第一篇：建立企业商学院的四个体系

建立企业商学院的四个体系

文/刘建华（HR Bar人力资源学院 院长）

接触了很多企业商学院的同仁，从中国船舶商学院、LG商学院、伊利商学院、中国移动管理学院、NOKIA商学院、艺海商学院等等，交流了很多有关商学院建设的观点，不同公司做法不同，目前的进展不同，相比之下NOKIA的商学院建立的相对比较规范，做得比较到位。

如何来建立商学院？是不是搞一块地，弄一拨人，挂个牌子就是商学院?答案肯定是否定的，我们可以从国外顶级商学院的建设实践来看待商学院的建设，总结起来，商学院建设包括四个体系：

能力体系

能力体系是商学院建设的核心关注焦点，能力体系根据公司职务体系划分进行，一般包括管理类、营销类、研发类、生产类、服务提供类等，具体要根据公司的整体经营策略和行业特点进行。

能力体系需要进行系统规划，能力体系的梳理主要是通过组织职位体系建设进行，对各类岗位的工作职责、工作目标进行系统研究，明确公司需要的能力要求，进而形成公司的课程规划。

在实践中，规划能力体系不是一般的商学院负责人能够解决的，也不是一般的HR能够解决的，最了解公司所需能力的人一定是对公司运营规则和成功要素理解的最透彻的人，一般是公司的老板或者高级经理，HR起到的主要是项目发动、梳理整合工作。

课程体系

如果一个商学院没有完整的课程体系，没有按照不同的职务类别，员工的职务等级递进设计课程，只是靠引入外部资源去进行授课，那么这个商学院是初级的，换句话说不能称之为商学院，商学院的第一个要点就是“商业价值研究”，进而形成公司标准课程体系，这点麦当劳、NOKIA做得都比较好。

课程规划要由公司各个业务部门的高级总监或者副总裁组织进行，课程规划的前提就是能力规划，要明确各类课程的分类、名称、适用岗位、课时计划等等。课程规划的输出结果就是每个岗位在不同阶段所要上的课程清单，在台湾企业里面叫训练护照。

课程体系的第二个核心内容就是建立内部的课程开发机制，要组织内部专兼职讲师进行系统的课程开发，规范各类课程的标准和内容，明确各个课程授课方式。课程开发机制则是公司能力梳理的过程，这也是目前绝大多数企业商学院的短板！课程体系的输出结果就是公司基于各个岗位的课程体系，同时输出各个单个课程的标准大纲、讲义、讲师手册、评估方案及行动手册等等。

讲师体系

无论是建立专兼职讲师队伍，都必须明确讲师选拔标准、流程，明确课程养成的技巧和认证方法，同时明确讲师激励、考核、等级评定办法。

讲师是企业商学院的核心，必须要将讲师和课程开发连接到一起，否则没有意义。现在很多公司只是做了一大堆的TTT培训，效果不好，分析原因主要就是没有和课程开发挂到一起。

培训实施体系

这个相对比较简单，简单来说就是如何有效组织上课，专业一点就是做好课程支持，同时还必须做好课堂上的评估，能够提出不断改进意见。

培训实施要解决的核心问题是：转变“囚徒型”和“度假型”学员的学习动机，同时建立良好的培训评估机制，至少要解决二级评估问题。

同时商学院建设也需要二个保障：

领导重视及经费投入

没有领导的重视，特别是老板的重视，商学院不会长久，可能有个好的院长能够做的不错，但是如果换个一般的人来做，那么可能一事无成。

领导重视主要有两个方面，一个是领导是不是打心眼里认可培训的重要性，愿意讲课、愿意在培训上投入资源；另外一个比较直接，就是是否愿意花钱，一个不想花钱的商学院结果肯定是失败的，空有一个名字。因为日常运营和前期开发是需要一定的投入的。

