第一篇：新零售第一站

新零售第一站

202_年，CCTV年度经济人物颁奖盛典上，马云自信地对王健林说：告诉你一个好消息，电商不可能完全取代零售行业。同时也告诉你一个坏消息，它会基本取代你们！

现在，马云说：未来的十年、二十年，没有电商，只有新零售。

荷尔蒙苏醒的季节，绯闻满天飞。

由阿里、大润发担纲主角，苏宁、京东亦有戏份的多角恋，在这个早春吊足了观众的胃口。

结果却出人意料，先是大润发只承认与苏宁有过来往，接着阿里又突然宣布了与百联的地下恋情。

绯闻就是这样，半真半假。但是眼下这一幕，倒是证明了某种大势所趋――主题为“新零售”的宏大叙事，正在被历史书写。

202_年10月13日，马云在202_年阿里云栖大会上第一次将“新零售”推到台前。他在演讲中说：“未来的十年、二十年，没有电子商务一说，只有新零售。线上线下加上现代物流合在一起，才能真正创造出新的零售形态。”

马云似乎预感到，电商的拐点已经到来。

数据能说明问题，202_年阿里活跃用户增长放缓，Q3新增人数500万，Q4增长400万。这与互联网人口红利消失的大背景相契合。

眼下，电商迫切地希望占领线下场景入口，线下商超无疑是最接近终端消费者的一个。

发力新零售的，也不只有线上玩家。在电商、大数据、智能运营的轮番冲击下，阿里前绯闻对象大润发，3年前就上线了飞牛网，后来又与国美战略合作；万达也试水了飞凡电商；永辉有永辉云创；百联集团有i百联……

但线上线下，谁将主导新零售？新零售到底什么模样，如何为企业带来效率，为消费者创造价值？

答案正在路上。

逆战折戟

线上线下融合，是新零售第一要义。但无论是线下上行，还是线上下行，都不是一个轻松的过程。

过去20年来，来自台湾的大润发在大陆高歌猛进。截至202_年底，门店总数达到365家。迄今只因为物业原因关过一家店。其母公司高鑫零售，市值更是高达800亿元。永辉这几年做得风生水起，也仅有前者的三分之一。

大润发大陆方面负责人黄明端，因此被誉为超市界“陆战之王”。

但电商对实体零售业的冲击，还是引起了黄明端的警觉。202_年1月，大润发自营、对标京东的电商平台飞牛网正式上线，黄明端亲自出任CEO。

此人自信且好斗。反攻线上后，他曾说：“我希望京东一直亏损下去。打到最后他（刘强东）也会痛。”

但是线下如鱼得水的黄明端，上线后却遭遇了不适。

黄明端曾提出一个“小目标”：将飞牛网做到行业前三。但是3年过去了，还在前十之外。投资10个亿，亏损了3个亿。

这些钱到哪了呢？从公开资料看出，飞牛网在人力、设备、仓储物流方面并未有显著的投入，资金大部分去了一个方向，流量。

3年来，飞牛在引流方面不遗余力，各种营销活动不断。但是从百度搜索指数来看，飞牛网在重大营销活动时搜索量暴增，营销结束便归于平静。

可见黄明端做电商的逻辑就是低价和曝光率。这样的策略充满了浓浓的传统零售气息。

202_年上半年，黄明端终于做出了调整。他将飞牛网的定位改为“O2O生活必需品网上商城”。主要动作就是架构“多地多仓”，门店就近发货。黄明端认为，这才是飞牛网的核心竞争力。

但是O2O比纯电商更适合线下商超吗？万达飞凡就是一个反例。

202_年2月，万达飞凡CEO李进岭宣告离职。这是万达涉足线上后，继龚义涛、董策之后万达飞凡的第三位CEO离职。

飞凡是万达给消费者在移动端提供的一个商场入口，可以了解到周围有几家商场，距离，打折信息，路况及停车位信息。到店之后通过App能实现免费上网、停车自动缴费、餐厅远程排队、移动支付等。

据万达年报，202_年飞凡用户达到1.5亿，新签合作大型商业中心1 799家，中小商家10万家。

但飞凡的会员大多数通过连接万达线下的免费Wi-Fi获取，活跃度并不高。本质上，飞凡就是一个低配版的大众点评、美团、百度糯米，存在附近商家少、优惠券折扣低、品牌产品凌乱、热荐文章匮乏等不足。

O2O领域早就是一片红海，万达试图依靠线下优势另起炉灶，谈何容易。更何况万达根本没有互联网基因。飞凡第一位离职CEO龚义涛，曾透露过这样一个细节：

在万达，向领导请示通常是先用PPT汇报，获批后事情才能做。在这种环境中，很多人挖空心思做领导喜欢的PPT，很难再将全部精力投入到技术方面。

互联网企业也擅长用PPT，但多是向外传达信息。在这方面，做得出神入化的当属小米、乐视。

不过，拥有互联网基因不代表就能玩转新零售。连阿里也栽过跟头。

202_年5月，由阿里打造的“逛街神器”喵街内测上线，功能与飞凡类似。但是时间过去1年多，喵街提出的“??年完成至少500家商城入驻”的拓展计划，达成率不到1/10。

