第一篇：华为董事会分析--吴赐建

华为公司董事会

一、董事会结构框架及职责

华为董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会内设常务委员会，常务委员会是董事会休会期间的执行机构。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

董事会的主要职责为：

■ 对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施； ■ 对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及

咨询意见；

■ 审视公司业务运作规律及组织流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变革的举措；

■ 审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动；

■ 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告；

■ 建立公司的监控机制并进行监督；

■ 建立公司高层治理结构，组织优化实施；

■ 首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬；

■ 审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政

董事会成员共13名，由全体持股员工代表选举产生。

董事会成员包括：董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陈黎芳、万飚、张平安、余承东。

从华为公司董事会的结构和职责来看，董事会成员大部分都是公司的元老，熟悉公司的业务和发展且职责明确、完整，符合公司治理的规范。事实也证明，在董事会的领导下，华为公司从成立到现在不断发展壮大，跻身世界500强行列。

二、华为轮值制度分析

轮值制度的产生： 2004年，华为创建了EMT(Executive Management Team)这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT主席，每人轮值半年。

为了规避风险，华为采取的是逐步放权、稳步培养的渐进模式，2004年开始，先从COO首席运营官开始轮，涉及战略性的重大决策，依然由CEO任正非或其代理人孙亚芳董事长负责，而将运营管理的决策交由COO负责，华为当时1+6人的EMT(执行管理团队)中，任正非之外的其他六名EMT成员轮流担任COO，任正非负责把守最后一道关隘，同时充当了扶上马、送一程的教练角色。经过七八年的试验，在轮值COO制度成熟之后，从2011年开始实行目前的轮值CEO制，任正非也逐渐开始脱离管理团队，专注于董事会层面的决策管理和CEO教练。其目的就是通过这种“在岗培养+在岗选拔”的方式，为“后任正非时代”做准备。目前，华为采取的是“能进能出”的候选人机制，任何人都不可能是轮值CEO的钦定人选，董事会制定相关轮值制度，并根据明确的任职资格标准对CEO候选人(EMT成员)进行评估选拔，定期对其履职情况进行考核评价，并根据评价结果进行人事调整。

缺点：

无疑，这种模式软肋也非常明显，关键问题就是会大大降低战略决策的效率和战略执行的连续性。公司治理的全球最佳实践是：董事会向全体股东负责，经营层向董事会负责的二级代理机制，其中董事会的主要职责是规避重大风险，因此采取议会制，即多数票决策制。而经营层的主要职责是提高战略执行的效率，因此一般采取CEO负责的总统制，事实证明，双CEO或轮换式CEO均极为罕见且成功率很低。优点：

首先，这种非常规模式，与华为的组织现状相当匹配，轮值CEO制，需要具备两个最基本的先决条件：一是任正非目前仍对重大战略决策负责；二是华为暂时还没有基本符合岗位胜任力要求的CEO人选。由于暂时没有合适的CEO，民主决策方式恰好可以弥补一人决策能力不足的缺陷；团队参与的模式，也让后一任CEO可以充分了解前任CEO的执行情况和公司运营状况，经营管理的连续性基本得以保障。因此，轮值CEO一定是暂时性的过渡方案，可以预见，一旦领导人胜任力达标之后，华为会回归常设CEO的决策模式，这既符合管理的逻辑，也经得起实践的检验。

再者，华为这种模式对培养具备胜任力的CEO的确具有优势，以赛带练是国际普遍证明的人才培养的最佳模式，与直接从副总中提拔相比，六个人轮过CEO，可以更加清晰地判断哪位更加胜任，如果都不合适的话，可以选拔下一层岗位的好苗子进入EMT继续轮值考察。这种通过牺牲一定的决策效率并付出巨大时间成本，让接班人选拔准确率提升的模式，作为一家非上市的企业，在没有外部股东持续业绩高压的情况下，尝试一下也无大碍。

第二篇：华为改选董事会

华为改选董事会：任正非放权孙亚芳继续留任

1月15日，一个普通星期六的早晨，华为公司高管从全球各地云集深圳，参加新一届董事会。会上选举通过了公司新一届董事会成员，此前曾被流言中伤的孙亚芳继续留任董事长，副董事长为任正非、郭平、徐直军、胡厚崑，另外还有常务董事徐文伟等若干人，而原董事会成员、华为老人纪平、费敏退出董事会。

据华为人士透露，新董事会人选早在一个月前就开始在公司内部征集意见，并进行选举工作。新董事会班底引入了华为公司原经营管理核心团队成员（EMT），强化了董事会与公司业务的交流，例如原来EMT主管战略与市场的徐直军、主管销售与服务的胡厚崑。

孙亚芳的留任，是对一年多以来外界对任正非主导公司“家族化”走向臆测的有力反击。大约两个月前，任正非在内部讲话中已经反驳所有流言是一个“娃哈哈”的问题，称华为必然是走“任人唯贤”而不是“任人唯亲”的路线。

不仅如此，任正非在新董事会产生时进一步表示了“放权”的决心，这也表现在新董事会产生同时，华为对公司业务架构进行的大刀阔斧调整，未来其业务划分将打破过去按产品分类的方式，而是转向按照不同客户将公司业务分为四大块——管道（运营商）、企业网、终端以及其它。

“华为董事会将越来越强化集团控股公司发展的模式，董事会进一步放权，让底下四大业务分别扩张。”上述华为人士说。

“更开放，更透明”

新董事会改选以及公司架构调整，与华为近来面临的转型压力有着密切关系。

2010年11月以来，任正非密集地在公司内部作了三次意味深长的发言。三次发言表达了已经在全球电信设备领域处于“坐二望一”位置的华为，在企业传承、业务转型、公众形象等问题上面临的挑战。

首先是2010年11月2日一篇名为《我们要习惯在谣言中发展》的内部讲话。针对媒体以及公众认为，其有意扶持儿子任平接班，并从而导致多年合作伙伴孙亚芳去职的传言，他调侃说，“这是个娃哈哈的问题，媒体现在很沉闷，如果不哈哈，大家很压抑，没有愚人节，就开了个大玩笑”。他同时强调，华为公司从创始开始以及此后公司的股权结构设置已经注定了一开始就是走“去家族化”的方向。