组织保障

有的企业商学院只有一个专职人员或者几个专职人员，这样的商学院根本没有时间和精力去做很多工作，只能走到哪算到哪，做好商学院一定要在人力上提供保障，要建立相关的团队，特别是课程开发团队和讲师团队，没有这些基础，很多想法只是“空中楼阁”，不能落地。

第二篇：建立企业商学院

建立企业商学院

我们可以看到，企业商学院实际上是企业在提升人力资本过程中努力探索出来的一种解决方案，从外训、内训到企业商学院，企业培训的针对性不断加强，覆盖面越来越大，对企业的作用也越发重要起来。

追求针对性的过程

对于企业来说，人力资源是最重要的资源之一，人力资源战略应该是企业最重要的战略。企业提升人力资本无外乎两种办法：培训和挖人。

国内企业不惜重金挖人才的实例不少，但是，企业为空降兵支付的成本和他对企业所起的作用常常不成正比，有时，空降兵对国内企业的破坏力和杀伤力要比他对企业的贡献大得多。

既然挖人不是上上之策，国内企业开始转向自己培养人才。企业的自我培养经历了两个阶段，先是送出去培养，即所谓的带薪培训。这种培训比较适合技术型和操作型的人才，但对企业管理人员帮助不大，因为外面采用的公开课程针对性较差，解决不了企业的实际需要。另外，这样做投入高、风险大，把精挑细选的优秀人才送出去培训，人家一学完可能就跑了，企业没有能力留住人才。后来，企业开始采用“请进来”的办法，对企业员工特别是顶梁柱的管理人员进行现场培训或企业内训。

在1997年以前，企业比较多地请各个大学的教授为企业员工做培训，帮助大家开放思想，把握宏观的趋势。这种培训与专业技能基本无关，对企业没有太多实质性的意义。1998年以后，培训公开班、专业的培训公司纷纷出笼，企业开始请进专业的培训师为员工做培训，培训市场持续升温，所有的培训师都在涨价。这种培训也存在问题，培训师多是讲些通用的东西，培训内容仍然缺乏针对性，同一个讲师给不同行业的企业讲授的内容基本上一样，或者不同的老师所讲的内容有可能重复，这不仅是一种浪费，还会影响员工的积极性。

202_年，国内的企业开始考虑把培训和人力资源需求结合起来，从而提高培训的针对性，加强企业自身的培训能力。有的企业走得更快，他们模仿世界500强的跨国公司的做法，着手建立起企业独立的内训机构，企业商学院就是从那时萌芽的。起初企业大都与大学合作，或者请专业的培训公司帮助企业做培训计划，企业商学院基本上没有自己的培训师和自己的课程，课程是外包的，针对性还是不够。

谁需要企业商学院

从企业规模上看，商学院更适合大中型企业去办，最少应该是1000人以上的企业，因为设立企业商学院是一笔不小的投资。蒙牛大学，它第一年的投入就是500万，所以小企业不适合做。

从企业自身发展的阶段来看，成长特别快的企业、人力资源已经成为潜在威胁的企业更需要做商学院。比如蒙牛，因为企业成长很快，4年内销售额从4000万增长到21个亿，员工从300多人增长到6000多人，快速的发展对企业的人力资源带来很大的压力，这样超常规发展的企业迫切需要建立自己的培训体系，所以就有了蒙牛大学。另外，处于改制期的企业，还有一些兼并重组的企业，最好在企业改制之前先做好内部培训，但是否建立商学院可视情况而定。

企业商学院的数目飞快增加着，但实际上企业商学院不是随便就可以办的。要通过企业商学院加速对人才量和质两方面的培养，以配合整个业务的高速成长。如果忽略了这个前提，只是为赶潮流开办商学院，就会出现名不副实的尴尬局面，使得内外都不满意。在外部，要看这个企业是不是在市场上有比较高的知名度和认可度，知名度是整个企业的形象，认可度是市场上对企业的接受程度。从内部来看，企业商学院更多依据