以购物中心为单元入驻或许本身就是一个错误。通常来说，购物中心有一大部分满足的是随机性消费。它不同于美团上一个个特征明确的店家，消费者本身就是带着目的而来。

显然，阿里忽视了对线下消费者的习惯研究。

合纵连横

既然单打独斗不尽如人意，那么就不要争由谁主导的问题。线上线下合纵连横，正成为巨头们布局新零售的主要途径。

尽管此番大润发和阿里的联姻没有成为现实，但大润发方面已经发布正式公告，目前正在与苏宁就潜在的合作进行初步讨论。且现阶段不排除与任何大型在线平台展开合作的可能性。

而另一边，阿里与百联的恋爱已然羡煞旁人。阿里的影响力自不用说，有百年历史的上海百联，可以说是中国现代零售业的祖师爷。其经营网点以上海为中心，辐射全国25个省、自治区和直辖市，共7 000家。

这已经不是阿里第一次为了新零售拉帮结伙。在202_年3月，新型生鲜超市“盒马鲜生”完成了规模大约1.5亿美金的融资，“金主”就是阿里。

202_年10月，苏宁全资子公司南京苏宁易购与关联方阿里巴巴中国共同出资10亿元，设立重庆猫宁电子商务有限公司。

202_年11月，阿里巴巴以21.5亿元的代价，购入总部位于浙江的上市公司三江购物32%的股份，成为这家中国连锁业百强公司的二股东。同时，双方还共同出资5 000万元设立宁波泽泰网络技术服务有限公司，负责生鲜店的建店服务和日常线上运营。

202_年12月，阿里投资的易果生鲜以9.5亿港元的价格，接手联华超市2.37亿股股份，成为联华超市的二股东。而联华超市正是百联集团旗下超市业务的上市公司平台。

今年年初，浙江省内最大的百货连锁企业银泰商业创始人沈国军又与马云擦出大火花。双方联手以177亿元的价格对银泰进行了私有化。这是阿里巴巴集团近年来实施的规模最大的线下交易。

阿里无疑是当前新零售领域最大的整合者。但是京东、沃尔玛、永辉之间的联手，同样让江湖风云骤起。

早在202_年8月，京东就以43.1亿元入股永辉超市，获得后者10%的股份。京东方面?o出的入股原因是“联合采购、仓储物流、打通线上线下O2O、金融、信息技术等方面探索合作。”

虽然那时新零售的概念尚未流行开来。但从双方合作的目标来看，就是“剑指”新零售。

目前，京东是永辉的第三大股东。而京东的第三大股东则是沃尔玛（第一是腾讯，第二是刘强东）。

去年6月21日，沃尔玛将旗下“1号店”并入了京东。按照双方达成的协议，沃尔玛在中国的实体门店将接入京东集团投资的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”，并成为其重点合作伙伴。

沃尔玛在世界各地有很强的议价能力，可以与知名生产厂商进行直接采购合作，绕过贸易商，降低采购成本。这是沃尔玛的核心竞争力所在，也是刘强东一直在试图获取或交换的能力。

对于沃尔玛而言，和京东携手的好处也显而易见。一方面，沃尔玛可以将自己在产品、仓储、物流、会员体系的优势通过京东进一步放大、变现；另一方面，通过京东，沃尔玛还能迅速在中国开展与电商、智能运营等相关的新业务。

新一轮“猫狗大战”看似一触即发。但是梳理盟友之间的关系，才是当务之急。

有报道称，京东虽然入股了永辉，但连它的供应链数据、库存数据都拿不到。而阿里此番与百联合作，全然不涉及资本层面，能否实现会员系统的顺畅对接，拿到用户数据等较为敏感的内容未可知。并且百联还是一家国企，阿里与之合作，人员配备、企业文化都是大问题。

联合作战，攘外必先安内。

开路先锋

如果现在做一个中国最会演讲的商人评选，第一名跑不了，一定是马云。

“大忽悠”名不虚传。金口一开，“新零售”立马大红大紫。但是直到现在，也没有人说得清，新零售到底是什么。

阿里与百联战略合作发布会上，阿里CEO张勇这样解释，“新零售是利用互联网和大数据，将人、货、场等传统商业要素进行重构的过程，包括重构生产流程、重构商家与消费者的关系、重构消费体验等。”

理论太抽象，能落地才是真理。

挚友沈国军主动为马云站了台。据他说，202_年银泰杭州武林总店进行了一次大调整，调整后这家银泰的美妆品牌总数达到了63个，大淑女、少淑女品牌占据了五个楼层，女性时尚消费业态得到空前强化。

