第一篇：年度营销计划制定流程

年度营销计划制定流程

B公司的营销计划制定主要表现为两个问题： 1.进程过慢，新的营销年度已经到了，年度营销计划尚未定案； 2.计划的可执行性差，表现为协调性差，或脱离实际，或者与公司战略调整有悖。实际上，这也是大多数大中企业遇到的问题。没有计划，企业到底靠什么在运转 企业的营销计划必须在每个营销年度开始前的至少半个月完成。之后经过半个月的准备，就要开始执行。而当时新的营销年度都已经开始两个月了，全年的营销计划还没有批准，各个部门还在反复研讨的过程中不能自拔。计划还没出来，可企业还要运转。而在这两个月中，一个偌大的企业是如何运转的呢？ 无计划运转。不要觉得奇怪，实际上，中国企业非常习惯于无计划运转。企业常常用“计划赶不上变化”作为托词，来掩盖自己缺乏计划能力的残酷现实。在这个指导思想下，要么是索性不定计划了，要么是计划定出来后，也不一板一眼地去做。在没有计划或者计划执行不理想的情况下，企业运转靠什么呢？ 靠临时的调度和指挥。因此，我们常常看到，企业中不少跨越部门的事都不是事先安排好的，而是由某个部门突然提出什么事需要紧急处理，之后由老总临时调度，各部门配合。比如技术部门突然告诉营销部门，新产品已经研发出来了，老板拍板了可以上市。可是新产品上市要准备技术资料、提炼卖点、设计广告和单张，这些都需要时间，仅广告和单张的准备就需要两个月（广告必须有一定的时间积累才会产生效果）。这样，新产品的上市时间就要被迫推迟。一般来说，新产品在旺季一开始就上市是最好不过的。但如果由于计划不周密导致配合工作没有到位或者拖延，将对销售产生重大影响。这时你就无法判断到底是新产品的设计有问题，还是配合工作的原因。一个明星企业靠一个产品起家，却因为无法应对竞争对手推出新品的速度而最后落败，这样的例子我们看的不少。而无计划运转还会带来更严重的企业管理问题。当企业按照计划运转的时候，整个企业是按照管理规定运行的，所有的大事都是经过讨论后由上级决定的。但当企业处于无计划运转的时候，表面上集权、实际上分权的局面就可能发生。比如，分公司要做一次促销，把计划呈上去等待总部的批示。而当这个报告放在老总面前的时候，老总却不知道该不该批——因为年度计划还没有出来，关于促销预算的分配还没有结论。如果老总及时批复，可能批复不合理；如果老总等了一个月才批复，要么发现已经时过

境迁，批复早就没用了，要么发现分公司早就等不及开始干了。当然，没有总部财务部的同意，分公司是没钱做促销的，但他们自有办法。他们往往让客户先把钱垫上，把活动做了，回过头来向总部要政策或者要钱，总部对这种先斩后奏的做法也无可奈何。分公司干完之后再打第二份报告，要么只是补个手续，要么是向老总解释当时为什么必须行动。于是原本该由上级统一计划调度的事情变成了上下级之间的讨价还价，集权制变成了分权制。由于没有计划，总部对分公司、上级对下级的管理难度就非常大，分公司甚至发展出一种“会哭的孩子有奶吃”的工作哲学。而老总在没有计划的前提下必须当时就要作出决策，那么他只能依据其他标准了。比如他相信下属的报告情况属实，确有必要，或者他只能根据这个分公司经理与自己的远近亲疏来判断，甚至是出于公司政治上的考虑。当市场环境比较好的时候，这种混乱是可以容忍的。可是一旦当市场环境比较严峻，混乱就会导致严重的问题。比如在1997年的时候，如果企业由于计划问题导致生产过多，无非是卖得慢一些，等来年的时候，这些积压的货还能卖出去，而且还是原来的价位。可到了202_年，即便来年能卖出去，也只能是大幅度折价了，至少降价25%，更何况还有彻底变成死货的可能。目前还鲜有企业的营销老总因为营销计划制定不力而下岗的事例。因为有计划与无计划之间到底有多大差距，很多老总并没有清晰的概念。他们可以通过加班来控制住局面，而这，说不定还成为在上级面前邀功的资本。能用计划安排的事，跨国企业一般都尽量事先安排好，因而他们可以享受周末。当然，由于大部分的事情都要按部就班地走完规定的流程，跨国企业的决策速度不比本土企业快。本土企业中往往有强势人物，当他们投入运作一件事的时候，决策速度快，动作迅猛，因而能产生比较好的效果。但要清楚地认识到，这是个人能力的结果，而不是依靠组织的力量。在短期内或某个项目上，本土企业的这种操作方法能有不错的效果，但从长远来看，站在整个企业可持续发展的角度看，这样做是有风险的。因为你不能保证你的企业里总是英雄辈出。问题出在哪里 我们用鱼骨图寻找问题可能的思路。进程慢的可能原因见图1，计划执行性差的可能原因见图2。优化前的流程状况

