排：班组长选拔一般在每年年初进行。若年中出现班组长岗位空缺，上报人力资源部批准后，可由人力资不组织空缺岗位选拔。

6.2 基本要求

6.2.1 在中山新联医客服部工作满1年，其他选拔条件由客服部自行制定； 6.2.2 选拔流程按照人力资源部人才选拔流程执行； 6.3 人力资源部将选拔结果报送客服主管和总经理，由人力资源部发文公布班组长人员名单。班组长的激励：

7.1 班组长岗位津贴: 为体现班组长岗位价值、健全完善薪酬激励机制,激励班组长发挥更大贡献，对班组长提供岗位津贴专项激励。

7.1.1 发放对象：前台科室呼入与呼出类型班组长。7.1.2 班组长岗位津贴基数：×××元/月。

7.1.3 因工作需要，班组长调整或解聘，不再担任班组长职务，班组长津贴自动取消。班组长的考核

8.1班组长实行聘任制，聘任期由人力资源部确定，一般不超过一年。每年年底组织对班组长进行聘期满考核，根据考核结果决定是否留任。

8.2 考核内容主要包括绩效表现、工作职责完成情况等（具体考核办法由人力资源部制定），考核结果分为“优秀”（全体班组长排名前30％）、“良好”、“一般”（全体班组长排名后30％）三档。

8.3 对于聘期满考核结果为“优秀”和“良好”的班组长聘期自动延长一年；对于聘期满考核结果为“优秀”的班组长在职级晋升、评优选先等方面给予适当倾斜，对于聘期满考核结果为“一般”的班组长，其所在职位视为空缺岗位，在内部组织空缺班组长职位的重新选拔，该岗位班组长和符合报名资格的员工均可参加，最终择优录用。班组长调整、解聘

根据工作需要，客服部可在聘期内对班组长进行调整、解聘。9.1 班组长聘期内出现以下情形的，可对班组长进行调整、解聘： 9.1.1 根据客服部需要，进行职位调整。9.1.2 机构调整、组织缩编。

9.1.3 不适宜担任班组长职务的其他情形。

9.2 班组长聘期内出现以下情形的，班组长聘任资格自动终止： 9.2.1 违纪或工作失误给公司造成重大损失。9.2.2 聘期内绩效成绩累计出现2个D。

9.3 班组长调整、解聘后，根据实际情况，对调整后的班组长可进行平级或降级工作调动。

如遇本方案与各级政府、上级单位有关政策冲突的，本方案有关条款自行停止执行。本办法最终解释权归人力资源部。

第三篇：公司客户服务部驻外人员管理办法

一、总则

第一条 为促进金鹏通信实业有限公司客户服务事业的发展，加强客户服务部渠道系统的自律和科学化管理，规范外派人员的工作行为，广州金鹏通信实业有限公司客户服务部（以下简称客服部）在《广州金鹏通信实业有限公司人力资源管理条例》和《广州金鹏通信实业有限公司客户服务部外派人员管理规范》的基础上特制定“外派人员管理办法”

第二条 本章程适用于所有客服部的外派人员，包括在当地招聘从事金鹏通信实业有限公司客户服务工作的人员。

第三条 客服部将会依据外派人员对本章程所规定的职责的完成情况，按《广州金鹏通信实业有限公司客户服务部外派人员工作绩效考核制度》对外派人员进行量化考核并为渠道优化做相应而适当的岗位调整。

二、外派人员岗位职责

第一条 售后网络的规划、维护及优化。

第二条 协调运营商、代理商、授权站点以及厂家之间的关系。

第三条 收集、反馈市场信息，包括产品质量跟踪、竞争对手市场运作情况等信息。

第四条 指导培训站点运作、备件运作、技术支持等。

第五条 处理投诉，在恶性事件投诉中能应付危机事件。

三、外派人员具体工作指导

（一）、工作态度方面

1、外派人员是金鹏公司为了更好地开展当地客户服务工作而设立的人员安排，其职责是代表客户服务部在一定的区域范围内进行金鹏小灵通售后客户服务的相关工作。外派人员是金鹏公司为了更好地进行当地客户服务工作而设立的人员安排，其职责是代表客户服务部在一定的区域范围内进行金鹏终端产品售后客户服务的相关工作，代表着金鹏公司的形象。外派人员任何的言行举止将和公司的形象息息相关。因此，外派人员要严格要求自己，不得做出任何如工作散漫、不服从公司的工作安排、消极抵触公司下达的工作任务、从事与本公司利益冲突的兼职等等这些有损公司利益的行为，或散播如抱怨等这类有损公司利益的言论。

2、外派人员必须对各地市的站点运作状况保持良好的监督管理，外派人员的通讯工具在规定的工作时间内（周一至周日8：00－24：00），必须保持畅通。便于站点有重要信息时能迅速反馈给外派，而公司有任何指示也同样可以及时传达。避免因信息反馈不畅通而导致重大事件的发生或错过了最佳处理时间。

