下载文档第一篇：中国应加强金融服务业的变革
中国应加强金融服务业的变革
各种金融中介业务和共同基金的迅速发展已经使全球金融市场发生戏剧性的变化，共同基金的繁荣还促进了一种平行银行系统金融机构的发展，而这个系统正在从传统的存款机构那里夺取越来越多的市场份额。当然我国各种共同基金的发展才刚刚兴起，但有迹象表明，这也许会促进我国金融服务业发生根本性的变革。这个调整过程会对我国的金融法规和金融监管框架提出很多挑战，而且它还影响目前金融业对其客户的保护程度及保护成本，同时也带来金融系统如何对货币政策以及实际经济需要做出反映的许多根本性的问题。
第二篇：金融服务业
金融服务与金融服务业
美国1999年通过的《金融服务现代化法》对金融服务的范围规定为银行、证券公司、保险公司、储蓄协会、住宅贷款协会，以及经纪人等中介服务。
英国学者亚瑟·梅丹（202_）从营销管理的角度出发，把金融服务定义为“金融机构运用货币交易手段，融通有价物品，向金融活动参加者和顾客提供的共同受益、获得满足的活动。”
国内学者莫世健认为对金融服务可以从两个方面理解：第一，一成员金融服务提供者提供的任何金融性质的服务，这是《服务贸易总协定》框架下广义的金融服务。第二，保险、银行和其他金融服务行业提供的服务，该意义上的金融服务指现有的主要的金融服务方式和内容，是狭义的概念。
金融服务业是先进服务业中相对独特和独立的一个行业范围，是一个重要部门。我国金融服务业目前包括（不含香港、澳门特别行政区和台湾省）四个分支：银行，证券，信托，保险。金融、保险业包括：中央银行、商业银行、其他银行、信用合作社、信托投资业、证券经纪与交易业、其他非银行金融业和保险业等。
但总体来说，金融服务业与其他产业部门相比还是表现出了其特有的特征，主要有金融服务业的实物资本投入较少，其产出难以确定和计量；传统的金融服务的功能是资金融通中介，而现代金融服务提供越来越多与信息生产、传递和使用相关的功能，由于经济活动日益“金融融化”，金融信息成为经济活动的重要资源之一；金融活动的日趋复杂化对金融服务业从业人员提出了很高的要求，金融服务业已逐渐演变成知识密集和人力资本密集型产业。
第三篇：推动文化金融变革
推动文化金融变革
中国文化金融50人论坛秘书长、中国传媒大学文化经济研究所研究员金巍发表了题为《以“梅花与牡丹”精神推动文化金融变革》的主题致辞。金巍表示，文化金融，是中国的一种创造，至少目前在概念层面是这样。要真正推动文化金融成为一种产业业态，需要宏大的视角和严谨规范的研究态度，需要紧密联系产业实践的工匠精神。
“文化金融发展难点：信息不对称”
金巍表示：文化金融最大的难点还是如何破除信息不对称。
障碍首先在人，拥有金融与资本话语权的人对深度介入文化产业研究和实践还缺乏足够的动力，这必须通过有效的平台加强交流和沟通。
其次是机制，没有机制性破解方案，也就没有信息对称，很多民间资本也无法释放，比如股权众筹在政策上就遇到很多困难。通过加强研究，通过关注主体下沉和聚焦版权的趋势，积极进行政策、机制研究，推动改革，我们应该能探索一条有特色的文化金融发展新路径。
“文化金融一块招牌值几亿？需市场认可”
文化产业金融的特殊性源于文化产业的特殊性，文化产品的再生产过程与传统产业不一样。文化金融须分门别类地来对待。一个完善的文化产业金融的运行体系，必须要紧紧围绕文化产业的创作、生产、传播和消费各个文化再生产环节，而且要是一个独立的运行系统。
对于文化企业来说，无形资产的评估必须要慎重。比如一些老牌国营文化企业，现在可能资不抵债了，但这家企业在市场上的信誉等无形资产是有价值的，如果不做评估就会导致国有资产流失。
但反过来说，一些文化企业说自己的一块招牌就值几亿元，这也不是企业自己说了就算，而是需要得到市场认可才行。
“文化金融 “筹投贷”模式势在必行”
大力发展众筹的必要性：当前文化产业最主要的矛盾是日益增长的文化消费需要和文化生产力不足。其背后是急剧日益增长的文化产业资本需求和资本供给乏力之间的矛盾。筹投贷模式是对资本供给体系的一个设想，其基础是大力发展众筹。
依靠我国金融大环境和文化产业发展的关系，各类资本对文化产业“追逐”看起来热烈，但是与其他行业比较起来是很小的一部，信贷、风投看起来都不可靠。多层次资本市场构建的根本出路是金融主体多元化，需要激活民间资本，这在文化产业也是如此。那么众筹就是这种新金融的主体形态，所以众筹是文化产业新金融的突破口。
中国文化金融50人论坛秘书长金巍说过：文化产业的转型发展离不开金融资本的创新支持。金融要想真正发挥作用，就必须深入与文化产业的合作。分割线 “ 金巍强调，文化金融本质上是文化产业金融，“既然是产业金融就一定要有产业特征，一定要聚焦在内容产业上”。
文化金融的发展需要创新，特别是科学进步所推动的金融创新。202_中国·西安金融产业博览会主题论坛上，金巍先生将就“金融科技如何驱动文化金融发展”进行深入剖析，解读如何实现文化、科技、金融三者有机结合，为陕西文化金融业做大做强提出意见，促进文化金融实现产业升级。
第四篇：中国民生银行变革小企业金融服务 与小企业一起成长
中国民生银行变革小企业金融服务
与小企业一起成长
韩素勤
在中国民生银行，工商企业金融事业部是专门为服务中小企业设置的内部专营机构。
这个事业部的李林辉总裁告诉记者：“我们去年一年光授信客户就增加了1600多户，贷款新增近120亿元”。
这种从量变到质变的飞跃，是中国民生银行发展11年力量积累的迸发，更是事业部体制改革对生产力的解放。
202_年早春2月，在一次内部工作会议上，民生银行董事长董文标谈到小企业金融服务时，饱含深情地对大家说：“这是值得我付出一生的事业”。
这句话，在采访中我们听总裁李林辉说过，听常务副总裁赵继臣说过，听业务部负责人说过，也听最前沿的客户经理说过。他们还说：我们要和董事长一起把智慧、激情、梦想都投入到小企业事业中。
董事长董文标的目标和理念已经深入到每一层员工的内心深处。由此，我们终于理解，他们为何有了从量变到质变的飞跃。
当然，这个飞跃有一个艰苦的过程。
观念嬗变：艰难的“破茧”
小企业融资难，的确已经成为老大难。
政府、监管部门等都认识到了发展小企业融资的重要性，但在银行传统的小企业融资机制上，和大企业相比并没有多大的差异。在这样的情况下，小企业融资难也是必然的。
银行是要追逐利润的，上市银行的经营目标更是要不断地为股东创造价值。而现实的情况是，小企业业务的交易成本高，风险也大，特别是在利率管制的条件下，银行能做大企业客户的肯定不愿做小企业。于是，“大企业驱逐小企业”成为一种常态。
但是，社会的发展要求我们必须关注小企业。
作为我国第一家主要以非公经济入股的全国性股份制商业银行，中国民生银行可以说与民营经济、中小企业有着与生俱来的血脉联系，服务包括小企业在内的中小企业也确乎一直是她的一个梦想。然而民生银行小企业服务观念的嬗变过程，也是漫长而曲折。
1996年，中国民生银行成立，当时整个小企业的成熟度和规模无法与现在相比，包括社会的诚信度。在诞生之初，中国民生银行提出重点为非国有、中小型、高科技企业服务。这种经营取向产生了较高的不良率，付出了很高的代价。而中国民生银行并没有因为高额的信贷成本而停顿服务小企业的脚步。