于这个企业是不是有业务驱动，有没有需求。企业发展到什么程度，就对内部人才的培养有什么样的需求。有没有一支内部专业培训队伍；有没有一套自有培训课程；对学员的考核评价有没有一套长期的跟踪系统，可以作为一个成熟培训体系的三个衡量标准。从金蝶商学院和爱立信中国学院的定位看，他们与企业的发展规模、行业特点均十分配适。所以，公司商学院在创建时应考虑企业规模、投资经费、服务于企业内部还是内外兼顾等因素。成长特别快，人力资源已成为潜在威胁的企业最需要设立企业商学院。

第三篇：建立安全生产“四个责任体系”

建立安全生产“四个责任体系”

为落实安全生产的“四个责任体系”，强化安全生产责任意识，预防生产安全事故的发生，提高项目安全生产管理水平，根据公司《关于落实安全生产“四个责任体系”的通知》要求，结合项目实际，特建立安全生产“四个责任体系”。

一、建立并完善安全生产“四个责任体系”

根据“四个责任体系”要求，项目部建立并完善以项目经理为责任人的全面安全生产责任体系、以项目生产副经理为主要责任人的安全生产实施体系、以总工程师为主要责任人的安全技术保障体系、以安全总监为主要责任人的安全生产监督体系；在安全生产过程中各体系之间自觉发挥本体系作用，确保安全生产工作在项目实施过程中“责任到人、实施到底、监督到位、保障有力”。

二、落实安全生产“四个责任体系”工作

（一）全面建立安全生产责任体系

项目部项目经理为责任人的全面安全生产责任体系，认真贯彻学习执行国家有关安全生产方针、政策、法律法规和上级安全生产的有关规定，切实履行安全生产主体责任，完善体制机制，强化现场管控，保证项目部安全生产工作正常运行。

（二）安全生产实施体系

项目部生产副经理为主要责任人的安全生产实施体系。

1、主管领导督促施工员严格按照“管生产必须管安全”的原则，落实安全生产职责，发现隐患立即制止并及时告知现场安全员，督促安全隐患落实整改，切实履行“一岗双责”。

2、项目部每月月底组织开展安全综合大检查，加强对重点部位的管控，整改安全隐患，保证生产作业安全正常运行，坚持安全生产管理重奖重扣的原则。

（三）安全技术保障体系

项目部总工程师为责任人的安全生产技术保障体系，对项目安全技术保障负责，组织安全措施及方案的编制及评审工作；组织开展安全措施和安全技术措施的交底工作，监督安全技术措施的实施；重点抓好工程安全、质量、进度，加强与业主监理、单位的沟通，保证现场施工技术的基本安全。

（四）安全生产监督体系

项目部安全总监为责任人的安全生产监督体系，监督各项安全生产法律、法规、标准、规程、规章制度、安全技术措施以及上级有关安全工作指示的贯彻执行情况。监督各职能部门、各级人员安全生产责任制的落实，严格执行安全生产奖惩制度。

第四篇：行动教育帮助企业建立商学院

让每一家企业拥有自己的商学院

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行动教育帮助企业建立商学院

行动教育，是中国首家致力于帮助企业建立商学院的管理咨询公司。中国中小民营企业，在跨国公司的冲击下，寿命越来越短。要解决这个问题，必须从企业的内部 解决——通过商学院建设，带动企业的全员学习，全员解决企业的实际问题，企业家能够解放出来，更加系统更加全盘的思考企业的发展；利用商学院，全面提升企 业的竞争能力，学习能力和与时俱进的能力。

行动教育目前已经帮助220家企业建立了企业商学院，从源头解决企业发展难，竞争弱的问题。

202_年1月19日，在行动教育的推动下，海展商学院成立。其揭牌仪式在海展集团1号会议室隆重举行。海展集团董事长贾峻莱、海展商学院院长刘宝芳出席了仪式，行动教育青岛分公司及其他兄弟企业的高层管理人员也列席，共同见证了这一历史时刻。

