第一篇：市场规划

市场规划：

接近年底，对于所有marketer来说，制订明年的年度计划是当前的一项重要工作，虽然各个公司财务年不同，起点不一定在1月1日。

通常来说，一份以事业单位的市场计划从开始撰写到最终批准实施，至少需要3个月到6个月的时间，而事业部的经理（marketing manager或相应brand manager, product manager）是承担这项重要工作的主要责任人。

但做好一份出色的年度市场计划，并非每个marketing manager都能胜任。一些市场计划味如嚼蜡，毫无思想和创意，好比政府官员的年终工作报告；还有一些计划热情洋溢，但通篇充满不靠谱的吹嘘和自恋，好比保险推销员的宣誓感言。

针对这个现实，一些大公司开设了“制订市场营销计划”的培训，或提供公司统一的模板，这非常好，但要清楚这套东西主要是让你把握其中逻辑思考的流程，但并不能保证象电脑程序一样，data in & information out，更不能提供行动计划。

我认为一份出色的市场计划，更多地是体现了marketer对于市场和竞争的经验、洞察和创意一些难以衡量的东西，最关键之处在于目标的设定和策略的形成，再加上对执行及预算的周密安排。

在这里我分享几点对于制订年度市场计划的心得，不能保证你出色，但至少可以避免一些我自己或同行曾经犯过的错误：

第一、先搞清楚什么叫市场计划。

什么是marketing plan？而什么叫sales plan？

那些富有经验的品牌经理对上面这个问题可能轻蔑一笑：“这个问题都搞不清楚还做marketing？”。但我认为这并不好笑，要知道在今天中国大多数市场人员并没有接受过良好的培训（我不鼓吹学院派，但也不赞成纯实战派或游击队），而且有很多人在此之前是从事销售、广告甚至是设计师出身。

销售和市场是大多数消费品公司两个部门分工，两者计划也有明显的区别——

销售年度计划，着重在对于区域市场的竞争分析（即重点在于自己和竞争对手而不是消费者），进行销售预测和目标分解，同时根据实现目标的需要，制订分销和助销计划（分销计划包括渠道改进和提升，而助销包括终端生动化和促销等工作），并在此基础上提出新一年的人员和资金预算。

市场年度计划则更加全面和宏观，它必须要站在事业（品牌或产品）发展的高度，从消费者、竞争对手以及公司自身三个角度进行分析，设定商业目标，然后发展为实现目标需要的品牌与市场策略（其中包括目标顾客、品牌定位，成长和竞争战略，营销组合等），确定新产品计划、修订价格体系，发展传播和消费者推广计划（也就是通常说的marketing

communication或者above-the-line部分），最终要针对整个生意进行盈亏分析（P/L Statement）。

为了推动生意的发展，市场计划还可能涉及其他要素，比如R&D方向，生产成本及质量控制，物流分析，渠道分析和改进要求，销售人员以及流程的重新设计等。

有的人可能认为，上述内容是否超出一个marketing人员的工作范围？

虽然不同公司对于品牌经理的授权和职责不同（正如我以前说的，有的公司的品牌经理其实只是一个推广经理，或者是标签经理，甚至是设计员而已），但一个真正完善的品牌经理制度，必须要承担核心推动职能（也就是通常说的“小总经理”），他要去操心、去推动任何可能阻碍品牌/产品发展的事情——他当然不是最懂生产或销售的人，但是他要发现其中的问题，暴露这些问题，然后推动这些问题得到解决。

在某种意义上，品牌经理应该是一个公司中最活跃的“鲇鱼”，他应该要让其他部门的人感到害怕，而不是觉得你只是一个浪费钱的忽悠高手，或是一只纸上谈兵的软弱小绵羊。

因此，在一个市场或品牌驱动的公司，毫无疑问，市场计划最重要和关键，它必须先于销售计划，和引导销售计划的方向。

我注意到，那些由销售转型的市场人员，在撰写市场计划时常情不自禁落入如下误区：

1、做market plan而不是marketing plan。也就是说，习惯直接落入地理意义上的市场，比如如何做上海市场，如何做广东市场等等，较少从消费者指标去看待市场。

2、过于关注竞争对手的行动，而对消费者一笔带过，或过于主观描述消费者，缺少洞察和细分。

3、通常不重视或忽略新产品的开发。

4、过于关注短期销售指标而忽略长远的品牌建设。

5、传播方面过于粗放或主观化。

6、喜欢喊口号，以豪言壮语作为目标。这点很有意思（我毫无贬义），我想其中原因是销售人员习惯团队作战、服从和忠诚至上的职业习惯，表决心常常变成一个实现目标的必要元素。