202_年，长三角区域民营企业、小企业迅猛发展，特别是良好的金融生态与信用环境，使民生银行再次萌生下移重心、强化小企业金融服务的想法。从大规模市场调研到局部试点，202_年，中国民生银行再次试水，决定在杭州分行启动中小企业业务试点，次年民生银行在总行层面成立了中小企业金融部。当时民生银行并没有把它作为一个战略，而是认为长三角的中小企业相当成熟了，不应再等，不能坐失良机。
202_年，当有些银行还在犹豫时，中国民生银行的感觉是：时间已经很紧迫了。
这次出手是大手笔。202_年，中国民生银行董事会慎重制定了代表未来发展方向的《五年发展纲要》。在这个纲要里，有很大篇幅都是讲中小企业的。
中国民生银行董事会的确是高瞻远瞩，早在202_年起草《五年发展纲要》时就预见到，中国无论是实体经济还是虚拟经济必然会有一个调整期，不可能再一直这么高速增长下去。
于是《五年发展纲要》这样确立了民生银行公司业务战略转型的思路——要在保障现有利益、抓大而不放小的原则下，将发展的重点目标指向代表行业发展趋向、具有高成长性特征的小企业金融服务。
这一切，全部源自战略家穿越现象、透视未来的眼光。中国民生银行改革战略的设计者董文标这样理解：研究和支持小企业是银行自身发展的需要。未来的中国，无论是否遭遇金融危机的冲击，中国银行业改革发展的方向以及中国市场化改革的方向都清楚的指明，利率市场化是必由之路，我们迟早要走这一步。未来的银行做大企业赢利空间有限，必须去做小企业。如果现在没有一个体系化的准备，将来就会措手不及。
同时，在保证企业利益的前提下，中国银行业在整个社会中也要尽社会责任。因为小企业是整个国民经济的主要构成部分——小企业数量目前已占全社会企业总数的90%以上，产值占GDP的比重已由1979年的不到1%提高到目前约占1/3。但数据同样显示，按银监会小企业授信划分标准，截至202_年末，全国小企业贷款余额仅占全部银行业金融机构贷款余额的9%。
中国民生银行成立的最初几年，虽然能力有限，也没有技术基础，但是一直在苦苦探索服务小企业的有效路径。现在民生银行的资产规模已经超过一万亿了，有力量也义不容辞地应该担当这个社会责任。
在促进社会发展和创造社会价值之中实现企业的价值，没有比这更能激励人的了！所以，这是值得我付出一生的事业。
这种观念的转变，一如破茧化蝶——必须依赖自身双翅的不断摩擦和泌汁的不懈渗透，外力的帮助有时反而会拔苗助长。
采访到此，笔者由衷地为中国民生银行激动和赞叹！
体制“涅槃”：关键性变革
观念问题解决了。如果说小企业融资是一道难题，那么，接下来就要找到破题的“纲”。
小企业融资具有“期限短、额度小、用款频、需求急”的特点，所以对于银行而言，在“基因”里就具有不经济的特质。再细想一下，传统银行的小企业业务相比大企业业务而言，在以下几方面的“无差异化”，更将小企业业务进一步置于不利之地：
首先，团队上无差异化。客户经理“大中小通吃”，于是“博大户”思想占据主流，因为从效益的角度出发，有大客户自然不会做中客户，有中客户自然就不会做小客户。
其次，考核上无差异化。在各项考核指标上，小企业业务产生的规模、创利等与大企业业务“一视同仁”。
再者，流程上无差异化。在授信审批、业务办理等方面，小企业业务与大企业共用一个通道、一种流程，决策链条长短无异，于是更是劣势尽显。
这样看来，“体制”二字就是破题的总纲所在。
202_年8月，中国民生银行集中了一大批精英，在大连封闭3个月做相关研究和设计，初步绘就了公司金融事业部改革的基本蓝图，明确了机构设置、业 务边界等关键问题，其中一项重要内容就是研究小企业业务的事业部制设计。为了与国际银行业惯例接轨，这个后来专司小企业服务的事业部被命名为“工商企业金融事业部”。
当年11月，工商企业金融事业部总裁李林辉和常务副总裁、风险总监赵继臣到位。这两位总裁原本就相互熟知，且都曾长期在长三角地区担任民生银行分行的重要领导职务，对小企业都有着很深的感情，同时在小企业业务领域也积累了颇多心得。中国民生银行的这种干部配置策略，确乎反映出了其对小企业金融业务的良苦用心和深远期望。
终因共同深爱的事业而再度聚首，是夜，两位总裁一直促膝长谈到凌晨，道别时两双大手紧紧地握在一起，眼神碰撞出激情，他们约定：工商企业金融事业部是潜龙，我们要在水底下做实事。
202_年1月，中国民生银行工商企业金融事业部正式成立。作为首家在中资银行中以事业部体制专业化开展小企业金融服务的金融机构，中国民生银行的这一举措被业内专家看作是“突破小企业贷款难瓶颈的重大制度创新”。
其实虽然说“前无古人”，但悉心观之，先知先觉者却早已明确地指出过方向——早在202_年，银监会刘明康主席就正式提出了小企业授信的“六项机制”建设要求，因此这正成为了指导中国民生银行建设小企业专营机构的纲领性脉络。
鉴于长三角民营经济相对活跃发达、小企业发展相对成熟、信用环境相对良好，民生银行首先选择了在长三角落地发力——将工商企业金融事业部总部设在上海，并第一批在上海、杭州、南京、宁波、苏州、温州设立了六个区域总部。这样，上述六地民生银行的小企业业务与相关人员从原分行中分离出来，作为工商企业金融事业部总部垂直领导的区域总部，形成了针对当地小企业的业务拓展和支持体系，包括相对独立的市场营销、风险管理、运营管理等等。
总纲一立，很多具体问题迎刃而解：
比如，这个事业部只面对小企业这一特定的客户群体，从事小企业金融服务工作成为了客户经理的不二选择，其专业性、专注性得到了有效提升。
又比如，事业部实行独立财务核算，建立自求平衡的资产负债体系，充分实现了“人财物相配套、责权利相对应”的原则。
再比如，事业部获得了总行的充分风险授权，可以针对小企业授信“短、小、频、急”的特点，开展授信审批的分级授权，充分保障了审批的时效性和市场贴近性。
中国民生银行总行更是给予了资源上的巨大支持：在全行202_年新增900亿元贷款的指标总额中，单独拿出150亿元分配给工商企业金融事业部，专门用于支持包括小企业在内的广大中小企业客户，满足其融资需求。
这种打破传统的根本性体制转变，正是一切变革的关键所在。
团队再造：新劳动组合
不能不承认我们伟大领袖的教导还是很经典很实用，他老人家曾经教导我们：路线确定之后，干部就是决定的因素。换用现代的语言是：体制问题解决了，员工、团队就是决定的因素。
平心而论，对银行从业者而言，突然从“总、分、支行”这一中国银行业沿用几十年的传统定式板块中跳跃出来，投身到一种尚无人尝试过的全新业务体制，委实面临着很大的不确定性。而在银行的术语体系中，“不确定性”四个字恰恰就是对“风险”的专业解释。固然“风险”在前，但其实很多人已经清晰地看到了诸如大企业金融脱媒、利率市场化这样不可逆转的趋势，障碍只在于是否能够割舍自身在大企业业务上的既得利益。实际结果是，仅工商企业金融事业部在某地区开展业务整合时，就有数位业务骨干漏夜等待与总行公司金融事业部改革实施小组逐个进行深入交流，表达了放弃手头可观的存量大企业业务，转投到小企业业务阵线的愿望。