而这样的“极端”业态配比，正是依靠与阿里合作获取的大数据。因为此前阿里帮助银泰对该店的客群来源分布、购物频次、购物偏好进行了深入研究。

不过，阿里新零售“一号工程”并非是银泰，而是投资了1.5亿美元的盒马鲜生。盒马鲜生由原京东物流总监侯毅在上海创办，目前在华东地区已经有7家分店。

盒马鲜生最大的特点就是融合。经营模式上，采用“线上电商、线下门店”。线上业务主要是餐饮外卖和生鲜配送，门店的功能则集合“生鲜超市、餐饮体验、线上业务仓储”。

看似简单的加法运算，背后却包含着两个维度的创新：

第一，所购生鲜可在餐饮区直接加工，提升了生鲜转化率的同时，提升了消费体验，带动了线下客流增长；

第二，线上订单通过门店的自动化系统实现分拣。盒马鲜生通过电子标签、自动化合流区等新技术实现了配送效率的提升。另外，由于电商业务共享了线下门店仓储配送体系，仓储成本更低，且通过门店配送周边客户的时效性也更强。

首家盒马鲜生上海金桥店，目前已经运营一年时间。官方公布的测算结果是，该店坪效达到5万元/m2/年，是普通超市的4～5倍。

阿里这边有盒马鲜生，京东则有超级物种。202_年2月，永辉联手京东、今日资本，在永辉大本营福州推出超级物种，对标盒马鲜生。

不同的是，超级物种融合了永辉目前孵化的8个项目：鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆、静候花开花艺馆。

永辉在全球商品供应链的优势和生鲜管控的水平，加上京东在云端的配合，使其业态蝶变成为了必然。

从去哪儿出局的庄辰超，眼下也盯上了新零售。由他投资、控股的便利店新品牌“便利蜂”日前在北京5店连开。

从商品种类上来看，便利蜂与其他的便利店没有太大区别。和传统便利店不同的是，便利蜂推出了自主研发的App，支持用户自助购物、会员支付、预订自提和配送到家等业务。

谈及自助购物，不得不提起在去年引起了一阵骚动的Amazon Go。

根据亚马逊的介绍，Amazon Go是新型零售商店，消费者走进店里，打开Amazon Go的App，扫描二维码后就可以选购了，拿取或放回了什么都能被感应追踪，而大量传感器会将这些实时变化传递给App。选购完之后，消费者无需亲自结算便可拿着商品直接出门，因为App绑定了信用卡等支付方式。

显然，便利蜂对标就是Amazon Go。据说，庄辰超为此准备了30亿元的“粮草”。

从天猫超市、京东超市，到沃尔玛、永辉、大润发与阿里、京东、苏宁之间的合纵连横，再到便利蜂、Amazon Go，不难看出超市（包括便利店）业态是眼下新零售创新最集中的地方。这和生鲜、生活快消品的线上渗透率低有关。未来的新零售第一战，或许就将在这里打响。

一个时代有一个时代的玩法。新零售时代，不能留恋线下，也不能迷信线上，只有无界，方能无限。

第二篇：新零售

新零售

一、概念

企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。O2O，C2M，数据赋能，人工智能，网红电商，无人便利的综合体。

二、构架

新零售组织构架

产品供应链管理——全销售通路———消费者经营

1.产品供应链管理：新的产品形式和配送模式（新的时效配送）例如：天猫菜鸟、顺丰快递、达达配送。

2.全销售通路：重构销售通路和场景（线上线下销售融合）例如：河马生鲜、京捷生鲜、7eleve等。更注重消费体验和成本效率。

3.消费者经营：解决完善支付偏好、消费路径、消费习惯、会员信息、储值信息等数据全部收集，并利用大数据整合能力，将数据进一步分析、整理，谁就能做到运营、营销、服务体验等方面的优化升级。

新零售要建立“全渠道”的联合方式，以实体门店、电子商务、大数据云平台、移动互联网为核心，通过融合线上线下，实现商品、会员、交易、营销等数据的共融互通，向顾客提供跨渠道、无缝化体验。

阿里巴巴则将其总结为“三通”即“商品通”、“会员通”、“服务通”。

第三篇：新零售总结

新零售

新零售”是应用互联网新技术、新思维，对传统零售方式加以改良和创新，将产品或服务出售给最终消费者的所有活动，它不仅仅是线上线下联动和物流的简单融合，同时还融入云计算、大数据等创新技术，包括全渠道但又超越全渠道，打破了过去所有的边界，以一种全新的面貌与消费者接触，使消费者随时都可以在最短时间内买到自己所需要的商品。“新零售”的核心是提升用户体验。

一、“新零售”概念的提出

“新零售”概念在国内的源起，是阿里巴巴集团董事局主席马云202_年10月在杭州·云栖大会上提出：“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，……只有‘新零售’这一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的‘新零售’”。一石激起千层浪，“新零售”很快成为一个业界新词被广为传播，很多企业家、学者和媒体对之热议不断。与此相对应的是，国家相关管理层

