第一篇：全面预算、点对点绩效考核、综合计划的实施、集团系统建设的界定

总裁办对2013年四项核心工作的界定说明

全面预算：全面预算管理是按照集团公司制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解、下达子公司、各中心内部各个预算责任单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个预算单位经营目标同公司发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核、分析、监督等管理方式的总称。

点对点绩效考核：点对点绩效考核是将单位全面预算指标分横向、纵向由上而下进行层层分解，使目标分解到个人。以个人目标为考核依据，实行指标值和工作量的点对点考核，即经营部门按照年度经营目标进行层层定量分解，职能部门按照工作量完成时限进行层层分解。（考核办法参照集团绩效考核管理办法）

综合计划的实施：根据集团公司年度经营计划，确定并明确各公司、各部门工作的核心目标或工作重点，依照综合计划管理办法，制定出年度项目运营实施节点（集团关键一级节点，二级阶段性成果及集团各单位纳入一级管控节点的专项计划）按照制定出的执行计划时间推进，以确保节点的按时完成。列专项计划应提报专案计划的执行计划，（详见专项计划执行版模板）。

集团系统建设：是指工作流程、操作标准手册制定及信息化系统建设。其中：工作流程、操作标准手册制定具体内容包括：部门职能、岗位职责（职能、职责说明与界定）、工作目录盘点、工作标准、工作流程、工作程序、工作表单等制度相关办法；信息化系统建设包括：OA系统、ERP、财务软件、售楼信息化、计划管控信息化、成本信息化建设等。

第二篇：如何实施绩效考核系统

案例 A公司是山东一家著名的乡镇化工企业。2000年10月份，该公司在某顾问公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进一个科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：

（一）虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；

（二）每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作；

（三）一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表？是不是就是为了找员工的不足与缺陷？

（四）管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视。

（五）管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。

一个绩效评估系统在企业人力资源管理实践中能否成功，取得两个关键环节：一是开发和设计，这决定了系统本身的科学性和实用性；二是实施过程，这决定了科学实用的评估系统能否真正发挥其作用。A公司出现上述问题说明系统本身并不存在问题，原因在于该系统在实施过程中，相关人员对系统本身认识不足和方法不当。

诊断 绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作为方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力以维持。完善和提高工作绩效和如何排除影响绩效的障碍方面等问题产生高度的认同和行动承诺，最终通过达成的业绩目标协议来体现。这也是上级和员工共同学习、共同提高和完成绩效的过程。所以整个绩效评估的核心工作就是沟通。所以企业一旦引进绩效评估系统，则意味着对管理进行了一次革命，即由管理者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作，这是有效实施绩效评估的前提。

A公司应该从以下五个方面着手解决绩效评估系统实施过程中的问题

（一）改变管理者和员工的观念。

第一，绩效评估系统的运行效果如何，除了跟系统本身有关外，更重要的还在于实施过程和执行的力度。第二，许多管理者和员工认为评估就是在月末、季末和年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为，而实际上通过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高组织绩效。这是实施绩效评估系统的真正目的和意义所在。所以管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。

（二）设计三级评估体系，即被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。

（三）建立绩效评估投诉制度。一般来讲，由总经理、HR经理和外聘的HR顾问共同成立绩效评估委员会，由公司总经理直接领导，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取各部门管理者的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等。这为绩效评估的客观公正提供了进一步的保障。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。如果部门的经理或直接主管在在评估时对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估；当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由委员会调解仲裁，达致客观公正。有了严格的投诉制度和委员会，人力资源总监也可以避免疲于应付的局面。

（四）实施大规模的绩效评估培训

这通常由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。一般从4个方面实施培训。

1、使管理者和员工认识绩效评估系统本身。绩效评估系统本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分间的有机联系非常了解，而且对实施绩效评估系统的意义认识清楚。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事各中；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈；帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做；使员工具有进行日常决策的能力；由于上下级经常进行持续沟通，使得员工对于自己得到的考评会非常清楚。

2、培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。例如，管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，或者管理者对部属不实施具体而有针对性的辅导，这往往是责任感不够而造成的。

3、掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，（1）使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标；（2）了解绩效评估方法、程序和评估标准；（3）如何做绩效评估面谈及相应的技巧；（4）如何制订绩效改进计划；（5）如何实施对部属的辅导。以目标管理卡为例：