人员到位了，劳动组合成为必须解决的问题。传统银行在企业客户经营上，往往依靠客户经理个人的社会资源进行关系型营销，这种过于依赖单体人脉的营销模式会导致客户资源私有化和银行品牌影响力削弱，一旦客户经理跳槽，这部分客户资源常常也会随之而去。而从资产管理的角度来说，这些贷款的组合无论是资产派生收益、风险控制还是整个营销推进的层次和理性，都很难整合、规划。
而在小企业融资“短、小、频、急”的特点面前，单兵作战的营销模式就显得更加水土不服。首先很少有营销人员能够精通散布在各行业众多小企业的经营，同时一单具体业务带来的收益可能只有大企业业务的几十分之一，而维护成本却要高许多。
信贷评审同样如此。企业融资的评审人员往往都是“万金油”，必须了解各行业的情况。在时间、精力有限的现实下，只能大体上把握，不要求也不可能专门深入研究某一类企业、某一个行业，往往只能坐等评审项目报上来之后，就事论事，这就在一定程度上影响了评审结果。
对中国民生银行而言，事业部体制已经保证了小企业业务相对独立的运营体系，如何在事业部内部人员与资源的整合与分配上做出调整，使其更适应小企业金融服务？
民生给出的答案看似很简单——专业分工。以营销前端为例，“钻石型团队”就是一个很好的专业分工模式。所谓“钻石型团队”，就是以专业化销售团队的形式开展小企业金融业务，一般一个销售团队里包括4种类型的角色：负责人、若干个客户经理、若干客户经理助理、风险经理，每类角色分别负责各自领域的工作，它们相互衔接形成一个对小企业完整的服务流程；各类角色及其工作在团队负责人的领导下相互联系和辅助，构成一个钻石型模式，如下图所示：
专业化销售团队（图示）
如工商企业金融事业部上海区域总部业务九部，设立了3个可以独立作战的子团队，每个子团队一般由4个人构成，包括子团队负责人、风险经理、一两个较成熟的客户经理、一两个客户经理助理。这样团队就有不同角色的支撑岗：有人专门负责贷前调查，有人专门负责写贷前调查报告，也有人专门进行售后的衍生销售，包括贷款投放以后的交叉销售，都由各自领域的专业角色去做，而且步骤之间安排有序。也就是说在这样一个团队专业化建设过程中，在客户得到增值服务的同时，反过来使银行的营销能力得到很大提升。
“专业化是我们打造的核心竞争力。工商企业金融事业部打破原有公司业务单兵作战的传统模式，坚持专业分工原则，组建了由团队负责人、客户经理、客户经理助理及风险经理构成的专业销售团队，各岗位各司其职、相互协作，共同负责团队整体的客户开发、管理、保留等服务工作。现在我们400多名员工组建了30个团队，以专业化的队伍为客户提供专业化的金融服务”，李林辉介绍说，“并且，各团队在规划的指导下，以某特色行业、某特色产品或某特定区域为重点开发目标，努力打造专业优势，实现精准营销。以上海区域总部为例，目前已 形成钢贸、汽贸、船舶等专业特色团队，充分实现了行业专攻，取得了不俗的反响。比如富众模式，就是我们一个专业化团队通过整整三个月的市场调研才开发出来的，目前这个团队有几位成员几乎每天都要去富众市场，为那里的小企业办理贷款及其他金融服务。”
工商企业金融事业部上海区域总裁肖光伟很认同这样的结构，他说，只有分工细致，才能做到服务专业。因为这种模式要求每一单业务从前端到后端，必须要各岗有分工，一来可以控制风险，不让某一个人单独进行而有独立违规操作的机会，二来把服务环节分解成若干个关键接触点，在每个关键点上都有专业的服务人员去对应，这样就做到了真正的专业。
肖光伟说，不仅团队内部人员要求专业化分工，团队之间也要走专业化发展之路。现在他下属的专业化团队有两种，一种是针对某一类市场的，比如上海大柏树钢材市场，规模非常大，就派一个业务部专门服务好这个市场，只做这个类型的客户；还有一种是针对某一供应链的，围绕中心厂商按照调研、规划等一系列专业流程去服务行业的上下游、供应链的上下端客户。从细分客户的角度来说，目前这个区域总部比较有特色的专业团队主要面向钢贸、汽贸、船舶等客户群体。
还是让事实说话，前面所说的上海区域总部业务九部，在原分支行体制下开展业务时，一年内做了2亿多贷款、1亿多存款，202_年初平移到工商企业金融事业部后，原班人马用一年时间，就使经营业绩达到了10亿多贷款、6亿多存款，这两者之间从数字的比较很容易就可以看出，体制和营销方式的不同，带来了截然不同的生产效益。
与团队营销方式密切相关的是考核方式，以往中国民生银行的考核与分配方式是直接奖励到有贡献的个人，虽然这在业界堪称最透明、最直接和最有效的制度，然而并不适用于新的小企业金融服务模式，因为新的模式要求专业分工、协同营销。李林辉介绍说：“在考核方面我们也是颠覆传统，和中国民生银行原有的考核模式有很大不同。我们现在强调的是团队作战，而不是个人英雄主义，所以我们采用平衡计分卡，不仅要看银行财务面，还要看客户的满意度。我们将客户经理的考核与团队业绩关联，设计一定的关联权重。在配置团队时，一定是将一些拥有良好客户资源的客户经理和一些风险管理、支持保障等方面很专业的风险经理、客户经理助理综合起来优化配置。如果我们考核个人，那么有良好客户资源的人就会不顾周围人单兵作战，造成整个团队一盘散沙；现在考核一个团队的业绩，就有助于鼓励负责人把整个团队带动起来，让他们没有后顾之忧，放心大胆开展业务。实践也证明，如果团队负责人可以开放自己原来的资源，团队就带得好；如果还是想守着自己原来的资源，怕有一天回到原来的模式上去，有顾虑，团队就带不好，我们也在通过建立考核奖励机制等方式，改变他们的观念，这个过程也比较难，比较漫长。”
随之而来的是资源的规范化，在团队专业分工的基础上，中国民生银行就有条件也有能力对一些大批量的、产业集中度比较高的行业进行研究，进而展开规划，然后根据对这个行业的调研情况，配套一系列特色产品，进行批量开发。营销前端业务部的营销活动是在一个有组织、有规划、有管理的情况下进行的，和以往的那种客户经理自发的、松散型的营销构成的营销模式截然不同。
从单兵作战到专业分工，中国民生银行就是这样通过打破以往旧有的运营框架，强调团队专业分工，逐步地向客户资源规范化发展，形成了中国民生银行小企业业务团队的主要特色，也带来了业绩的大幅攀升。
董文标欣喜地看待这种转变：“银行与客户之间关系是最需要重新改变定位 的，实际上市场没有变、人也没有变，唯一改变的就是生产关系，这是核心的改变，生产关系的变化反过来又促进产生了其他方面的变化。事业部的改革促进了人员、团队、营销方式的专业化，又进一步促进了市场对我们经营成果的一个反馈，才有了这么大的效益。”
服务“变脸”：客户中心论 略知银行金融服务的人可能会发现，各家银行推出的小企业金融产品有很强的同质化倾向，所以企业客户一旦选定一家银行的金融服务，通常会与银行形成较长时期的依存关系。因此，在银行业竞争日益激烈的今天，吸引客户最有效的手段之一是服务创新。
李林辉说：“我们所做的一切产品和服务的改进都是围绕着‘以客为尊、服务制胜’。”——这八个字是中国民生银行工商企业金融事业部为自己设立的客户服务理念和核心竞争策略。甚至为了让大家真正理解“服务”这两个司空见惯的文字的含义，李林辉还特意正式地向他的全体员工推荐了一本厚厚的“洋书”——泽丝曼尔和比特纳的《服务营销》。
