第一篇：滨化集团

滨化集团大事记

姓名：杨文鹏学号：20091611650 班级：公事0901

202_年

1月4号滨化紧紧依靠科技进步，自主开发了盐酸石墨合成炉余热回收专利技术、自主开发PO专利技术、氧化镁法锅炉烟气脱硫技术、开发应用膜过滤（脱硫酸根）盐水精制新工艺、首家开发使用HVM膜技术用于氯碱盐水精制等。

3月6号开发应用膜过滤（脱硫酸根）盐水精制新工艺，滨化率先采用预处理加膜过滤盐水精制工艺，成为国内首家在离子膜盐水精制工艺中采用膜过滤技术的企业，该工艺弥补了以往盐水质量差、离子膜寿命短的缺陷，为中国氯碱行业做出了卓越贡献，被誉为是中国氯碱盐水精制的一次革命，使中国氯碱企业盐水精制技术与欧美等发达国家站在了同一起跑线。

4月20号企业率先采用膜过滤脱除硫酸根技术，替代了氯化钡法脱除硫酸根工艺，成为全国氯碱行业首家使用此技术的企业。目前，滨化自己的核心技术优势，已成为企业宝贵的战略性资产，将创造出越来越大的经济效益。

202_年

1月7号“滨化”牌烧碱系列产品被国家质量监督检验检疫总局授予“产品质量国家免检”，2月14号企业主导产品“滨化”牌环氧丙烷、烧碱系列产品先后被评为“山东名牌”，“滨化”牌商标被山东省工商局评为“山东省著名

商标”，同时，企业凭借良好的信誉荣获“山东省AAA信誉企业”、“山东省最佳信贷诚信客户”称号。

5月24号被省政府授予“山东省质量管理奖”。公司烧碱产量居全省列，为全国最大三家环氧丙烷商品供应商之一，环氧丙烷商品市场供应量已连续四年保持全国位，市场份额占20%，油田助剂产品市场份额占30%。

202_年

2月28号总投资15亿元的滨化全资子公司——山东滨化东瑞化工有限责任公司成立。

3月5号公司在延续滨化以往技术装备先进性，工艺配套合理性的同时，高度重视各装置上下游产品配套和三废的循环回收利用，重视装置的节能减排，积极打造循环经济产业链，充分体现了“循环经济、节能减排、绿色化工”的理念，将困扰同行业企业的大宗废弃物回收再利用，变废为宝，通过各装置的技术创新和节能减排措施，实现了污染物综合利用和有效控制。

5月8号经过一年多的紧张建设，滨阳燃化公司作为滨化集团的第二大炼油产业板块，公司一期项目投资3亿元建设的年产100万吨高等级道路沥青加工装置及配套罐区和公用设施项目已于202_年6月试运投产，凭借滨化集团近四十年丰富的生产经验和技术优势，202_年，公司加工经营各类原料油128万吨，实现销售收入35.85亿元，呈现出良好的发展态势，已成为滨化集团三大效益支撑点之一。202_年

2月16号为进一步完善装置配套、资源综合利用，实现产品的深度加工和精细化，二期总投资7亿元的100万 /年延迟焦化装置，60万吨/年加、制氢装置，3万吨/年酸性气回收装置、60吨/小时酸性水汽提和硫磺回收装置已经建成即将投运，包括100万吨/年重油催化裂化装置、100万吨/年蜡油加氢装置、50万吨/年气分装置、12万吨MTBE联合装置的三期项目正在积极规划中。全部项目投运后，将进一步提高产品的深加工能力，优化产品结构，为最终实现油头化尾、提高产品附加值打下良好基础。

202_:滨化集团秉承可持续发展理念，坚持科学发展观，在实现内涵快速发展、盈利能力和市场竞争力不断提高的同时，认真履行企业的社会责任，节约资源，保护环境，关爱员工，支持社会公益事业，帮助和推动地区经济发展，努力促使企业、员工、社会与环境的协调可持续发展。滨化作为全国氯碱行业第一家自主淘汰落后的隔膜法生产工艺厂家，被全国氯碱行业协会确定示范企业在全国推广；处理装置，污水处理效率位于国内同行业内领先水平，并安装有与环保局联网的污水在线监控系统；在SO2减排方面，采用了国际先进的湿法氧化镁烟气脱硫装置，并同步安装了烟气在线监控系统，脱硫效率高达99.6%以上，被列为山东省烟气脱硫样板工程，企业先后获得了“山东省环境友好企业”、“山东省环保先进企业”、“清洁文明工厂”等多个荣誉称号。

202_ :公司主要工作是准备四十年周庆。4月滨化集团建设发展四十周年庆祝大会在滨州国际会展中心隆重举行。滨州市委书记、市人

大常委会主任邓向阳，市人大常委会常务副主任曹兴宽，市政协主席燕钦国，军分区司令员胡红兵，市委常委、副市长孙承志等领导；滨州市化工界老领导，滨化集团离退休老领导、老同志；滨化集团各控股、参股公司、各部室员工代表一千余人欢聚一堂，共同庆祝滨化集团建设发展四十周年。

原全国人大常委会副委员长成思危，联合国全球契约中国网络中心主任陈英，中国海洋石油总公司等纷纷发来贺信、贺电，表示祝贺。会上，滨化集团党委书记、董事长张忠正作了《滨化四十年的传承与创新》的报告。对滨化四十年的辉煌历程进行了总结和回顾，规划和展望了滨化“十二五”和未来发展。张忠正表示，“十二五”期间，滨化集团将站在一个更高的层面和视野，按照国务院颁布的十大产业调整振兴规划要求，结合企业“十一五”发展的实际，进一步发挥资源、技术、管理、循环经济等方面的优势，走盐化工、油盐化工结合，下游产品深加工、多元化发展的道路，实现企业发展的新技术支撑、高新产业化和提升传统产业三个层面的衔接，实现集团公司发展高新技术产业和循环经济产业链的战略目标。

第二篇：宜化集团简介

宜化集团简介

（202_年6月6日更新）

宜化集团是中国石化行业最具影响力十大代表企业之一。旗下拥有205家法人主体，包含66家生产型公司，30家矿产型公司，71 家贸易型公司，14家投资型公司，8家化机公司，12家房地产公司，2家酿酒企业，2 家金融服务型公司，其中2家上市公司（湖北宜化、双环科技），5家中外合资公司，在北京、湖北、湖南、河北、河南、重庆、贵州、四川、云南、山西、内蒙、宁夏、青海、新疆等地都有研发中心和制造基地，重点发展化肥、化工、农药、电力、酿酒、金融、商贸、矿山开发、工程设计、房地产开发、化工机械制造、零售、种业共十三大产业，拥有100多种产品。

宜化集团现有总资产530亿元，从业人员5万多人，202_年实现销售收入560亿元，年出口创汇10亿美元，预计在中国500强排名180位左右。202_年，宜化的社会贡献总额达到118亿元，社会贡献率高达24%，其中仅上缴国家税收近18亿元，近十年累计缴税突破60亿元，另外全年支付员工工资及各类补贴20多亿元，全集团正式工工资与202_年相比增长17%。202_年销售收入将向700亿元进军。公司先后荣获‚全国先进基层党组织‛、‚全国国有企业创建‘四好’领导班子先进集体‛等荣誉称号。

宜化创造经济发展奇迹，关键在于六大优势：

一是规模优势。宜化是全球最大的多元醇生产基地，年产12万吨季戊四醇，在全国市场占有率达80%，同时，成功开发出双季戊四醇、三羟甲基丙烷、双三羟甲基丙烷等产品。

宜化是亚洲最大的化肥制造商，年产1250万吨化学肥料，其中尿素700万吨、氯化铵200万吨、磷酸二铵100万吨、NPK100万吨、磷酸一铵100万吨、其它肥料50万吨。

宜化是亚洲最大的井矿盐生产企业，年产300万吨真空制盐。宜化是中国最大的联碱化工生产企业，年产200万吨纯碱。宜化是中国最大的氯碱化工生产企业，年产100万吨PVC、100万吨烧碱、120万吨电石。

二是人才优势。宜化目前共拥有本科以上人才5000多名，在岗

大学生中清华大学、北京大学等全国高校排名前10位的大学生320多人，硕士以上学历人员300多人。宜化有自己独特的人才理念，即‚尊重知识、尊重人才的本质是把企业生产、经营、管理的大权交到有知识、有能力的人手中‛，现公司副部以上管理人员中本科以上学历人员占84%，班组长以上管理人员本科以上学历人员占62%。