概念要旨：这是对公司每一个岗位或职位的工作目标进行动态管理的工具，可有力地保证工作内容按目标管理的要求全部落实并卓有成效。

培训要点：使管理者学会运用目标管理卡、对部属进行目标管理和控制的方法，并让员工学会利用目标管理卡进行自我管理和考核的方法。

同时以在职辅导为例

观察结果：人力资源总监经过为期10天的跟踪观察，发现培训主管的电话沟通技巧存在一些问题，致使公司长期以来无法与外部的培训公司建立良好的合作关系。

辅导策略：对培训主管提供沟通心态和技巧方面的训练。

4、有效地处理问题

管理者和员工虽然掌握了绩效评估的技巧和方法，但在评估过程中仍然会产生技巧方法以外的问题，这需要通过培训，使其具备有效处理问题的能力。

（五）做好管理者和员工的工作，使其认识到绩效评估规范管理和提高绩效的最佳方法

绩效评估是一件复杂和细化的工作。对员工而言，所有员工对本人在考评期内的工作业绩，工作表现进行自我评价和进行述职，需要填交大量表格；对管理者而言，需要对部属进行目标规划、建立管理日志、考勤记录、统计资料和接受述职等，以便在对被考评人各方面表现充分了解的基础上，负责客观、公正的评价，并制定和实施在职辅导计划。所以许多管理者和员工认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了2－3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作受权；通过考核中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指导；通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘HR顾问和内部人员的大量沟通来实现。绩效评估实践对管理者和员工也会产生重大影响。

A公司在上述思路和方法的指导下，顺利实施了该绩效评估系统，实现了预期的效果。相信对大多数企业具有借鉴意义。

第三篇：全面预算与绩效考核方案(供参考)

全面预算规划方案

一、公司财务管理现存状况

1、经营目标未细分按月落实到每一位员工，成本费用开支无法通过预算指标予以控制，绩效考核过于粗放，调动不起员工的积极性。

2、现存的绩效考核过于分散，更多的是强调部门内部的协作，未能将各部门更紧密地捆绑到经营目标上。

3、关键经营指标不突出。

4、费用开支范围和额度不明确。

二、实行全面预算的作用

1、全面预算是公司战略量化、细化的体现，也是公司员工绩效考核的依据和基础，只有通过将公司的战略规划、全面预算、业绩考核紧密地有机结合，才能提高经营计划执行的效率并将经营目标落实到位。

2、全面预算可以迫使管理者思想超前，对市场的可能变化作出预测和准备，并认真考虑实现目标的方法。

3、全面预算提供了目标，从而为控制提供了依据。通过预算执行反馈，可以及时了解执行过程中存在的问题和原因，进行过程控制。

4、预算编制是公司上、下、左、右沟通协调的结果，预算的执行需要公司各部门配合，以加强公司员工对企业整体目标的认识。

5、预算与薪酬对接，奖罚分明，强化绩效考核文化。

三、全面预算理论依据

销售额*毛利率-不可控成本-可控成本=经营目标利润（1）经营目标利润年初确定、按部门按月予以分解。

（2）不可控成本、可控成本是预算的重点，需要在头年年底全公司一起参与全面预算，并将成本定额、费用开支范围予以确定制成预算决算书下发到各部门。部门可控成本划分到责任人，不可控成本确定上级责任成本负责人。力争将成本控制在预算标准范围内，也作为平时员工绩效考核的依据。（3）根据销售额=（经营目标利润+可控成本+不可控成本）/毛利率可以确定销售目标的销售任务，然后逐月分解落实执行。其中毛利率是考核的重点。毛利率由三个部门分别把控，他们分别是品牌运营及采购部（控制采购毛利）、电商部（控制除采购毛利以外的销售毛利）、仓储部（控制产品保管不善的综合毛利损耗）。此三个部门对货品的积压变质负主要责任。

四、具体全面预算各部门的责任

（1）公司高层管理者下达战略规划及经营目标，通过会议将经营目标分解下达到各部门。

（2）财务部负责组织各部门进行全面预算，其中财务部自身参与的预算有损益表预算、资产负债表预算、现金流量表预算。（3）人力资源部和各业务部门沟通，根据经营计划和业务需要、本着精简、高效的原则确定各部门人员编制（即定岗定编）、并根据岗位编制确定岗位职责及相应的岗位薪酬；（4）各管理部门参与本部门的费用预算。