所谓“以客为尊”，就是以客户为导向，重视小企业客户的需求，尊重小企业客户的利益，真正做到想客户所想、急客户所急，让小企业客户可以便利、及时地得到他们所需的金融产品和服务。不同于以往小企业在银行融资时普遍遭遇的门槛高的冷遇，“以客为尊”表明中国民生银行把小企业奉为座上宾，力求与小企业建立合作伙伴关系，双方相知相伴、共同成长。
所谓“服务制胜”，就是中国民生银行小企业金融服务依托卓越服务来构建核心竞争力。工商企业金融事业部承诺，为小企业客户积极实践最好的服务设计、最准确的服务承诺、最优的服务表现、最佳的服务体验、最深入的服务沟通。“服务制胜”也是区别于传统银行开展大企业对公业务时更多地依赖人脉关系的做法，从改进和完善自身产品、服务、流程出发，凭借优质、周到的服务争取新客户、维护老客户。
“以客为尊”，自然首先要了解客户的需求。“早在工商企业金融事业部筹建时期，中国民生银行就在长三角地区进行了大规模的客户调研与访谈，涉及25个行业467家小企业客户。经过调研，我们发现客户70%业务在主要账户办理，所以我们就树立了一个目标--要做就做客户的主要银行，不要做那种可有可无的银行；服务质量是客户选择的关键，之前我们都认为大银行肯定是客户的首选，但实际调研并非如此，左右客户选择的关键是服务质量；传统产品依然是小企业使用的主要产品。通过调研、分析，我们明确了决定客户满意度的4大要素，也发现了小企业在贷款外的其他主要金融服务需求，我们还发现，以前大家觉得客户不愿意换银行是因为其授信条件松，但调研发现是客户怕麻烦。正是这一调研，让我们明确了要打‘服务’这块牌子”，李林辉语气坚定地说。
根据调研所得，中国民生银行绘制出了一张针对小企业客户的价值曲线图。这张新颖的图表，揭示出了小企业对银行服务价值的评判。“实现品牌领先”、“审批速度快”、“交易渠道多样”、“制度弹性大”等核心价值清晰地展现在民生银行员工眼前，为小企业金融服务指明了努力方向。
正是在这种与客户共成长的价值主张指引下，中国民生银行不断创新产品以及产品的不同组合方式，力争使产品与服务更贴近市场、更专业、更快捷、更灵活、更有弹性：比如他们专门向小企业客户推出标准抵押授信、组合担保、动态融资、集群联保授信、小额标准抵押授信、小额信用贷款、应收账款质押、仓单质押、动产融资等产品，并与租赁公司等合作，为小企业提供融资租赁、小企业 集合债券、小企业集合年金计划等服务；与中信保等保险公司合作尝试和探索国内信用险融资等；除向客户提供包括贷款、票据、现金管理、理财等在内的全面金融服务解决方案外，中国民生银行还从小企业客户需求出发，结合客户的中长期发展目标，探索性提供包括财务顾问、税务筹划、客户培训、管理咨询等在内的多元化非金融服务，致力于成为客户的合作伙伴，与客户共同发展，在为客户创造价值、帮助客户增值的过程中分享成果。
渠道创新是中国民生银行服务革命的另一个维度。例如，为了克服地理距离的障碍，工商企业金融事业部温州区域总部与温州经贸委联合开发了网上融资平台，让温州的小企业在网上就可以向民生银行申请贷款，有效降低了客户的融资成本。对于很多以往在融资上从没和银行打过交道的小企业而言，更是有了一块很容易得到响应的“敲门砖”。
为了实现服务效率的提升，中国民生银行的市场人员和风险人员都从自身做起，比如出差时，总是尽量一次性集中地多调查几家同区域的企业。有一回，一位业务部负责人和一名风险经理晚上十点半还在企业车间里转悠，企业老总说：“接触过这么多银行，没见过这么敬业的。”为了不耽误第二天工作，两人竟然还驱车星夜返程。
就是这样一个个实例，让笔者在采访中深刻感受到，“服务革命”已经悄无声息地内化为这个事业部全体成员的共识。
风险管理：“防御”变“经营” 走进中国民生银行工商企业金融事业部风险管理中心，会看到墙上贴着一些很值得玩味的标语，比如“为获得一个持续的收益，而承担相应风险”，“风险管理是市场和风险人员共同的责任”„„
在传统观念中，银行只是一味千方百计地防御风险，而中国民生银行董事长董文标却提出了“经营风险”的思想——“也就是说做小企业就一定会有风险，不能回避，不能因为担心风险就不做，风险管理必须变被动为主动”，工商企业金融事业部常务副总裁兼风险总监赵继臣如此解读这一思想，“民生银行的信贷文化已经和传统的不同了，过去只要企业有抵押物，银行就愿意提供贷款，而在中国民生银行小企业业务经营中，我们就明确要经营现金流，抵押品、再融资、资产出售、担保是次要和不可靠的债务清偿来源。”这一经营观念在202_年的经济下行中得到了印证。
不过国内小企业金融业务风险控制模式尚无成功先例，“全流程风险管理”是中国民生银行在实践中摸索出的一套模式。赵继臣说：“全流程风险管理首先是流程设计，我们所有流程的起点、终点一定都是客户。我们在进行规划、市场调查时就会把风险管理人员纳入进来，由于风险管理人员对于风险很敏感，他们在一开始就对客户存在的风险就有所预见。在方案设计阶段，风险管理人员也需要参与，这就可以提出针对性的风险防范措施，以有效防范风险，这样的流程解决了过去市场、风险两张皮的情况。”
中国民生银行工商企业金融事业部上海区域总部评审官章玉宏介绍说：“不仅营销条线每年年初要做规划，我们风险条线也要做本的授信政策指引，这就把风险与规划结合起来，从规划开始就强调全流程的风险控制。虽然我们的风险控制体系是独立的，由总行直接控制，独立进行风险评审，但是风险控制一定要融入市场营销的作业流程，两者密不可分”。
“例如富众模式案例：202_年年初，新成立的上海富众钢材市场找到中国民生银行提出整体融资需求，营销、产品、评审条线的人员一起去考察，回来之 后立即形成方案，条线上点对点的协调、修改方案，市场整体授信额度批下来后，开始单体上报授信，由于有了前面的积累和铺垫，这个时候对单个企业的授信审批就很快了，可以达到一天批4笔的效率。客户在其他银行有过融资经验，但他感觉在其他银行看不到这么强大的设计团队，而且设计出来的产品很贴合他本身市场的发展，能够解决问题。作为小企业，他没想到能受到银行这样一种礼遇、这么重视。”
章玉宏认为，“以前我们风险控制上从来没有在业务前端介入得这么深，这得益于评审人员在规划和批量开发阶段的前期介入，也大幅提高了信贷风险控制能力和评审时效。原来没有批量开发式的集中行业审批和预先的行业调研及规划时，审批一笔贷款至少需要两天时间，现在因为有规划和批量开发，在规划范围内，由于评审人员已经对整个行业、行业内的优质客户有了一个全盘的、大体的认识，评审时剩下的就是对细节的推敲和对单体客户的风险把握，而且我们还对审批流程做了进一步的简化，比如说表格化评审，逐步地往标准化、流程化方向发展，所以现在我们可以做到一天评审四笔。从两天一笔到一天四笔，这就在评审时效上取得了巨大的飞跃。”
此外，中国民生银行还采取了风险定价、差别化授权、评审监督、强化贷后管理、重视不良清收等措施，有效地针对授信全流程进行风险管理。
赵继臣说：“在风险定价上，去年我们采取高风险高定价的原则，但因为目前这个经济下行的特殊阶段，客户盈利能力大大降低，所以今年我们会针对一些条件比较好的企业，把定价适当的降下来，目的一方面是按照董事长说的，经过了10年的积累，社会、企业给我们很多机会，现在我们有能力为国家、为社会履行自己的责任，支持企业的发展；另一方面，我们也希望借此争取更多的客户。我们的思维是，目前这个形势对我们是最有利的，逆境中结成的合作伙伴关系往往更为牢固。”