三是技术优势。宜化股份公司是全国循环经济示范企业，宜化技术中心为国家级技术中心。宜化集团有19家子公司为高新技术企业，有16家子公司通过国家清洁生产审核。近两年，宜化开发并实施了300多项新技术新工艺，开发了20多项国家级、省级新产品，获得了100多项专利，取得了100多项国家、省、市级重大科技成果，具有极强的自主创新能力，其中YH粉煤连续成型气化技术成为世界第一家大规模用于尿素生产的装置；变压吸附脱碳获得了国家发明专利金奖；重介质选矿和双反浮选技术成功地解决了胶磷矿不能生产磷酸二铵的世界难题。宜化‚以人为本的管理变革‛被评为全国管理创新二等奖，其独具特色的比较管理和招竞标模式受到行业内好评。

四是品牌优势。宜化集团拥有两个驰名商标、四个中国名牌、八个国家免检产品：‚宜化牌‛、‚金沙及图‛商标为中国驰名商标；主导产品‚宜化‛牌尿素、‚楚星‛牌磷酸一铵、‚红双环‛牌纯碱、‚红双圈‛牌氯化铵成功荣登‚中国名牌‛榜；‚宜化‛牌NPK、‚宜化‛牌尿素、‚宜化‛牌烧碱等均为国家免检产品。企业相继通过了质量（ISO9001）、环境（ISO14001）、职业健康安全（OHSAS18001）三体系认证。

五是资源优势。‚化工行业，资源为王‛。宜化目前拥有煤矿、磷矿、盐矿、硫铁矿、汞矿等各类资源储量达52亿吨。宜化坚持以资源为中心整合产业,近年来先后入云贵、赴内蒙、跨青海、进新疆,并购重组了湖北双环集团、重庆索特公司、湖南金信公司、内蒙海吉化工、青海黎明化工等20多家企业, 工程之花在全国各地竞相绽放,新建成百万吨尿素工程、百万吨高浓度磷复肥工程、双百万吨联碱工程、百万吨氯碱工程,发展成为中国最大的煤化工、磷化工、盐化工企业之一。为保持煤化工的优势，宜化近两年还相继获得了

在内蒙、山西、重庆、湖南、贵州、新疆、黑龙江等区域的煤矿开采权，在更大的领域实现资源产业化，拥有了足以支撑企业百年发展的资源。并在此基础上,依托产业优势，打破煤、磷、盐化工三足鼎立的格局,大力进军商贸、房地产、机械制造、金融等新领域,实现了由重化工领域向低碳经济领域的华丽转身。

六是文化优势。宜化文化是宜化集团内部员工共享，并影响企业内部人与人之间关系的一种非正式的价值观和规范。宜化文化的出发点是统一价值观, 落脚点是以人为本,核心是‚实事求是、从严治厂、艰苦奋斗、争创一流‛的企业精神。实事求是是我们的思想路线，从严治厂是我们的管理理念，艰苦奋斗是我们的工作作风，争创一流是我们的工作标准。因为有了核心价值观，宜化构建了和谐的人际关系，建立了人人都可以批评的文化；因为有了核心价值观，宜化以最低的价格，购买到最好的原料，生产出成本最低、质量最好的产品，再卖出最好的价格；因为有了核心价值观，宜化管理的核心思想‚五项措施、六大任务、七大法宝‛成为宜化的共同语言和核心竞争力，是宜化复制成功的‚万能‛模式；因为有了核心价值观，‚构筑中国百强，打造百年宜化‛成为六万多名宜化人共同的文化愿景，成为全体宜化人奋进的源动力！

202_年，宜化集团实现了‚十二五‛的良好开局，面对202_年的机遇和挑战，宜化人向着‚十二五‛末实现1000亿销售收入的目标再踏新征程！‚十二五‛期间，宜化集团将继续全面践行科学发展观，运用宜化文化核心的‚五项措施、六大任务和七大法宝‛管理思想，继续发展化肥、化工主业的同时，将农药、电力、酿酒、金融、商贸、矿山开发、工程设计、房地产开发、化工机械制造等种子业务进一步做大做强。化肥建成年产1000万吨尿素、500万吨磷复肥、500万吨氯化铵、100万吨硝铵的规模，成为世界最大的化肥生产企业；化工建成年产300万吨甲醇、20万吨多元醇、500万吨纯碱、200万吨烧碱、300万吨PVC生产能力，成为中国最大的煤、磷、盐化工生产企业；矿山开发建成煤矿开采能力1000万吨/年、磷矿开采能力1000万吨/年规模；商贸建成营业额500亿/年规模；房地产开发建成销售额100亿元/年规模。

‚积跬步以致远，纳百川而自华‛，宜化人将向着‚中国百强、百年宜化‛的目标奋勇前进！

董事长简介：

蒋远华，湖北宜化集团有限责任公司党委书记、董事长、总经理，中共十七大代表，第十届全国人大代表，国务院特殊津贴获得者，全国劳动模范，全国五一劳动奖章获得者，正高职高级工程师，中国石油和化学工业联合会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会理事，中国青年企业家协会常务理事，中国氮肥工业协会副理事长，中国化工学会化肥专业委员会委员，全国尿素技术咨询网顾问委员会顾问，受聘为华中科技大学、中山大学、武汉理工大学、武汉大学等十几所高校兼职教授。先后荣膺全国最受关注企业家、全国优秀创业企业家、全国时代先锋人物、202_年湖北经济十大风云人物、202_年湖北经济十大风云人物、202_年中国经济十大新闻人物、中国磷复肥产销10年精英人物、‚十一五‛化工风云人物等殊荣。

董事长致辞：

一个企业家，只有当他真正地热爱他的祖国、热爱他的企业、热爱他的员工时，他才能真正地把这个企业做大做强！

第三篇：集团-两化融合发言稿

两化深度融合推动大全集团创新发展

——在工信部两化融合座谈会上的发言

大全集团执行总裁 葛飞

一、企业两化融合现状

1.大全集团简介

大全集团始建于1965年，总资产超过100亿元，员工近10000人，下属23家企业，产业基地分布于南京、镇江、重庆万州、新疆石河子，主要产品包括电气设备、交通技术、新能源（多晶硅、太阳能电池及组件、上网系统）等。

202_年，大全集团荣获中国电器工业100强第一位，公司在中低压成套电器设备、母线槽、电缆桥架、封闭母线、直流牵引开关设备领域创造出五个“全国第一”。主导、参与11项国家、行业标准制定（其中两项为强制性国家标准）。202_年1-10月，集团各项经济指标稳步发展，产值136亿，销售132亿，利税12.4亿，其中产值同比增长30%。

2.两化融合现状

大全集团两化融合总体发展水平处于创新突破阶段,从202_年开始，大全集团联合清华大学、江苏大学、北京清软英泰信息技术有限公司等单位，定制开发了“成套电气行业版EIS一体化系统”，集成了PDM、CAPP、ERP、MES等系统，广泛应用于下属数十家公司；并实施了集团化营销、采购的服务平台，集团实现了行业定制化集成应用。大全集团还作为承担单位主持了10多项省部级信息化项目，其中包括1项目两化深度融合项目、4项国家863计划、1项国家科技支撑计划。

3、具体做法

202_年以来，我们越来越体会到传统的制造业利润率下降明显，残酷的竞争环境已经到来，为此我们通过转型升级、开拓业务领域、转变经营方式等举措实现公司的持续发展。为成就大全集团“全球大业、百年大全”长远发展目标，大全集团在未来的3到5年内，将继续保持国内领先地位，并逐步缩小与西门子、施耐德等国际第一梯队的差距，在某些单项接近或达到国际一流水平。为实施集团发展战略，大全集团通过一系列战略布署对战略目标进行落实。其中最重要一项部署即“借助两化融合优势，全面推进公司管理创新，整合内部资源，提升公司综合竞争力”。

1）高层领导对两化融合的认识和领导力

大全集团的两化融合工作由徐广福董事长亲自领导，由执行总裁葛飞负责全面推进。公司决定通过持续投入，实施人才战略、创新战略。通过产品创新、技术创新、管理创新和观念创新来继续保持国内领先地位的同时，逐步缩小与国际第一梯队的差距，在某些单项要接近或达到国际一流水平。