（5）业务部门参与本部门的收入预算、成本预算、费用预算、有投资的还包括投资预算。

五、经营指标的责任落实（结合责任状及考核来落实）

（1）公司高层管理者（资本保值资值率、利润总额、利润增长率、人均利润率）

（2）电商部（销售任务完成率、部门利润目标达成率、费用控制指标、库存周转率）

（3）采购运营及品牌策划部（采购毛利率、库存周转率、缺货率、新商品及采购价格的竞争性）

（4）开发部（开发进度、开发成本、管理费用控制指标）

（5）仓储部（管理费用控制指标、库存数据的准确性、库存周转率、货品质量（是否过期、破损、保管是否得当等）

（6）行政部（管理费用控制指标、薪酬和福利体系的完善和适当性、人才的引进、员工学习成长环境）

（7）财务部（管理费用控制指标、财务数据的准确性及完整性、内控体系的建立、税收筹划、财务风险管控）

六、关键管理活动指标（结合责任状及考核来落实）

（1）团队建设（1、员工满意度调查

2、员工流动率

3、学习成长（内+外培训）

4、中高级人才的引进）（2）制度的建设与推行。（3）信息化的推行、落实与完善。（4）企业品牌建设与文化建设。

（5）全面预算管理（预算编制的及时性与准确性）。

第四篇：全面预算管理制度--某某集团全面预算管理办法

某某集团全面预算管理办法

第一章总则

第一条为适应建立现代企业制度的要求，以市场为导向，以经济效益为中

心，强化企业内部管理，提高企业市场竞争能力，增强企业持续稳定发展的能力，实现资本运营效果最大化，特制定本办法。

第二条预算是企业为实现长远规划对未来经营的生产经营活动及其目

标做出的预期安排，是规范企业资金运作和提高经济效益的重要手段。集团的一切收支和投资都必须纳入预算管理。

第三条集团实行集团、区域公司及各区域下子公司三级预算管理体系。

第四条本办法适用于整个集团。

第二章预算管理的组织体系

第五条为加强预算工作的组织和领导，提高预算工作的效率，在集团管理

层下设预算管理委员会，作为公司预算管理的最高机构。集团首席副总经理任预算管理委员会的主任，其他成员包括集团的设计、营销、工程、成本、财务等各部门领导及下属区域公司负责人。

第六条预算管理委员会的职责包括：

1.制订有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；

2.组织公司有关部门对经营目标进行预测；

3.审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序

4.审查各公司编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对

策提出建议；

5.在预算编制、执行过程中发现各单位间有彼此抵触现象时，予以

必要的协调；

6.接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；

7.根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。

第七条集团和区域公司分别设立预算执行小组，负责集团和区域公司的预

算管理工作。

第八条集团预算执行小组由集团财务部牵头，由设计、工程、成本、营销

等部门相关人员组成，集团财务负责人全面领导集团预算执行小组的工作，其主要职责包括：

1.制定预算编制内容、文件格式和编制流程

2.编制确定整个集团的预算报表并报预算管理委员会审核通过

3.指导、监督各区域公司预算的编制和执行

4.分析监督整个集团的预算执行情况并向预算管理委员会汇报。

第九条区域公司预算执行小组由区域公司财务部牵头，由设计、工程、成本、营销等部门相关人员组成。区域公司负责人全面领导区域公司的预算编制工作，其主要职责包括：

1.组织区内各公司编制预算

2.编制本区域汇总的预算并报集团预算执行小组。

3.根据预算管理委员会的意见，修改本地区预算。

4.分析监督本区域内各公司的预算执行情况

第三章预算的主要内容

第十条 企业预算的主要内容包括

一、损益预算，是以货币为单位、全面综合地反映企业预算期内

经营成果的利润目标。

1、收入预算。反映企业预算期内商品房销售、租赁收入、其他业务收入、对外投资收益、营业外收入等安排。

2、建筑安装成本、配套设施成本的安排及利息资本化预算。

3、期间费用预算。反映企业预算期销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出的安排。

二、资本性支出预算。反映预算期将要付出的土地收购、股权收购和固定资产购买支出。

三、债务预算。包括：债务规模、债务风险以及债务结构的预算。反映企业预算期需借入的长短期负息资金、安排规划借款的数额。

四、现金流量预算。反映企业预算期经营业务、投资活动以及理财活动现金收支情况和总现金流量情况，及其对企业经营活动的满足程度。包括：经营活动现金流量、投资活动现金流量，以及筹资活动现金流量。

五、税款支付的预算。反映预算期将要发生的主要税收的支出情况，包括营业税金、土地增值税金及企业所得税金等。

第四章预算的编制

第十一条预算的编制工作由预算管理委员会领导，具体由集团预算执行小

组和区域公司预算执行小组会同有关部门共同完成。

第十二条预算编制的主要依据:

1、公司的未来发展战略规划

2、国家宏观经济调控政策和财经法规；

3、考虑公司的市场开拓能力，即市场增长率、市场份额；

4、考虑公司的经营能力，即成本控制水平、费用节支率、工作完成率等因素。

第十三条 预算编制的基本程序。

预算的编制应当采取自下而上与自上而下相结合的办法编制。

1、各区域公司应在分析当年预算预计完成情况的基础上并结合集团下达的公司未来战略，提出下经营目标的初步设想，区域公司预算执行小组会同区域公司的有关部门，在可行性研究的基础上，指导各子公司编制下预算并汇总出区域公司下经营预算并上报集团预算执行小组。