“三分在贷、七分在管”，贷后管理也是中国民生银行全流程风险管理的重中之重，小企业因为贷款金额小但数量多，因此动态贷后管理一定要到位。为此，民生银行对事业部改革造成的“人户分离”业务，及时确定了新管户客户经理，保证了平稳交接；实行客户经理和风险经理双人负责制，共同对贷后管理负责；工商企业金融事业部总部和区域总部都组建了贷后管理团队，负责监督和检查下级机构的贷后管理工作。
在全员风险管理方面，中国民生银行的做法是，市场和风险条线人员都实行准入制度，必须经过风险方面的培训与考核。市场条线人员和风险条线人员都是一方面加强合规培训，防范道德风险，强化尽职者免责、失职者问责意识，培养诚信、尽职的信贷文化，树立正确价值观，另一方面加强业务培训，增强识别风险和化解风险的能力。考核时，市场条线要部分考核风险控制指标，风险条线人员也同时要考核业务发展指标，这样，就有效地实现了业务发展与风险控制的平衡。
在风险条线人员的适用和管理上，中国民生银行还独创性地推行中后台评审的专业化，这为评审效率和风险控制水平的提高奠定了基础。比如，部分钢贸行业评审人员不审批其他行业的业务，只审批钢贸行业，另外也有专门评审汽车、船舶行业的。这样实现了术业有专攻，无论是从行业整体还是客户单体的把握度上，都有了很大的提高，形成了一套风险控制的独特体系。评审专业化使评审人员对他负责的这个行业非常熟悉，这样一方面提高了审批效率，另一方面又控制了风险，减少了以往模式下支行客户经理与评审人员反复沟通的内部摩擦成本。赵继臣举例说：“以前评审人员只知道钢材大体上是4、5千每吨，现在知道具体品种如螺纹钢、板材等等的价格，并且下一步钢材价格会是怎样的走势，哪些品种的钢材风险度较小，都会深入地去分析。以前我们不要求评审人员这样专门研究一个行业，桌子上钢贸、汽车、船舶什么项目都有，时间精力有限，只能大面上看，不能深入。现在实行专业评审可以让每个评审人员都成为各自领域的专家。比如钢厂减产，国家投资基础设施，建筑类用钢会小幅上扬，工业用材受国际需求也许会下降等等。我们原来的授信政策只谈到大行业，比如钢铁行业，现在我们做规划的时候就可以具体到对行业内具体产品品种的判断。”
事实是，截至202_年年末，这个事业部发放的183亿中小企业贷款中，不良贷款的比率仅为0.7%（五级分类法），在业内处在非常低的水平，证明中国民生银行中小企业贷款风险控制技术还是卓有成效的，也为其“商业可持续”目标的实现奠定了扎实的内在基础。
内部诊断：流程化银行 服务小企业和大企业在管理制度上有着天壤之别，从客户的营销到产品的销售、贷前调查、评审审批、贷后监督管理、资产清收及问题贷款的处置等全流程操作都要有别于大企业。那么，如何真正实现流程化作业，让客户感受到高效与便利？
中国民生银行选择了品质管理法。这在国内小企业金融服务领域也是第一人。其实“品质管理”在国外不是什么新词，它原本是一种降低缺陷的方法，主要应用于生产制造业，二十世纪九十年代以来，逐渐发展成一种提高企业竞争力和变革企业文化的方法，开始在金融服务业流行。例如JP摩根、富国银行、美国银行等国外先进银行都纷纷引入了品质管理，取得了显著的成效。
与制造业不同，银行的产品和服务大多是无形的，客户对实际效果的判断通常依赖于对服务的体验和感觉，因此，为了让小企业客户真正感受到高效和便利，中国民生银行工商企业金融事业部引进品质管理理念，围绕“令客户满意”开展了一系列工作。
中国民生银行工商企业金融事业部品质管理中心总经理孟东晓介绍说：“我们事业部紧紧围绕以客为尊、服务制胜的服务理念展开品质建设，致力于追求服务品质、产品品质、业务品质、流程品质和员工品质，通过组织各部门寻找问题、协助各部门分析问题、协调各部门解决问题、监控各部门落实问题的解决，来实现全流程的品质管理。”
中国民生银行是目前为数不多的坚持定期对小企业客户进行满意度调查的中资银行之一。202_年，中国民生银行工商企业金融事业部相继四次每个季度都通过现场拜访、电话访谈、问卷邮寄等形式开展了客户满意度调研，听取客户对银行服务、产品等的反馈，四次调研客户满意度分别达86.67%、87.5%、98.08%和90.48%；除此之外，还有每半年一次向客户寄送廉政建设调研问卷，接收客户反馈、预防腐败。
中国民生银行的这种做法令很多客户备感惊讶，对小企业习惯了“朝南坐”的银行，竟然会主动地关心起客户的感受，这与银行从前“门难进、脸难看、款难贷”的“准衙门”作风真是有了天壤之别。
不仅如此，中国民生银行还积极探索品质监控的“重点管理”之道，初步建立了“客户关键接触点”管理模式。也就是说，在与客户接触的、决定公司形象的每一个“关键时刻”，都制订了一套独特的作业规范和管理标准，严格控制服务质量，缩小服务差距。据孟东晓介绍，他们按照流程银行的原理，建立了标准 化作业流程（SOP）和内部评价机制，借助事业部全面合规风险管理系统，对核心业务流程和管理支持流程进行“全过程管理”；针对在品质监控和流程管理过程中发现的所有问题，建立了问题库，进行统计分析，并根据瓶颈管理（TOC）九大原则，确定需要解决的重大问题，对于需要落实解决的问题，品质管理根据六西格玛理论“D-M-A-I-C”原则进行闭环管理，提高管理执行力。
其实品质管理的根本目的就是为了提高综合竞争力。中国民生银行的品质管理对外以客户满意为核心，通过持续了解客户期望，设计符合客户需求的产品服务和流程，改善客户体验，实现客户满意，赢取市场份额；对内以运营绩效为重点，按照流程银行的原理，建立了一套标准化作业规范和规范化服务规程，实现全过程的品质管理。
“对事业部内部，我们还专门开发了一套作业管理系统，这在中资银行中也是不多见的，我们把如何开发客户、如何交流、客户反映了什么需求、如何后续管理等都纳入了系统，成为有形的东西，进行一体化管理。客户经理可以把每天拜访了什么企业、见了什么人、了解了什么内容、客户的需求、客户经理自己对这个客户的分析等等，都写在系统中，领导可以看见，及时进行指导、了解情况、作出判断。”孟东晓介绍说，目前事业部作业管理系统也为全流程品质管理提供了良好的条件。
注重IT系统开发也成了中国民生银行打造流程银行、开展品质管理的重要策略之一。为了提高客户使用产品的便利性和时效性，中国民生银行已经针对小企业推出了网银服务“小企业e管家”,并正在研发“动态融资系统”。赵继臣介绍说：“我们正在开发一套动态融资系统。我们希望成为企业的主要银行、唯一银行，培养企业的忠诚度，因而设计了这项产品--从企业接到订单开始采购、生产、出库、销售形成应收账款到应收账款的回笼这一系列过程，分阶段提供不同比例的贷款。这样对客户最大的好处就是没有后顾之忧，全流程的资金银行都可以提供保障，企业就可以专注于生产。这个产品非常好，但因为小企业单子小、数量多，如果靠手工就需要耗费大量人力，所以很多银行不愿意做，而我们则希望借助现代化的手段，通过电脑系统进行大规模的批量处理来满足这一需求，目前这套系统还在总行研发之中。一旦上线，将极大地方便企业，提高我们的服务水平。”
“专业化的小企业金融服务在中国尚属新生事物，只有通过内部诊断将其不断优化，才是可持续的发展之道。”李林辉如是说。