2）重视信息化的促进作用

202_年注册1000万元成立镇江大全信息技术有限公司，拥有专业技术人员55名，负责集团及下属所有子公司的两化融合技术支撑，其中有30名人员在大全集团服务10年以上的复合性人才；同时重视领军人才的培养，信息公司总经理徐慧为省202_“江苏省优秀信息主管”。

3）组织学习交流、紧随时代导向

大全集团每年派出60名骨干参加汉诺威工业展、考察德国西门子公司，感受自身与国际先进制造和管理水平的差距。

提高产品智能化与服务化水平，使大全产品成为客户打造智慧工厂的一部分；结合智慧工厂和管理现代化建设，不断提高产品质量和劳动生产率，保护和提升大全的可持续竞争优势。

4）选定方向、找到路径、突出重点推进两化深度融合 202_年，江苏省经信委安排两化融合诊断服务，为企业指出了方向。国家工信部安排的体系贯标，我们首批试点，更为企业找到了两化深度融合的路径。通过省经信委和工信部两大支撑及相关实践，发现两化融合体系的思想和企业战略发展想法不谋而合。当前大全集团创新发展的重点在营销创新、科技创新、管理创新、智能制造，其中管理模式的创新——“扁平化管理”，作为创新发展的首选任务。“扁平化管理”模式的变革，首先在于技术的进步带来了变革的机会，还涉及业务流程的优化再造，责使组织结构呈扁平型，再借助信息化集成协同平台，从而对企业的数据做为战略性资源进行挖取、分析；从而为大全深度的智能制造、柔性、服务型制造转型等深度融合打好基础，争取抢占产业竞争的制高点。逐步建立以流程驱动的柔性化管理体系，压缩管理层级，员工贡献、老板可视，评价分配、科学合理，实现“标准化、动态化、精细化、扁平化、信息化”管理。在智能制造方面，大全将利用工业4.0的先进制造理念，通过信息化管理手段，实现产品的自动化生产。集团已经与中科院沈阳分院自动化所合作，将基于“以制造为核心”和“以管理为核心”的数字制造观，并以智能物流、智能制造、机器人和信息技术为基础，对整个工厂的人流、物流、信息流进行顶层整合、设计和规划，从而达到从物料到产品全过程的智能化生产、全产品生命周期的信息化管理和企业的全局性优化运营。

二、企业两化融合取得的成效

1、工作成绩

1）信息技术与重点产品的渗透融合，提升了产品数字化、智能化和网络化，提高产品信息技术含量和附加值，并研制出智能化断路器、低压智能母线等产品，推动大全产品向价值链高端跨域。智能化产品每年新增销售收入5亿元。2）信息技术与研发设计、工艺设计的融合，推动持续改进、及时响应、全流程创新的产品研发体系的建立，提高了研发设计创新能力，初步形成了产业链协同设计体系，大大降低了产品研发和设计周期。以开关柜产品为例，设计差错率平均降低80%，设计周期平均缩短50%。

3）信息技术与生产、制造的融合，一方面以数字化、智能化、网络化特征的自动化控制系统和装备为重点，提高制造业重大技术装备自动化成套能力。另一方面实施先进过程控制和制造执行系统，实现生产过程的实时监测、故障诊断、质量控制和调度优化，深化生产制造与运营管理、采购销售等核心业务系统的综合集成。显著提升了生产计划执行的准备率，缩短了产品生产周期，提高了产品质量。以集团下属公司默勒电器为例，生产计划变更次数降低了一半，产品生产周期提前5天，产品一次交检合格率从95%提高到98%。

4）信息技术与采购、销售的融合，实施覆盖全集团营销、采购的服务平台，实现客户、市场和项目的全生命周期管理、供应商关系管理、物料集中采购和价格管控。通过平台线上年采购额62亿，缩短采购周期20%，年节约采购成本1.5亿元。

5）通过信息技术推动综合集成，实现设计、制造与管理一体化集成应用，实现产品开发、生产制造、经营管理等过程的信息共享和业务协同。提高集团信息化管控水平，促进企业组织扁平化、决策科学化和运营一体化，增强企业资源共享和业务整合能力。

2、两化融合的亮点

1）电气行业企业综合集成应用示范

大全集团通过信息技术推动综合集成，实现设计、制造与管理一体化集成应用。在产品设计制造数字化领域，大全集团实现了以CAD/CAE/PDM为核心的应用和集成，将传统产品设计延伸到性能设计、优化设计和仿真设计。着重加强产品全生命周期的设计管理，实现了工艺设计、车间管理、数控加工的应用和集成。例如：202_年，集团下属一子公司应用了大全集团与清华大学合作研发的面向母线产品的全生命周期的设计制造一体化集成系统，实现了三维走向设计、母线工艺设计、铜排优化设计、PDM、ERP、MES为一体的信息管理平台，成为母线行业两化融合的典范，该公司目前已经成为全球最大的低压母线产品的公司。在内部资源管理领域，大全集团实现了以ERP/SCM/CRM为核心的应用和集成，实现了企业内部信息集成、企业与企业之间的信息集成。从集团和企业协同管理的两级应用层面出发，行业第一家提出统一信息编码、整合企业资源标准的集成思想，并成功应用“基于统一规则的编码技术”、“基于元模型的集成建模技术”和“基于WBS的工作流引擎应用”设计了基于统一编码管理平台、以CAD、PDM、ERP、集团财务为基础的集成系统架构，实现了覆盖设计、制造、管理的全面集成。

2）支撑扁平化管理创新的集团化管控运营平台 通过扁平化管理模式创新实践，大全集团打造信息化、互联网环境下，绩效考核与分配的新模式，真正实现组织管理扁平化、内部市场化、业务流程化、核算精细化、考核数字化。集团为每个责任主体、甚至每个员工都建立了资金账户，可以及时了解自己的考核与收入情况，提高了积极性和工作的效率，充分发挥创新型人才的价值；

目前在董事长带领下，已经完成管理模式创新设计，集团所有子公司将原有7层简化为4个层级：总经理、部门经理、车间、班组。业务流程、职责和组织模式已经逐步优化、调整到位，绩效考核到班组或个人，明晰职责、激发员工热情，在提高运营效率和工作质量方面已初见成效。

扁平化管理创新离不开信息系统的支撑，202_年年初，集团投资202_万元在已有信息化平台基础上，重构大全集团数字化综合集成系统，开发、升级和实施14个子系统平台，目前该平台已在试点公司成功上线，预计202_年年底前完成全集团推广。大全集团级信息系统平台的建设采用集团版商品化软件加二次开发、再保留和移植公司特有的行业成熟应用系统，以重构大全强壮的集成应用平台、来承载未来持续的业务变革。

3）采购电子商务平台应用示范

大全集团目前具备行业最完善的采购电子商务平台，承载着大全集团32家子公司与近万家供应商和合作伙伴的询比价、招投标、竞标等业务。100%实现采购业务网络化，年交易额超过60亿元。

 国内电气行业率先采用“集采分购”的采购模式  运用采购电子商务系统，实现采购工作全闭环的管控 目前，大全集团正进一步整合上下游企业，打造“面向电气行业企业价值网协同云服务平台”，构建由大全集团为核心企业，其上下游企业和合作伙伴为主要成员的典型成套电气行业价值网，研究分析其成员间业务协同的服务模式和关键需求，提供具有行业特色3大服务：远程全球故障诊断服务、售前快速协同方案设计与报价服务、工程现场测量与产品优化设计服务；

4）勇于探索、率先启动两化融合管理体系

公司于202_年5月份联合慧德咨询开始两化融合贯标，围绕战略、可持续竞争优势、新型能力打造的主线，通过管理创新所引发相关的技术、业务流程、组织结构、数据四要素的优化调整运行，探索贯标方法；通过建立机制、运用工具和方法来指导两化融合工作；目前体系在运行阶段；通过体系的理解深入与实践，两化融合体系的思想与当前企业发展的思路不谋而合。