2、集团预算执行小组对各区域公司的经营预算进行初步审核后，汇总编制整个集团的下预算草案并报集团预算管理委员会审核。

3、集团预算管理委员会结合本预算执行情况和董事会提出的下经营利润目标，审核集团预算执行小组上报的集团下预算草案，并提出修改意见。

4、集团预算执行小组根据预算管理委员会的修改意见，确定各个区域公司的预算修改方案，并通知各个区域公司对本区域下经营预算进行修改，满足预算管理委员会提出的目标。

5、集团预算执行小组根据各区域公司修改后的预算，汇总编制集团下预算并报预算管理委员会审核通过，最后上报董事会批准。

6、每年的10月上旬，各区域公司预算执行小组依据当年预算执行情况及经营情况，开始编制下预算，12月10日前报集团预算执行小组。12月31日前，集团预算执行小组审核并编制集团下的预算，报集团预算管理委员会审核。第二年1月底，预算管理委员会审核通过并报董事会批准执行集团预算。

第五章预算执行和调整

第十四条经集团董事会批准的预算，具有严格的约束力，必须维护其严

肃性。各区域公司要对预算执行情况定期进行分析，找出偏差，及

时采取措施，确保预算目标的实现。

第十五条要建立预算执行责任制度，对审定的各项预算指标，要层层分解，落实到责任单位和部门，并制定严格的考核奖惩办法，以确保预算

目标的如期实现。

第十六条在预算执行过程中，各公司要努力克服外部经营环境的变化造成的不利影响，如无重大事项影响，不允许对预算进行调整。如预算在执行过程中，因客观情况发生重大变化，预算需要调整时，必须向

集团预算执行小组申请，报集团预算管理委员会集体审批通过并向

董事会汇报，方可按新预算执行。

第十七条导致预算需要调整的主要情况包括：

1.国家重大调控政策出台、宏观经济状态发生较大变化对公司经

营产生较大影响的；

2.出现新的未纳入预算的股权收购、土地收购等投资事项的；

3.其他重大影响预算执行的；

第六章预算的监督和检查

第十八条对集团预算的执行情况，集团预算执行小组应加强日常监督并定

期分析检查预算的执行情况，确保预算执行的真实性、合法性和严

肃性。

第十九条区域公司预算执行小组要严格监督并分析区域公司的预算执行情

况，并及时向集团预算执行小组汇报。

第七章预算报告和考核

第二十条建立预算报告制度。

每个季度末，区域预算执行小组和集团预算执行小组，应当对区

域和集团的预算执行情况进行分析并报集团预算管理委员会。在每一预算终了，集团预算执行小组依据经审计的财务报告编

制集团预算执行报告，向预算管理委员会报告。各区域公司应当

依据审计的财务报告，编制预算执行报告，分析预算执行的情况，报集团预算执行小组。

第二十一条完善预算考核制度。

要逐级建立严格的预算执行考核制度，预算的完成情况与主要领

导的晋升、奖励和员工工资挂钩。

第八章附则

第二十二条集团所属区域公司应根据本办法并结合实际情况制定预算管理

实施细则，报集团预算执行小组备案。

第二十三条本办法由集团预算管理委员会负责解释。

第二十四条本办法自200 年月日起执行。

第五篇：集团有限公司全面预算管理制度

全面预算管理制度

A集团有限公司

全面预算管理制度

二〇一三年八月

全面预算管理制度

目录

第一章 总 则.........................................................................3 第二章 全面预算管理体系....................................................5 第三章 全面预算的编制........................................................8 第四章 全面预算的执行与控制..........................................11 第五章 第六章 第七章 全面预算的调整......................................................15 全面预算的考核......................................................17 附 则.......................................................................19 2

全面预算管理制度

第一章 总 则

第一条

为了促进A省交通运输集团有限公司（以下简称“A交运集团”）各项预算工作的科学化、规范化、程序化，全面提升集团的经营管理水平和经济运营效率，遵照财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，以及A省《省管企业全面预算管理指引》等有关法律、法规，特制定本制度。

第二条

本制度适用于A交运集团公司总部及各二级成员单位。

第三条

本办法所指的全面预算，是围绕经营目标而编制的由各项预算构成的预算体系。其主要内容包括：

（一）业务预算

业务预算是指与集团日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，与集团公司损益表的计算有关。它主要包括生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、服务费用预算、运营费用预算、维修费用预算、管理费用预算等。

（二）资本预算

资本预算是集团在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

（三）资金预算

资金预算是集团在预算期内有关现金流量的预算，主要包括与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。

全面预算管理制度

资金预算应保证集团在预算期内实现资金收支平衡。

（四）财务预算

财务预算是指与集团在预算期内有关预计现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表。这些预算以价值量指标总括反映业务预算、资本预算、资金预算的结果。