其次是2010年11月30日，任正非在“华为云计算发布会”上的发言稿。这次发言表达他对当前产业发展趋势下，华为面临的双重困境——电信业面临天花板以及“云计算”时代电信业与IT业的相互渗透，对华为业务模式、市场策略、企业文化带来的全方位挑战。他敏感地意识到，华为必须从过去电信设备商封闭竞争的惯性中走出来，走向开放与合作。

再者则是2010年11月25日任正非在与华为董事长孙亚芳，常务副总裁徐直军、郭平，公共关系、品牌部、媒体关系、终端公司、党委相关人员就“向媒体开放”问题的座谈纪要。或许是有感于近一年来漫天飞舞的流言对华为形象的伤害，他检讨了自己个人作风对公司品牌策略的负面影响，“我和媒体打交道的方法是存在障碍的，但华为才是个二十多岁、朝气蓬勃的小伙子，确实需要被世界正确认识。别人对公司的误解，有很重要的原因是我们不主动与别人沟通，甚至连被动的沟通我们都害怕，还把这当成了低调”。

任正非说，“在舆论面前，公司长期的做法就是一只把头埋在沙子里的鸵鸟，我可以做鸵鸟，但公司不能。”他同时号召公司宣传部门采取“文责自负”的态度，不要害怕对外说错话，把其个人作风和公司作风有效区别开来，“如果不区分开来，公司的宣传永远定位在一个不正确的位置上，就把公司给耽误了”。

新四大业务分公司化？

董事会改选方案可以说是对流言的粉碎，同时，四大业务的重新划分则直接针对华为业务转型所面临的压力。

据华为人士透露，在徐直军、胡厚崑等原EMT成员加入董事会之后，华为EMT团队新增了不少新面孔，而扩大EMT团队的目标则是支持各业务线“独立发展，各自扩张”。

事实上，正如任正非关于“云计算”的讲话那样，重新划分产品线，体现了华为对电信设备商未来转型的思考。

传统的电信设备企业大都是以产品来划分业务，如有线、无线、终端（手机）、数据等业务部门，而此次华为将有线、无线等传统面向运营商的产品线并入了“管道”，将其与“企业网”、“终端”放在并列的位子上，充分体现了华为对电信业面临的瓶颈和天花板有充分预期，同时对电信与IT业正在相互渗透带来的机会也有所警觉。

在华为内部论坛上，员工就有关于“华为的红旗还能扛多久”的讨论。有员工说，“电信市场已经饱和，华为的新机会点在哪里？如何增长？低成本优势总有枯竭的一天，毛巾里的水总是越挤越少。”

这或许代表了华为新业务划分的思路，比如将目前还相对边缘的、面对企业市场的“企业网”（数据业务），和面向个人消费电子的“终端”产品线，看得与目前主体运营商业务“管道”一样重要。

“华为这样调整产品线应该说看得比较长远。”有设备商人士评价说，“但是这样也会带来很多挑战”，比如，传统运营商市场上，全球运营商只有一百多家，优质客户也只有三十多家，这与数据业务面对的“企业网”市场完全不同：首先全球企业客户至少有几十万，覆盖不同行业，这将对华为经营模式是莫大挑战，“过去三十多家运营商，可以成立三十多个TEAM跟踪服务，企业网市场不可能成立几十万个TEAM来覆盖，这将是两种不同的模式”。

面对个人电子消费的终端产品线亦是如此，华为过去在电信领域封闭竞争的模式肯定难以适应手机等终端产品的发展需求（详见本报2010年12月27日报道《华为如何领跑“云”端，任正非寻路下一个十年》）。

不同的业务模块有不同的竞争策略和商业模式。“四大块业务统一在一个公司下运作，长期来看肯定是不行的。”华为人士分析说，公司短期仍按照业务部门来运作，长期发展而言，四大块业务必须走分公司化运作。这或许才是本次新董事会班底改组，以及业务线重新调整的深意所在。以色列崛起之谜

孙亚芳

我曾经听过许许多多关于以色列的传说，她在我脑海中始终是一个神秘的国度，让人难以琢磨。同时又充满了不可抗拒的吸引力，令人关注。由于近些年来国际大大小小的新闻媒体的报道，以色列留给我最深的印象还是一个不得安宁、充满战火的是非之地。今年2月16日至21日，我们随代表团访问了以色列，重点是访问以色列的一些高科技企业，开展与他们的技术合作与市场合作。短短四天的访问与交流，可以说是走马观花、浮光掠影，却感慨颇多，给我一个重新认识她的机会。

神秘的矛盾之邦

以色列是一个颇具魅力、充满生机的国家，她有令世人震惊的人类之谜，她是世界上最具有特色的国土之一。这些特色都是以矛盾的方式在体现着。

她是一个小小的世界，自然资源贫瘠，但国家又十分富有：以色列位于中东之角，是亚、非、欧三大洲的结合处，人口500多万，以犹太人为主，国土面积7，878平方英里，相当于我国的一个中小城市，一个建造在沙漠和戈壁之上的袖珍之国。

她是一个古老而又十分年轻的国度，有着悠久却曾被割裂的历史：她同中国一样古老，有着五千年的历史，但却曾中断了整整二十个世纪，被世界所遗忘，直到1984年才重新建国。

她是一个多民族、多国藉、多文化组成的国家：在这片狭小的土地上，100多个不同的民族的人生活在一起，这些居民来自世界70多个国家，带来了不同国家和民族的传统文化，它们相互交汇，相互融合，又相互矛盾。

犹太民族被称为世界上最优秀和聪明的民族，却曾遭到毁灭性的虐杀：以色列以犹太人为主，纳粹主义带来了犹太民族历史上最悲惨的时期，近600万犹太人被残杀在集中营中，成为人类史上最伤感的一幕。

三大宗教的圣集聚在这里，被称为全人类的宗教圣都：在耶路撒冷的老城，犹太教、基督教、伊斯兰教的圣地集中在这里，耶稣遇难的真实故事发生在这里„„圣经成为了解以色列历史的指南。

世界上唯一还存在的共产主义的集体农庄；以色列上百个基布兹（集体农庄）表明了一种理想的生活方式的诞生，为以色列在纷乱中的稳定作出重要贡献，成为现代社会生活方式中最有趣、最客观的现象之一。