从这点说，了解marketing plan和sales plan是做好市场计划的前提。

第二、做strategy plan不要做money plan。

大多数公司之所以表现平庸，是因为他们雇佣了平庸的人，做平庸的产品，写平庸的计划。的确，看看我们身边大多数市场计划，它们的确只是一些“Money plan”，也就是把预算按照地区、方式和时间进度分配一下，不过是“甘特图计划”而已。

什么叫“策略”？这个词已经被那些MBA和广告策划人恶俗化，以至于人们经常还不得不争论它的定义。

我认为，简单地说，策略意味着两个词，第一是“取舍”，决定你要得到什么，放弃什么，什么都能做就不需要策略；第二是“对手”，策略意味着你要决定对谁而战，然后选择最适合你作战的时间、地点和工具，那些不能清晰说明竞争对手和商业目标的品牌，通常就是缺乏一个良好的策略。

市场计划的核心应该是一个具有差异化的策略，而不只是描述一个行动日程表。

但做strategy plan的确具有挑战性，它意味着你每一年必须back to basic，重新审视自己的位置、目标和方法。

所以策略常具有突破性或颠覆性。但是也要避免这样的浮躁现象：比如有些公司（以保健品行业为极至）喜欢把是否能提出惊人的策划，作为判断市场部工作能力的标准；而有的营销人员（尤其是来自广告公司的策划人），为了达到震撼客户或语不惊人死不休的目的——好象叶大师那句充满意淫的名言，“没有好的创意就去死吧”，故意整些颠覆的策略以表示自己的创造力，这都是需要警惕的。

有时候，如果在冷静分析市场后，决定“面对现实，不做”，或“保持现状、稳健发展”，这也是一个好的策略，或象韦尔奇讲的那个小故事，对CEO说：“现在的策略没有问题，而先生你才是阻碍策略实施最大的障碍”，这种面对真相的勇气，更激动人心。

然而，如果一个公司的高管持续看到平庸的市场计划，在责问市场经理之前，应该先问问自己：我们是否有一个清晰的公司策略？我们公司提倡什么文化？公司是否鼓励创新和不断否定自己？在很多时候，专制、苛刻和保守扼杀了营销人员的策略突破力，使他们变成了唯唯诺诺的跟屁虫。

第三、拥有逻辑，胜过拥有模板。

市场计划的模板很意义：它提供了一套逻辑化的流程。

如果你有心google一下，网上可以找到大量模板，不过顺便也谈点自己的看法：有一些模板参考固然好，不过随着经验的增加，要逐渐摆脱这些模板，否则容易变成八股文。

比如，我见过这样的市场计划（尤其是一些来自咨询公司或出自新毕业MBA之手），厚厚的绝对不会少于100个P，第一节就是外部市场环境分析，什么政治、经济、产业环境、竞争对手、消费者……依次罗列分析；第二节就是内部营销能力，接下来就是SWOT分析，关键成功因素，然后是核心策略，定位，营销4P……。通篇都是图片和表格，总之书上有的篇章，这个报告都不会漏过，其中或许有闪光之处，但可惜我没有看到一半已经快睡者。

市场计划当然不是广告策划提案，它首要的是诚恳严谨，以数据和事实说话，用严整的逻辑证明你的观点和行动。

但我们切忌走过头，市场计划的核心目的在于沟通，传达你要传达的，而不在于写一篇面面俱到，可以存在档案馆的完美报告。

因此要领在于掌握市场计划的主要逻辑和思考方法，然后将它自然地融在自己的报告中，并且用听众最容易接受的方式表达出来。

我自己的习惯是：在正式用电脑打字之前，先拿1-2张白纸，坐在一个安静的地方，把自己要写的点逐个写下来，然后按照逻辑先后排序，接下来为每个观点组织论据，或支持的数据、图片。凡是不需要阐述的地方（可能不重要，也可能是大家都知道的事实），我就无需表达；而且因为每个报告要解决的问题不同，侧重点也不同，所以报告的结构也不相同。

有一些我很喜欢的高效市场计划，开篇就是“我们在今年的3大失误！”，然后逐个扼要分析；接下来是“解决的两个方法”，然后是行动方案，最后是费用分析。简洁明快，10分钟讲完，大家走出门就知道要做什么，这非常好并值得提倡。