第四条

全面预算管理的基本原则

（一）落实战略目标原则：全面预算应建立在集团中长期发展规划和战略目标的基础上；

（二）资源优化配臵原则：通过全面预算管理达到经济上最优化，最终目标是实现集团资源优化配臵；

（三）全面性原则：全面预算必须全员参与、全面覆盖、全程跟踪及控制，综合平衡；

（四）刚性原则：预算一经批准，一般不予调整。

（五）激励约束原则：实行以预算为基础的考核奖惩制度，预算执行结果与绩效考核挂钩。

第五条

全面预算实行统一规划、逐级管理的管理体制。

（一）A交运集团的预算目标统一规划、逐级分解；

（二）经下达的预算指标由A交运集团各职能部门及各二级成员单位负责落实；

（三）由A交运集团预算主管部门统一对集团总部各职能部门及各二级成员单位预算执行情况分析考核。

全面预算管理制度

第六条

各二级成员单位预算是集团公司预算的重要组成部分，各二级成员单位应根据公司远、近期发展规划、经营目标和控制范围，按本制度规定的方法、程序编制预算。

第七条

集团全面预算属于商业秘密，除公司特定的信息披露人员在获得特别授权情况下，在授权范围内披露预算外，其他人员不得私自披露或泄露公司的预算内容。各级预算编制、审核人员如违反保密纪律，将承担相应的法律责任。

第二章 全面预算的组织体系

第八条 集团全面预算管理是以实现企业战略规划和经营目标的内部管理活动，是以预算为标准的管理控制系统，同时是一项全方位管理、全过程控制、全员参与的综合性系统管理活动。

第十条

集团全面预算管理的组织体系包括预算决策机构、预算管理部门和预算执行部门。

各级预算单位通过逐级授权，分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理的组织体系。

第十一条

全面预算决策机构

集团董事会是全面预算的决策机构，审批各项预算事项。其主要职责为：

（一）审定公司全面预算管理的重大政策、制度和方法；

（二）确定集团预算总体目标；

（三）决定公司的财务预算方案、决算方案，呈请省国

全面预算管理制度

资委审批并备案；

（四）决定集团预算主管部门提交的预算调整方案；

（五）协调解决集团在预算编制和执行过程中部门之间、二级成员单位之间可能发生或已经发生的重大分歧；

（六）审批预算执行与分析报告、考核结果及奖惩方案；

（七）批准A交运集团财务报告；

（八）落实出资人等机构有关预算管理的要求。第十二条

全面预算管理部门

集团资金财务部是全面预算的主责部门，由资金财务部牵头，各部门及二级成员单位协助配合，按照经营计划和预算目标，负责组织全面预算方案的编制、审核、平衡、汇总、考评工作。其主要职责为：

（一）制定集团全面预算编制与管理的制度和办法，并建立集团全面预算指标管理体系；

（二）确定公司全面预算编制的原则、方针和基本要求；

（三）研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实；

（四）拟定预算草案和预算调整草案，提交总经理办公会审议，董事会审批；

（五）指导、督促各预算单位按进度正确编制预算，并对集团各部门、各二级成员单位编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡；

（六）审查追加预算的合理性，上报总经理办公会或董事会审批；

全面预算管理制度

（七）分析预算单位预算执行结果，提出审核意见、改进措施和建议，并编制季度、半、预算执行情况分析报告，定期提交董事会；

（八）组织企业内部预算执行单位进行预算执行情况考评，提出奖惩意见，并将考评结果上报董事会；

（九）编制集团财务工作报告，并上报董事会审批。第十三条

全面预算执行部门

集团全面预算执行部门是各级预算执行主体，即各部门、二级成员单位。各部门、二级成员单位负责本部门及分管业务全面预算方案的编制、上报、执行、控制、分析和考评等工作，并配合预算管理部门完成A交运集团总预算的综合平衡。其主要职责为：

（一）负责制定本部门的预算计划；

（二）负责本单位全面预算方案的编制、上报工作，研究解决预算编制中存在的问题；

（三）负责将本单位预算指标层层分解、落实到各部门、各环节和各岗位；

（四）严格执行经批准的预算，监督检查本单位预算执行情况；

（五）及时分析、报告本单位的预算执行情况，研究解决预算执行中存在的问题；

（六）根据生产经营的变化情况和集团预算管理制度，提出预算调整申请；

全面预算管理制度

（七）月末根据本部门预算方案与实际业务活动做差异分析，提交预算差异分析报告；

（八）组织实施本单位内部的预算考核和奖惩工作；

（九）配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、执行监控、考核奖惩等工作。

第三章 全面预算的编制

第十四条

全面预算编制的基本原则

（一）以战略为指导、与经营计划相匹配；

（二）预算目标的确定要实事求是，具有实现的可能性；

（三）各部门、二级成员单位预算管理的重点是可以控制的；

（四）各预算项目谁控制、谁预算、谁受益、谁承担。第十五条

全面预算编制的基本方式

A交运集团全面预算编制应遵循“确定目标、上下结合、分级编制、逐级汇总、全面平衡、授权批准”的程序进行；编制方法可以根据预算项目，选择“固定预算”、“弹性预算”、“滚动预算”、“概率预算”和“零基预算” 等不同方法。