她建国时间不长，却已成为世界上高科技的王国之一：以色列的遗传工程、农业技术、电子、军火、钻石加工等方面的高科技成果闻名于全世界。

她是世界上唯一没有明确边界的国家，成为一块为领土争端不休的是非之地：近年来，以色列几乎每天都出现在世界各国报纸的头版上，耶路撒冷、约旦河西岸、加沙地带和戈兰高地成为争论不休的世界新闻热点。

„„

在这里，资源贫瘠又十发富有，过去与未来、东方与西方、战争与和平、宗教信仰与现代进步、神秘主义与专家治国论，它们相互矛盾地交织在一起，以色列培育矛盾的人，在矛盾的冲突和平衡中成长起来。我试图从这些充满矛盾的特色中去解开以色列崛起之谜。

自强不息、执着追求

历史留给以色列人的不是古老和辉煌，只是零散与辛酸。在这段饱经沧桑的历史中，以色列人得到的唯一财富就是自强不息的奋斗精神，这种精神能量的积累和爆发是推动以色列经济迅速崛起的原动力。

以色列的历史是一部充满冲突、战争、欺凌的苦难历史。五千年前她曾是文明之光升起的地方，开创了文明而短暂的帝国。是她的特殊战略位置使她饱经沧桑，为历代国外异族所垂涎。埃及人、亚述人、巴比伦人、波斯人、希腊人和罗马人，还有阿拉伯人、十字军骑士和土耳其人，乃至英国人都 把征服以色列作为巩固帝国统治不可缺少的条件。在这种冲突与争夺中，以色列的历史曾被中断了二十个世纪而被世人遗忘。

整整两千年，犹太人离散在全世界的70多个国家，过着流浪的生活。传说我国的开封等地还有犹太人的后裔生活过。从1933年到1945年，先后近600万犹太人被德国纳粹分子屠杀，在以色列的大屠杀纪念馆前的99英尺高的圆柱上，铭刻着“记住”一词，在大屠杀纪念馆里收集了最完整和最感人的记录，记载了犹太人被残害的过程。这是对全世界的告诫，决不允许大灾难重演。

在流浪的二十个世纪中，重返以色列，建立自己的家园已成为犹太人首要的精神支柱。全世界的犹太人总是面向东方以无数次的呼唤聊慰思乡的忧伤。“明天一定要回耶路撒冷”这种执着的信念在他们的心底呼唤，一代人又一代人地呼唤„„在战争，流浪、屠杀中顽强生存下来的犹太人对独立、自由的追求，对重返家园的渴望长达两千年。当1948年以色列人凭借历史的权利及联合国的决议宣告独立时，犹太人重返家园的梦想成真。可以想象，这个民族几个世纪积聚的精神能量如同千年的火山爆发一样释放出来——足以创造任何人间奇迹。

以色列苦难的历史和后期的迅速崛起，使我们思考这么一个事实：世界上四大文明古国的中国、印度、埃及、巴比伦，都曾拥有悠久而辉煌的过去。古代五千年的文明史令世人刮目相看。中国的四大发明，我们的小学生也能如数家珍地一一道来。中国人为这悠久的历史陶醉，自信心、自豪感油然而生。当十多年前，我们打开国门走向世界时，我们却困惑了，为什么文明古国的中国、印度、埃及已远远落后于世界发展的潮流，而巴比伦早已不复存在？历史给我们开了一个严肃的玩笑。如果我们继续沉醉于过去的成就与辉煌，继续闭关自守、夜郎自大，把古老的历史作为包袱，我们还会被历史抛得更远。过去的成就与辉煌不可能自然演进，不进则退，这就是历史的必然。这对一个国家、一个企业、一个集体或个人都是严酷的事实。

一个国家、一个民族，甚至一个破碎的国家、离散的民族，唯有精神的力量和文化的力量是生生不息的。当我们了解到这个国家的苦难历史后，才充分理解以色列人能在这么短的时间内、这么差的条件下高速发展，创造世界奇迹。其精神力量源源不断的释放是她迅速崛起的根本所在。

智慧的力量

以色列几乎没有天然的自然资源，他们取之不尽的资源就是智慧——来源于犹太人聪明的脑袋，这种智力资源的应用，使以色列人创造了征服自然和改造自然的奇迹。

我们在访问俄罗斯、美国、西欧时，曾万分感慨上帝对他们的恩赐，从飞机上往下看，一望无际的森林，星罗棋布的湖泊，令人赞叹不已。再往中国飞呢，尤其是飞过光秃秃的大西北上空，我似乎找到了贫困的理由——上帝不公平，我们的资源太贫乏。访问以色列之后，我为这个理由惭愧。以色列是一个自然资源极其贫瘠的国家，尤其是人类赖以生存的水资源的缺乏。以色列的边界冲突许多是为水而战。但当你踏上这块国土时，你很难相信她是在沙漠和戈壁上建立起来的国家，一片充满生机的绿洲。

这些绿色植物和庄稼能在严重缺水的沙漠和戈壁滩上生长，得益于以色列闻名于世界的高科滴灌技术和喷灌技术。

在以色列的街道，沿途可见滴灌用的橡皮管四处延伸。她在每一株植物的根部开一个支管，这种滴灌作业完全由计算机控制，她能自动测试植物的生长环境、水分、养料等，自动向植物根部输送水和养料。凡是有树林、花载的地方都有这样的管子，而草坪、大面积的庄稼则是采用喷灌方式。无土养植技术也是以色列的专利。以色列大片大片的树林和花茎、草坪都是人工技术培育的，一些四通八达的滴管在计算机的控制下，准确地、极度节省地把水分、养料输送给植物，把这片沙漠变成了花园城市。

以色列的遗传工程也是闻名于全世界的，最有趣的是以色列采用遗传工程技术种植的西红柿等蔬菜，其生长期、成熟期、采摘期，甚至形状、颜色都可以用计算机控制。访问中，我们代表团团长问道，能不能培养方形的西红柿、青椒、苹果，他们自豪地说：“可以，只要想得到就可以做得到”。聪明的犹太人，就是这样充分运用智慧改造自然，创造财富。