也早就在酝酿与零售业转型相关的政策。

二、“新零售”的经济学意义

“新零售”的理论基础，其实还是根植于现代市场营销学的相关理论。20世纪60年代初，著名的营销学大师、美国密西根大学教授杰罗姆·麦卡锡（E.JeromeMcCarthy）在其著作《基础营销》（BasicMarketing）中提出著名的4P’s理论，认为最主要的营销要素有四个，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），再加上策略（Strategy）。到1967年，美国西北大学凯洛格管理学院的国际市场营销学教授菲利普·科特勒在其著名的《营销管理：分析、计划、执行和控制》中进一步肯定了以4P’s理论为主要组合的市场营销要素相关理论，并在其后的著作中加以发展，将营销元素由原来主要的4P逐渐发展到11P，首先加入了政治力量、公共关系，然后又加入了市场调查、市场细分、目标市场选择、市场定位，以及市场营销中最活跃的因素——人，从而形成了新的大市场营销的理念，也称为全面市场营销理念。

三、“新零售”的含义 “新零售”是目前区别于传统零售的一种新型零售业态的概念表达。所谓“新零售”，就是应用互联网的先进思想和技术，对传统零售方式加以改良和创新，用最新的理念和思维作为指导，将货物和服务出售给最终消费者的所有活动。它并不仅仅是O2O和物流的简单融合，同时还要融入云计算、大数据等创新技术，它包括全渠道又超越全渠道，打破过去所有的边界，以一种全新的面貌与消费者接触。因此，“新零售”可以使消费者随时都可以在最短时间内买到自己所需要的商品。而支撑“新零售”活动顺利进行的关键，就是新时代互联网开放的思想和先进的科学技术。

按照“新零售”理念的提出者马云的释义：未来，线下与线上零售将深度结合，再加现代物流，服务商利用大数据、云计算等创新技术，构成未来“新零售”的概念；按照亿欧公司创始人黄渊普的理解：“新零售”是更加全面地通过整个线上线下融合，利用先进的技术，收集C端消费者的需求，去反推整个生产，以达到C2B完全无库存销售。也有文献将“新零售”解读为：线上线下和物流的紧

密结合（“线上+线下+物流”），核心是以消费者为中心的会员、支付、库存、服务等方面数据的全面打通，目标是面向线上线下全客群提供全渠道、全品类、全时段、全体验服务，满足人们随时随地、随心所欲的全方位需求；蒋亚萍、任晓韵将其解读为：以互联网技术为手段，线上线下结合，架构“店商+电商”的经营格局，实现零售创新；杜睿云和蒋侃认为，“新零售”的核心要义是推动线上线下一体化进程，关键在于线上与线下合力的形成，从而完成电商平台和实体零售在商业维度的优化升级，促进价格消费时代向价值消费时代的全面转型。

四、“新零售”的模式 “新零售”最重要的就是以用户体验为中心的商业模式，核心是要满足消费者日益提升和变化的需求，同时兼顾内部员工与上下游的商业合作伙伴，其实质就是要在做好产品和服务营销的同时，做好“人”的工作。“新零售”的模式主要有以下三种：

1.线上线下与物流结合的同时，实现商品与物流渠道整合。2.提供更广范围内的体验式消费服务，实现消费场景化。

3.营造包括零售企业内部员工及上下游合作伙伴的“新零售”平台模式，即打造“新零售”全渠道产业生态链。

五、“新零售”与传统零售的关系 “新零售”是在传统零售的基础上发展而来的，它正是针对传统零售的困境和弊端寻找新的出路而出现的互联网时期的新生事物。二者的主要区别，一是传统零售是以追求利润为目标的交易营销模式，不注重与客户的长久合作；“新零售”是以追求消费场景化和客户满意的关系营销模式，注重与客户的长期合作。二是传统零售更多注重传统方式下的物流配送，无法满足顾客的更多要求；“新零售”比传统技术更加注重云计算、大数据等高新科技的应用，并使得产品、物流、顾客等资料数据化管理，强调的是信息流与物流的结合，追求全渠道、无边界的合作与多方互利共赢。具体来说，“新零售”，其实就是要以基于互联网的新型零售业态的发展带动传统实体零售业发展，将互联网新技术融入传统实体零售，从而重新振兴传统实体零售业，同时使互联网零售业获得新的增长点。新旧零售业相互促进与融合，并与源头的制造业在信息和服务方面互联互通，可以更好地促进流通经济良性发展。

新零售与传统实体零售存在明显的区别，表现在以下几个方面： 1.经营范围方面。经营范围包括顾客地域范围以及产品经营范围。传统零售较多地受到物理空间的限制，经营范围相对较窄，店铺选址、商品品类选择及陈列方式等均是影响其发展的关键要素，如实体零售的辐射范围大致在1-10公里；网络零售较少受到物理空间的限制，产品展示主要通过图片、文字或多媒体等形式完成，依赖网络和服务器的虚拟容量，同时在物流不受限制的情况下，其产品销售几乎不受物理空间的限制，因此商品丰富程度可以做到极致，如淘宝的一个店面能够面对5亿多个消费者，覆盖全国乃至全球市场。