3、外派人员都远离总部在全国各地开展着我公司的售后工作，而公司对外派人员进行有效监督管理的重要手段之一就是外派工作周报表。工作周报是外派人员具体工作内容和安排计划的体现。为了让总部对外派的工作计划做一定的合理性指导，每一位外派人员应该高度重视，认真、负责地填写工作周报，并要求每周一中午1点前以邮件或传真的方式上报给渠道工程师并抄送渠道经理，渠道会按照外派人员的工作报表给予适当的指导并监督。

4、由于外派人员工作的特殊性，公司在多方面给予适当的补助。外派人员在每月规定的时间内将上月差旅补助方面的单据邮寄回公司报销。因公司财务有规定的时间受理报销事宜，因此，外派人员必须在我部门规定的次月10号前将上月相关报销凭证及时寄回。另外，外派人员提交的差旅费报销必须是经过总部批示产生的差旅费用，如发现外派有做假行为，将在报销和考核中给予处罚。

（二）、授权站运作管理方面

1、授权站代表着金鹏企业进行当地售后服务工作，直接决定着客户对金鹏公司的形象，而服务态度是客户服务中的重要一环。通常许多服务投诉是由于用户对授权站的服务态度不满意而产生的，因此，授权站的服务态度管理和培训将直接影响到我公司的售后质量，外派人员应该以给予高度的重视。适当地周期性对授权站点的服务态度进行了解，培训。

2、维修工单是总部和授权站之间进行劳务费结算的重要依据。外派人员必须指导好服务站正确规范填写并及时邮寄，以便减少回访和核算时的工作量，提高结算工作效率。同时，应该周期性对站点对劳务费结算进行沟通，教育站点别做假，确保公司的利益不受损害。同时，如发现站点有做假行为，应当搜集站点有效证据并向公司举报，并对该站进行一定的教育。

3、授权服务站正常的运作过程中，应当申请适量的备机备件而不能通过私自向局方借用销售机器做为售后周转，更不能未经过公司允许私自拆机（包括拆销售机/备用机/故障机）以获得维修备件。如果出现上诉事实，外派人员应及时上报给渠道工程师。授权站不得将无申请备件返厂，外派人员也应该周期性地对授权站进行备件培训。

（三）、关系处理方面

1、与运营商间的关系：由于小灵通销售市场的特殊性，外派人员必须高度重视与运营商之间的关系，与之保持良好的业务关系，随时了解运营商对本司售后服务的评价以及要求，及时做出相应的对策和反馈信息。

2、与授权点的关系：处理好与授权站之间的关系，是开展当地客服工作的关键。外派人员必须协调好与授权站的关系，使授权站与外派人员的沟通渠道保持畅通和及时。避免授权站因无法与外派人员联系或没有协调好而导致售后问题的产生。

3、与销售部门之间的关系：售后的工作是为销售服务的，因此，外派人员的工作与市场销售息息相关。外派人员必须经常与当地的销售人员保持密切的沟通，每周从销售人员处获得必要的销售信息，这些信息是客服部制定服务网络的分布，申请备件的数量以及机型的故障率等重要的依据。同时这些信息也要提供给当地的销售人员制定必要的改进措施。

（四）、推广支持方面

授权站的维修质量直接关系到金鹏企业的声誉。外派人员必须和客服技术部门保持密切的联系，取得相关的技术资料和技术支持，有计划地对授权站的维修人员实施技术培训和指导工作，提高当地授权站的维修技术水平，确保维修质量。避免由于外派人员的技术支持不到位而导致授权站产生有关技术问题的投诉。

（五）、信息反馈方面

1、质量问题反馈：外派人员对质量问题的反馈应及时到位，以免造成售后工作被动。

2、相关信息反馈：外派经理负责区域的授权站如有相关信息变更或外派人员本身通讯信息方面有所变更，应及时通知渠道负责人。以免信息反馈不及时而造成公司的损失。

3、局方故障机库存信息反馈：外派人员应在每月工作月报表中上报所负责地区的局方故障机库存数量，避免造成大量积压。避免因外派人员没有及时上报该地区的这类故障机库存信息而滞后了问题解决的最佳时机，导致公司承受更大的损失。

（六）、突发事件处理方面

如果出现有关投诉涉及到技术监督局、消协以及新闻媒体等影响重大的部门，外派人员必须本着维护金鹏企业形象为宗旨，采取主动，积极跟进，及时汇报的方法，对事件全程跟踪，将解决方案落实到位。避免因工作方面的疏漏令本公司的产品出现在技术监督局、消协以及新闻媒体等曝光的事件。

（七）、业绩体现方面

1、备机管控

备用机是决定公司售后投入成本大小的一项重要因素。外派应该自觉适量地申请备用机来解决问题，并迅速周转这些备用机以达到更高效的利用，同时，要注意租用期限，及时归还。

2、负责区域换新量控制

各区域换新问题也是决定公司售后投入成本大小的另一项重要因素，因此，各区域外派人员应对各站点的运作保持监控状态，适当适量地对其进行指导，减少因站点运作不规范售后服务没及时到位解决问题而出现的换新问题。