访问期间，我们参观了以色列最有名的魏茨曼研究所。这个所在农业技术，尤其是在遗传工程方面的研究成果代表了世界的领先水平。该所为世界各地培养这方面的人才，我们见到了中国在该所的60多名硕士生、博士生，其中也有从事遗传工程的研究生。在交流中，我们问到他们毕业后的去向，他们几乎异口同声地说希望回国，但也有人担心回国后能否有所作为。

作为农村人口占大多数的中国，从事农业技术研究的人少得可怜，从而倍显珍贵。留学生的担心怎样理解？中国稳定和发展的基础是解决农民问题，如何组织、引导农民致富，高科技农业技术如何在广大农村普及运用，这个课题似乎太大，需要国家来解决。但有一点我们要承认，中国的自然资源条件比以色列要强得多，中国人也不比以色列人笨。那么相比之下，我们缺少的是精神，全民族改造自然、创造财富的奋斗精神。

前几天从报纸上看到湖北蓝胜利辞官植树的报道，十分感人。现在华为人在纷纷捐款，献上一点微薄的心意，以支持这种为后人造福，改造自然的实际行动。中国已有几十例这样的事迹，星星之火，可以燎原，这需要政府来提倡、引导和组织。同时，希望我们中国的留学生不但要把以色列高科技学到手，更重要的是要把以色列人自强不息、改造自然的精神学回来，带动中国农业的进步。

4博大的胸怀

以色列人善于开放自我，努力在世界范围内拓展生存空间，并吸纳不同文化的营养和全人类的知识与经验，这是她迅速缩短与世界发达国家的差距，实现经济快速增长的重要因素之一。

以色列是一个年青的国家，极富移民社会的现代性和开放的特点。在其经济中心城市特拉维夫，你几乎感觉不到东西方的差异，他们都操着十分地道的英语，完全是现代人的生活节奏与生活方式。商店、影院、咖啡馆、剧场、夜总会，以大都市所具有的紧张而激烈的节奏跳动着。有人把特拉维夫称为以色列的纽约。而特拉维夫的高科技区域，又酷似美国的硅谷。

这个民族的最大特点是善于吸收不同文化的营养。他们虽然在宗教信仰和生活习惯上严格保留了各自的特色，但是却能广泛吸纳各民族、各国人的经验与智慧。以色列民族这种充分开放的特点顺应了当今信息时代的潮流，使这个国家在较短的发展时间内实现了国际接轨并拥有空前的社会经验和全人类的智力成果。

以色列由于国土很小，生存发展空间有限，这就迫使他们的商人眼睛盯着国际市场，努力在世界范围内去拓展空间并有效地利用组织来实现这种拓展。犹太人的后裔分布在世界各国，由于这个民族十分团结，善于集体协作，他们通过各种民间机构广泛收集、了解世界各国的发展动态。小小的一国家，几乎拥有一个遍布世界的商业情报网。每一个以色列的商人都会利用这个资源，并获得求助，再加上他们穷追不舍的精神，只要是他们看准的项目，成功率都很高。

相比之下，中国虽是大国，在海外的整体实力倒不如这些小国。尤其是在东欧做贸易的企业，发展更加艰难。每一个企业都在悲怆地孤军奋战。相互之间谈不上合作，却有拆台的。可以说是“内战内行，外战外行”。影响了中国企业在海外的整体形象„„。我们是否应该借鉴一下南韩、台湾、印度、新加坡、以色列等国家和地区的经验，他们是利用工商联合会的形式来组织企业，形成整体最佳优势，开拓海外市场。

在以色列期间，我们访问了一家具有相当实力的工商企业集团——艾森贝格集团。艾森贝格是以色列商界的风云人物之一。据介绍，几乎以色列所有公司的产品，当初都是在他的支持策划下进入中国市场的。我们印象最深的是艾森贝格集团向代表团介绍他们拓展中国市场的成果及计划，他们与中国合作的项目涉及了电子、化工、农业等项目，在每个领域他们对中国市场的了解和精心策划令我们大开眼界，其中无不充满了犹太人的智慧和胆识。

他们还善于在每一个关键点上动脑筋。例如：以色列的滴灌技术，中国就这个项目派出去学习的代表团不下一百个，但最终结论都是成本太高，不能普及而告终。他们就专门给中国设计了一套低成本、容易向农民普及的滴灌技术。随团出访的农业专家也不得不佩服他们这套方案。艾森贝格集团的项目已经拓展到了中国每一个省。他们在多个领域都具有领先世界的高科技成果，并成功地进入了美国、欧洲、中国等大市场。以色列有许多这样的工商企业集团，在世界范围内有计划、有组织地拓展生存空间，支撑着以色列经济的高速发展。

5矛盾与和谐

以色列人是解决矛盾的天才，善于在矛盾与冲突中寻求平衡与和谐，极富智慧地处理内外纠纷，求同存异，使这个是非之国在矛盾的冲突与平衡中仍保持高速发展。

以色列是一个内部和外部都充满矛盾的国家。她有上百个民族，其居民来自70多个国家。以色列的犹太人不再仅仅是犹太人，而是不同种类的犹太人，有阿拉人、欧洲籍人、库尔德人和伊拉克人、美国人、俄罗斯人等，他们都顽强地保护着各自的文化传统遗产。其复杂的内部和外部关系的结果是和平共处。尽管差异很多，但都努力设想一个共同的未来，创造一种新的生活，这种共创美好未来的目标导向使之成为一个矛盾而又和谐 的社会成功的典范。也正是这些社会经历，使这么一个小国的政治家、外交家、企业家都不愧为世界级的人才。

以色列存在的理由是成立一个民族多元化社会，她不会因为文化根基、宗教信徒的不同或不理解而岌岌可危，无论在世界舞台还是国内社会，她都是一个坚强的国家。一个充满冲突和矛盾的国家能这样团结齐心，我们要归功于以色列民族较高的整体素质和解决矛盾的才能。在这里，“求同”与“存异”都十分重要，“求同”可以通过目标导向、精神和文化的统一来解决，而“存异”则需要处理矛盾的人所拥有的“胸怀”和“智慧”，在不违背原则的情况下，要容忍差异存在；同时，要智慧地引导，避免差异的激化，并创造条件使她服从大目标的导向。