一、通过流程穿越了解到，实际的年度营销计划制定过程是（见图3）： 1.各部门分头行动：财务部制定年度营销预算；信息部进行市场环境分析与预测；广告部制定年度品牌目标；营销部产品科拿出年度产品企化方案，渠道科拿出销售工作总结；服务部、物流部和行政部作出年度工作总结。2.营销部管理科根据

上述各项总结、方案和预测等拟订年度营销策略指引； 3.营销部长审核，不通过则退回管理科修改，通过则下发各相关部门； 4.各部门根据年度营销策略指引和年度营销预算方案制定本部门的年度计划交管理科； 5.营销部管理科将各部门年度计划汇总成年度总体营销计划； 6.营销部长审核，不通过则退回修改，通过则签字送营销副总裁审批； 7.营销副总裁审批，不通过则退回营销部管理科修改，通过则签字，下发执行。

二、年度营销计划方面的相关最佳实践应该是： 1.在明晰的营销战略指导下，确定积极而可行的营销目标，围绕营销目标制定营销要素策略，根据营销要素的组合安排具体行动计划，各项具体计划有必需的财务与人力方面的支持。2.充分有效的数据支持，不断提高对市场预测的准确性或快速反应能力，营销目标与生产能力、资金能力等各项企业自身条件平衡。3.明确营销与运作计划流程中各部门的职能和责任，增强组织跨部门的沟通与合作能力，协同地制定营销目标。4.充分利用最新销售和市场数据，快节奏地制定年度营销计划，全部计划在新营销年度前完成，并有足够的准备与培训时间。5.对计划进行充分的沟通和协调。6.经历了由下至上和由上至下的必要过程，参与人员意见被平等对待。

7.在竞争激烈的产业，保持营销计划较大的灵活性。

三、与相关最佳实践对照，这个流程的主要问题是： 1.大部分国内企业在流程方面的问题是不规范。就像上面的流程，没有规定谁在什么时间必须做什么事、做到什么程度、怎样做，从而缺乏考核和时间压力，造成时间拖延。这是最大的一个问题。企业的情况往往是：到一定时候了，老总想起要定计划，于是召开各部门会议，在会上宣布营销管理科作为牵头部门做年度营销计划，要求各部门配合。但老总自己也没有指定各个部门配合的内容、时间和标准，于是要求营销管理科自己去找他们。但在这个流程中，营销管理科不但不是领导机构，它的级别甚至还要比其他部门低。因此，管理科要向其他部门要什么东西，或是要求对方做什么事情，都非常费口舌。遇到不配合的情况，管理科只能到总监那里告状，总监到老总那里告状，最后由老总出面来协调。而老总在没有严格流程的情况下，只好临时调度指挥，于是一会儿安排这个部门，一会儿指定那个部门。可想而知，这其中的效率有多低。

2.营销部长的审核过晚，如果通不过，前面的过程就需重复进行，容易形成流程闭环。3.企业在制定计划时，最容易犯的错误是想当然，简单地确定重要的问题，缺乏深入细致的研讨和来自业务第一线的声音。这个流程也是这样，看不到营销基层的意见。速度虽然很快，但是定出的计

划要么不能执行，要么常改大改。4.部门与流程分割断裂，沟通严重不足。各部门埋头做自己的方案或总结，汇集到营销部管理科的时间和质量得不到保证。5.计划中最重要的是各项目标的确定，从流程中可以看到：信息数据不足，信息部在预测前没有得到其他部门的资料（如总结），因为没有大型信息系统，信息部不可能自动得到各部门的实时数据，因此，只能根据外部数据和部分不是最新的内部数据预测，而这个预测在多大程度上可以影响目标的确定，流程中也没有规定。6.看不到企业目标、策略、总裁意志对营销计划的影响，事实上，由于营销工作的重要性和营销费用对企业利润的影响，总裁不会对年度营销计划的制定完全放手。如果在计划制定过程中没有总裁的及时意见，总裁只是站在流程的最末端等着审批计划，则极有可能发生计划推倒重来或是重大修改的情况。7.营销副总裁的介入偏晚，如果递交到他手中的计划有问题，退回修改的时间必定很少了。8.没有由上至下和由下至上的互动过程，战略的作用体现不足。9.阶段划分不明显，工作的节奏感不强。如何优化 优化方向：从发现的问题来看，在完善、清除、简化、整合、均衡、自动化和再造几种改进方式中，主要需要完善，其次是简化和整合（见图4）。