三、外派人员岗位优化调动规定

为了平衡好外派和总部的人员需求，合理分配劳动力，避免出现某些地方人手盈余而另一些岗位则人员紧缺的情况，同时也是为了提高各岗位的工作效率，外派人员岗位优化调动将根据地域情况和销售情况分配人员数目。另外，为了更有效保持外派人员的对工作岗位的积极性，进一步推进外派人员的科学化管理，外派人员实行定期岗位轮换制。外派在同一区域任职过久、外派月度考核分数低于60分或其他原因而不适合在原区域继续留任，总部将考虑将其调离原负责区域。

(一)、以上规定的遵循以下三条原则：

1）、外派在某地区任职未满半年，无重大失误岗位不调整；每个季度根据外派绩效考核平均分进行一次季度排名，排名结果作为调岗的依据。

2）、全国区域性岗位调整每半年进行一次；每月外派绩效考核得分低于60分者，相应做岗位调整；同一地区任期满一年者，原则上都要进行区域调整。

3）、销量较多的地区由一个外派和渠道助理重点管理；销量适中的地区由一个外派人员进行管理；若干个销量较小的地区由一个外派统一管理。

(二)、具体内容如下：

1.以上规定适用对象：所有外派人员

2.外派人员的划分（包括一站通）：

一类—外派客户经理员

二类—外派备件管理员

三类—外派技术人员

3.地区划分原则：

一类地区—销量达20万或该地区销售机器10万以上且所销售主要为高故障率机型的地区

二类地区—销量介于10～20万之间的地区

三类地区—销量少于10万的地区

4.外派分配原则：

一类地区—由一个外派人员管理，同时，渠道助理重点协助

二类地区—由一个外派人员管理

三类地区—由一个外派人员管理多个相邻的三类地区

注：建立了一站通的区域，因为一站通的职能已经大部分取代了外派的日常工作，所以，外派人员的分配按三类地区原则分配。

5.外派人员定期岗位轮换周期：每半年1次

在以上规定的执行过程中，外派人员岗位调整中的工作交接必须严格按“外派调动或离职工作交接规定”执行！

第四篇：第三章客户服务部

东易日盛“中国优质家装检定系统”之 实用表格手册

第三章 客户服务部

表23-1工程变更增减项(量)审批单 表23-2放弃保修工程申请表

表23-3工程合同终止单

表23-4

表23-5

表23-6

表23-7

表23-8

表23-9

工程保修单 客户意见反馈表 客户投诉、电话回访记录单 客户资源统计表 客户资源调查表 交款通知单

第五篇：客户服务部工作规划

客户服务部工作规划

为确保2012年公司制定的各项目标按期实现，客服工作整体水平必须进一步提高，以满足形势发展的需要，针对明年预期任务结合本部门工作特点和客服实际，围绕公司目标和服务客户的宗旨，以实际行动贯彻落实到部门工作的各项具体实施全过程之中，为此规划如下：

（一）工作指标

①部门年终考评评分平均达到94%

②客服客户回访达到96%

③客户产品回修率达到100%。产品回修质量全部合格

④客户满意调查面达到95%，满意度95%以上

⑤客户对产品质量和服务工作的诉讼为零

（二）工作落实

①进一步明确部门工作管理职责，认真履行，落实到位，加强监管的各项工作贯彻始终，不留死角，进一步提高执行力度。

②客服工作管理方案方面及时准确收集相关信息，分类归纳，内容详细全面，增加可操作性提高可追塑性。产品回访工作方面做好前期准备，制定可行计划，统筹安排，部署合理，提高工作效率。回修信息资料收集做到准确无误，依据可靠。同时做好相关呈报和确认，保证方案的及时实施和预期效果。

③工作策划：认真进行现场勘查和确认，做到数据准确，情况反映全面，尽快形成文件为具体实施增强可操作性。

④工作实施：认真贯彻落实方案，提前做进场前相应准备工作和客户沟通协调，在此基础上将施工所需“工、料、机”主要生产要素做出切实可行计划，按施工所需组织进场保证施工顺利进行，同时对现场环境和客户财产进行有效保护，认真贯彻文明施工的各项制度和要求，特别在竣工收尾后期应将作为重点抓紧抓实。最后在工程完工后，做好与客户对完成产品的验收和确认工作，保证其使用功能和客户满意。

⑤持续改进工作：进一步做好顾客档案，回访回修记录及相关资料记录归纳，建档立账工作，保证其内容准确，反映全面、清晰完整，具备可追溯性，同时做好每年、月的工作总结和考评工作，达到总结全面，分析透彻，针对性强，重点突出说明问题，为公司评议考核提供可靠依据，同时为制定下一规划和具体实施打下良好基础。

⑥部门间协调配合：2011年这方面工作取得了一定效果，但同时也暴露出很多不足，这其中有客观因素存在，也有主观方面的不足，主要表现为未做到有机结合，一贯坚持性差。2012年这方面必须要改变，前提是首先要努力学习提高业务水平，对客服工作统筹安排和其他相关工作有机结合为一体，达到双赢，其次增加客服工作全部项目执行全过程中的科学性，合理性和可操作性，在此方面下大功夫，努力克服不足，积极主动将各方面工作有机组成一体，确保其运行通畅，工作效率提高。