2.经营的灵活性方面。实体零售经营相对缺乏灵活性，其经营时间、商品调整、规模扩张、进入退出等均受较大的限制，而网络零售突破了时间的限制，原则上顾客24小时均可以在网站下单，商品的上架下架、价格等信息调整可以通过后台高效快捷地完成，同时规模扩张和进入退出等也很少受到实体约束。

3.经营环节方面。实体零售大多构筑在多级代理的基础上，流通环节众多，对产业链上游的把握能力相对较弱，经营成本和产品价格高；网络零售可以省去一切不必要的流通环节，缩减经营成本，形成价格优势。

4.竞争态势方面。传统零售受经营范围的限制，单店的规模经济性相对较弱，企业的规模经济性主要通过连锁体现出来，同一业态内以及实体零售不同业态之间的竞争相对较弱，而网络零售规模经济性明显，同时消费者转换成本低、客户黏性弱、竞争激烈，企业的生产经营很大程度上依赖规模经济。

5.消费者的成本与体验方面。实体零售消费者除了要支付较高的购物价格外，还要支付交通、时间等交易成本，但可以享受购物的娱乐、社交等派生价值，同时场景化特征也更明显；网络零售能够大大节省消费者的购物成本，但在购物体验方面存在短板。

六、“新零售”发展面临的问题与制约因素分析

1．忽视与新制造的紧密结合，从而无法从根本上保证产品质量。

2．与消费者互动的体验场景化局面尚未广泛形成，服务创新并未随技术创新同步跟进，线上渠道的产品与服务无法与线下完全一致。

3．物流支撑无法做到广泛履约，物流渠道的管理质量良莠不齐，无法保证线上购买的产品及时安全地到达客户手中。

4．“新零售”企业没有意识到公共关系工作的长远性及战略意义，危机公关处理不及时。

5．“新零售”与新金融、新技术、新资源融合的技术手段尚处于成长期，保障消费者信息安全仍是一大难题。

七、“新零售”发展涉及的两个关键问题 1．全渠道平台的搭建

“全渠道”是诞生于美国的一种新兴零售策略，让“全渠道”策略在理论界引起广泛关注和热烈讨论的则是美国贝恩公司资深合伙人达雷尔·里格比（DarrellRigby）在202_年《HarvardBusinessReview》（哈佛商业评论）第12期发表的“TheFutureofShopping”《购物的未来》文章。Rigby在文中认为：“传统零售商为了生存，必须寻求一种‘全渠道零售（omnichannelretailing）’的战略，即一种将实体店的优势与网上购物信息丰富的好处进行全面融合的销售实践。”在此基础上，文章对“全渠道零售”场景进行了描述，即“零售商能够通过多种多样的渠道与客户进行互动，包括网站、实体店、售货亭、直接邮件与商品目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、游戏机、电视机、联网电器、家庭服务，以及更多的其他可能渠道。”Rigby还特别强调，“传统零售商应该设法将购物变成一种有趣的、令人兴奋的、能让人投入情感的体验，而这恰好也是线上零售商难以企及的一个方面”。从上面的论述中，我们不难看出，全渠道零售的核心要义就是零售商通过渠道间（线上与线下）的深度融合（跨渠道），为顾客提供全天候且多维度的集购物、娱乐、社交于一体的服务（齐永智、张梦霞，202_），而且消费者的购买过程往往会同时利用到多种不同的渠道。

从这个层面而言，“全渠道零售”与现在所提的“新零售”确实有异曲同工之妙。因为“新零售”模式的初衷之一，正是设法利用线下实体零售的先天优势，提升顾客的购物体验。现代零售企业搭建全渠道平台，实质上就是要构筑一个以满足消费者需求，进而解决消费者购物痛点为导向的零售生态圈。现在的消费者在选购商品时，往往既需要合理的价格，也追求可靠的品质，同时还注重购物 的过程体验。但在现实中，不论是独立的线上商家还是线下商家，都很难同时满足人们上述的购物需求。因此，零售商需要打通线上线下的利益链条，通过搭建有形店铺、无形店铺与信息媒介深度融通的全零售平台，最大限度地使客户在购买商品时能够不受时间、空间和形式的约束，以自由而又轻松的愉悦体验完成整个消费的过程（李飞，202_）。总之，若想让消费者既能获得线下购物的愉悦体验，又能享受线上购物的方便快捷，全渠道零售平台的搭建就必然成为极其重要的一环。