以色列人解决矛盾与冲突的才能是我们要学习的。华为是一个高速发展，在管理上又缺乏经验的公司，我们已形成了自己的企业文化，新人的不断涌入，势必带来文化的差异但毕竟我们的文化根基是相同的，与以色列宗教、种族、文化上的根深蒂固的差异相比要简单得多。但一个年青的公司最感到棘手的问题是矛盾的平衡问题，我们绝大多数员工是从学校到企业。如今走向管理岗位的人，大多是从业务尖子中提上来的。没有管理方面的知识、技能与经验，更谈不上企业家的领导才能与魅力。不论是管理者还是员工，都普遍存在社会阅历浅、缺少磨炼、承受挫折的能力较弱的特点，可以说是不成熟的人在管理不成熟的人。公司在高速发展，给管理者带来很大的挑战与压力。我们在解决矛盾的时候，往往以快速处理为原则，表面上解决了问题，但实质上制造了新的矛盾，或把矛盾激化，无形中产生离心的作用。

前几天看到《华为人报》有关“训文化”的讨论，这在管理者中的确普遍存在，人大老师在谈到这个问题时也说，“华为公司的年轻管理者要切忌发脾气，靠训斥下属是树立不起威信的。在华为，只有公司总裁有资格发发脾气„„”。我想我们每一个管理者都不会有心去训斥人、发脾气，但是在压力太大的情况下，缺乏对自己的控制能力而训斥下属。智慧地解决矛盾说起来容易，做起来难。所以任总说对人的管理是最难的管理，而对人的管理中最难把握的平衡矛盾。既要坚持原则，又要讲究方法，同时还要学会妥协。平衡矛盾中这种对度的把握没有标准可言，要靠我们去“悟”。我们大家都有一个修炼的过程。首先从真心地尊重他人做起，尊重每一位员工，包括在服务部门的基础员工，尊重顾客，尊重供应商和合作者。要做到这一点，最好把自己的所谓“官职”忘掉。因为我们都是不合格的管理者，这个官职是“虚”的。忘掉“官职”，脾气自然会小一些，避免官大压人。同时要培养自己的胸怀和气度以及与人交往的能力，学会用智慧而不是感情和义气来解决矛盾，共创一个内和外顺的发展环境。

6虔诚的信仰

宗教信仰把以色列人在精神上高度统一起来，并促进了以色列的现代文明与进步。

位于犹太山上的耶路撒冷，被称为全人类的宗教圣都。她汇集了这个国家及中东的所有矛盾，并以最明显的方式展现着。虽然以色列人称之为首都，但却没有被联合国正式承认过。她有40万人口，是三大宗的圣地，是充满宗教热情和回忆的城市。对犹太人而言，这是开始于大卫王时代的犹太首都，这里有被十五世纪的土木建筑包围着的哭墙，是犹太教的露天教堂；对基督教而言，这是耶酥基督受难的地方，这里有圣墓，传说是基督教耶酥升天的地方；对于回教徒来说，这是他们和平的圣都，有伊斯兰教的教堂奥玛清真寺。这三大教派的圣殿，都集中在耶路撒冷老城的几百英尺之内，给耶路撒冷蒙上了神秘的宗教色彩。

如果说特拉维夫代表现代的话，耶路撒冷则代表了古老，两个城市的风格差异之大，感觉象是两个国别。甚至从街上行人的着装、言谈举止上都有这种明显的差别。特拉维夫的居民着装流行、随意，表情十分轻松，无拘无束；而耶路撒冷的居民更多地保留传统装束或正统的西装，路上的行人来去匆匆，不苟言笑，表情庄重而神秘。我们穿梭于这两城之间时，受到这种环境氛围的影响，会下意识地调整自己的行为举止，尤其在耶路撒冷老城的三个教区内穿行时，要小心谨慎，生怕冒犯了什么教规。

在特拉维夫和耶路撒冷之间是一条现代化的高速公路相连（相距39英里，大约1小时路程）。这条公路穿过人工培育的绿色平原，但她们却像被几千年的历史分开，这里没有喧闹、混乱，没有新式的高楼大厦，整个耶路撒冷建造在连绵不断的石头山（犹太山）上，为了保持这座古城的原迹，有法律规定这里建造的房子材料必须是石头，看上去简直是一座神秘的石头城。当然，聪明的以色列人也会用石头把房子造得如宫殿般美丽，并让她充分体现着古朴、回归自然的美以及强烈的宗教色彩。

外乡人到耶路撒冷，会被这里复杂的宗教教规搞得摸不着头脑。每逢星期五，是穆斯林的节日，全城三分之一的穆斯林人停止一切活动，过他们的节日，来到清真寺前祈祷。转天星期六是犹太教的安息日，极正统的信徒早在星期五下午就禁止车辆流动，信徒们来到犹太教以哭墙为中心的露天教堂面前祈祷。星期天，基督教徒们纷纷来到专供基督教祈祷的地方，在这里可目睹耶稣生与死的纪念之地。最为有趣的是在每一个圣殿周围和交通要道，都有荷枪实弹的军人把守，给这座神秘的宗教之城带来了几分战时的气氛，这大概是受中东局势动荡的影响，在紧急的情况下，是由军人来保护各自的圣殿。

这个小小的地区集聚了三大教派，居民们严格按各自教规行事，但又和谐地生活在一起。当我们穿过不同教区的商业区时，商人们都会热情地用英文向我们问好。以色列人对中国人十分友好和尊重，他们认为中华民族和犹太民族一样聪明，只有中国人最有资格和他们谈生意。从他们的服饰上可以看出教派的区虽。甚至犹太教也极端正教派和改良派，极端正教的犹太人着黑大衣、黑礼帽，十分神秘，而改良派的标志仅是头上戴着小瓜皮帽，甚至许多企业的大老板也是身着笔挺的西装，头上顶着这样的帽子，宗教信仰并不妨碍他们充分分享现代社会的文明与进步。我们访问的高科技公司中，有不少公司总裁和高级管理人员头戴犹太教的瓜皮帽子，用流利的英语向我们介绍他们的最新科技成果。他们的餐厅也有为不同教派的人准备的饭菜。他们告诉我们，宗教信仰在他们的生活中占据十分重要的地位，已成为他们精神上统一的支柱。但并不妨碍他们与世界文明广泛交流。