1.要吸收来自营销一线的骨干加入计划项目小组。数据收集与预测从基层的分公司开始。实际上在参与总部的重大问题的计划上，基层的积极性是很高的，而且其意见有非常重要的参考价值，尤其是今天的销售增长率、新品上市、传播和广告等问题。2.预测要建立在先对去年进行总结，而后结合环境因素研判的基础上，总结就是理清数据、利用数据的过程。3.预测最好能分头进行，可以进行相互对照。一是营销管理科，其工作是把分公司的预测汇总，应该要求分公司的年度总结中含有对下一年度的预测，再结合一些数据，作出销售部门的预测。二是由市场研究部或信息部作另一个预测。他们根据以往收集的信息和自己的研究结果，进行独立预测。两个预测结果可以相互对照，督促这两个部门更好地完成工作。如果只有一个部门，好也是它，不好也是它。如果有两个部门相互对质，他们各自在做的时候就会更扎实。4.将年度营销计划的编制过程分成明晰营销战略、确定营销目标、制定营销要素策略、安排具体行动计划四阶段，明确各阶段相关部门的职责，完善从下往上及从上往下的沟通机制，在战略的指引下通过科学的数据支持，协同地制定营销目标，提高流程的透明度与人员的责任感。5.年度计划文本宜简不宜繁，以简化文字工作。如果没有大型信息系统，企业一定要健全报表体系。但报表一定要进行简化，做到报

表中的每个栏目都是必要的信息，而不同的报表没有重复的项目。这样，当所有的信息都只填一次的时候，其工作量并不大。而目前，基层员工之所以对填写表格非常厌烦，是因为填写的量太大了，实在不堪重负。为什么会有这么多表？是因为这些报表是由总部不同的部门下发的。而各个部门要的数据有60%是重合的，一个内容填了好几遍。同时，总部的部门在设计报表的时候，在拿不准是否真的需要某些数据时，往往为了防备不时之需，有用没用填了再说，他认为你无非是动动笔，因此在设计报表的时候根本没有经过严格的论证，并没有明确的目的，很多报表填完之后经理根本不看。如何让计划赶上变化 中国企业总爱说“计划赶不上变化”，除了流程问题外，很大的一个原因是计划工具很不好用，或者不会用工具。公司上上下下费了半天劲作出的计划，执行还不到半个月就要改。而这一修改又要用半个月时间，但改完不到一个月又要调整。久而久之，大家也都不把计划当做一回事了。那么如何让计划赶上变化呢？一是减少作计划的周期，二是缩小每个计划所覆盖的范围。减少计划的周期 比如一家企业一直以来都是作月计划，但月计划总是在执行10天之后就执行不下去了。这时公司就应该把月计划变成旬计划，因为公司只能预见10天。很多企业都会遇到客户需求规格与库存规格相差甚远的情况：客户要的一个都没有了，仓库里堆的规格都是客户不要的。这时企业应该缩短生产计划的周期，把月计划调整为旬计划，因为客户大都是半个月或10天要一次货，这样，就不会产生大量的积压。大部分产品的生产都能满足少批量、多频次的要求。缩小每个计划所覆盖的范围 公司所处理的业务中，有的可预见性强，有的相对弱。因此公司在作计划的时候，应该把那些难以预测的内容剔除在外，或者另作计划，把变化频率相近的那些项目集中在一个计划中。比如，如何安排促销是年度促销计划中非常重要的一个内容，但在年度计划中你能准确预测的只能是你自己主动发动的促销攻势，对手会在什么时间、什么地点发动怎样的促销战，你是摸不准的。因此，我们就应该把专门针对对手的促销反击预算从年度计划中剔出来，另做安排。宝洁是国内为数不多的能在年度营销计划中安排好全年大大小小促销的企业。因为它在中国市场上的地位无可撼动，无论对手如何用促销攻击它，都只是小舢板掀起的浪花打在航空母舰的船舷上。宝洁很少会因为对手的促销推出临时的促销对策，而中国大部分行业里都没有这样的大玩家。因此，在促销计划方面，要么采取主动策略，比如时间比别人早，力度比别人大。在空调行业，现在大家都知道要提前，因此