事实上，我发现很多复杂的市场计划，并不是作者的分析和观察十分透彻，有太多观点要讲，而是恰恰相反：他堆砌了一大堆无用的数据和已知的事实，无法从中提炼核心论点，并且毫无立场，也不知道自己该表达什么，影响什么和影响谁，从而失去了沟通的本质。

作者：chinabiscuit发表日期：2006-12-4 21:16:00

第二篇：如何做好市场规划

如何做好市场规划

第一单元：区域市场的规划

一、你有以下三大难题吗？

难题一：“市场开发屡不成功”

难题二：“开发成功没有销量”

难题三：“有销量却没有利润”

国内80%的二三线品牌都存在以上难题，失败的根本原因就在没有做区域市场规划？

二、如何做好你的区域市场规划？

1、学会SWOT分析。

2、领会公司的渠道战略。

3、区域经理市场规划六步法。

4、如何制定一份有竞争力的《营销方案与作战地图》？

三、二三线品牌企业老总的渠道规划困惑：

1、新产品如何快速打入成熟的目标市场？

2、面对通街同质化的品牌，如何做好渠道创新与规划？

3、立体化渠道网建立：不同市场，不同产品、不同渠道的有效整合●案例分析：××电器只用一年时间在武汉市场由十名之外杀入品牌前三，看看他们的《区域作战方案》。

第二单元：优质经销商的选择

一、优质经销商的战略意义

二流的产品+ 一流的经销商 = 一流的市场

二、优质经销商选择五步骤：

第一步：明确公司销售政策

第二步：调查区域市场特征

第三步：走访沟通准经销商

第四步：甄选的关键要素

1、优质经销商的五大标准

2、学会《经销商筛选工具》

第五步：谈判签约经销商

1、首批进货：首批进货量压任务的合同谈判十四招

2、签订合同：与经销商签订合同时要注意的5个陷阱

三、企业不同发展阶段、不同市场对经销商的不同要求

●案例分析：××品牌卫浴成功打入K市并且销量月月瓢红的优秀经销商选择之路。

第三单元：批量生产优质经销商

一、你的招商方式落后了吗？

二、如何进行低成本的招商会议策划？

三、成功完成一场品牌招商活动要注意四个关键点

●案例分析：××品牌方便面B市中秋节之际成功招商活动纪实。

第四单元：吸引优质经销商的五套谈判动作

一、“一套思路”出发

1、与优质经销商“恋爱”四部曲

2、“只有雄狮才能吃到野牛”

3、“上对轿子嫁对郎”

二、“两项特质”武装

1、销售人员两个特质：自信心/策略心

2、空白市场与成熟市场对开拓者的不同技能要求

3、善用四种销售人员类型：驼鸟型/玉兔型/雄狮型/野狼型

三、“三道防线”公关

人与人打交道都藏有三道防线，依次为：

1、情感防线---如何建立信任感？

2、逻辑防线---如何建立利益感？

3、伦理防线---如何建立品德感？

四、“四大问题”促成1、四大问题：

问题1：“你们的价格太高，卖不动。”

问题2：“你们的产品单调，没竞争力。”

问题3：“你们的政策支持没人家的好。”

问题4：“你们的品牌在这里没有知名度。”