“希望工程”：银企共成长 如果有人盘点刚刚过去的202_年，“小企业”或许是一个无法回避的关键词。在金融风暴不断演进的202_年下半年，国内小企业的生死存亡成为上至中央决策层下至普通民众关注的焦点。在这种情况下，“雨天收伞”还是“雪中送炭”，银行的传统经营理念遭受到了残酷现实的无情拷问。
面对抉择，正当一些银行悄然与小企业说“再见”的时候，民生银行的表现颇有些反弹琵琶的意味。202_年12月，民生银行在长三角地区的广大小企业客户纷纷收到一封由该行工商企业金融事业部寄来的言辞恳切的慰问函，上面写着：“在当前错综复杂的宏观环境下，我们的信念依然如初，我们将与您携手，共同面对，共同承担；我们将不离不弃，与您共度难关，共同成长„„”
“我们不仅不会‘雨天收伞’，相反的，我们把恶劣的外部环境视作提升客户关系管理能力的契机，设计了‘发一封慰问信，开一个座谈会，做一次回访，送一份关怀’的客户关怀系列活动，以表达我们与客户抱团取暖、共度严冬的决 心。”民生银行专营小企业业务的工商企业金融事业部总裁李林辉如是说。
民生银行工商企业金融事业部没有把关怀仅仅停留在纸面上：浙江嘉兴海宁的一家小型袜业企业真真实实地感受到了民生银行带给她的冬天里的温暖。这家企业由于原有生产面积太小，正在建设新厂房。202_年，企业首次获得了民生银行的贷款支持。202_年贷款到期前，民生银行的风险管理人员和客户经理到企业现场进行了调查，发现企业由于专业贴牌生产高档品牌袜，产品定位与一般袜业企业有着较大的差异，故市场销售十分稳定。他们还注意到，企业受老厂房面积的局限，连楼道里都堆满了袜子，产能难以扩大。但新厂房建设仍需一定后续资金，在目前的形势下，获得其他银行融资的几率又很小，因此企业希望民生银行增加贷款额度。尽管纺织业对很多银行来说是今年授信政策的限制类行业，但最终民生银行不唯条条框框，只唯实，在充分考量这家企业的竞争优势、业主品行和实际需求后，批准了其增加授信的申请。
在上海、在宁波，都有一些受金融危机冲击的小企业面临着较为严重的行业不景气，但民生银行在深入调查研究后，制定了周密的“信贷救援”方案，把服务资源集中投放在上述这些代表先进生产力的小企业身上，与企业共渡难关。
“我们把信贷合作视为一种严格的契约关系，在客户信守承诺、经营合法、主业正常并愿与我行充分沟通信息的前提下，银行不应该单方面抛弃客户，这是银行自身诚信度的一种体现。另一方面，在泥沙俱下的经济下行周期里，企业的风险更容易显现；而对银行来说，这正是寻找高成长性与抗风险能力强的优质小企业的最佳时机。有了这种‘渡尽劫波’的合作，这些客户就是其他银行请也请不去、拉也拉不动的。”赵继臣这样说。
也许多少年后回头看，这次金融危机只是中国小企业金融服务“求取真经”过程中的经历诸多磨砺之一。国内银行系统化的小企业金融服务才刚刚起步，需要做的事情还有很多，谈到未来的路，李林辉说：“路漫漫其修远，我们能做的，惟有上下求索”。
有人形象地把银行的小企业业务称作“希望工程”。这种比喻从表面上看似乎只是把小企业比作小学生，其实深入地想一想，银行又何尝不是小企业金融服务领域的小学生？
早在1931年，英国人就针对小企业和金融机构之间横亘着的难以逾越的天堑，提出了“麦克米伦鸿沟”的命题。而至今，小企业融资难仍是世界性的课题。从这个意义上讲，社会和银行对化解小企业融资难的探索可以说依然未有穷期。
服务小企业成长的过程，也正是银行自身成长的过程。因此，中国民生银行从未把银企关系视作单纯的商业关系。就好像有人曾把普遍具备“拼命三郎”精神的民生银行员工称作“事业经理人”而非“职业经理人”一样，商业要可持续，事业同样需要可持续。
回到当下的金融危机，李林辉这样说：“这次危机，既是小企业发展过程中遭遇的一次‘成长的烦恼’，某种意义上也可视为银行转变传统经营观念过程中必须直面的一次‘成长的烦恼’。我们坚信，经历了这次经济危机的洗礼，中国小企业未来的发展之路会更加踏实，更加光明；同时我们也热望，中国小企业金融服务的理念同样也会因此而凤凰涅槃，浴火重生。”他的总结语，让人看到了更多的希望。
确实，在中国小企业金融服务领域里，对于银行和企业而言，正如中国民生银行所倡导的——心在一起，赢在一起。
评论）重塑现代金融行为学的根基
韩素勤
最近某家股份制银行的一位高管兴奋地告诉我，今年大幅度增加了广告投入，末了还不忘信誓旦旦地表示，他们的银行一定会成为一家全新的银行。就笔者对这家银行的了解，无论是管理、内控、运营、服务还是人才，没有一处不透风，没有一处不漏雨，压力面前，不把主要精力和财力投入到苦练内功上，打算靠日复一日的包装形而上档次，笔者听罢，真是心有余悸！
从历史的经验和现实的教训出发，经营银行有着两种截然不同的理念。一种是做银行，为客户提供切实有效的服务，苦一些，累一些，但也是高尚生活的一种。笔者在江浙一带考察小银行时发现，银行的客户经理连客户家里冰箱里每天储存的食物都了然于心中，心态上主动与客户一起分担风险，把客户的需求和利益始终置于银行之上，赢得企业家内心的尊重。另一种是玩银行，通过银行的强势地位和企业形成一种利益共同体，追逐贷大、贷长、贷垄的规模效益，形成了新的富人集团。或者干脆以虚拟的包装做一种局，比如华尔街的银行家们以所谓的金融创新引导大众进入一种虚幻的财富误区并不断吞噬社会财富，又比如麦道夫们，皆是玩银行的心态，早就把为客户创造价值的真谛和祖训抛诸脑后，甚至不乏“在我玩后哪管洪水滔天”的大师级银行家！
亚当·斯密在《道德情操论》中写道：行为的合宜与否，或者说，行为究竟是端正得体或粗鲁下流，全在行为根源的情感，对于引发情感的原因或对象是否合适，或是否比例相称。中小企业融资难已经是多个世纪难解之难题。中国的商业银行这几年也不乏创新之举与成功案例。但是，像民生银行这样，将小企业金融服务上升为一家银行的战略高度加以重视，成建制、成体系集中投入的解决之道，还是非常难得一见。这种以现代产品、技术、运营、管理、机制和服务创新，解决了小企业最传统的融资需求，进而提升服务层次、服务内容和服务方法，最终形成方向明确、思路清晰、方法得当、措施到位、成效显著的服务体系，初看似乎是中小银行迫于市场竞争的被动之举，探其究，正是缘于中国民生银行骨子里面小企业之情节，这一情感根源使得这家民营银行将以客为尊的现代银行经营理念落实在每一次服务行为、每一个服务环节、每一个服务人员、每一个服务对象。我们在欣赏民生银行董事长董文标“这是值得我付出一生的事业”之激情时，自然也就明白亚当·斯密“端正得体”寓意所在。
危机当前，解决小企业金融需求紧迫而艰难；解决银行家骨子里面的经营之道更加紧迫而艰难。建设强国现代金融，已经由梦想变成现实，由现实转化成我们这代人的使命。虽然道理都懂，但做法却大相径庭。秉持做银行的踏实心态，摒弃玩银行的浮躁想法，眼睛向下，功力朝内，贴近客户，创造价值，这些正是中国民生银行在小企业金融服务领域创造性的实践给我们的有益启示，也给长期在混乱中前行而深陷危机之中的现代银行下了一场及时雨！所有这一切，集中体 现了以客为尊的银行经营理念，而这也正是现代金融行为学的根基，也是值得我们所有银行家付出一生的追求！
钻石团队