第十六条

预算期和预算编制期 集团全面预算一般是指预算。

预算期是指预算编制覆盖的经营期间，与会计相一致，为每年的公历1月1日至12月31日。

预算编制期是指预算实际编制的时间，A交运集团在每年10月（暂定）开始着手编制下一个预算的预算。

全面预算管理制度

第十七条

在编制预算前，集团预算管理部门与各部门、各二级成员单位在9月底前要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查总结当期内预算的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。

第十八条

预算的编制程序

（一）每年10月15日前，A交运集团董事会召开预算会议，确定下一个预算的预算目标；

（二）根据下一个预算预算目标和集团初步分解的经营计划目标，预算主管部门负责具体分解预算目标；

（三）每年10月31日前，预算主管部门制定下一预算编制大纲、编制手册（预算假设、表格、编制说明）和编制进度要求等详细的预算指导文件，下发给各预算执行部门；

（四）各预算执行单位按照下达的预算目标和指导文件，在全面分析以前、预计预算业务情况的基础上，根据预算经营环境的变化、经营目标及经营计划，编制预算草案，上交职能部门负责人及二级成员单位总经理初审，提出意见并进行修改确认；

（五）每年11月20日前，A交运集团各职能部门及二级成员单位将审核后的预算草案上报集团预算主管部门。预算主管部门对各预算执行单位上报的预算草案进行审查、汇总，提出综合平衡意见，并于11月25日前反馈给有关预算执行单位予以修正；

（六）在预算执行单位修正调整预算草案的基础上，预算主管部门汇总编制集团全面预算草案，包括预计资产负债表、预计

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损益表、预计现金流量表及其他有关资料，提交财务总监审查，财务分管领导审核；

（七）11月30日前，组织召开总经理办公会，进行预算编制质询，审议各二级成员单位及集团整体预算草案；

（八）12月10日前，预算主管部门组织各职能部门及二级成员单位根据预算质询会的决议，修改预算草案，上报总经理办公会或董事会；

（九）12月15日前，董事会审核集团预算草案，形成正式的集团预算方案，并上报省国资委审议批准；

（十）12月20日前，集团预算主管部门将批准的预算方案正式下达给各职能部门及二级成员单位执行。

第十九条

逐季滚动法编制预算

为了保持预算的连续性和完整性，使预算与实际动态情况密切结合，A交运集团的整个预算可采用逐季滚动法进行编制，即预算的编制采用长计划、短安排的方式进行，按分季，并将其中第一季度按月划分，建立各月的明细预算，其他三季可以粗略一些。到第一季度结束后再将第二季度的预算按月细分，一次类推。

（一）每季末月20日前，集团各职能部门与二级成员单位在全面分析以前月度进展和预计展开的各项业务情况的基础上，滚动编制下三个月的详细预算及其他三季度预算数，上报集团预算主管部门汇总；

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（二）每季末月25日前，集团预算主管部门商讨，经财务总监或财务分管领导评审，提出修改意见并反馈；

（三）每季末月28日前，集团各职能部门与二级成员单位将修改的滚动预算草案再次上报集团预算主管部门，编制集团预算草案，由总经理办公会审议，提交董事会审核；

（四）每季末月底前，经董事会会议最终审定预算方案并由预算主管部门下发执行。

第二十条

A交运集团应当将全面预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将预算细分为季度预算，并根据管理需要，对重要项目细分到每月、每周或每日，以分期预算控制确保全面预算目标的实现。

第四章 全面预算的执行与控制

第二十一条

A交运集团预算方案及季度预算方案一经批准下达，即具有指令性，各部门、二级成员单位必须按照预算方案的要求，认真组织实施，以确保预算目标的实现。

第二十二条

全面预算的执行控制体系

（一）集团各部门、各二级成员单位负责人根据本部门、二级成员单位的预算目标，负责本部门、本单位具体业务活动的领导和监督，按照预算目标控制资金及成本的支出，完成指定的工作目标；

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（二）集团职能部门根据预算目标对二级成员单位的各种经济行为实施过程控制，确保预算执行部门在预算目标框架下运营；

（三）集团预算主管部门对各部门、二级成员单位的预算外行为进行审核控制。

第二十三条

预算资金控制

A交运集团应通过现金流量管理实现预算过程控制。按时组织预算资金的收取，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。