2、应对策略：一个YES/二张ROI表/三句买断顾虑的话术

五、“五面镜子”返照

1、哪来“五面镜子”？

2、放大看自己手中的销售政策优势

3、引导经销商制定针对零售终端的游戏规则

4、不同市场，不同竞争态势条件下的不同销售政策差异

●案例分析：北京××电动车品牌宝鸡市场帮助代理商销量提升8倍的秘密。

第五单元：有效管理经销商的六大系统一、经销商有效管理六大系统：

①选择 ②培育 ③激励 ④协调 ⑤评估⑥调整

二、经销商的培训与辅导

1、“教经销商销售”的时代到来了！

2、如何成为经销商生意发展的贴心伙伴？

3、用培训取代喝酒：培训传播品牌、培训提升技能、培训创造忠诚

三、激励经销商的积极性

1、明白经销商跟定你的三条件：

①有钱赚 ②有东西学 ③有未来发展保障

2、经销商积极性激励的六个策略

3、“老油条”、“鳄鱼型”经销商的三大“死穴”及有效管控的五大法宝

●案例分析：王老板跟某涂料厂家同甘共苦合作六年，有房有车发了财，可如今常常狮子大

开口，难配合？

四、用协调法处理棘手的老问题

1、有效防止回款风险

2、经销商乱价与窜货的严惩处理

3、有效处理客户退货与质量事故的公关技巧

4、劝酒五法摆平难题：用喝酒来解决“甲地盘乙关系”的窜货问题

5、建立定期的经销商沟通机制，有效解决渠道冲突问题

●案例分析：联想“四个一工程”，有效解决渠道冲突难题，持续提升渠道动力。

五、做好经销商的动态评估

1、不评估就没有渠道持续增长

2、照搬大企业的KPI指标害惨人

3、实施经销商年/季考核与评估管理

4、经常要去查看店面陈列与库存状况

5、用PDCA法与5W1H工具改善渠道中的常见问题

六、如何优化你的区域市场？

1、区域市场经销商优化八大策略。

2、按部就班，不要把“砍”字挂在嘴边。

3、经销商调整与分手的六项注意与三个“秘笈”。

4、年轻人要记住古训：“做人留一线，日后好相见”。

●案例分析：杭州××大经销商不满品牌厂家办事处人员调整，令品牌厂家损失一千万。

第六单元：帮助经销商提升终端销量

一、经销商门店赢利模式有竞争力吗？

1、赢利模式=销售方式+组织构成+持续创新

2、如何帮助代理商/加盟商找到适合自己的门店赢利模式？

3、终端门店最有效的七种赢利模式

二、快速提升零售终端销量五大纬度

1、宣传推广—让品牌“仙女”在终端“下凡”。

2、氛围营造—让氛围成为一种“有毒气体”。

3、销售服务—“只有钻石才能切割钻石”。

4、隐性渠道—“一枝开五花，结果自然成”。

5、促销活动—促销是拉动终端的“风火轮”。

三、如何提升零售终端忠诚度

1、得终端者得天下

构建“1+N”式终端布局

2、提升零售终端忠诚度的十大方法

①增加客户跳槽成本六方法

②选择“铁杆”店员的五个标准

③培养“铁杆”店员的四个有效技巧

小组研讨与发表：提升忠诚度的十大方法

3、零售终端客情关系建立与巩固的标准动作

4、做好客情关系与客户信用风险动态管理

●案例分析：××著名化妆品连锁品牌帮助加盟商成为经营高手的“商商联盟计划”。

第三篇：2012上半年市场规划

2012上半年市场规划

本着为xxx，为国家电网建设，为“十二五”西部大开发战略的又好又快的发展提供稳定可靠的电力运行保障的坚定目标，特制订2012年上半年在本人负责区域内的微机保护市场开拓及发展规划：

一、尽快成长，熟悉业务操作流程。不断学习产品知识，了解自己的产品是什么、干什么用、目标客户是谁；通过多听、多问、多练习等各种可操作、能提高的方法来让自己与不同类型客户交流时做到心中有数，运用流畅，给客户想要了解的信息，讲透他最关注的地方；多总结经验，多吸取教训，以更快更好的提高自身业务素质，从而能够更好的达成销售。

二、在维护好西安设计院开关厂的同时，紧跟卫光科技项目，对庆安集团不放松，加强联系、搞好关系。然后把到xxx等负责区域内开发筛选客户放在重要位置。针对负责区域内工业基础薄弱，地域广阔的现实情况采取先到各个地方跑客户，再筛选，最后重点做工作的工作策略。把区域弱势变为有利条件，地域广阔机会多，对于每一个机会都不放松不放弃。有机会就去抓，抓不住也要抓，能抓住则抓牢抓好。工业基础薄，竞争小，不激烈，好做工作。针对这一情况，切实把工作做到实处。每个城市用一周左右时间把基本的情况了解清楚，然后开始做工作，选出2~5个可能有项目，有实力有发展前景的客户做重点工作。

三、负责好、维护好经认真筛选过的客户后多了解项目信息，争取跟上几个可以做，有希望的项目，为完成订货打好基础。

经分析后，做好重点客户工作，哪里有项目就到哪里去，哪里有项目就到哪里去工作。力争为支援西部经济建设做出应有的贡献，为自己腰包鼓而奋斗！

第四篇：华南市场规划

华南区域市场规划

一． 现有渠道市场的规划和重点门店的营销

1.目标市场的规划，为了提高效率分清主次。本人将华南区域划为三个等级市场 核心市场：广州 深圳 福州 厦门 南昌 南宁 海口 重要市场：东莞 珠海 三亚 桂林 泉州 九江 桂林 培育市场: 汕头 湛江 柳州 百色 惠州 宁德