三、企业两化融合存在的问题

1、在产品智能化、生产过程及装备的智能化方面与国际一流公司存在差距

大全集团作为行业第二梯队的领头羊，与ABB、西门子、施耐德等国际一流品牌、全球第一梯队相比，不但规模偏小，在产品、技术和管理等方面都存在一定的差距。近几年，西方发达国家正在推进的新一代工业升级战略，一方面，通过构建智能生产网络，推动工业生产制造由自动化向智能化和网络化方向升级，另一方面，通过产品智能化，为智慧工厂提供产业基础。以西门子为代表的世界一流企业在打造智慧工厂、提供智能电气产品方面已经取得了很大的成就，大全集团的产品智能化、服务化水平还需不断提高；制造水平还处于单机自动化或半自动化状态，自动化设备间没有连接，生产设备与管理系统没有完全集成，生产能力没有得到充分发挥。

2、观念需要持续创新

原来市场客户的要求低、装备水平低、主要依赖人的经营方式，随着国家智能电网、服务型电网的建设及国际化经营的进程，市场的根本变化带来企业经营理念的创新，以及产品、技术、装备、人才、管理模式等一系列的创新要求。

3、两化融合的深度需要进一步加强

流程、职责和组织管理模式已经逐步优化和调整，软件服务商运维服务能力及信息系统集成平台跟不上公司高速发展的需求，集团化信息系统平台急须完成升级，来改变信息系统支撑滞后于业务变革的情况。

4、我们的建议

两化融合诊断及两化融合贯标为企业两化深度融合指明了方向，帮助企业找到了路径和方法。但持续推进还面临一些问题如两化融合的政策环境需进一步完善，政策措施支持力度要加大，尽快建立行业的两化融合水平的技术标准等。

以上内容，为大全集团两化融合情况汇报。如有不到之处，请各位领导、专家批评指正！

第四篇：中化集团HSE管理体系

中化集团HSE管理体系

一、HSE目标、方针和理念

HSE是health、safety、environment的缩写，即健康、安全、环境。中化集团将三个专业管理职能归属于一个部门管理，便于发挥部门专业优势，强化对所属企业的专业指导。

HSE管理目标：重伤及以上事故为0，职业健康事故为0,环保事件为0。

HSE管理方针：安全健康，预防为主，环保节能，履行责任，诚信守法，全员参与，精益管理，持续改进。

HSE管理理念：

（一）HSE不仅仅是经济责任和法律责任，更是社会责任；

（二）HSE是企业生存的基础和发展的保障；

（三）HSE需要以系统和科学的方法管理；

（四）管理层的领导力和承诺是取得HSE优异业绩的关键；

（五）风险管理是HSE管理的核心；

（六）人员的持续培训和跟踪强化是培养安全意识和习惯的有效途径；

（七）所有的缺陷都必须及时纠正；

（八）应急和危机管理是HSE管理的重要组成部分；

（九）HSE管理绩效可以衡量与测评；

（十）HSE管理是一个持续改进的过程。

二、HSE作业准则

HSE作业准则用于规范我们的作业行为，是保障安全作业所应遵循的基本准则。企业应持之以恒地践行并强化HSE作业准则，统一对安全作业的认识，规范作业行为，培养良好的HSE习惯。

（一）安全作业是我们开展每一项业务的先决条件；

（二）所有作业都有一种安全的实施方法；

（三）生产任务再紧也要以安全的方式作业；

（四）在进行所有作业之前应首先进行风险评估；

（五）所有高风险作业都必须经过批准后方可实施；

（六）如果不具备安全作业条件或对作业安全没有把握，则应停止作业；

（七）始终按照设定的管理标准和技术标准作业；

（八）确保所有安全保护装臵和系统处于良好状态；

（九）任何时候都不超过设备、工具或工艺的设计极限；

（十）报告非正常情况、隐患、未遂事故及事故是每一位员工的责任。

三、管理机构设置

公司及各级企业设立HSE领导机构—HSE委员会，成立HSE管理部门，配备HSE管理人员，建立实施HSE责任制，按照“谁主管、谁负责”、“一岗双责”、“有感领导、直线责任、属地管理”的原则，以制度形式明确各岗位在生产经营活动中的HSE职责。其中明确高危生产企业（建筑、危化、冶金、矿山）必须按2%人员配备专职安全管理人员。

四、HSE管理流程

HSE管理流程的核心是HSE领导力，通过领导层的推动，将HSE管理流程与业务流程相结合，将公司HSE管理目标、计划和行动融合到日常作业中，并定期开展系统的评审以持续提高HSE管理业绩。

各级企业应根据HSE目标、发展战略、作业特点和具体作业活动，依据本规定和同行业管理标杆，在计划制定之前对本单位HSE管理进行评估分析，识别差距与不足。各级企业的领导层应参与评估并对评估的差距根据重要性进行排序。

HSE计划不是独立的，它是各级企业业务计划流程不可分割的一部分。各级企业应对评估过程识别出的差距与不足制订针对性计划并实施管理，通过计划将具体的管理改进行动方案融入到具体业务计划中。制定计划至少应该包括完成指标、完成日期、责任人、所需资源以及阶段性成果。工作计划应与员工进行充分沟通并定期跟进。

HSE计划与其他业务计划同步实施。各级企业管理层至少每季度对计划实施情况进行跟踪检查，必要时，对计划进行优化调整。

管理层每年应对HSE目标、计划的实施和完成情况、HSE体系的运行情况进行评审，对HSE绩效进行评估，识别差距与不足，组织制定并实施改进计划以持续提高HSE 管理业绩。

五、HSE管理体系构成

HSE管理包含13个管理要素。各级企业管理层有责任建立本单位HSE管理体系和程序，满足13个管理要素的具体要求，并有效实施。

管理要素1：HSE领导力

（一）目的：通过有计划地推动HSE领导力建设，使各级管理人员具备做好HSE管理所需的知识与技能，并充分发挥HSE管理的领导示范作用。

（二）具体要求 1.组织机构：各级企业应建立HSE领导机构，成立HSE专职管理部门，配备满足管理需求的HSE专职队伍，并明确各级管理职责，确保HSE工作的开展。

2.通过培训、交流、研讨等方式，使各级管理人员具备HSE管理知识与技能，包括：理解现代HSE管理理念；掌握HSE管理方法；明确所负责的业务中的主要HSE风险及控制标准；明确与所负责的业务有关的HSE管理制度；明确各自在HSE管理中的角色与职责；明确与所负责的业务有关的HSE法律法规要求等。

3.通过日常管理行为，体现对HSE工作的重视，从细节上维护HSE管理标准的执行，包括：以身作则，带头遵守各项HSE管理标准；评估HSE管理标准的适用性和可操作性并及时提出修订建议；组织制订HSE管理目标及行动计划，推动计划的实施并确保实施效果；与下属、同级、上级、承包商等相关方就HSE事务保持良好的沟通；参加或主持HSE管理标准的制定、培训、检查、审核、风险评估、隐患排查、会议和事故调查等HSE管理活动；开展“安全一刻”，利用召开各种会议时机在会议开始时分享HSE经验；关注HSE管理标准的执行情况，强化标准作业行为；开展作业现场安全行为观察，并与员工就观察结果进行沟通、交流；及时终止或纠正不满足管理标准的作业行为；跟踪督办HSE整改项目的落实。

4.为HSE工作提供资源保障，包括：为HSE工作提供所需的资金保障；为HSE工作提供所需的人力资源；为HSE工作安排所需的时间；为HSE工作配臵所需的设备。

5.通过系统的HSE领导力建设计划，推动HSE领导力持续改进，包括：制定并实施管理人员HSE领导力培训计划，定期评估、总结、改进；制定管理人员个人HSE工作计划，并将该计划的实施作为个人绩效考核的重要组成部分；每季度组织员工对管理人员的HSE领导力进行测评。