这座老城留给我的印象最深的是那座哭墙，犹太人的灵魂之窗，这是犹太人上帝之殿灭亡的象征。罗马帝国占领时期，犹太人开始向外散居。在漫长的两千年的流浪时代，在世界每一个角落的犹太人，总是朝着这座墙的方向祈祷，这座墙因此成为犹太人再度征服耶路撒冷及统一犹太民族梦想的象征。这在人类历史上是一幅独特的情景，尽管遭受了上行年的迫害，但这种再度统一的信念使犹太人保持了纯洁与团结，当这个梦想终于实现的时候，回乡的犹太人依照正规教规中男女别席的集合祈祷，失声痛哭，几十代人失而复得的梦想，几十个世纪的流放终有归宿。这座哭墙只是一个象征，她代表的真正含义是犹太人自强不息、顽强生存的精神。

我们虽不信教，但却被以色列人的宗教信仰所带来的精神上的高度统一所感动。不管什么教派，都在为繁荣这个国家，创造道德完美、公平的社会而努力。多教派宗教信仰给以色列人带来的不是愚昧、落后、争斗，而是心灵的净化，精神的统一，目标的一致，胸怀的远大。在这里，宗教信仰和现代进步被统一得如此和谐，我们要佩服智慧的犹太人创造性地解决了人们普遍认为宗教的落后、愚昧阻碍社会进步的问题。尤其是她高度统一了犹太人的意志，能在建国不到50年的时间内，国民经济高速发展，并拥有了多领域的世界最先进的技术。

马克思把宗教自然称为精神鸦片，对此我们不敢妄加评论，但有一点是不可否认的，这就是宗教为以色列人民带来了无穷的精神力量，使得几代人前仆后继，不懈地追求各自的信仰。人是需要有点精神的，打不起精神，往往是因为没有信仰，缺乏目标。你可以不信仰，缺乏目标。有一首老歌名叫《心愿》，其中唱到“燃烧的永远是热血，不朽的永远是信念。我们对着太阳说，向往不会改变；我们对着长江说，追求不会改变。”现今听来，别有一番新感受。作为华为人，我们认同的是公司的理念和文化，我们向往的是公司和个人的美好未来，我们追求的是产业报国，振兴中华的梦想。有了这种精神和信仰，我们就能够高度团结起来，共同实现目标。公司制定的基本法，其作用就在于此。这次出访随身带了一份基本法，在耶路撒冷突发奇想，基本法对于华为公司来讲，何尝不是一部企业《圣经》。当然我们没有必要对它顶礼膜拜，但公司的每一个人都要认同它，用它来指导、牵引我们的事业，并溶化在我们的整个管理工作中。

7共同的家园

以色列的集体农庄（基布兹）成为繁荣这个国家农村经济的支柱，是工农业经济方面成功的领先实验区。在战争情况下她还成为阻止进攻的军事基地。

“基布兹”是希伯莱语，意即群体，起源于一个集体主义的工农业体系，以色列土地开垦部分是从这个体系进行的。从1909年第一个“公社”的设想成为现实，她已经有90多年的历史，到现在已发展到几百个公社，遍布以色列每一个角落。虽然现在基布兹的生活仍由老的集体主义道德标准所规范，但居民的生活是十分充实的。

我们访问了具有80年历史的基布兹，它位于加沙地带附近。当初建在这里也是为了防御的需要。最早是几个年青人其中还有俄罗斯人在沙漠上为开垦土地而建立起来的，这个基布兹现在有400多人口，这里有俱乐部、图书馆、幼儿园等，以农业为主，采用机械化大面积耕作，有滴灌和喷灌计算机控制中心。他们高科技在农业上应用，使得棉花皮棉产量达到亩产200多公斤（而我国目前的平均水平在亩产50公斤左右）。

基布兹基本采用供给制，按需分配。公社统一建房，同一标准，社长同社员的待遇一样。从幼儿教育开始到上大学都由公社免费提供，但大学毕业后回基布兹工作。少数留在外面工作的，除基本生活费外，工资要上交到基布兹，由基布兹统一分配。我们在公社食堂吃了一次十分丰富的午餐，食堂就餐是免费的，各取所需。从与基布兹社员的交流中，我们能感受到他们十分热爱基布兹，享受基布兹给他们带来的和平与安宁，并努力为基布兹创造财富。如果说农村的个人承包方式充分调动了农民个体创造的积极性，基布兹的集体农庄方式则是充分运作了集体协作资源，使农业高科技在农庄的普及使用发挥了效能，她实现了初级意义的各尽所能，按需分配。

在当今世界上一个个社会主义阵营被瓦解，一个个人民公社消亡之后，以色列的这种现象可能是世界上唯一现存的公社模式，这上百个公社为什么能够保存下来，持续发展，并为以色列在纷乱中稳定高速地发展创造条件，已成为社会学家感兴趣的课题之一。

也许是因为犹太民族受过太多的磨难，因为她的宗教信仰在精神上的高度统一，这个民族非常团结，他们善于集体协作，热爱集体生活，并把这种乌托邦式的模式保存下来，仿佛没有受到外面的冲击，就像一个世外桃源。但我印象中唯一感到遗憾的是她似乎缺少一种竞争的活力，我只能用存在的就是合理的来解释这种现象，我也相信以色列人会解决集体农庄持续发展的动力问题。

在访问以色列之前，对基布兹闻所未闻，她给我留下极其深刻的印象。在过去，我国也进行过长达20余年的实验，但人民公社终以失败而告终。这正应了那首古诗，“刘郎不知何处去，桃花园里可耕田”？以色列人却把我们曾有的空中楼阁建立在坚实的戈壁荒原上。我想这首先归因于以色列人执着的信念，其次还因为基布兹使其成员摆脱了贫困与愚昧，她得到了人们的认同与拥护。联想到华为，我们不仅要拥有博大的精神家园，而且还应拥有丰裕的物质家园。人的一生，滞留时间最长的地方是工作单位，华为公司更是如此。华为人不仅要拥有共有的精神家园，而且还要建设更富足的物质乐园。这需要全体华为人付出艰辛的劳动。未来当我们回首时，会为今天的选择和贡献而欣慰和自豪。那时我们将成为自己精神家园和物质乐园的忠诚守望者。