2．新兴技术的支撑

“新零售”作为一种新兴的商业零售模式，涉及到线上平台、线下实体、仓储物流以及工作系统等诸多方面的深度融合，而这就一定需要有包括大数据、云计算、物联网、人工智能、高精度定位等在内的一系列新兴技术为其提供必要的软硬件支撑。可以说，新兴科学技术的不断创新、发展和应用推广对于现代零售业能否顺利实现变革将发挥极为重要的影响作用。事实上，零售业发展过程中 所出现的不同业态都必然存在着与之相对应的各种技术升级。例如，电商的腾飞依赖于互联网技术的日趋成熟；移动电商的崛起则得益于智能手机、平板电脑、可穿戴设备等移动智能终端的大范围普及。那么，即将到来的“新零售”时代，又会在技术方面提出哪些要求呢？我们认为，“新零售”在现实层面应用新技术的主要作用在于提升消费体验和提高管理效率。具体来说，提升消费体验的技术 主要面向自助结算、智能试装、无人物流、AR/VR体验、室内定位导航等场景；而提高管理效率的技术则主要关注移动办公、无人值守、智能决策、精准调度等方面。

此外，在未来的“新零售”模式下，大数据分析技术在零售企业经营中所起的作用将会越来越大，企业对数据以及相关技术的理解、利用乃至创新能力都将很大程度上决定企业的生存和发展。企业利用大数据分析技术，不仅可以根据顾客的历史行为和现实需求，动态地把握消费者行为和需求的发展变化，为其提供个性化甚至定制化的商品或者服务。同时，也有助于制定出更为切实可靠的市场战略，全面提升经营管理的效率。企业拥有新技术的强有力支撑，数字化的服务就能顺利推进，消费者的购物过程就会更加的人性、便捷、高效、简易和流畅，与商家之间的互动也将随之增多，购物体验自然就能得到实质上的提升。因此，“新零售”对整个商业零售系统的改造，目标是推动线上线下实现真正的同质化和统一化，而数字化的技术和手段则是达成上述目标的必备条件。

八、“新零售”未来发展路径探讨 总体来说，“新零售”未来的发展主要应从以下几个最迫切的方面寻求突破： 1．利用“互联网+”时代的新技术优势，与产品制造商和渠道内利益相关者、消费者之间实现无缝连接，确保产品的源头质量。

2．真正形成线上线下的消费体验和场景化，不断加强“新零售”时代的开放式服务创新。

3．促使线上线下以及物流加速融合，积极开展全渠道、无边界的物流配送及管理工作，以实体店就近物流配送破解节假日物流不畅难题。

4．增强危机公关意识，强化公共关系管理及预警工作。

5．加速“新零售”与新金融、新技术、新资源融合的同时，积极配合相关部门，保障顾客的信息安全及其他权益。

如今，中国消费者的购物行为相比以前变得更加的理性，商家的低价早已不是最大卖点，消费者不仅希望以合理的价格买到品质可靠的商品。同时，还希望获得真实的购物感官体验。因此，高品质的购物体验正越来越成为购买者为之买单的重要理由，并且逐渐成为零售商手中极具力量的杀手锏，而人们对购物体验不断提高的要求也是促使线下价值不断回归的重要推手。在人们的消费行为越发个性化、自主化、差异化的今天，企业推进以顾客为中心的“新零售”模式将会更好地契合消费者心理，为其带来更具吸引力的价值体验，也必将能最终赢得社会大众的认同和喜爱。毫无疑问，所有的消费者都会希望在选购商品时获得合理的价格、可靠的品质以及方便快捷的过程，而这也正是零售企业未来践行“新零售”模式所应该遵循的基本出发点。在新零售时代，商家必须实现以经营“货”为核心向以经营“人”为主轴的转变（许丽萍，202_），企业惟有通过升级购物环境、再造消费流程、丰富服务内容，进而满足顾客需求、改善运营效率、提升客户体验，才能在未来激烈的市场竞争中占得一席之地。

九、新零售背景下网络零售平台创新模式探索

随着80、90、00后等互联网“原住民”逐渐成为消费的主力人群，重品牌、重品质、重服务、重享受、个性化、重精神体验的消费，是当前网上消费主体的主要人格特征，用户消费升级，消费结构从生活保障型消费向享受型、品质型消费升级，倒逼网络零售企业转型升级以满足消费者结构的变化。因此，在线上线下强强联盟优势互补的新零售模式下，零售模式的体验营销形式开始多样化，零售渠道进一步高度融合，消费娱乐化也将会成为未来的一大趋势。

网络零售平台要想实现创新发展，需要摆脱和解决当前发展利润率低和线下发展困难的问题，全面融合线上线下各种资源，利用实体零售的区域网络及体验优势，强力推进零售全渠道的发展，不断优化品质、提升体验、延伸价值，推动互联网零售行业快速发展。全面提升网络零售平台的发展水平。一是要关注顾客体验，加强顾客服务与管理，提升消费者价值；二要尽快整合上下游产业链，深度挖掘市场需求，专注拓展细分领域，侧重为用户提供专业化、个性化、多样化甚至定制化的服务，更好地服务消费者。