管理要素2：风险辨识、评估与控制

（一）目的：通过系统的风险辨识与评估，全面识别业务中所涉及的不可接受风险，并制定相应的符合最低合理可行原则（ALARP）的控制标准。

（二）具体要求：

1.对现有业务进行系统的HSE风险辨识、评估，并评价现有的风险控制标准是否具有针对性并符合最低合理可行原则，包括：采用认可的风险辨识与评估方法进行系统的风险辨识与评估，识别业务中的不可接受风险，并对不可接受风险进行登记；风险辨识应包括HSE法律风险、职业健康风险、安全风险、环境风险、治安风险、财产损失风险和产品风险等；如果涉及生产工艺流程，风险辨识与评估应包括对生产流程的工艺安全分析，如HAZOP分析；本企业和行业的事故案例应作为风险辨识与评估的重要参考依据；风险辨识与评估应由相关专业技术人员参与，并由接受过风险辨识与评估系统培训的专业人员组织；对辨识出的不可接受风险的描述要明确和具体，控制标准明确且符合最低合理可行原则，控制措施可行并确保落实；风险的系统辨识、评估以及对控制标准的评价至少每年应进行一次，并针对辩识、评估、评价结果制订安全控制措施和改进方案，明确责任人、所需资源和完成时限；如果组织机构、业务、工艺技术、设备、材料、产品等发生重大变更，应及时对因变更而产生的风险进行辨识与评估。

2.新建、改建或扩建项目应进行系统的HSE风险辨识与评估，通过良好的规划、设计、与施工以提高项目整体本质安全性，包括：新建、改建或扩建项目的风险辨识、评估和管理应纳入项目总体规划并同步实施；新建、改建或扩建项目从可研阶段到项目投产验收阶段应开展HSE“三同时”工作；项目风险辨识与评估的结果应作为项目选址、布局、设计标准、关键设备选型、设施选材的关键参考因素，通过良好的项目规划、工程设计、项目施工以提高项目的本质安全性；进行项目HSE法律法规及相关标准的符合度评估，明确项目在不同阶段的法律、法规、及相关标准要求，通过有计划的管理满足相关法律、法规、及相关标准要求；进行项目施工过程HSE风险辨识与评估，建立并落实项目建设施工HSE管理计划及相应的HSE作业标准，以及应急预案；对项目建设施工期间的变更进行风险评估，并对相应的风险实施控制；进行项目试生产过程的HSE风险辨识与评估，制定并落实试生产风险控制计划。

3.在收购、并购时进行HSE风险评估，并将评估结果作为收购、并购的重要参考因素之一，包括：对收购、并购对象实施HSE尽职调查，进行系统的HSE风险评估，内容包括存在的或潜在的HSE法规风险、环境风险、职业健康风险、安全风险和安保风险等；收购、并购对象的HSE系统风险评估结果应作为收购、并购决策及相应的商业方案的重要参考因素之一；根据风险评估结果，为成功收购、并购的对象建立并实施HSE管理整合改进计划，以使其在给定的时间内符合公司的HSE管理要求。

管理要素3：设施、设备完整性

（一）目的：通过建立并实施预防性维护保养和检测计划等措施，使关键设施、设备、装臵或系统在其整个生命周期内保持与其设计标准一致的安全完整性。

（二）具体要求：

1.建立并实施关键设施、设备、装臵或系统的预防性维护保养和检测计划，包括：建立特种设备台账，并按照要求进行法定检验；开展失效后果分析，确定关键设施、设备、装臵或系统并建立相应台账；关键设施、设备、装臵或系统包括：特种设备、吊索具、火灾探测系统、消防设备、有毒气体探测系统、工艺流程上的各种安全保护连锁装臵、报警系统、关键阀门和关键结构等；建立并实施关键设施、设备、装臵或系统预防性维护保养和检测计划，其频次、方式、方法、及标准应依据风险评估结果、相关技术标准、以往失效频次及后果、供应商的建议和行业通用做法而确定；每年组织相关操作人员和技术人员对预防性维护保养和检测计划的有效性进行评审，并根据评审结果实施改进。

2.建立并实施关键安全保护装臵或系统的隔离管理制度，确保其随时处于有效保护状态，包括：关键安全保护装臵或系统包括生产工艺流程上的压力、温度和液位等监测、报警和安全连锁装臵、设备行程限位装臵、设备上用于保护操作者的安全连锁装臵、设备紧急关断装臵、火灾探测与报警系统等；禁止长期隔离或拆除关键安全保护装臵或系统；如因作业或维护保养、维修需要临时隔离关键安全保护装臵，则应由一定级别的负责人审批，审批人的级别依据相应的潜在风险预先确定；隔离关键安全保护装臵须进行风险评估，并根据风险评估结果制定相应的替代保护措施，如果潜在后果比较严重且没有有效的替代保护措施，则应考虑在停车期间实施相应的作业或维护保养；对临时隔离的关键安全保护装臵应做好记录，内容包括被隔离的装臵名称、风险评估报告及相应的临时保护措施、审批人签字、隔离的时间、隔离人签字、解除隔离的时间以及相应操作者的签名等。

3.建立并实施变更管理制度，确保因变更对设施或设备完整性产生的影响得到有效地控制，包括：变更是指永久性或临时性拆除、增加或替换某些系统、设备、工艺或装臵等，包括改动工艺流程、改动控制系统、使用不同材质的管线等；明确须按照变更管理制度进行管理的具体的变更类别；对因变更而导致的设施或设备完整性的影响进行分析，并采取相应的控制措施；变更由一定级别的负责人审批，审批人的级别依据相应的潜在风险预先确定。

管理要素4：人员培训与管理

（一）目的：通过系统的HSE培训与能力考核管理，使管理者和作业人员具备安全履行其岗位职责所需的资质、知识与技能。

（二）具体要求：

1.通过岗位职责分析，明确各岗位的HSE任职能力要求。明确各岗位的具体工作职责，确定岗位相应的HSE任职能力要求，包括资质、知识与技能要求。

2.通过培训需求分析，确定培训需求，制定培训计划并实施培训。培训需求分析是制定培训计划的依据。培训需求分析包括岗位知识与技能培训要求、所有法定培训要求、上岗前的三级教育要求、转岗培训要求等。培训需求分析及下一培训计划的制定应在每年下半年完成，并据此编制、落实下一相应的培训费用预算；按照制定的培训计划组织实施培训。

3.培训效果保障：根据培训需求分析建立具体的培训课程目录；内部培训应有培训大纲及培训课程设计，且需通过各级企业内部组织的验收；内部培训师应接受专业训练并获得能力测评与认可；应开展培训效果评估，并根据评估结果对培训内容或培训方式进行改进；培训效果评估包括员工对培训课程的评估以及对员工获得的知识与技能的测评。

4.HSE重要岗位的能力管理：HSE重要岗位是指高风险操作岗位以及与安全生产有着直接关系的管理岗位；各级企业应建立HSE重要岗位清单，包括法定特殊工种、班组长、车间主任、生产经理和HSE管理人员等；应依据岗位任职能力要求对HSE重要岗位人员进行评估，确保HSE重要岗位人员具备所需的资质、知识与技能。

管理要素5：操作与维修安全

（一）目的：通过采用适当的安全作业标准、采取有效的管理方法或管理工具，使操作与维修作业中的风险得到有效的控制。

（二）具体要求：

1.安全作业标准：根据风险评估结果，建立适当的安全作业标准控制相应的风险；建立的安全作业标准应包括起重作业、高处作业、动土作业、进入受限空间作业、动火作业、压力试验作业、维修作业的能量隔离、个人防护和场地整理等；在建立安全作业标准时，应参考行业或国际标准，在合理可行的情况下采纳较高的标准。

2.关键作业的操作规程：根据风险评估结果确定关键作业，并建立关键作业清单；对关键作业整个过程进行风险评估，以明确潜在风险及相应的控制措施；建立关键作业的操作规程，并在操作规程中明确各操作环节所涉及的主要风险及安全操作要点。

3.作业许可管理制度：作业许可管理制度所涵盖的作业范围应包括所有具有一定风险的非常规作业；作业许可管理制度应有清晰的管理流程，并且在该管理流程各关键环节有明确的管理职责说明；作业许可管理制度中应明确在何种状况下对申请的作业应予以禁止；作业许可证上应有明确的许可限定条件和要求，包括作业人员、作业时间、作业地点、作业风险、以及安全控制措施等内容；通过班前会的形式将作业许可证上的作业许可条件和要求传达给每一位参与作业的人员；整个作业过程应严格在作业许可条件下进行；作业许可证上有完整的申请人、参与人、与授权许可人签名；与作业许可管理有关的人员应接受过相应的培训、考核，理解各自在作业许可管理流程中的职责，具备相应的业务技能；将作业许可管理制度的实施情况作为现场日常HSE审核的主要内容之一。