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行动教育从三个维度帮助企业建立企业大学，即知识体系，教育体系和管理体系。用知识体系，帮助企业根据企业内部出现的问题，匹配或帮助企业建立课程体系。只有企业自己最了解企业自身的问题，行动教育帮助企业挖掘问题，解决问题，通过知识体系的建立，帮助企业树立学习和解决问题的意识；通过教育体系，总经理 是校长，副总经理是副校长，校长抓管理，副校长抓知识，设立学习官，负责执行和统筹；通过管理体系，设立分享机制，激励机制，纪律机制，回报机制等，解决 做专业的人不专业，做管理的人不会管理等等问题。

海展商学院肯定了行动教育的这套商学院建设体系。决定成立属于自己的商学院。在成立仪式上，海展集团董事长贾峻莱首先祝贺海展商学院成立，肯定了海展商学院是企业全面发展的开端，并对商学院未来的发展提出了切实要求。

海展商学院院长刘宝芳则承诺，海展商学院将秉承海展“爱与精进”的核心价值观，为伙伴创建有利提升能力和发掘潜能的成长环境，帮助伙伴树立清晰的人生目 标、引导伙伴通过学习与努力实现个人职业规划，实现企业人才复制、提升自我造血能力，推动企业持续赢利、基业长青！

在全体参会伙伴的见证下，集团董事长贾峻莱、海展商学院院长刘宝芳共同上台揭牌，宣布海展商学院正式成立！之后，由院长刘宝芳公布海展商学院任命通知、颁发聘书，与任职代表分别签订承诺书，并分层级完成了庄严、郑重的宣誓！

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开课仪式

学习，是企业持续发展、基业长青的保证，也是海展始终坚持并践行的一部分。每一位入职海展的伙伴，都会接受为期七天的新员工培训、参加每周六的全员培 训；每一位管理者，也都会将储训营、将帅营、高管读书会牢记于心。海展商学院的成立，将会更系统、更全面、更细化学习的分类，更注重学习成果的落地转化，对海展、对海展的每一位伙伴负责，为海展、为海展的每一位伙伴搭建发展的舞台！

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海展商学院院长谈到对行动教育的评价说：“实效、高品质”是行动教育的课程理念，也是我们多年来对行动教育课程品质的评价和感受。海展集团不仅是行动教育老客户，也是集团唯一选择的培训机构。有培训机构曾经很认真的问我们，为什么这么多年就是不选择他们，甚至连尝试一下都不肯。我也很认真的回答：

一是，行动教育的课程体系设置科学，逻辑性强，几乎函盖了企业经营各个环节所需提升的内容，而且不断创新来满足客户不断发展和提高的需求。

二是，课程内容来源于实践，有很强的实效性，而且从理论的、方法到工具都非常明晰，好落地；

三是，团队精神和品质。行动教育是亲眼看到过的真正能将说和做达到一致的团队。

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四是，每堂课、每位导师、每位服务伙伴都是全然付出，尤其是李践老师，更是用生命在讲课，他所传递的不仅仅是课程的内容，更是一种做人的品质和做事信念。这样的一个优秀团队，产品和服务一定是最棒的！

在此，也感谢海展家人对行动教育的信任和支持！感谢你们和行动教育一路相随相伴！

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第五篇：企业商学院建立背后的思考

企业商学院建立背后的思考

《财富》杂志统计，在美国排名前500强的公司中，大约70%都拥有形形色色的企业大学。近年来，随着惠普商学院、摩托罗拉大学中国分校、西门子管理学院在国内的建立，国内也掀起了一波商学院建设的浪潮，一些行业内知名企业建立了自己的商学院，如春兰大学、海尔大学、联想商学院、伊利商学院等，另外也不乏一些中小型企业也建立了自己的商学院，如金大地企业商学院、武汉小蓝鲸企业商学院、威克多企业商学院等。