8高科技的王国

一个国家在高科技方面的发展，是这个国家综合实力水平的主要标志之一。以色列拥有在世界上引以为自豪的高科技成果，这此成果带动了以色列在各个领域与世界水平同步发展。

七年前在北京工作时，就耳闻以色列在高技术领域颇具实力，这次我们访问了TELEDATA、ECI、TADIRAN、PHASECOM、METELINK、RADDATA、PHONET等七家通信高技术企业，他们在传输、接入网、通信等项目的突破是举世瞩目的，并成功地是入了美国、欧洲等发达国家市场和庞大的中国市场。

以色列的工商联会十分活跃，我们的日程是通过使馆与他们共同安排的。他们对我们的访问十分重视，这些企业门口都竖有中以两 国国旗和欢迎我们的字牌。这些企业就规模而言都不算大，大一些的约两三千人，营业额几亿美金，也有百余人左右的企业，营业额几千万到1亿美金，但都拥有他们引以自豪的独特技术优势。

例如ECI在传输技术上是世界领先的企业，当巴统还在对中国封锁这项技术的时候，他们就率先绕过巴统进入中国市场。中国人了解以色列这个领域的水平大概也是从这里开始的。ECI这家公司在我国的通信业行业几乎是家喻户晓的。他们的SDH设备已在全世界打响，进入了美国、欧洲市场，以色列的高科技在局部突破的能力很强，我们公司可以利用这些技术来丰富和完善我们的产品。同时，我们可以借用他们在美国、欧洲市场的渠道，把产品打入发达国家市场。

在我们访问的这七家高科技公司中，每一家都有领先世界的科研成果，并努力拓展世界市场。我们之间的第一次技术交流，就引起了他们浓厚的兴趣。现在已有五家公司回访了我们，其中有的是第三次回访。这些公司通过对我们公司技术及产品的了解，尤其是我们公司SDH传输设备的独特的优点及对中国网情的适应能力，我们公司在接入网的关键技术中V5.2接口的突破和在天津的成功运用，我们公司推出的STP信令 转接设备，这些都代表了华为在该领域的世界领先水平。他们高度评价了我们这些成果，并与我们公司签署了技术合作和共同拓展国际市场的协议。与以色列这些公司的接触时间不长，但他们那种捕捉机会的反应速度和办事效率给我留下很深的印象。这与整体东欧企业的风格形成鲜明对比。

与电子通信的高科技企业一样，以色列的农业、化工、军事等领域的高科技行业，也努力在世界范围内拓展他们的市场和生存空间，使得这个小小的国家在世界舞台的每一角落都充分地表现着，引起世人的关注。

以色列在当今世界舞台上扮演着十分重要的角色，她是整个中东局势的稳定与否的焦点。美国为了控制整个中东局势，与以色列结成战略同盟，并每年给她提供30亿美元的援助。到目前为止，以色列与周边国家的边界争端问题从未停止过，但这些并不妨碍这个国家的迅速崛起和与世界的广泛交流。以色列人善于在矛盾中生存，在矛盾中前进。

在以色列，除了这些引人深思的历史和社会画卷，她还有许多名胜古迹和迷人的自然景观。以色列几行年历史的足迹随处可见，古以色列人的堡垒、古罗马竞技场、拜占庭教堂、十字军宗教城堡，以及堪称世界奇迹的死海。据说是世界最低点（被称为地球的肚脐），低于海平面一千多英尺，含盐量是普通海水的10倍，人在水中不可能下沉，这里没有植物，没有生物，似乎地球在这里不转了，生命在这里停止了，你会感到极端的孤寂与平静„„由于时间关系我们不能前往，只能从使馆人员的口中听景解馋。我相信在以色列，历史学家、哲学家、考古学家、社会学家、神学家、旅游者都会以极大的兴趣在各自的领域中遨游探索。这个民族有太多值得我们了解和探讨的东西，并从中得到启示。

9未完的话题

尽管这次出访时间很短，来去匆匆，我们很难全面了解这个民族，但我从一些粗浅的了解中开始喜欢上这个民族。这是一个热情、开放、充满活力、自强不息的民族，她聪明而不懒惰，执着而不保守，富有而十分勤俭，充满个性而又高度团结。从这个民族优秀的品质和可贵的精神中，引发出许多思考。

1.我们在学习美国的技术、日本人的管理和德国人的认真的同时，还应学习以色列民族自强不息、执着追求的精神。

2.我们应该拥有像以色列民族一样博大的胸怀和高深的境界，团结起来，共筑华为人的精神家园。

3.我们应该像以色列民族一样，善于吸取世界各国的优点，博采众长，为我所用，真正在华为建立成一个开放的学习型组织。

4.我们应学习以色列人面对矛盾的胸襟和处理矛盾的技巧，敢于面对矛盾，善于化解矛盾，在矛盾中锻炼自己。

5.我们应学习以色列人的修养，提高个人素质和文明程度，从点滴小事做起，从自身做起，以实际行动来提升华为公司的企业形象。

6.我们应学习以色列民族勤俭节约的主人翁精神，为公司节省人力、物力、财力资源，从点点滴滴做起。

7.我们应学习以色列民族的创新精神，敢于走别人没有走过的路，敢于向自己挑战，向未来挑战。

8.„„

以色列民族有许多我们值得学习的东西，以色列的成功之谜有待于我们继续探索。

第三篇：华为吴钦明讲话稿

在#建校60周年庆祝大会上的发言

大家好，非常荣幸在#建校60周年之际回到母校，共庆母校的生日。也非常感谢王校长的邀请，让我代表八万多名#校友，向母校的师长和同学们做一个汇报，今天有很多校友回来参加校庆，我们是带着对母校的祝福，对老师的崇敬和感激回来的，谢谢你们当年对我们的悉心教育和培养！谢谢你们把母校建设的这么优秀、这么漂亮！

1991年，也就是26年前，我从##毕业，考入北京大学计算机软件专业，先在河南信阳陆军学院军训了一年，92年才正式进入北大学习。1996年，我从北大毕业后就加入了华为公司，已在华为工作21年了。我刚加入华为的时候，华为是个只有1500人，年销售额28亿人民币的小公司。现在华为是一个有18万人，业务遍布170个国家的国际化公司，去年收入超过5000亿。在华为，我干过三个不同领域的工作：刚开始的八年是搞研发，主要负责华为路由器产品的开发并做过一些奠基性的工作；接下来的八年是参与负责华为的并购、合资、投资业务。最近5年我负责华为的全球子公司管理，在全球130多个国家建立了子公司董事会，监督全球各子公司业务和主要干部，保障华为的持续稳健发展。这就是我从#毕业后这些年的大致经历。