2.重点门店营销方式的多样化，在巡店过程中将以上区分出的核心市场、重要市场、培育市场，门店的店长或导购分别建立微信群，对日常的产品宣导、销售状况、开客奖励、售后服务等，进行随时的无隙沟通。对活跃门店的导购或店长每销售产品一件，凭小票根据产品售价，在微售群里设置20元30元50元80元不等的红包奖励，可激发带动其他门店的销售热情和开客的热情，积极奖励氛围的建立对产品的销售有莫大的裨益。

3.与经销商一起制定可行的促销方案在周未和节假日做销售活动如；个别热销单品特价、各系列产品的买赠活动（儿童智能玩具、产妇实用用品或者生活用品等实用用品）以上的使用费用在双方可控的范围内。

4.由于我们产品售价及在品质国内均处在金字塔的顶端，对于追求生活品质的客户是我们的销售目标，每一位进店顾客都是我们争取对象，为提高客单量，就必须要求门店对每位有意向顾客进行资料登记，互加微信以及关注公众号等多媒体营销手段来锁定客户，并在有活动促销时电话回访。5.口碑宣传对于高端产品永远是最好的广告，服务好用过我们产品的用户并让他们转介绍给亲朋好友，对于转介绍成功成交的客户我们可以设置实用有吸引力的赠品给予奖励。

6.基本上我们每个门店的位置周围几公里都是一个商圈，大多数都有集中着一个或多个社区，现在很多这种做社群服务的微信群，我们要鼓励门店的店员和导购多些加入以妇幼服务为对象的群体，让更多的人知道和认识我们的产品。

二

市场招商规划

1.目前我们产品由英氏和mothercare在国内一二线城市，仅限于大型百货商场有售，对于广大的中国市场来说，提升的空间还有很大。在当地可发掘的渠道如有大型母婴高端店、当地高端母婴系统连锁，地方品牌百货商超如广州天河城、东莞天和百货、惠州丽日商场等等！但由于产品价格高端，目前可选择招商范围仅限于一二线城市，因此我的开发目标如上所述也将以核心市场为主：广州 深圳 福州 厦门 南昌 南宁 海口等为主。重要市场：东莞 珠海 三亚 桂林 泉州 九江 桂林等为辅。

2.核心市场经销商客户的选择需具备如下资质；有多年经营高端品牌童车、童床或安全座椅经验的，在本地百货商场专卖店或KA商超设有专柜等并有导购跟进销售的，在本地有与母婴单体店或母婴连锁系统合作的。

3.核心市场经销商开发目标客户如：广州市金童辉儿童百货有限公司，深圳市贝恩国际控股有限公司，南宁市铭志皓商贸有限公司，福州市铭训贸易有限公司，海南美瑞好贸易有限公司，南昌市惠贝贸易有限公司，厦门市群英商贸有限公司等等。这些客户扎根在当地市场，对各个渠道均有很强的销售网络，经营的品牌诸如；康贝、小天使、好孩子、葛莱、星辉等等。因此是我们优先发展的客户对象。

4.随着90后为人父母消费观念变革，90后人群生长的社会环境相对优裕，受教育水平也比较高;同时相较于价格，他们更加注重产品的质量、品牌和特性。因此我们品牌契合现在年轻父母消费追求，随着市场逐步打开知名度及口碑逐渐积累，相信未来会更多空间待以发展。

三．由于现在市场竞争激烈，各种高中低产品品牌林立。如何让客户选择与我们合作，除了服务好，利润可观，安全、品质、专业的产品才有机会在竞争激烈的婴童市场占有一席之地并保持长盛不衰。

第五篇：市场规划书

市场规划书

一年了，时间过得真快，从惠万家调到蒙地卡罗的这段路程，有太多的辛酸和曲折，真不知应该如何记录这一年。翻出了许多以往的资料，原来这一年里，竟然有这么多关于蒙地卡罗的系统规划和推广。但很可惜，都束之高阁了，最终不过成了集团领导的的所谓参考资料了。今天把一年前的竟骋西南区的市场规划找了出来，发表在这个博客上，供各位博友分享。同时也是为了记念-----这碌碌无为的一年。