（一）预算内支出，按照授权审批程序执行。根据不同的审批权限由A交运集团各部门、二级成员单位负责人、财务分管领导、A交运集团总经理、A交运集团董事长审批；

（二）预算外支出，应当按全面预算管理制度规范支付程序。预算外资金申请，需由部门、二级成员单位填写申请，该申请应该包括使用目的、使用的部门、二级成员单位和责任人、使用目标、使用方式等内容。总经理办公会或董事会对各部门、二级成员单位的预算外行为进行审批控制；预算外资金的使用由预算主管部门统一管理，预算外资金使用的考核按照申请中明确的用途单独进行。

第二十四条

预算执行跟踪

（一）集团预算执行单位按月定期分析并报告全面预算的执行情况，用来全面、系统地报告每个部门、二级成员单位的预算

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执行的进度和结果，预算主管部门督促各预算执行单位及时分析检查，跟踪预算执行情况。

预算主管部门在季度、半年末的5个工作日内，或末的10个工作日内向总经理办公会或董事会报告季度、半年或预算执行情况。

A交运集团应于二季度和末一个月内向省国资委报送半年和预算执行情况分析报告。

（二）当预算执行差异过大时，集团预算主管部门要不定期编制专题报告，对重大预算差异进行调研分析，并上报专题反馈报告。

第二十五条

预算差异分析

在预算执行过程中，预算主管部门及各部门、二级成员单位都要对差异进行分析，发现问题，找出原因，并提出改进措施，对整个经营活动加强控制。

（一）负责预算差异分析的责任部门

1、总经理办公会或董事会

（1）审批预算主管部门提交的重大差异分析报告；（2）确定导致差异的原因，并提出处理决议。

2、预算主管部门

（1）分析预算执行情况，汇总各单位提供的差异分析报告，并加以综合分析，出具A交运集团总预算差异分析报告，并上报财务总监审查，财务分管领导审核；

（2）确认导致预算差异的原因；

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（3）确认应对差异负责的责任部门，提出处理意见；（4）向有关责任部门提供差异核算数据，协调差异分析工作。

3、各部门、二级成员单位

（1）记录本单位预算执行情况，找出问题，分析本单位差异产生的原因，提出改进建议；

（2）出具预算差异分析报告与改善建议，上报A交运集团预算主管部门；

（3）落实由本单位负责的改进措施。

（二）预算差异分析的程序

1、预算执行过程中，各部门、二级成员单位要及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算执行情况和差异分析报告，每月定期将上月预算分析报告上交预算主管部门；

2、预算主管部门根据相关的记录与各单位的预算分析报告进行核对，充分、客观地分析差异产生的原因，提出差异处理建议，每月定期形成集团月度预算分析报告，并出具初步预算考核意见。

分析报告应有以下内容：

（1）预算指标、本期实际发生数、本期差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；

（2）产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

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3、每月月初，财务总监或财务分管领导对前一月各部门、各二级成员单位的预算目标完成情况进行分析、评价、考核，形成正式的A交运集团预算分析报告、预算考核意见，上报总经理办公会或董事会，为预算的执行进行动态控制提供依据；

4、预算主管部门组织相关责任部门落实各项不利差异的改进措施，以及有利差异今后进行巩固、推广的措施，将每月预算考核意见提交人力资源部，由人力资源部根据A交运集团相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

第二十六条

同时，为加强预算的执行和控制，可建立预算会议、预算管理例会机制，定期跟踪、分析各责任中心预算执行情况。

第二十七条

全面预算的冲突与仲裁

当执行预算时，各部门、二级成员单位间发生利益冲突，且各部门、二级成员单位间协调无效时，应将有关事项报经预算主管部门协调，协调无效时由其上报总经理办公会或董事办公会仲裁。做出仲裁决议后，通过预算主管部门下达仲裁决议。

仲裁决议一经形成，各单位须无条件执行。

第五章 全面预算的调整

第二十八条

A交运集团预算一经批准下达，一般不予调整，必须严格执行已经审批的预算。企业在预算执行中由于产业环境和市场形势发生巨大变化、有关政策发生重大调整以及不可抗力等因素，导致预算编制基础发生重大变化，从而引起公司的

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经营活动或预计经营结果与预算总目标有重大差异，确需调整预算的，经批准后可以调整预算。一般每年只调整一次预算。

第二十九条

由上而下的预算调整

A交运集团董事会可以在预算内，根据省国资委正式公布的业绩考核指标进行集团经营目标的调整，并下达预算调整方案。

（一）董事会确定预算调整目标，下达给预算主管部门；

（二）预算主管部门提出A交运集团目标调整的方案，经总经理办公会审议，董事会审核最终预算调整方案，上报省国资委批准并备案；

（三）董事会将批准的预算调整方案经下达给集团预算主管部门，预算主管部门组织对A交运集团及当期预算进行调整，将调整的预算报总经理办公会或董事会审批；

（四）调整的预算批准后，由预算主管部门下达各部门执行，同时存留预算调整方案。

第三十条

由下而上的预算调整

（一）预算调整应由预算执行单位逐级向A交运集团预算主管部门提出书面申请报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算调整方案，交本单位职能部门负责人和总经理初审；