陈昳是中国民生银行工商企业金融事业部上海区域总部某业务部的负责人，该业务部的业绩在上海区域总部名列前茅。
陈昳给我们介绍了她和她的团队的故事。
该业务部有13人，除了她之外还包括1名风险经理、1名风险经理助理、10名客户经理。业务部又根据行业划分为若干个子团队。
在他们的客户中，中小汽车经销商是非常重要的一个群体。陈昳回想说，当时他们开发这一批汽车经销商客户非常艰难。202_年年底，某汽车品牌需要进行全国4S店的网络系统建设。这个系统一旦建成，意味着该品牌的中小经销商客户可能未来几年内会在全国达到十几至几十家。
客户把需求提出来了，这对他们来说是机遇也是挑战。当时，有多家银行提出了合作方案，用传统的模式，不仅无法满足这批客户分布在全国的要求，同时也使操作过于繁琐。要想拿下这个项目，唯一的方法只有创新。为此，他们组成了项目小组，派人去企业了解、调研，掌握了企业的整个经营环节，并根据企业的要求，设计了通过远程系统对企业的资金流及物流进行动态监管的方案。
这个批量开发模式的前期准备工作做了4个多月，光调查报告就写了80多页，非常详尽。上报上海区域总部后，立即得到了上海区域总部总裁、评审官的高度重视。经过反复论证，两个星期后，项目在区域总部通过了。这大大鼓舞了团队全体员工的士气。
在区域总部的评审意见基础上，他们就敢于去跟客户谈了，客户非常高兴，感觉你们民生银行效率非常高，反应机制很快，市场敏感度很强。跟客户沟通好以后，他们就继续上报到总部，一周不到的时间，项目就全部通过了。
去年春节前，项目批下来了。陈昳说那个春节过得非常非常愉快。
接下来就是试点操作，他们尝试性地做了三家，根据操作中的实际问题又做了修改和调整，然后形成了一个标准性的流程，再通过风险管理部、市场营销部把这个流程定下来了。从那以后他们碰到类似情况，客户准入定了，情况分析定了，就有据可循，就可以进行标准化操作。
这次事以后这批中小汽车经销商客户对中国民生银行的印象有了很大改变。以前中国民生银行在这些中小汽车经销商圈中的融资只占不到两成，现在占到一半以上。陈昳们通过实际行动、优质的服务掌握了话语权，与客户的关系就变得非常紧密，客户忠诚度空前提高。
其实这个项目经历上海区域总部、总部、分行放款中心，从上报到最终放款只用了3个多星期，背后有很多流程，效率却非常高。为什么能这么快？陈昳他们认为：第一，在原有体制下，评审对效率的要求没有这么高，而且希望能把所有的风险点都覆盖掉，事业部改革以后，上下统一了认识，银行是经营风险，大家达成一个对风险的容忍度，并且考虑在实际操作过程中如何避免，这就是风险理念的不同。第二，部门的领导很多都是从市场一线过来的，他们能够切身体会市场一线竞争的压力，他们知道在市场上要争取或者说紧紧抓住一个客户有多么不容易，这也促使他们全力推进这个项目的进行。第三，事业部的改革使大家都 明确责任和愿景——成为中国小企业金融服务的领先者，有了这个愿景，就要求每一个人从小事做起，从实实在在的每一单业务做起。因此，有了理念的确立、作风的改变，这个项目就推得特别快。
陈昳说，我五年前刚进入民生银行时，开发新客户太难了，很多时候我只能在大街上逛来逛去。我对这些新入行的大学生说，你们真的很幸运，你们有团队在支持着，有人给你们一个框架，你们就沿着这个路去做去挖掘，你们拿回来的东西也有风险经理帮你们把关，还有其他的客户经理也会帮助你，上面还有区域总部、总部，这就是团队作战，多好啊。
去年3月中旬一个上海的项目临时有改动，陈昳当晚从温州飞回来，晚上9点多去客户那儿拿资料，回到行里10点多了，业务部的人全部都在等着她。当晚大家就分工修改方案，一直到第二天凌晨。陈昳说，我们大家在这个团队里都感到很温暖。
富众模式
中国民生银行工商企业金融事业部常务副总裁兼风险总监赵继臣说，我们工商企业事业部实行的业务开发模式与做大客户不同，做大客户主要是靠一些关系。小企业市场关键是要靠客户经理敏锐的眼光去发现有很好成长性的企业，去雪中送炭，共同成长。
所以，民生银行必须有所创新，比如一个市场有不同需求的细分市场，我们的做法就是按照市场需求的性质不断进行市场细分，分得越细我们就越可能抓住他们的本质需求，再根据各种需求找出共同点去调研，然后拿出有针对性的授信开发方案，一旦通过就培训客户经理，用一个团队去服务他们，这样既能满足客户的需求，也能符合银行控制风险等的经营要求。
上海区域总部的周新说，刚开始我发现传统钢贸业务存在一个重复质押的问题，一批钢材往往质押给多家银行，但是银行里的人不知道到底哪一批货是自己的，钢材上也不会标明。
周新正好有个认识的老板在浦东新开了一个钢材市场，非常规范，而且融资比较少，只在上海银行有少量流动资金贷款，没有货物质押。周新当时心里一动：是否可以做整个市场的整体钢材质押，这样就可以做到确定这个市场上所有钢材的质押权人都是民生银行，民生银行成为这个钢材市场的唯一合作银行，就不会存在货物重复质押问题了。他把这个想法跟钢材市场老板沟通了一下，双方比较谈得来。后来又经过仔细思考，到市场里做调研，培养感情，调整方案，跟区域总部、总部沟通，反反复复修改，弄了3个月。
这就是后来大家都知道的富众模式。
李林辉说：富众模式有三个特点，一是民生银行是唯一的银行，不能有其他银行融资，二是整体货押，市场内所有钢材都必须质押给我们民生银行，客户也提出我们必须满足他的融资需求，要求跟我们签署合作协议，3年内提供10亿的融资。我们业务部人员上门办公，到钢材市场现场解决客户的问题。以前的钢材质押通常是“三中”监管，即中远、中储、中外运等国有公司输出监管，而富众模式是民生银行自己监管，市场的结算系统与民生银行的系统对接，民生银行 工商企业金融事业部上海区域总部的总裁在办公室就能看到。
如果让钢贸市场担保，保险系数不是更增加一层？当然必须是有能力承担这个责任的市场老板。恰好富众钢材市场的老板自身有一定实力，可以提供不动产担保。这个项目一共有7种担保，法律关系最后由总行审定。202_年3月底的一天，项目终于批下来了。4月初，民生银行与富众钢材市场正式签约，三年授信10个亿。
5月23日第一批贷款放到富众市场，1亿元。
周新从202_年年初开始，一直做了将近半年。但是这半年却非同小可，因为这是探索创造、打基础的半年。周新说这也是最艰苦最耗神的半年。
有了这半年的付出，后面的工作就非常快捷迅速了。
这个模式他们叫批量开发模式，它创新之处还在于简约的上报流程。原来有很多复杂的工作，现在只看钢材，这就是真正的动产融资。因为授信预案已经做好了，审批起来速度很快，2天可以批10户左右。
202_年在商品价格下降及经济危机等因素的影响下，富众市场这个信贷项目依然取得了不俗的业绩，贷款总投放3亿多，利息收入900多万，中间业务收入800多万。
周新业务部的员工平均年龄不到28岁，学历很高，活力十足，但是没有方向，没有社会资源，不知道怎么开始。
富众模式做出来以后，周新就派4个人每天去富众上班，每天在那里，几乎天天跟客户打交道，天天在做贷后管理。市场有什么变化、钢贸老板有什么动向，风吹草动他们全都知道，风险自然就控制牢了。这些年轻人原来对这个行业知之甚少，现在都成了半个钢贸专家。