这些企业创办企业大学，目的基本上都可以归纳为：培养和储备人才，推动企业转型及文化变革，满足企业对新技术提升的需求，并对供应商、客户及战略伙伴进行技术、服务支持；打造外部公共关系和传播企业的品牌和价值观等。可以这么说，不同企业大学成立定位的不同也就决定了其组织形式和运作模式也呈现相应的不同。

国外企业大学由于成立时间较长，企业大学担任的使命已不再局限于培养企业内部人才。如惠普（中国）商学院，从97年一成立起就把自己定位成面向社会，以提升企业形象和实现经济效益为培训目的，完全对外整合价值链的商学院。其培训业务全部指向社会，而对内的业务，即惠普自己的经理和员工的培训，全都由惠普人力资源部下属的教育培训部承担。培训事业部和人力资源部之间建立了良好的对接关系，做到了讲师资源共享，课程共享和信息共享，如内部培训中逐步成熟的课程，会转化成外部课程，这种模式使得对外的企业与对内的培训工作相辅相成，互为促进。

摩托罗拉（中国）大学从202_年起也宣布其在亚太地区的战略重心发生重大转移，从主要培训内部员工转变成为供应商、客户和战略伙伴提供培训和咨询，目标是与更多亚太地区包括中国的企业结盟。摩托罗拉大学其下设有市场部、客户运作部、产品开发部、运作部，分别承担员工、客户培训需求分析、课程开发、培训实施和评估的相应职能，其下相应的一整套培训运作体系都比较规范、成型。

惠普商学院和摩托罗拉商学院之所以把自己定位成外向型的大学，主要基于集团公司的发展阶段和战略定位所决定，一方面惠普和摩托罗拉公司作为全球知名企业，内部人才培养和培训有一套自身体系的组织流程，运作相对成熟，人力资源部和企业大学的具体学院完全可以承担起相应职责；另一方面由于公司的快速成长，其在中国的供应链也在不断延伸和扩大，供应链客户、战略合作伙伴的业务水平和适应能力也急须相应提高，企业大学对外培训的职能也逐步得到加强和突出，企业大学自身逐渐从成本中心转变成利润中心，承担起提升企业品牌形象、整合企业供应链的相应职能。

相对来说，国内企业大学建立较晚，成立的时间也不长，企业大学建立的定位更多地侧重于企业内部人才的培养。海尔大学的主要职责负责集团整体培训工作的推进及集团中高层领导的培训工作、初级领导后备人才的培养；集团各单位设培训主管，由其负责本单位人员的培训工作；海尔大学有权对集团内各单位的培训管理体系方面的工作展开审核。这种设置模式有利于海尔大学对集团培训的整体把握，保证了培训工作从需求挖掘到课程开发、从课程运作到培训效果评估的顺利实施；另一方面，使得人力资源部从企业培训中抽身出来，以更好地研究企业的人力资源开发问题。

对于一些中小型企业建立商学院，对于其定位、相应组织模式和实际能达到的效果，笔者不了解实情，也不敢妄自评论。成立企业大学首要目的是为了培养企业人才，企业成立企业大学需要几个基本条件：

第一、培训对象的广泛性：企业是否有足够的培训员工、合作伙伴和客户。如果企业每个具共同培训需求人群的数量很少，却采取大学式的规模培训方法，就达不到培训的针对性和有效性。这种形式，完全可以采取一对一指导或在岗培训的方法加以培训。

第二、培训的制度化：企业在自身发展中是否具备成熟的培训课程开发、师资培养、实施评估等运作流程，是否积累了丰富的培训经验和能力。如果企业自身都没有一个适合自身特点的成熟培训体系运作的积累，建立大学后组织的培训也变成了社会类培训，没有企业自身区别于社会培训的特点，也失去了企业内部培养适合企业特点人才的初衷。

第三、培训的独特性：企业自身是否有独特的培训内容。如果培训的内容与社会培训的课程相类似，完全可以把培训委托给社会进行。

当然，如果企业大学的成立更多地出自提升企业品牌形象，价值观的灌输或建立企业内外部沟通平台的需要，那自又另当别论。