蒙地卡罗西南区规划方案书

1.蒙地卡罗品牌在西南发展的支撑点

1.1 西南市场竞争状况

领先品牌把产品创新的视线盯在国外的新技术、新材料和天然的石材上，研发投入越来越大，却有越来越多的品牌以越来越快的速度抄袭，特别是近年来，夹江陶瓷产业区整体产业能力的不断提升，夹江品牌的抄袭能力不断提高，特别是瓷片行业，进入的门槛较低，使许多夹江企业进入市场前期，首先以模仿佛山的花色切入市场，使开发者的新产品领先期不断缩短，产品差异化优势不断被淡化；同时,在西南区省会城市，建材超市的崛起，突显了流通品牌的作用，新的流通业态引领着新的消费潮流；强势流通品牌正削弱着产品品牌的作用。超市里面，强者不显强、弱者不示弱；因此西南市场的竞争已经从生产厂家间的竞争、夹江产业区和佛山产业区的竞争，发展到流通商家的竞争、建材市场间的竞争，整个供应链的各个环节都在打斗，你中有我，我中有你，竞争策略互相仿效，资源利用率低，造成营销成本高居不下。行业内多数企业，也由于管理水平局限、缺乏长期发展的经营理念而难以建立可持续发展的核心竞争优势，营销理念的缺乏，是近几年佛山陶瓷企业大片的丢失西南市场的真正原因所在。

随着西部大开发的深入，人们生活水平的逐步提高,个性化,多元化的需求越来越被消费者青睐，众多夹江瓷片企业长期停留在抄袭模仿，缺乏自主设计的产品，瓷片花色走势的不稳定性也表现了行为的不成熟和特殊性，所以在夹江企业产业群中，真正能将瓷片做的好的企业并不多，而夹江企业细分市场、广布网点，不顾经销商的利益，片面追求短期市场行为，使经销商的忠诚度越来越低，夹江品牌的生命周期越来越短。这种复杂的市场环境，一方面扰乱了市场、使市场大势趋于疲软，同时，也为佛山品牌进入市场提供了机会。

在全国普遍地区，品牌战白热化，消费者被淹没在品牌宣传的海洋里，无所适从，消费离散度高，瓷片行业内单品年销售额突破2个亿大关的仅有诺贝尔、亚细亚、冠军、顺辉,美陶,欧美等个别品牌.难以形成垄断品牌；瓷片行业的现状寓示着品牌的发展必须要立足在长期发展和不断创新的经营理念上的同时，还要打下坚实的管理基础，创出自己的经营特色。结合行业发展趋势，以产品线规划提升销售力为纲，确定产品组合，实施产品规划，以市场需求细分为导向构建自己的产

品线，这才是未来瓷片企业突破行业瓶颈，跳脱同质化竞争的唯一出路。近年来仿古砖和瓷片需求量的不断增长，改变了由原来抛光砖一统天下的格局，去年至今年，瓷片品牌不断涌现出来，一方面预示着瓷片市场的空间越来越大，另一方面也说明行业仍处于高速成长期，陶瓷行业原材料的不断上涨，企业成本不断提高，使行业在06年4月份有组织的整体提价，陶瓷行业的发展越来越呼唤高品质、高档化、走品牌路线的陶瓷企业。

要抢占复杂的西南市场，业内的有识之士认为，要么走低端低价位路线，广布网点；要么走高档化、个性化路线，满足个性化需求。新明珠顺应市场需求，经过十几年的资金、人才、企业规模、市场管理经验的长期积累，坚持走自主开发、坚持原创路线，以瓷片产品做为高档品牌进入市场的切入点，借机推出“蒙地卡罗”高档品牌，可谓占尽市场先机。

1.2 “新明珠”集团在西南区的行业影响力

新明珠集团从93年建厂,企业稳健健康发展,集团的六大品牌在西南区完善的网络，市场的影响力与日俱增,确立了新明珠在行业内多品牌运作形成的规模化优势地位.新明珠从保证产品质量、降低企业成本、到强化代理制管理模式，围绕的都是保证经销商的利益，其注重实现共赢的经营理念在行业内向流通商家树立了良好的品牌形象。

新明珠集团完善配套的产品结构,稳定的产品质量和行业内极具竞争力的性价比，成为“新明珠”集团的强有力支撑点，对流通商家具有极强的吸引力； 极强的综合配套能力是新明珠集团保持差异化竞争的一大优势资源。

多年的积累使新明珠集团在行业内具有很强的影响力，成为众多品牌追赶的目标。在西南区及至全国，取得新明珠集团旗下品牌的区域经营权就可以随同新明珠共同发展的事实，使新明珠对行业内的流通商家具有极强的号召力，在多数地区，“新明珠”旗下各品牌是颇受追捧的热门品牌，同时在去年,集团加大对瓷片的研发推广投入,使新明珠成为瓷片行业内不可多得的领先企业，为新明珠集团推出“蒙地卡罗”高端品牌发展战略打下了良好的基础。