空调销售已经从旺季促销变成淡季促销，从3月份淡季促销提前到了上一年的12月促销，就好像下班高峰期出租车不好打，于是路边等车的人都往前走，希望能在别人前面把空车拦截下来，有的甚至会走出一站地去！在这种情况下，竞争的起跑线又再度被拉平。如何处理被动情况下的促销计划就成了难点。一般来说，应该把被动促销的准备做好。什么程度算好呢？准备到只剩下什么时间和什么地点没有决定，而促销物料和促销方法应该做到心里有数，随时待命。但由于促销物料要占用企业的资金，当公司大到一定规模，仅仅促销物料一项占用的资金就将会非常惊人，只有现金流非常充沛的企业才能这样做。对许多企业而言，并没有足够的资金来应对对手的促销袭击。那它就需要在不同的区域调度自己的促销物料。如果公司的战线非常长，那么大幅度的调动就不是一个可取的方案。这时，企业就应当反省一下自己的扩张方案：是否战线拉得太长？是否应该收缩在一个或几个市场稳扎稳打？要知道，这不是计划能解决的。

第二篇：制定汽车营销计划的流程

制定汽车营销计划的流程

一,一份完整的汽车营销计划的编制流程图

摘要使领导迅速了解所提供建议计划的简略概要

当前营销现状市场,车辆,服务,行业及竞争状况,宏观环境有关的背景数据和资料

SWOT分析概述主要的机会和威胁,优势和劣势以及在计划中必须要处理的车辆所面临的问题 销售预测销售量,市场份额利润等方面的预测

目标确定销售量市场利润形象客户服务等方面的目标

策略制定它描述为实现计划目标而采用的主要营销方法

计划的编制各类计划的编制包括行动方案,它回答应该做什么谁来做,什么时候做需要多少成本 预计损益表它概述计划所预期的财务收益情况

控制说明如何监控该计划

当前当前营销现状分析内容

外部因素

营销环境

企业自身

购车者

行业

竞争者

内部因素

项目内容

营销环境分析1人口统计,经济环境,法律环境,社会文化环境

2市场需求动向(如流行趋势,爱好变化生活形态变化,人口流动等)市场需求决定销售潜力,需求预测有助于汽车销售经理从整体上把握市场的状况,使销售预测更加准确

3经济变动(经济发展经济增长等)销售收入深受经济变动的影响

4政府顾客团体的动向.考虑政府的各种经济措施以及站在顾客立场所产生的各种问题

购车者分析购车者总量,对价格性能等理解的差异,其购车行为特点和购车决策过程,对竞争者车辆的选择因素(价格,性能,偏好)可转化的现实软驱车者的数量估算,购车者的期望值,满意度,对品牌的理解和变动趋

势等.行业分析1市场规模的分析市场增长速度的分析

3行业在成长周期中目前所处的阶段分析

4竞争对手的车辆,服务

5到达购车者的分销渠道种类

竞争者分析1 是否有竞争对手加入,竞争对手的营销策略如何?

2为了生存必须掌握竞争对手在市场上的所有活动如车辆的组合价格如何,促销与服务体系如何,同业竞争者采取何种行动,采取行动的效果如何,竞争市场的格局,主要竞争对手的市场占有率

企业自身分析1 营销活动的政策,由车辆政策价格政策,销售途径政策广告及促销政策的变更对销售额能产生重要的影响

2销售政策:如变更交易条件或付款条件,销售方法对销售额所产生的影响

3汽车销售员

4企业的管理与服务状况.管理与服务能否与销售配合,今后是否会产生问题等,现在车量的优缺点(价格,性能,品牌)企业的服务实力,企业的财务实力,所处的行业趋势等,市场占有率与市场地位,企业形象,企业的情感占有率,现在通路的能力,通路的潜力,企业广告费用与密度,广告促销的效果,与媒体的关系

营销环境分析:

人口统计人口的一些相关资料因素如性别年龄结构教育水平职业家庭多数地区人口数总人口数等,是用来区分购车者,进行市场细分的有用工具

经济环境市场不仅需要人口,而且还需要购买力.实际经济购买力取决于现行收入价格储蓄负债甚至信贷 收入分配:可以把收入分配分为五种类型,家庭收入极低,;多数家庭低收入;家庭收入极低与家庭收入极高并存;低中高收入同时存在;大多数家庭属于中等收入.车辆要寻找市场必须在以上五种类型的分配结构中选择适宜的市场

储蓄,债务,信贷的适用性:这些因素的变化对收入价格敏感的车辆的企业特别具有重大影响

法律法规环境企企业的定价广告促销等活动都会受到政策的限制

社会文化社会文化反映着个人的基本信念,价值观和规范的变动,会影响到企业的目标市场的定位.营销活动必须符合社会文化的要求才能顺应购车者的需求.六方面量化市市场潜力:

本企业的销售历史数据;国家宏观指导性数据;行业地区数据;汽车厂商数据;市场调研的数据;用户消费心里和车型的生命周期状态.市场总需求量调查估计表:

摘要车型业绩备

注

年年年年年年

行业统计资料A销售

占有率

B销售

占有率

C销售

占有率

公司资料销售

占有率

销售

占有率

销售

占有率

主要竞争者资料销售占有率

销售

占有率

销售

占有率

市场发展动向

竞争关系动向

总需求量

竞争者基本情况调查表:

竞争对手名称

地区

公司地址

业务人员数量

平均学历

平均年龄

服务时间

销售员口才

能力技巧

开发顾客方式

销售员给顾客的印象

待遇

业务方针及做法

培训体系

行业水平

企业文化

市场策略

销售的对象

代理的品牌

车辆种类

价格

市场占有率

顾客评价

其它特别的人事地物时

第三篇：如何制定营销计划

如何制定营销计划培训大纲

主讲人：闫治民

【课程简介】

凡事，预则立，不预则废。制定营销计划的好处有很多，首先是工作有了计划性，知道哪些是工作重点,各项营销活动也有预期，同时更好地发挥自身的优势、避开劣势，可以这样讲，没有计划，营销工作就没法较好地开展。

营销计划还是统筹公司营销工作、制定生产与研发计划、公司资源投入计划的关键前提。营销计划不仅强调 “计划的可执行”，更应强调“计划的结果可控”。

现实中普遍的现象是企业在营销过程中，目标制定缺乏支撑，工作缺少计划性，业务运作缺少策略性，营销管理缺乏方法和工具，按部就班、就事论事、抱着石头过河、见招拆招，这种管理方式导致结果无法实现，过程无法控制，资源和机会被极度浪费掉。

在目前激烈竞争的营销环境下，要想市场上获得成功，需要的是营销管理体系，绝对不是“一招鲜，吃遍天”，也不是一两个销售英雄能解决的。企业间营销人员的能力差距并不大，而差别最大的是企业的营销计划水平，而这其中最缺乏的就是通过市场分析、预测，从而制定营销计划的能力与方法。

很多企业想做营销计划，但都流于形式，起不到指导全面工作的目的。针对这种现象，本课程从提升企业营销管理人员计划思维和制定计划的能力，同时教给企业营销计划制定的内容、步骤与方法。