1．改善顾客体验，提升消费者价值

如今，网购已成为常态化行为，网民开始更多关注网购品质和体验。对于网络零售平台而言，如果只有流量而没有优质商品和优质的服务体验，是难以挽留用户的，因此优化客服体系，提升消费者体验至关重要，网络零售平台可通过组织架构的完善和再分工，来实现流程的规范化和售后服务的完善。一方面，客服体系可分前中后岗位客服，另一方面，注意保障功能岗位的设置，包括质控岗位和现场BC岗位，在管理层级上，则需设置客服主管和组长对两个模块进行管理。

2．整合上下游产业链，专注拓展细分领域

如今综合性网络零售平台的格局基本已定，门槛逐渐提高，短时间内难以出现能与其相匹敌的企业。反而是处于开拓阶段的细分领域电商竞争激烈，该领域由于目标用户定位清晰，还需深度挖掘市场需求，为用户提供专业化、个性化 的服务，才能够整合上下游产业链，构建自身的壁垒。

这类平台通常很难迅速扩充类目来实现向综合性平台的转型，但有助于更好地服务用户，增强其在产业链中的话语权，通过不断渗入设计、生产、物流、销售、金融、服务等产业链的各环节来获取更多价值点，建立起与其他网络零售平台的差异化竞争优势。此外，面对竞争激烈的零售市场，零售市场的产品日新月异，因此只有专注于更加细分领域的拓展，才有助于新零售网络平台找准定位，突出专业性优势，精准地吸引众多消费者，加强顾客忠诚度，有效增加消费黏性，有助于网络零售平台的进一步发展。

3．转变社会化媒介传播方式

目前除了极少数的几家网络零售巨头企业外，其他多数中小网络零售平台面临引流能力不足的严重问题，于是不少平台孤投一掷，为了获取足够的流量，不惜投入大量资金来购买关键词竞价广告、门户网站广告等，但却收效甚微，因为此种模式对资金依赖性较大，对一般网络零售平台而言难以承担。随着移动互联网的兴起、社交网络和自媒体等概念的渗透和应用，基于社交网络、社群关系等 所做的针对性口碑营销传播效果屡屡取得成功，带来了较好的流量转化率，增强了引流能力。这样的例子并不罕见，比如当初资金体量并不大的小米商城等，采用了有效的社会化媒介传播方式，基于粉丝群体进行社会化媒介营销推广，有效抓住了用户群体的商业价值，培养用户乐于分享的习惯，实现产品信息的病毒式传播。

第四篇：新零售,零售新体验

新零售，零售的新体验

在以亿62.93亿港元向股东Kofu及CGC收购大股东吉鑫19.9%股权，私有化银泰商业后，阿里巴巴20日又宣布投入约224亿港元，直接和间接获得高鑫零售36.16%的股份。高鑫零售由此成为阿里新零售战略在港股市场的第二颗棋子，并有望成为阿里布局海外市场的重要跳板。

至此，阿里的新零售版图已聚齐银泰商业、苏宁云商、三江购物、新华都等实体商业公司（包括综合零售和百货商超），此外还拥有百联集团等战略合作方，以及盒马鲜生、无人店等创新业态，各有侧重又彼此呼应。阿里可以参与到高鑫零售的发展中，是阿里巴巴推进新零售过程中一个重要的里程碑。

新零售，以人为本

新零售的解读，除了线上线下，最重要的一点就是“以人为本”，零售业不可能脱离消费者，消费者的需求升级导致了生产关系的改变。

随着90后、00后的成长，他们已经成为新一代消费主力军。不同环境下的消费者，造就了消费升级。消费升级有很多解读，但最主要的是消费的人群更加年轻化，而这个人群是跟着互联网成长起来的，所以他们的购买习惯很可能打破了时间和空间。

京东最近推出来一个新词叫无界零售，就是没有边际的零售。消费升级，就是无界零售。消费升级需要打破时间和空间，只要是能够跟客户接触的部分都可以做零售，都可以产生消费。新零售需要跨界以及构造混合业态，要去真正满足客户的一站式的采购的需求。

零售，以消费者为中心

消费的核心其实就是消费者。零售业考虑的就是如何降低获客成本，以及增加客户黏性，让客户买的更多，提高顾客的重复购买率。

新零售也是一种商业模式的改变，一种线上流量与线下体验相融合的商业模式。解决消费者的问题、降低获客成本，需要用到互联网科技的力量。互联网的重构，不仅是技术的升级，同时也是生产关系的重构。互联网的应用可以让运营成本更低、效率更高，带来更好的客户体验。

这就不得不提到一种能力——数据力，即从数据看趋势，改善经营。包括降低成本和提高效率；从数据里面优化品类；从数据里面去挖掘客户的潜在需求。这就要求有一定的数据规模，从数据里面获得巨大的价值。