4.作业安全分析管理制度：明确界定需要实施安全分析的作业种类；对员工进行作业安全分析方法培训，使员工掌握分析技巧；作业人员应参与作业安全分析讨论；作业安全分析应作为班前会的主要内容之一；按照作业安全分析所列的作业步骤实施作业，并落实风险控制措施；将作业安全分析管理制度的实施情况作为现场日常HSE审核的主要内容之一。

管理要素6：承包商HSE管理

（一）目的：通过对承包商实施管理，确保承包作业的HSE管理与技术标准不低于公司相应的要求。

（二）具体要求：

1.承包商HSE管理资格预审：建立“承包商HSE管理最低可接受标准”；按照“承包商HSE管理最低可接受标准”对承包商进行资格预审与认定；对通过资格预审的承包商进行风险评估，并根据风险评估分级结果确定管理策略和模式；建立“合格承包商档案”，合格的承包商方能参与投标；对合格承包商至少每年进行一次资格复审，如复审不满足“承包商HSE管理最低可接受标准”，则应取消其合格承包商资格。

2.承包商的招投标管理：招标文件中应包含项目作业的主要HSE风险以及项目作业的HSE管理要求等内容；承包商的投标文件中应包含施工方案及相应的HSE管理计划，其内容应至少包括：施工方法、人员配备及相应的资质/能力、施工设备与工具及相应的检测、风险评估及相应的控制措施、应急预案等；将承包商的HSE管理绩效、承包项目的施工方案、项目的HSE管理计划作为确定项目承包商的最主要评价依据。

3.承包作业前的准备：在承包合同中明确双方的HSE管理职责界面，且其内容应符合《安全生产法》中的相关要求；应与承包商澄清、确认施工方案及相应的HSE管理计划，对参与作业的承包商作业人员的持证上岗情况及工作能力进行检查确认；对承包商提供的设备、工具和材料进行检查，确保设备、工具处于良好的工作状态，特种设备具备有效的强制检验证书；为承包商作业人员提供必要的HSE培训，使其了解公司及各级企业的HSE管理制度和安全作业标准，理解施工作业内容、所涉及的风险、以及要求的相应控制措施等。

4.承包作业过程控制：按照公司管理要求管理承包商作业，承包商作业采用的安全管理与技术标准不能低于公司管理要求；要求承包商作业人员参与现场的HSE管理活动，包括HSE例会、HSE培训、作业安全分析和隐患报告等；至少每周对承包商HSE表现进行一次现场检查评价，至少每月对承包商进行一次安全大检查和HSE表现考核评比；对承包商HSE表现进行汇总、分析，针对问题明确整改计划，并记录在案，将其作为督促承包商HSE管理持续改进以及今后选聘承包商的依据。

5.沟通与持续改进：建立至少每月一次的与承包商及其主管单位的HSE沟通机制，及时将承包商的HSE表现反馈给各相关承包商及其主管单位，以推动其HSE管理持续改进。

管理要素7：安保管理

（一）目的：通过实施安保管理，使安保风险得到有效控制，避免人员财产遭受伤害和损失。

（二）具体要求：

1.安保风险评估：对安保风险进行辨识与评估，并建立重大安保风险清单；在进行安保风险辨识与评估时，应考虑所在国家与地区的政治环境、治安状况、业务活动所在区域的治安状况以及治安事件可能产生的影响等；对安保风险进行定期的评估。

2.安保风险控制：根据安保风险辨识与评估结果，建立并实施安保管理计划；安保管理计划包括因公商务旅行安全管理、办公室和住所选择的管理、项目场地安保管理、人员进出项目场地的管理、安保事件的应急响应与管理等；对员工进行安保管理制度培训，并对安保管理计划的执行情况进行定期审核。

管理要素8：职业健康管理

（一）目的：通过系统的风险辨识、评估与控制，将职业危害控制到最低程度。

（二）具体要求：

1.职业危害辨识与评估：对作业场所进行职业危害因素辨识与评估，建立职业危害管理清单；如果存在职业危害量值超过标准的情况，则应确定“受影响的岗位”；当生产设备或生产工艺发生重大变更时，应重新进行相应的职业危害辨识与评估；对职业健康危害因素及其控制效果进行定期的评估。

2.职业危害控制：根据职业危害辨识与评估结果，建立相应的控制方案并配备必要的设备；应优先选择通过工程、工艺或作业方法改进的方式消除或削减职业危害；如果通过减少作业时间或使用个人防护用品的方法控制职业健康危害，则应对其效果做出评价；在存在职业危害的作业场所设臵相应的职业危害警示告知标识；在岗位说明书中明确说明岗位存在的职业健康风险及相应的控制措施；对存在职业危害的岗位员工进行相应的职业健康培训，使其了解岗位的职业健康风险及相应的控制措施；对存在职业危害的岗位员工进行上岗前、在岗期间、离岗和应急的职业健康检查，以分析、验证职业危害控制效果；如果由承包商承担存在职业危害的工作，则应确保对承包商员工采取与以上标准相同的职业健康保护措施。

3.职业健康档案：建立职业健康档案，其内容包括职业危害检测与评价报告、职业危害控制方案及实施记录、员工职业健康培训、个人防护用品的发放记录、以及涉及职业危害岗位员工的上岗前、在岗期间、离岗和应急职业健康检查记录；职业健康档案应永久性保存。

管理要素9：环境保护管理

（一）目的：通过系统的风险辨识、评估与控制，将环境危害控制到最低程度。

（二）具体要求：

1.环境危害辨识与评估：对业务中可能产生的环境危害因素进行辨识、评估，建立环境危害因素清单；环境危害因素包括废气、废水、废渣、粉尘、恶臭气体、放射性物质以及噪声、振动、电磁波辐射等；当生产工艺发生重大变更时，应重新进行相应的环境危害辨识与评估；对环境危害因素及其控制效果进行定期评估。

2.环境危害控制：根据环境危害辨识与评估结果，建立相应的控制方案；应优先选择通过工程、工艺或作业方法改进的方式从源头消除环境危害因素或削减其危害程度；确保污染物的排放符合国家或地方适用的污染物排放标准；对危险废物的处理符合有关法律法规要求；采取有效措施确保生产经营对环境的影响降到最低程度。

管理要素10：隐患与事故管理

（一）目的：使各种HSE隐患能够得到及时识别和报告，并得到有效的控制；使包括未遂事故在内的各类事故得到全面、及时的报告，对事故进行全面的调查、进行系统的原因分析，并实施相应的整改。

（二）具体要求：

1.隐患管理：建立专项制度，鼓励员工观察并报告HSE隐患；建立HSE隐患管理流程，使报告的HSE隐患能够得到记录、跟踪，并能够得到及时的评估与整改；明确每一项隐患的整改负责人及完成时限，对隐患的整改情况要进行跟踪，以确保整改按时、按要求完成；为隐患整改提供必要的资金保障；将隐患整改情况作为管理层和HSE委员会的管理评审重要内容之一；建立并实施隐患报告及整改的经验分享机制。

2.事故报告：建立专项制度，确保所有事故，包括未遂事故得到及时、如实的报告。

3.事故调查与原因分析：对所有事故，包括未遂事故，应进行事故调查和事故原因分析，明确导致事故发生的直接原因和间接原因，包括管理上的缺陷；事故调查组组长接受过事故调查与原因分析的培训与训练，具备相应的知识和技能。

4.事故整改：事故整改应从根本上消除导致事故发生的管理缺陷；事故整改应明确责任人及完成时限，对事故的整改情况要进行跟踪，以确保整改按时、按要求完成；为事故整改提供必要的资金保障；将事故整改情况作为管理层和HSE委员会的管理评审重要内容之一；建立并实施事故经验教训分享机制。

管理要素11：应急管理

（一）目的：从人员、职责、程序、应急设备和物资等方面做好日常应急准备工作，当发生应急事件时，确保能够及时有效地应对处臵，将损失和负面影响控制到最低程度。

（二）具体要求：

1.应急预案：在HSE风险辨识与评估的基础上，明确可能发生的应急事件，并将其作为应急预案的建立基础；在编制应急预案时充分考虑其针对性、有效性和可操作性，确保符合应急决策优先原则，并符合相关的法律、法规和标准要求；对现场应急处臵预案中的处臵过程进行风险辨识与评估，确保应急处臵过程中的风险得到识别，相应的控制措施在预案中予以明确；编制应急预案时应充分考虑其与上级单位预案和政府预案的接口及应急管理界面；组织专家对应急预案进行评审，按要求发布并向政府有关部门进行备案；确保员工和应急人员能够方便地获得应急预案。