【培训对象】

企业总经理、副总经理、市场总监、销售总监、大区经理、区域经理

【课程特色】

1、系统的、结构化的知识介绍 + 先进的管理思想或理念引进 + 典型企业案例分析 + 实操性管理工具提供

2、企业全面管理实践 + 管理咨询专业素质 + 行业标杆企业经验 + 专业理论知识沉淀 + 循循善诱的授课技巧

【培训天数】

课时：1天

【培训目标】

学员将能够掌握以下知识与技能：

1、让企业营销管理人员树立计划管理的意识，认识计划管理的重要性

2、快速掌握专业、系统的市场思考方法

3、通过全面、系统的学习，了解和掌握市场营销计划包含的基本内容和制定方法

4、了解目标制定、目标分解的依据，掌握实现目标途径的分析方法

5、了解战略营销思想和营销策略组合制定的方法

6、学会营销计划实施方案和行动计划的制定方法

7、结合企业实际，寻找到实现销售目标的途径并能在实践中加以运用

【培训内容】

第一单元：营销计划的重要性

一、什么是营销计划

二、营销计划在营销管理的核心作用

第二单元：营销计划制定管理

一、营销计划制定的组织

二、营销计划制定的流程

三、营销计划包含的内容

四、营销计划制定的时间安排

第三单元：营销工作总结和营销环境分析

一、上营销工作总结

1、工作总结包含的内容

2、工作总结的模板

3、工作总结的应用

二、宏观环境分析

1、市场的宏观经济状况

2、行业政策分析

3、市场容量和行业增长率的计算

三、主要竞争对手分析

1、竞争对手分析：市场占有率、销售额、品牌力、竞争优势等

2、主要竞争对手的营销策略分析

3、目标市场、产品状况、价格状况、广告促销、渠道状况、市场布局等

4、客户结构、销售组织、销售人员素质、薪酬激励政策、营销管理方式等

四、上业绩及策略检讨

1、上业绩及策略分析，存在的问题

2、业绩未达成的真正原因

3、市场地位

4、管理效率

五、企业资源能力进行分析

1、营销能力

2、研发能力

3、生产能力

4、管理创新

5、财务实力

6、客户资源、分销能力

7、体制机制

第四单元：市场目标的制定

一、制定目标的几个误区

二、目标制定的方法

1、销售预测的方法

2、总部目标的制定

3、区域目标的制定

4、通过挖掘增长途径落实目标来源

5、“自上而下，自下而上，自上而下”的反复过程

三、目标的分解

1、制定几个目标合适

2、目标的合理分解

3、目标分解的维度与深度

第五单元：营销基本战略确定

一、理解你的顾客行为模式

二、确定目标战场

三、市场细分的工具和方法

四、目标市场策略

五、6种主要的定位战略

第六单元：营销组合策略制定

一、品牌策略分析和选择

二、产品策略分析与选择

三、价格策略分析与选择

四、促销推广策略分析与选择

五、渠道策略分析与选择

六、区域策略分析和选择

七、客户策略分析和选择

第七单元：营销策略实施方案制定

一、为什么要制定营销策略实施方案

二、能不能制定营销策略实施方案

三、实施方案包含的内容

1、新产品上市方案

2、全年广告计划方案

3、销售渠道的建设方案

4、对消费者的促销方案

5、对中间商的促销方案

6、对销售人员的激励方案

7、大型公关活动方案

8、市场调研方案

9、人员培训方案

第八单元：营销资源的配置

一、营销预算

二、营销组织框架及人员的配置

三、硬件系统的配置

第九单元：制定详细的计划实施行动计划

一、行动计划的重要性

二、行动计划的制定

三、行动计划的模板

四、行动计划的运用

第四篇：如何制定营销计划

如何制定营销计划

营销策略是分析出来的 不是想出来的企业在制定规划时，对于策略的制定都煞费心思，一些咨询公司也神乎其神大谈策划的艺术，靠的是拍脑袋与灵光乍现，而笔者认为，策略是分析出来的，不是想出来的。所谓分析来自于以下三个方面：

第一，要分析企业生存的内外部环境，这就是要进行SWOT分析。外部环境是指行业、对手、渠道、消费者、合作伙伴等，内部环境是企业的管理水平、运作能力、产品服务、营销能力、人力资源、财务、商务系统等；对之进行二维列表，形成四个状态：

一是外部有机遇，公司有优势，公司应该如何发挥优势，抓住机遇；二是在外部有机遇，公司没有优势时，公司如何通过整合资源，抓住机遇借力发展；三是在外部有威胁，但公司有优势时，如何将威胁转化为机遇，树立竞争壁垒，形成竞争策略；四是在外部有威胁，公司又没有优势时，如何通过有效的战术，如迂回、侧击、死战迎击市场，以战术的有效手段扭转战略的不利格局。

第二，要分析目标。以渠道的分解为例，假如公司的渠道分为批发商、一般代理商、直销商、夫妻店、售后销售、内部渠道、专卖销售等体系，那么进行新目标分解时就会明显体现出来。

如果我们的渠道增长计划重点是提高一般代理商，加强细化区域代理的作用与优势，那么对于金融型、物流型的批发商自然会加以限制，如何提升一般代理商的销售量就是我们应该采取的重点策略，采取的策略可能是比竞争对手更具吸引力的代理销售政策，给代理商下游开拓更好的二级分销渠道及支持，提高代理商的销售经营能力等等，那么对这种分析出来的策略进行细化，如何提高代理商的销售能力呢?

有些企业就开始考虑设立经销商大学，通过培训提升经销商的经营能力等等，那么我们就得出设立经销商大学，加强培训力量就是企业的竞争策略；而如果渠道增长点是来自于直销商，那么加强终端力量，建立促销员体系，加强促销推广，就会成为重要的策略，如此等等都是通过目标分解出来的，这就是我们所说的用目标细化后逐渐分析出来的策略。

我们在咨询客户的过程中，老板总是在请教好的策划，说如果我要比去年增长100％，怎么办?可是当我们问到这些新多出的量要从哪里增长的时候，即哪些是新的增长点时，老板总是要考虑较长的时间，那么这种策略制定就比较困难。制定目标策略的基础是目标的细化

1、产品：未来增长来自哪些系列产品，如何调整产品结构?要不要开发新产品?如何开发新产品，应该采用什么策略?我们把未来增长的希望放在某一款主力

产品上，它有能力完成我们的目标吗?围绕这种主力产品，我们如何进行市场的销售?

2、渠道：未来增长来自哪些渠道，要调整渠道结构吗?是以增加新渠道为主，还是优化老渠道为主?各采取什么办法?这些承担新增长点的渠道有能力吗?我们如何支持渠道，通过哪些方法和计划促进这些渠道销售能力的最大开发?