迪迪逛客——新零售，新体验

新中产时代，文化、创新、体验、情怀和价格对消费者同样重要。通过精准化、体验为主的模式，去了解消费者，满足并引导消费需求，达到消费升级。迪迪逛客与中科院合作，自主研发以“刷脸支付”为代表的新一代智能终端收银系统，刷新现有商户的支付方式，为消费者提供更加便捷、安全的支付体验。

逛客派——应用强大的大数据收集和分析能力，通过区块链技术跨界整合，打造一个全新的区块链新商业生态系统。以大数据为支撑，提供精准的定向邀约，满足消费者个性化的互动式购物体验。同时，“逛客派”的区块链供应链体系可以提高产品供应链的透明度、可追溯性和安全性，能够为消费者们促进形成一种诚信氛围。

逛客派，共享新体验

新零售下，共享是基础创新，磁云想打造一个共享平台，提出了“五级共享”模式，即人才共享、技术共享、数据共享、金融共享和模式共享。

迪迪逛客通过会员管理、门店管理进行全渠道融合改造，帮助商家降低运营成本，开拓新客，沉淀老客全面提升营业收入。同时，迪迪逛客为中小实体商家提供一个共享平台，为小企业提供数字资产服务。

共享时代下，消费是无界的，商品是社会化的，经营是平台化的。“逛客派”以一种跨界新玩法，用大数据收集与运营，解决传统交易信息不对称的问题，给消费者一种全新的体验。未来的迪迪逛客将以消费者为中心，重构人、货、场，实现三者协调发展和共赢。

第五篇：什么是新零售

一文简单读懂新零售，新在哪里

现在人人都说新零售，但是很多人都还不懂新零售的概念！但大家都有大概的思路就是线上线下相结合，但是这不是完整的新零售行业，如果线上线下相结合就是新零售那么很多公司都属于这个范畴，包括一些实体店都有线上线下相结合。

现在新零售还属于导入期，没有完整的范畴。但是现在的新零售的核心就是减低成本，打通线上线下的销售通路，解决以前电商和实体店二者选其一水火不容的局面，新零售最大的卖点就是线上线下结合，通过线下体现，线上付款和物流数据相结合减少时间和成本。

那么新零售怎么减低成本？

新零售最大的一个零点就是成本问题，它很好的解决当天所以传统零售的弊端。现在的零售就是通过几个大型的零售店一起拿货从而享受最低的进货成本，从零售角度考虑确实降低成本提高效益，和传统的小卖店比肯定是有价格优势，但是和新零售相比还根本没有价格优势，首先，在人员方面的成本你不可能降低，现在的零售商店，最低每两个人管理一家商店，在人工成本上算，一个人的工资算是202_元，连个人的工资是4000元，然而还没算上员工的福利，加上福利开销，一个零售店的人工成本最低要去到5000元。还有厂库的库存运算，现在的零售店都怕缺货从而都有一个星期货物的周转时间，从而加入到库存成本按照库存一个月的租金是1000元来算，每个月还要加上1000元的租金成本。

然而对于新零售来说成本比现在的零售店成本还要低，之前我说过新零售新在成本减低和线上线下很好的结合。新零售在人工陈本方面可以减低，一个人可以管理5家零售店铺。新零售店不需要人管理，全智能付款，你拿到物品只需要打开手机就可以自己扫描付款，然而你可能会担心被偷东西，然而现在在实验中的新零售店都有脸部识别功能，你进店铺之后就知道你是什么人，所以你是逃不了单，除非你非要逃单等警察叔叔上门找你。然而一个人可以管理5家零售店的上下货架，所以不需要导购和收银人员，一个月从而为零售店降低的人力成本。在新零售店还有一个成本可以降低就是库存成本，通过大数据分析可以预测到商品的销售情况和货物运送上架所需要的时间核算，这些都是要靠大数据来核算，只有在现阶段大数据时代才能做到，现在实现最低成本的沃尔玛，他们通过自己的卫星定位和店铺所缺的时间补给的速度来算，基本上沃尔玛可以实现零库存，但是怎么也会留着一两天的库存从而可以大大减低库存成本。

那么现阶段还为什么不能全面普及新零售？ 首先是技术问题，现在在中国已经开始有新零售试验店，但是都是大的集团在做，首先他们有技术支持，阿里巴巴现在开始到处收购零售店，然而支付宝在日前就发布了脸部识别技术，这位新零售防盗提供了重要的技术支持。其次就是要有大数据支持，大数据支持就为进货提供了最优的价格进货单，而且还要通过GPS定位车辆和所载的货物，能计算出产品什么时候能补给和货物调动，从而为新零售提供了厂库的支持。最后就是要有强大的支付系统，支付系统现在中国还做的比较好的是支付宝和微信了，所以现在的新零售是怎么和这些支付系统更好的对接进来这个就是一个很大的问题。

然而物流方面也是新零售考虑的重要环节，虽然现在的物流已经很快但是对于一些新鲜食品来说要求要很高的物流，但是现阶段新鲜食品的物流体系还不够普及，而且费用有比较高。