这等于是把民生银行的金融服务送上门，对这些年轻人来说，业务能力快速提升，原来不懂的业务，客户问到了，他们就得当场去学、尽快解决，什么装网银、收支票、收款，还得学车。现在市场的钢材一看他们就知道是什么品种，大致什么价格，每个客户是做什么的，上下游是哪里都了解得很清楚。
周新得意地说：他们都长本事了。
客户对民生银行的忠诚度非常高，因为他们用了民生银行很多种产品，甚至ATM机都装进去了，只要是对维系客户有利的事，他们都做。
让周新更有成就感的是富众模式已成功复制在名京市场，富众模式是一个有生命力的模式。
富众模式跟客户是绑在一起的。去年下半年钢材价格剧烈下降。在价格平稳和上升时期富众模式没什么问题，但价格下跌，意味着存货价值减少。去年十月有一个星期每吨钢材暴跌了1000多块，富众市场里的5万多吨货，一下子损失了5000多万。
这时，上海区域总部开始实行信贷救援，即对真正优质但遇到困难的企业，要尽力帮助解决困难。
周新比那些钢材老板还着急，每天早上第一件事就是上网查看钢材价格。他不断地跟客户沟通，挖空心思想了很多办法。
202_年年底时，他们又放出一笔流动资金贷款，让客户捕捉春节前的行情，解燃眉之急。
金融危机爆发后，富众模式暴露出一些缺陷，这些问题是之前想不到的。周 15 新说：出来问题我们就改，不断修复完善。现在的周新很精神也很轻松。他说：最重要的是我们客户实力强，而我们与客户之间建立了共存共赢的合作伙伴关系，现在我们心里很塌实。
温州模式
去年下半年9月份开始，温州小企业关停率达到8.3%。10月份温州市政府紧急召集各大银行行长进行专题座谈，希望银行在这关键时刻出手支持企业发展。
10月13日上午，温州市经贸委游聚森副主任应邀来中国民生银行工商企业金融事业部温州区域总部讲解温州经济形势及企业生存状况。他说自己前一个星期去两家企业调查，企业资质都不错，有家做鲜奶的企业“一鸣食品”，发展得很好，这次三聚氰胺事件他们都没有受影响，因为他们确实做得很规范，准备扩大生产，再建一个项目，但是没有融资途径。
民生工商企业温州区域总部却在苦苦寻找这样的企业。这是个信息不对称的问题。
民生工商企业温州区域总部还有较多的信贷额度，他们的风险控制能力也是有的，应该说发展空间很大。但是他们受到了人员限制。
他们8个业务部门的部均业务量已经超过一般一个支行的量，每个业务部只有3、4人，而其他银行的支行或者说业务部至少每个都有7、8人。
怎样解决这个问题？温州市经贸委有一个很成熟的网站，温州区域总部几位领导思索再三，如果通过经贸委的网站搭建一个网上申请贷款的平台是不是可以解决这个信息不对称的问题？如果可行，这一方面解决企业的需要，一方面克服了民生人员紧张的问题，同时也解决了政府焦虑的问题。可以争取一个“三赢”的局面。
会后，游副主任与温州区域总部总裁沈海波在办公室会谈了近一个小时。几天以后，沈海波与市场营销部总经理刘伟东专门去温州市经贸委，详细研究了市场机会。
温州的银行客户分为3类，一类是成长型小企业，有1000多户，二类是龙头企业，三是重点项目。民生银行的目标客户就是第一类企业。他们把这些成长型的小企业名单与已有的客户对比，发现这1000多户成长型小企业，自己只做了其中100多户。
这里的潜力太大了。拿到这个名单和分析报告后，民生银行工商企业金融事业部民生温州区域总部兴趣更大了，开始仔细研究怎么开发这个网上申请贷款的平台。他们设计的申贷表格，是从调查报告中的关键点中截取，一块是企业基本信息，二是企业财务信息，三是贷款卡信息和他行授信情况，这三块就可以初步判断企业情况，如果觉得可以接触，就通过市场部联系客户，客户经理会上门拜访，展开联系，这样很快就可以提供服务。
沈总裁说，如果能得到市政府的认可，那就等于保证了我们银行的唯一性和排他性。于是沈总裁就迅速地开始了与市政府各个相关部门、领导的联系沟通。最后得到了市政府领导的支持。
一周之内，中国民生银行总行科技部、电子银行部就把这个需求变成了一个实在的产品。12月7日，民生银行与市经贸委做了沟通和协调，成功对接。12 月10日温，州市召开一个全市小企业融资对接会，温州市常务副市长徐纪平和民生银行温州分行行长申少峰共同启动了这个网上申贷平台。企业只要登录网站就可以填写材料，申请贷款。当天就有11家企业填了资料，接了20多个电话。他们马上就与其中3家开始接触。
刘伟东说：这个事情是工作模式上的创新。人脉关系毕竟是有限的，通过这个平台可以让更多的客户找到我们。而且这个网上申贷的表格也经过了市场部和评审部门的认可，信息量很集中，可以收集到可供评审初步判断企业情况所需的信息。
温州市民营企业发展促进会是个民间组织，管理机构是经贸委，去年12月底，企业促进会召开年会，有四五百家企业参加。民生银行工商企业金融事业部温州区域总部又借此机会与他们签定了合作协议。
如此种种，这个团队就像一个精悍的轻骑部队，短平快地拓展了客户资源，加快了效率。
民生银行帮助我们度过难关
上海某仓储有限公司 董事长 黎显哲
我感觉民生银行的服务比较好。我们跟民生银行合作1年多了，他们整个流程效率比较高，服务比较快。
我公司是一个小型仓库市场，市场里面的企业通过我这个仓库市场组织起来。有很多企业对银行这一套业务流程不是很懂，以前银行对小企业业务这块也了解不深，现在民生银行模式转变，就是把业务前端深入到我们企业来，通过设计产品使我们下面的企业的库存流转得更快。比如我们市场里面的贸易商需要融资时，他们的人员就会提前介入，了解企业状况，指导和帮助收集材料，有时候也会叫我们协助收集，这样做完以后，客户经理就会派驻到我们这里现场指导，跟客户的沟通就做得很好。我们客户就感到很贴近，反过来他们也实时地掌握了我们运营的情况，对我们客户运营中有些存在的问题也从他们专业的角度给予指导。我感觉效率明显提高，以前从组织资料一系列流程走下来花费时间很长，甚至半年，拖得比较长，这种模式改进以后，从客户经理到风控流程简化，快的时候只需要2周。小企业的融资需求往往比较迫切，要钱的时候就是越快越好，不像大企业讲战略，小企业更多地是讲战术，行情变化了我们马上就要跟着动，都是一个个案例来做，讲究速度快。因此中国民生银行现在提供的小企业服务从效率和服务角度来讲就特别贴切我们小企业的需求。
除了市场之外，我还有另一个钢铁贸易有限公司，202_年12月时我看好年末会有一波幅度较好的涨价，所以想多囤些货，我那时已经有线材5000多吨，我就想用这已有的货再进行融资，增加资金，从而增加进货量，当时按他们的流程我把企业资料报上去以后，他们第二天就到我们企业实地查看，并且针对我们上报的材料提出要求，我们2天内把资料补齐给他，他在当周就把调研报告写出 来，同时又来了我们的企业，对我们的前端、客户链、上游厂家、销售模式等等做了详细的调查，还对历年节后开春工地全面开工，钢材市场需求高峰做了一个研究，像我们做钢材的都知道，现在一般的建筑工地企业不会储备这些建材，到需要时再问我们拿货，因此当时他们也根据历年数据、客观分析和我们反映的实际需要，判断节后是个行情机会。第二周风控就来评审了，第二天就报批。
当时我并没有抱很大希望，但后来授信很快就批下来了，1500万，这个对小企业来说金额是比较大的了，我从来没有单笔做这么多的，可见他们当时对推这个业务的力度比