3、区域：未来增长来自哪些地区?现有的区域哪些要重点发展?要完成不同区域的任务，这些区域经理有能力吗?如果形成重点区域，我们用什么样的策略与方式去打开这种市场?是渗透式的进入还是搞地震式的大策划?

中国特色的5P2S营销理论

第三，就是运用经典的P理论，四海群贤对P理论根据中国企业的实际情况进行了优化，提出营销的5p2s理论。

1、产品(Product)，我们借用传统理论，在此不详说。

2、价格(Price)，这里我们提出企业价格的天花板理论，我们认为，产品的基本价格由四个层次构成：产品成本+公司费用+渠道价差+零售价差(注：此处谈营销系统向公司内制造部门的采购，而不是原材料+制造的成本)这四项费用所对应企业所必须具备的就是产品运作能力，经营管理能力，市场竞争力，渠道竞争力。

由于现在几乎任何一个行业或企业都要卷入价格战之中，在准备价格战时，企业要清楚地知道如果降价，我们的降价提取是来源于何处?压缩任何一处的费用对于企业来说都是一项能力或策略，如果你在某方面的能力不强，你就不要轻易压缩这项费用，反过来说，如果你一定要压缩这项费用，致力于这方面能力的提升就要形成你的策略。

3、地点(Place)，一般地点指渠道，而四海公司将地点进行了深化操作，将地点进行了二维细分，纵向是区域，横向是渠道。因此具体形成策略时，也就形成了两个地点策略。

4、推广(Promotion)，借用传统理论。四海群贤对推广理论进行了丰富，即分为产品推广、渠道推广、区域推广、品牌推广等，在公司中应加强专业化管理。新增目标的分解来自于产品、渠道、区域，推广作为支持部门，必须通过营销行为对最终销售量的完成起到推动作用，而有些企业中的市场推广部只有广告部的职能，虽然可能更具专业化了，但是广告的使用到底对最终的销售量完成有多大帮助呢?无法衡量。我们所能做的，就是尽量使这个公司的“花钱大户”的一分钱掰成两半花，分细帐目，而不是所有推广一锅粥，尽可能地精打细算。这样就可以行成相应的产品推广策略、渠道推广策略、区域推广策略、品牌推广策略。另外1P和2s是公关(PR)、服务(service)和支持(Surpport)。

第5 P：中国环境下的公关(PR)

5、公关(PR)，公关的形式有多种，各个企业对公关的理解也都不一样。我们这里想强调的是媒体公关，即通过企业的有效工作，寻找企业的新闻点调动媒体的力量来报道企业及产品。

软文的作用已为许多企业越来越认识到，例如脑白金的成功几乎就是靠着软文而不仅是硬广告。但是随着有偿新闻管理的加强，直接花钱买版面上文字广告的做法所产生的效果已越来越差，在这种状况下，企业必须探索新闻界的规律，挖掘企业卖点，调动媒体的关注，产生轰动的效果，从而侧面支持销售，这样就形成公关策划策略。

第1S：服务(Serrice)产品服务化、服务产品化

之所以强调服务的重要性，将之上升到营销层面是因为目前的营销环境已发生了根本的变化。以前服务的作用仅仅是作为企业的支持部门，断后部队。但是当前服务的理念正在朝着“产品服务化、服务产品化”的方向发展。

所谓产品服务化，即是在“客户为中心”的营销环境中，企业必须在自己日益同质化的产品上增加附加值，增加个性化的服务，从而锁定客户，海尔集团就是凭借产品的服务化大获成功。而现在企业已经不再是要不要服务的问题，而是必须服务得更好，这样才能更有效地支持销售的发展。

同时服务产品化也正在成为一种趋势，服务逐渐成为一项企业的重要产品，为企业创收。例如联想集团、海信集团、华凌集团都开始尝试将原来售后服务部门单独成立公司或事业部，形成独立的利润中心。

我们应该看到，中国的无偿服务正在遭受着严峻的考验，一是产品质量的普遍提高，打破了“质量不够服务凑”的理念；二是中国的服务成本随着“惯坏的客户”的要求逐渐加大；三是国外的有偿服务的理念逐步引入；这些必将使服务的成本越来越高，甚至成为企业的一项包袱，在这种发展的趋势下，企业应该开始考虑将服务部门从一支后勤保障部门逐步转变为后勤+业务的运营模式，顺应这种潮流的发展。