2.应急人员：明确应急岗位人员的任职资格与能力要求，并通过培训与考核确保应急岗位人员具备履行其应急职责的知识与技能；维护应急组织机构的完整性，重要应急岗位应有后备人选；建立迅速高效的应急人员联络及动员机制。

3.应急设备与物资：建立有效的报警系统和广播系统，确保在第一时间将紧急情况传达给应急人员、区域的员工和可能受影响的公众；建立高效的应急指挥系统，确保应急指令快速、便捷地传达给应急人员；建立具备基本指挥功能的应急指挥中心；配备与应急预案行动计划相匹配的应急救援设备与物资；对应急设备与物资进行定期的检查，以确保其处于有效的备用状态。

4.应急培训与演练：对应急人员和员工进行应急培训，使其了解应急预案的内容、各自的应急职责，并掌握相应的应急技能；组织定期的应急演练，以测试应急预案的合理性和有效性、测试应急人员履行各自应急职责的能力，并测试应急设备的状况；应急演练方案应尽量模拟真实应急情况，明确具体的测试目标，并根据测试目标设计应急演练场景；对应急演练过程进行风险评估并制定相应的控制措施，以避免在应急演练过程中发生事故；在应急演练结束后对发现的问题进行回顾总结和改进。

管理要素12：合规性管理

（一）目的：确保各项业务活动符合适用的法律、法规、或强制性标准要求，确保企业设定的HSE管理和技术标准得到有效的执行。

（二）具体要求：

1.法律、法规和强制性标准的符合性管理：识别适用的法律、法规和强制性标准，并建立相应的登记清单；进行定期的法律、法规和强制性标准符合性审核，并对发现的问题进行整改；将法律、法规和强制性标准符合性管理作为管理层和HSE委员会管理评审的重点内容之一。

2.作业现场日常HSE审核：建立日常HSE审核管理制度，对关键的安全作业标准、操作规程和管理制度的执行情况等进行审核；根据重要性的不同设定审核项目的审核频次，并建立审核计划；生产管理人员应组织或参与审核；参与审核的人员应接受过审核技巧培训与训练，具备相应的技能；对审核项目的关键点进行归纳梳理并编制相应的审核工具表；对审核中发现的与设定标准存在偏差的问题进行跟踪、纠正。

3.HSE管理内审：进行定期的HSE管理内审，内审不少于每年一次；参与HSE管理内审的人员应接受过审核技巧培训与训练，具备相应的技能；对HSE管理内审中发现的与设定标准存在偏差的问题进行跟踪、纠正。

管理要素13：评估与持续改进

（一）目的：通过评估，并根据评估结果实施持续改进，使HSE管理得到持续完善与提升。

（二）具体要求：

1.HSE管理评审：在每年年末进行HSE管理评审；HSE管理评审应由HSE委员会主导；本所发生事故的原因分析、HSE管理内审结果、HSE目标与持续改进计划的完成情况及实施效果等内容是HSE管理评审的基础；HSE管理评审结果应作为制定下一HSE目标与持续改进计划的依据。

2.持续改进计划：根据本规定中的内容及HSE管理评审结果制定中长期（3-5年）HSE管理目标及实施规划，以及HSE目标和具体的持续改进计划；HSE目标应包括输入性的目标和输出性的目标；HSE持续改进计划应有明确的责任人和完成时限，并应对其完成情况进行跟踪，以确保按时、按要求完成；HSE目标的完成情况及HSE持续改进计划的实施情况应作为管理层和HSE委员会管理评审的重点内容之一。

六、中化集团农业事业部HSE体系运行主要做法

（一）明确HSE目标责任，分解落实到岗。

一是层层签订HSE目标责任书，并对各单位完成情况进行跟踪，年初下发《关于加强健康安全环保节能工作的决定》的1号文件，安排布臵全年重点工作。

二是对控股企业主要负责人、分管HSE领导及HSE部门负责人实施安全风险抵押金考核管理，逐渐由结果考核向过程考核过渡。

三是通过制定全员安全行动及实施计划，加强各级人员HSE履职意识和能力，以全员安全行动计划为抓手，从中心到下属企业一线员工，全面制定行动计划，并定期提醒执行。

（二）组织机构及人才队伍建设

一是完善HSE委员会机构。明确公司HSE委员会运行机制，制定 HSE委员会例会管理办法，形成公司领导、相关职能部门全覆盖的人员构成的委员会，为决策各类重大HSE问题提供强大支撑。

二是健全HSE管理团队。为重点控股企业选配HSE总监，各下属单位引入HSE管理人员，目前HSE管理人数基本满足2%配比要求。三是每年对下属控股企业的HSE管理能力进行评估（评估工具由事业部自行开发），查找不足，提出整改要求，明确改进方向，推进企业HSE管理提升。

（三）深入开展安全生产检查工作。一是每年6月份开展“安全生产月”活动，由领导班子分别带队分赴各企业开展安全生产大检查。

二是组织各企业开展宣传教育活动、岗位风险辨识活动、应急演练活动；重点围绕“五个一”开展活动（开展一次安全知识宣传，开展一次案例学习，开展一次安全专项检查，开展一次重大危险源和重大隐患公示，开展一次应急演练。）

三是进行年中HSE审计，开展全员参与的安全生产大排查，深入排查治理安全生产隐患，落实隐患整改措施，化肥控股企业、中种控股企业交叉互检、整改互帮、经验共享，检查结果形成“五星”初步评级。

（四）全力推动隐患排查和整改工作。

全面梳理历次检查隐患，实施统一备案、分级、编号管理，每月定期跟踪，开发隐患整改分析工具，实现隐患整改分析，逐步健全隐患管理流程；

企业每月跟踪隐患整改并提交由企业一把手签发的隐患整改报告，确保隐患整改实效；

事业部下属各企业通过现金、劳保用品、生活用品等奖励方式奖励员工隐患排查。

云南和山东生产企业已试行风险管控平台（手机APP终端软件）2年，实践证明该软件能够有很好的专业指导性，对员工自主风险识别有很大促进提升，在统计和任务自动分配上有很好的实操性，计划在全公司生产企业推广使用。

（五）实行红线管理机制

总部和各企业都正式发布了本企业的《安全红线》，通过推行红线管理，大幅减少了严重违章作业。安全红线的培训率、知情率、签字率都做到了100%。

红线制定贴合实际，简单易记，特别是在实施过程中对包庇和说情人全部一律按红线处理，增强了红线的可操作性。202_年中化云龙公司因触碰红线开除58人（其中有部分是专业技能很好的老工人），山东肥业开除12人。红线实施后，安全生产伤亡数据明显下降。

（六）实行属地管理、设备责任到人

所有企业划分责任属地，落实到责任人，其中企业领导班子要对重点管控区域挂牌负责，并实施定时不定时现场检查。

生产现场的所有机具设备悬挂责任牌，标明设备名称、入场时间、生产厂家、所处区域，责任人，实现良好的目视化安全管理。

（七）会前安全分享，提升HSE管理能力。

凡10人及以上会议，必须进行安全分享；企业班组交接班会议必须进行安全分享；安全分享由会议组织单位或其指定人员进行分享；总经理办公会（含企业）由第一个汇报单位进行安全分享等，来不断培养和提升公司全体员工安全意识。

（八）召开HSE委员会例会。

每季度末组织召开一次HSE委员会季度例会，会议总结本季度主要工作与不足，部署了下一季度的重点工作。

HSE管理体系主要一切事故都可以预防的思想；全员参与的观点；层层负责制的管理模式；程序化、规范化的科学管理方法；事前识别控制险情的原理。HSE管理成为了企业文化的一个组成部分。