1.3 蒙地卡罗品牌发展的三个支撑点

依托“新明珠集团”的产品创新能力、以“新明珠集团”为产品支撑点、完整的配套产品是蒙地卡罗品牌体系加盟者心目中的“生存保障线”；

强大的产品开发能力、稳健的营销理念、共赢的操作模式，发自独具号召力的企业形象，将成为加盟者的“信心保障线”；依托新明珠集团雄厚财力支撑和完善的管理平台，围绕满足消费需求的经营目标，打造供应链服务水平，凝聚核心竞争优势、企业规模化优势,蒙地卡罗品牌定能迅速抢占市场。

2.产品结构与价格体系

2.1 以需求为导向的产品结构

价格往往给顾客传播一种信息—表现为产品定位及品牌定位,由于蒙地卡罗以“高技术、优用材”突出产品及产品项目组合、搭配等。借助强大的产品开发和极具优势的产品性价比理念来突出其品牌个性、专业化的市场定位，这就确定了蒙地卡罗将侧重面向关注、注重选择品牌的职业化、年轻化的中、高端消费群体.只要蒙地卡罗能够做到源源不断的推出新产品，给消费者树立一个鲜明的品牌形象，注重对各阶层消费对象需求关注、产品功能卖点的概念性操作，就可以淡化产品定位的引导作用、扩宽品牌对不同层面消费群的覆盖面，达到最大限度地运用品牌资源创造效益的目的。

因此，蒙地卡罗前期运作将依赖于“专业化市场定位”的概念向消费者传递其具有良好的产品品质的信息，此阶段的产品应能配合蒙地卡罗操作需要：花色品种时尚、有功能性炒作热点，能有助于打动职业化、年轻化的中、高端目标消费群，使网络能够迅速铺开，尽快形成规模化优势。产品不仅在于技术的先进，质量的优良，而更在于是否满足市场的需求，从市场的角度看产品和改进产品，产品的设想来自外部（顾客，科技人员，竟品，销售者等）和内部（技术，生产，销售部门）以市场需求为主导，用新技术，先发制人，捷足先登去引导市场潮流，在产品的筛选中，不能因为怕承担风险放弃有竞争力的产品，不能因考虑不周，生产出难以获得效益的产品。具备网络管理优势的蒙地卡罗，随着产品开发的进一步延伸，将进入快速成长期，此阶段需要扩宽产品面（如上抛光产品），以达到服务更宽的消费层面、抢夺市场占有率的目的。

2.2 差异化的价格体系

中国市场的“大”，不但体现在它地域的广度上，更体现在市场的多样性上，这也是造就全国性品牌的难度所在,同时也是蒙地卡罗这个新锐品牌进入市场的机会所在。

厂家关注的是市场占有率指标、渠道商家追求资本利润的最大化，所以我们不仅要开发特色的产品来提升品牌吸引渠道和消费者，并以主流产品保证利润，减少无效的产品节约成本。

蒙地卡罗的价格体系将准确锁定职业化、年轻化的中、高端消费群体,以中端的市场价格,产品品质和花色更优于诺贝尔、亚细亚等华东品牌的定位,注重细节迅速抢占高端消费人群。

运用以上定位来完善对应的价格体系，抓住目前市场中高端的空白市场,我们不但具备了区分区域、渠道、时间、目标顾客、产品制订针对性价格策略的能力，还具有针对市场变化的快速反应能力。

蒙地卡罗的价格策略以根据当地市场竞争态势、对主要目标对手的分析、形成自己的阶段化竞争优势需要的原则订定。利用系统的管理优势，可以迅速组织各种促销组合策略，配合市场推广活动或削弱对手的竞争性策略效果，体现快速反应优势。

3、销售渠道建设及管理

西南区市场将借产品研发、人才、集团资源以中高档品牌及市场定位来构建网络,主销售渠道采用连锁加盟制，主要从渠道的宽度，深度和质量三个方面，有计划性、选择性的开拓及建立销售渠道。使蒙地卡罗品牌在西南区以极短时间内,充分利用社会上的资源,有效建立分布西南区的连锁加盟店网络.经济社会的任何商业行为都是以利益为驱动力的。蒙地卡罗在西南区紧紧抓住的关键点在于：充分利用新明珠集团的资源优势,突破行业的管理瓶颈，率先推出“保姆式”顾问管理模式，通过信息化网络整合专业化资源，最大化体现成本优势，凝聚品牌的核心竞争力。