第2S：支持(Surpport)：销售的商务支持

这里特指定单、发货、返利等。例如如何管理给经销商的返利，这一点几乎在所有营销书中都找不到，因为在国外的信用体系非常完善，营销人员及销售人员不会去关心这些事情，但中国信用环境非常恶劣，据估计，企业的销售人员平时几乎80％以上的时间不是忙业务，而是忙于与客户、与公司总部的对帐、算帐、要款。并且，这种销售人员管帐的现象，在销售人员一旦跳槽后，代理商业务往往停顿，让企业老总头痛不已，这些商务问题常常使企业遇到极大的困顿。因此，企业的销售商务工作必须专职化，加强商务支持，将销售人员从烦琐的商务事务中解脱出来，让他们专心研究企业、研究市场、研究对手，然后拿出行之有效的工作方案，才能做到销售的专业化，销售队伍将会非常精炼。大商务，小

销售的概念应当逐步引入到营销思路之中，Dell中国的商务人员与销售人员的比例达到了四比一。

小结：

1、策略是为实现目标服务，在目标分解基础上分析出来的，不是靠拍脑袋出来的，我们需要的是策略制定科学的方法，而不是艺术的灵光。

2、在策略制定过程中来自于各个角度、各个部门，这样有利于让各级人员自己想透全年的营销思路，而不仅靠自上而下的指挥。

第五篇：如何制定营销计划

如何制定营销计划

好的营销计划应该包含的内容

我们都知道，营销计划是公司的核心文件，也是体现公司战略、指导公司运作的基本的、关键的营运计划。不同的公司，在制定营销计划的时候，可能有这样那样的结构形式。但是，它们毕竟有很大的共性。

我曾经研究过很多行业的很多公司，包括跨国公司和民营国内公司，也包括国有企业，最大的发现是，这些计划包括一些共同的内容，基本上所有的公司都会对这些关键的问题进行描述。还有一个我认为也很重要的发现是，不少跨国公司的营销计划，它们的结构具有惊人的相似性，从采用的这些模式看，富有逻辑、思考严密、关键的要素和内容一个都不缺，很好的对形势进行了分析（问题、机会、挑战、威胁），确定的战略选择明确、目标具体且易于衡量、营销组合完整、行动计划具有可操作性，对于最终的财务结果也有明确的预测。

通过归纳和总结，我想把营销计划的主要内容结构予以描述，应该是很有意义的事情。好的营销计划具有的典型结构如下：

一、计划摘要

我们知道，审核营销计划的高级经理主要是CEO、营销主管和财务主管，同时参与讨论的还有其他相关部门的高级主管。这些高级经理通常要处理很多问题，因此，在正式阅读计划之前对计划的主要内容作一个摘要放在文件的开头部分，将会很有帮助。高级经理可以立即了解计划的主要内容，同时可以挑出自己认为的关键部分进行了解。

计划的摘要主要是简单描述目前的形势、选择的战略、制定的目标、主要的行动步骤和可能的财务结果。这个部分一般有2到3页，占整个计划长度的10％左右。

二、分析面临的形势

1、产品类别分析（产品类别市场――市场规模、销售历史、各品牌的市场份额、相关产品的发展形势；产品类别的主要活动――广告、促销、分销渠道、价格变动、新产品上市速度及表现、主要的管理人员异动；销售成本、毛利变化；技术的改进对产品类别的影响，尤其是注意课替代性产品品牌的活动以及划时代的科技革新对产品生命周期和盈利能力的影响；政府政策和社会环境；产品类别对市场的吸引力……）

2、销售历史分析（各市场销售数据和市场贡献份额、公司的总体份额、各市场的盈利能力、发展潜力和趋势、各品中的销售数据等）

3、竞争品牌分析（在品牌力、产品力、执行力、公司财力、管理能力、技术能力等方面进行比较分析，弄清楚自己的长短优劣；在主要的市场比较销售数据、营销投入、执行结果、策略的优劣等）

4、消费者分析或者客户分析

5、计划的前提要进行描述（任何计划都是依据一定的前提制定的，当前提变化，计划页必须跟着调整）.三、目标

1、公司整体目标

2、各市场分目标

3、营销目标（销售额、销售数量、市场分额、品牌知名度、利润等，有时候现金流也在包括范围之中）

四、战略

可以选择的方案、目标消费者/客户、确定的战略方案等。

五、营销组合方案

定价、广告、促销、分销、产品开发、市场调研等

六、财务文件

营销预算（费用预算、销售收入预算、品种销售数量预算、调查预算等）；成本、收益和利润预测

七、计划的控制方法

确定关键的指标和控制阶段，以便及时衡量计划执行结果，及时找出差异、分析原因、解决问题

八、可能的其他方案以及关键问题出现的应对方法

以上营销计划内容结构仅供参考