第五篇：中化集团企业文化手册

中国中化集团公司企业文化手册

SINOCHEM GROUP CORPORATE CULTURE HANDBOOK

中国中化集团公司

序

言

PREFACE

世界经济潮起潮落，市场竞争风起云涌。

当今世界，企业间的竞争已不单纯是产品、市场等硬实力的比拼，更多体现于文化、价值观等软实力的较量。有专家预言，二十一世纪企业最后的竞争手段主要是文化、人才和品牌。

中化集团作为新中国第一家外贸公司和最早进入世界500强的中国企业之一，经过半个多世纪的洗礼，特别是近十余年改革发展的历练，已经成长为理念先进、管理科学、市场竞争能力突出的新国企。然而，在优胜劣汰的市场经济法则下，企业发展如逆水行舟、不进则退，今天不努力追求卓越，明天就可能被别人超越。只有始终保持进取心、富于创造性、讲求高效率，才能在未来国际竞争中占据一席之地。

现代企业管理的实践启示我们，企业管理已经从经验管理过渡到制度管理并迈向文化管理。在迈向全球地位伟大公司的征途中，企业文化在凝聚团队目标、规范员工行为等方面具有不可替代的独特作用。《中国中化集团公司企业文化手册》由愿景、使命、核心价值观、员工行为准则和特色文化等组成，是对企业文化实践的总结、提炼和升华，是发展战略的重要组成部分，是当前和今后一个时期全体员工必须遵循的基本理念。

人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。希望每一位致力于中化事业的员工，以公司倡导的价值理念为追求，以公司主张的行为准则为规范，自觉做企业文化的认同者、传播者和实践者，为实现具有全球地位伟大公司的愿景目标而努力奋斗。

目

录

CONTENTS

一、企业文化纲要·················································1

二、愿景·······························································2

三、使命·······························································3

四、核心价值观····················································4

五、经营理念························································5

六、管理理念························································6

七、员工行为准则·················································7

八、特色文化························································9

九、企业标志························································10

一、企业文化纲要

Corporate culture summary 愿景：

成为受人尊敬的具有全球地位的伟大公司 使命：

成为行业内技术先进、资源节约、环境友好的典范

成为国家农业安全、能源安全和化工科技进步的重要依靠力量 成为恪守社会责任、具有全球地位、受人尊敬的伟大公司 核心价值观： 创造价值，追求卓越 经营理念：

以增值服务为客户创造价值 以客户满意为公司创造价值 管理理念： 精益管理，持续改进 员工行为准则：

做人：诚信、合作、善于学习

做事：认真、创新、追求卓越 特色文化：

创业文化、诚信文化、绩效文化、人本文化、责任文化、廉洁文化、精益文化

二、愿景

Vision

成为受人尊敬的具有全球地位的伟大公司

受人尊敬

遵守商业道德，履行社会责任，经营内涵和企业价值持续提升，具有较高的品牌知名度和美誉度，广受政府、社会、股东、客户和员工信任的企业。

全球地位

围绕主营业务在全球范围内形成有较为完整的价值链和相互支撑的产业群，成为国内领先、国际上具有重要影响力的跨国企业集团。

伟大公司

既有一流的资源获取能力、全球市场组织能力和行业领导能力等硬实力，又有先进的经营理念、科学的管理制度和令人向往的企业文化等软实力。

三、使命

Mission

成为行业内技术先进、资源节约、环境友好的典范

成为国家农业安全、能源安全和化工科技进步的重要依靠力量 成为恪守社会责任、具有全球地位、受人尊敬的伟大公司

成为行业内技术先进、资源节约、环境友好的典范

是公司在行业影响力方面的追求和使命。锐意进取，改革创新，致力于成为行业内技术先进、资源节约、环境友好的龙头典范。

成为国家农业安全、能源安全和化工科技进步的重要依靠力量

是公司在国民经济中作用发挥方面的追求和使命。切实发挥国家队、主力军作用，在保障国家农业安全、能源安全和化工科技进步等方面做出积极贡献。

成为恪守社会责任、具有全球地位、受人尊敬的伟大公司

是公司在履行企业责任方面的追求和使命。积极履行企业公民义务，实现与客户、股东、员工、环境、社会的互利共赢、和谐发展。

四、核心价值观

Core value

创造价值，追求卓越

创造价值

为国家创造价值，实现国有资产的保值增值。为客户创造价值，向客户提供优质的产品和服务。为股东创造价值，为股东提供理想的投资回报。为公司创造价值，夯实公司可持续发展的基础。为员工创造价值，尊重并帮助员工实现自我价值。为社会创造价值，追求公司与社会、环境的和谐发展。

追求卓越

打造卓越团队，建设一支品德优良、充满激情、业绩优秀的员工队伍。推行卓越管理，深化管理创新和变革，提升企业管理素质。提供卓越服务，坚持客户至上，满足客户和社会日益增长的需求。应用卓越技术，加强自主创新，致力于提升公司核心竞争力。创造卓越业绩，激励企业和员工创造高业绩，追求高绩效。建设卓越文化，培育独具特色、体现人文关怀的企业文化。

五、经营理念

Principle of Business

以增值服务为客户创造价值

以客户满意为公司创造价值

坚持以客户为中心，发挥国际化、一体化、专业化和差异化的经营优势，在全球范围内参与竞争与合作。

创新服务形式、手段和内涵，为客户提供与众不同、独具特色的优质产品和服务，与客户利益共享、合作双赢。

六、管理理念

Principle of Management

精益管理，持续改进

建立和完善权责明确、运行高效的管理体系，实现管理无空白、无重叠，事情有人管，责任有人担。

围绕企业价值最大化，不断消除浪费、降低成本、提高效率、提升质量，杜绝产业价值链中的无价值活动。

七、员工行为准则

Employee ethics

做人：诚信、合作、善于学习

做事：认真、创新、追求卓越

诚信

遵守法律法规和规章制度，遵守员工行为准则，为公司树立良好的形象和商誉。

诚实守信，言行一致，正视成功与失败，不推卸责任，以实际行动赢得客户、同事的尊重和信赖。

遵守职业道德，对公司忠诚，保守商业秘密，维护公司利益。对工作中的信息资料不隐瞒、不虚报。

合作

关注团队目标和整体利益，与公司内外部人员共同努力实现公司目标。

以公司发展为本，贯彻无边界管理思想，积极发现问题并通过各种渠道促成问题的解决。

主动沟通，广开言路，认真听取别人的意见，并在工作中加以改进。善于学习

保持开放的态度，认可并学习他人的经验和长处。客观地评价自己，持续改善自身能力，不断改进工作，追求更高业绩。拓宽视野，放眼全球，关注领先企业，把一切有价值的经验和做法积极应用于实践。认真

以高度的敬业精神、强烈的责任感和始终如一的职业态度对待工作，优质高效地完成各项任务。

艰苦奋斗，脚踏实地，知难而进，锲而不舍，不达到目标决不罢休。

关注秩序和质量，勇于揭示问题、提出改进意见并推动解决。创新

不因循守旧，突破常规思维引进甚至创造新观念、新机制、新技术、新业务，敢于变革，勇于开拓。

善于在各种环境和条件中主动寻找机遇，把握机遇，务求发展。与时俱进，推陈出新，大胆实践，为客户和企业创造更大价值。

追求卓越

坚持追求高业绩目标的理念，持续改善工作，不干则已，干则必成。理解并认同公司战略，设定与公司发展方向一致的、具有挑战性的目标，并为之不懈努力。

自信并勇于超越自我，突破“不可能”、“行不通”的思维瓶颈，不断寻求发展，有争第一、做强者的气魄。

八、特色文化

Corporate ethics

创业文化、诚信文化、绩效文化、人本文化 责任文化、廉洁文化、精益文化

创业文化

坚持“两个务必”，居安思危，永不懈怠，不断进取。诚信文化

诚实守信，遵纪守法，纪律严明。

绩效文化

企业追求高业绩、高目标，员工富有激情、追求高绩效。人本文化

尊重人、培养人、造就人，实现员工价值与企业价值共同提升。

责任文化

履行社会责任，追求与利益相关者及自然环境和谐相融，积极回馈社会。

廉洁文化

遵守职业操守和职业道德，严于律己，廉洁从业，恪尽职守。

精益文化

学习创新，持续改进，全员参与。

九、中化集团企业标志

Logo

中化集团企业标志释义：

图形：以化工领域常用的仪器—烧瓶为主要构图要素

文字：以中国中化集团公司英文简称“SINOCHEM”为主要文字要素

色彩：以蓝色为标准色，C100/M60/Y0/K0

创造价值

追求卓越

地

址：北京市西城区复兴门内大街28号凯晨世贸中心中座 邮政编码：100031 网

址：http://www.teniu.cc