3.1协助代理商建立立体化多渠道经营模式，提升其公司化运营程度

瓷片的主要销量来自直营店的零售、家装公司带动、小区的推广等,为了加快发展速度，西南区首先协助代理商建立科学的公司化组织结构（即“保姆式”顾问管理模式）,实现立体化、多渠道的经营模式.抢占一类市场、带动二类市场、渗透三类市场.直营连锁渠道：依托区域代理商，建设包括直营样板店在内的连锁分销渠道，将是未来西南区的首推渠道，统一终端建设、快速推进，确保资源投入，建设西南区以成都、重庆、昆明、长沙、南昌等省会城市为首的销量最大的根据地市场（见直营店终端实战手册）；

家装会员渠道：协助代理商建立家装部组织,以会员制锁定中心城市的家装设计、装修公司，形成稳定的客源（见家装公司实战手册）；

小区推广渠道：随着大型楼盘的成熟开发,小区推广的潜力和空间越来越大,西南区将依托总部资源,建立以成都、重庆、昆明、长沙、南昌等省会城市为首小区推广方案,派驻业务人员定点、定时、定人对代理商进行小区推广组织结构的组建和培训工作（见小区推广实战手册）;

超市渠道：将在重点的以成都、重庆、昆明、长沙、南昌等省会城市市场，协助代理商首推超市体系，协助代理商建立完善的服务体系建设，形成与超市运作配套的服务系统（见超市实战手册）；

4、市场推广策略及目标

西南区将依托新明珠的市场部人力资源优势,制定出西南区全年的市场推广方案,使蒙地卡罗品牌,在西南区迅速提升品牌知名度的同时,迅速提升销量.有效的做到销售、网点、任务目标的完成（下一步将制定出蒙地卡罗06年6月~12月的促销推广方案），保证蒙地卡罗品牌在西南市场的终端天天有特价、期期有促销、月月有家装设计大赛.不断强化蒙地卡罗在消费者心目中的品牌形象。4.1、西南区销售目标：半年达到100万/每月,一年达到140万/每月 4.2、西南区网点目标：

在2006年下半年销售，预计在西南区开辟销售网点20个（含专卖店、专卖区），保证蒙地卡罗的销售网络能覆盖西南区的主要城市，形成一张稳固、密集的经销网络。其中A类网点6个，B类网点14个，C类网点26个（C类网点的开发任务放在明年）

A类网点：营业面积300平方以上，辐射能力强，年销售额120万元 B类网点：营业面积150-300平方，辐射能力较强，年销售额80万元

C类网点：营业面积150平方以下，辐射能力一般，年销售额40万元

5、西南区区域划分方案

5．1业务区域划分及人员配置：

由于蒙地卡罗是新进入品牌，区域侧重点将有所不同,前期将重点放在省会城市，如：重庆、成都、昆明、贵阳、长沙、南昌等6大省会市场（A类）,由于湖南和江西两省紧邻广东，这些市场将深化网络，精耕细作，协助经销商建立和完善内部运行机制，次重点开发二类城市，如：绵阳、宜宾、泸洲、曲靖、玉溪、遵义、岳阳、湘潭、株洲、常德、衡阳、郴州、九江、赣州等（14个B类）消费力相对较好的市场，一、二类市场稳定后，预计在明年初开发三类市场，如：达州、南充、广安、广元、西昌、攀枝花、大理、思茅、文山、上饶、鹰潭、宜春、新余、抚州、吉安、张家界、怀化、邵阳、冷水江、娄底、浏阳、永州、耒阳、慈利、新化、醴陵，这26个C类城市，蒙地卡罗将建立销售网点或专卖区。跟据以上网点建设要求，西南区的网点建设任务非常大，西南区将在6月底前完成6大A类网点建设，7月~12月完成14个B类网点建设，07年1月份~4月份完成26个C类网点的建设，跟据这样的网点开发进度，在业务人员的配备方面，西南区拟设一个大区经理、2名区域副经理、一名跟单员共四个人，5月中旬1个区域副经理必需到位，6月底之前将要再招一个区域副经理，才能完成以上的网点开发任务。5．2任务额分配方案：

根据各季度目标任务，同时结合网点开发情况及各个省份经济情况的不同，在业务人员到位时，六月底将细分区域和销售任务。5．

3、各区域网点目标分解：

待定（视网点完成情况而定）。

5．4差旅费报销方案

与集团公司标准一致.