（二）预算执行单位职能部门负责人或总经理签字同意的预算调整申请表上交集团预算主管部门；

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（三）集团预算主管部门应对预算单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制集团预算调整方案并申请调整，财务总监或财务分管领导在预算调整申请表上签署意见，提交集团总经理办公会审议；

（四）总经理办公会对集团预算调整方案进行审议，若预算调整方案不影响本集团总预算，可以报集团董事会批准后实施，并将批准后的预算调整方案报省国资委备案；若预算调整方案对本集团总预算有较大影响，或调整后的预算目标低于省国资委业绩考核指标，需上报省国资委审查批准并备案；

（五）预算主管部门将经批准调整后的预算方案下达给相关部门、二级成员单位执行。

第六章 全面预算的考核

第三十一条 A交运集团全面预算管理考评对象为集团公司财务分管领导、各部门及各二级成员单位预算负责人。

第三十二条

集团内部执行单位的预算考评周期可分为季度考评与考评。季度考评在每季度预算编制、执行完毕后进行记录与考评奖惩，旨在通过信息反馈，控制和调节预算的执行偏差，确保预算的最终实现。考评旨在作为年终奖励和为下的预算提供依据。

第三十三条

预算管理工作的考评内容主要包括编制预算的及时性、准确性；控制预算的严格性、合理性；预算分析的透彻性、预见性；预算执行的正确性、节约（或）超支值。

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第三十四条

全面预算管理季度考评程序

（一）每季度结束后3日内及会计结束后5日内，各部门、各二级成员单位预算执行的自我评价报告应上报集团预算主管部门；

（二）每季度结束后5日内及会计结束后8日内，集团预算主管部门组织进行差异分析和落实责任归属，提出对各部门、各二级成员单位的考评意见，编制集团公司及各二级成员单位预算执行评价报告，随附预算执行相关资料一并上报财务总监或财务分管领导；

（三）每季度结束后8日内及会计结束后12日内，总经理办公会审批预算主管部门提报的预算执行评价报告及相关资料，并提出针对各二级成员单位的预算执行考评意见，将其分别反馈给预算主管部门和绩效考核部门，绩效考核部门根据集团绩效考核管理办法及相关奖惩规定，对二级成员单位及其负责人和财务负责人进行考评奖惩；

（四）各预算单位的自我评价报告内容主要包括但不限于：按预算编制程序及日程进度完成预算编制，预算编制与执行的准确程度，评价本单位的预算管理系统及预算的完成情况，分析本预算单位财务状况和经营状况。

第三十五条

预算执行单位在执行预算时如发现预算节余，可以结合国有资产保值增值考核，对预算责任人和执行人进行适当奖励，具体奖励办法另行制定。

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第三十六条

对集团各二级成员单位因预算工作组织不力，不给予配合的，影响预算工作的推进，或对预算工作重视不够，敷衍应付，造成不良影响的，根据情节轻重，绩效考核部门和预算主管部门酌情给予相应处罚。

第七章 附 则

第三十七条 本办法由A交运集团资金财务部负责修订、修改并解释。

第三十八条

本办法未尽事宜，执行国家有关法律、法规和A交运集团的有关规定。

第三十九条 本办法经A交运集团董事会审批通过后生效实施。

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附件：全面预算管理相关核心管控流程 1.全面预算编制流程

流程编号：CW.04 流程名称：全面预算编制流程主责部门：财务管理部 版本号：V1.0下属预算单位预算指标及编制方案确定阶段预算管理办公室分管领导总经理办公会董事会省国资委输出文档开始01主要预算指标02预算编制说明02制定预算编制要求并下发0101根据省国资委下达的经营指标确定预算指标0203编制本单位预算否04审核03是下发预算

执行预算

结束

2.预算执行监控流程 预算编制阶段预算下发实施阶段0405汇总编制预算报表否05预算汇总表06审核是0703审议是08审议09审批是是

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流程编号：CW.05 流程名称：预算执行监控流程主责部门：财务管理部 版本号：V1.0下属企业预算管理办公室分管领导总经理输出文档开始01季度审查预算执行情况0201撰写预算执行情况分析报告01预算执行情况检查通知否02下属企业预算执行情况报告0302审核预算执行情况分析是0403汇总、分析集团整体预算执行情况04集团整体预算执行情况报告05是否存在超预算项目是06是否由可控因素导致否是执行预算调整流程0704对超预算单位提出整改建议08审核否是07预算整改建议09审批预算执行情况整改与调整10按意见进行整改并汇报整改结果是10预算整改报告1105检查整改结果并备案结束