接到王校长邀请后，我就思考我该在今天讲点什么，才不浪费大家的时间？有些同学们可能想了解：以后上大学后会是什么样子？工作和职业发展可能是什么样子？如何实现自己的价值和梦想？也可能有些同学想知道：华为现在那么成功，靠的是什么呢？钦明同学看上去发展也不错，你有没有什么秘诀呀？我今天就结合自己的经历和故事，尤其是在华为的一些经历和经验，有几点体会和感悟，想向各位老师和同学汇报和分享一下，希望对同学们今后的学习和未来的职业发展能有一点点参考。

第一点，平台很重要：好的平台对个人的发展帮助很大，要找到、珍惜适合你的平台，最好是与平台共发展，共成长。

我成长在#农村，##，毫无疑问，是我当时能上的最好的学校了，#当时就是#最好的高中，现在更是全国有名的高中。我从这里考入了北大计算机系，是#和#的老师给了我起飞的翅膀。现在的##无论是硬件、还是软件比我那时候不知道好了多少倍。大家可能想象不到，我当时虽然考的是计算机系，但直到入学，我竟然没有见过计算机！而我的北大同学很多是高中就参加计算机竞赛获奖的。那时候我们跟大城市的差距太大了！现在，同学们拥有的学习环境和条件比我们那时候强多了！希望这里也成为你们起飞的地方。

我的第二个平台是北大，北大校园很美！它曾是圆明园的一部分。北大最有名的是“一塔湖图”：博雅塔、未名湖、北大图书馆，我们喜欢在学习之余逛逛优美的未名湖，放松一下。但是北大的学习却很苦很累，为什么？因为北大集中了全国最优秀的学生，大家不甘落后，每个人都有自己的目标：相当多的人要出国，有些要进入国际化大公司，必须让自己足够优秀，做好准备，绝大部分人的自我管理非常好，不需要谁督促，都很刻苦，有目标、有竞争就是最大的动力。我在高中虽然成绩不错，但在北大成绩中等，并不突出，大学四年，在我们专业的66人中综合排名第28。但北大给我了扎实的专业学习和训练，四年时间，使我从不知计算机为何物，到熟练的掌握了计算机和编程，有机会进入当时最好的国内外计算机、通信等企业。我加入华为相当偶然：毕业的时候找工作，那时候不想去外企，也不想去国企，就想去改革开放的前沿——深圳闯一闯。有一天晚上，偶然听一个同学要去一个叫华为的公司面试，我就陪他去了，我在等着没事也顺便面试了一下，结果面试通过了。那时候华为没什么名气，因为看到华为在深圳，是个民营企业，做通信，面试时我感觉华为工作氛围不错，因此就加入了华为。

我的运气不错，当时我绝没想到，华为在20年后，在通信行业会有今天这样的地位。那时候华为在这个行业里相当弱小，只有电话交换机业务，很长时间都进不了城市，只好先做农村市场。现在华为在通信行业的各个领域，包括网络、接入网、路由器、移动网络、微波等，全部进入全球领先的行列，不是第一，就是第二。华为的新业务：企业业务、手机、云服务、物联网等领域，也快速发展，相信这些领域也一定能在5~10年，甚至更短时间内成为世界领先，因为追求领先已经成为了华为的习惯。

为什么华为能创造这样的奇迹？绝不是靠运气，靠关系，而是华为在发展过程中逐步建立了良好的企业文化、利益分配机制、管理体系等，为全球18万员工建立了一个持续奋斗的平台，充分发挥出每个人的能力和潜力。我给同学们带来了两本书，都是华为员工自己写的故事，一本是《在枪林弹雨中成长》，一本是《厚积薄发》，讲述了华为员工在各个岗位、各个国家工作和生活的故事，有成功也有失败，同学们有空可以看一看。看完了你就明白华为为什么能够成功，华为员工为了开拓业务付出了怎样的努力，华为是一个什么样的平台。我有幸参与并见证了华为的高速发展，并和华为一起成长，是华为给了我无数的机会和广阔的舞台，使我能够发挥自己的优势，挖掘自己的潜力，不断实现自己的价值和梦想。

通过#、北大、华为这三个平台，我这个农家出来的孩子，走出了#，走到了全国，走到了全球50多个国家，做了一些我认为有价值、有意义的事情。所以，好的平台对个人的成长和发展是非常重要的，会给我们很多助力、机会、资源。希望同学们珍惜##这个优秀的平台，在这里好好学习，为今后找到和进入适合自己的好大学、好单位——你的下一个平台——打好基础。我们和平台会是双向选择，所以一定要让自己足够优秀，或者在某一方面足够优秀，要有一技之长，手里要有金刚钻和敲门砖。

那么，有了好的平台，就高枕无忧，坐等成功了吗？远远不能，这就是我今天要讲的第二点：勤奋和奋斗很重要：勤奋和奋斗可以改变个人的命运、组织的命运、乃至国家的命运。

我刚上大学的时候，互联网还只在校园里，个人计算机刚刚出现不久，华为正在开发几百门的小电话交换机替代国外的同类产品。那个时候，中国的通信和信息产业落后美国和发达国家太多太多，中国市场全部被国外产品占领，国产设备难觅踪影，国内也没有多少这个领域的人才。谁也没想到，短短二十多年，中国在通信和信息产业上，从研究开发、制造、应用全部走到了世界前列。华为崛起了，而无数我们曾经需要仰视的西方大公司衰落了，甚至消失了。信息和通信产业、互联网深刻的改变了我们的生产、生活、包括各行各业。今天我们的生活太方便、太便捷了，很多外国人，包括信息产业发达的日本人、韩国人、新加坡人到了中国也赞叹不已。

为什么短短二十多年，中国的信息和通信产业发生了这么大变化，由一无所有变成了世界领先呢？应该说，华为发挥了关键的作用。为什么华为能够脱颖而出呢？华为又是靠的什么呢？

我认为勤奋和奋斗是关键。是勤奋和奋斗改变了华为的命运。华为的企业文化是“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”，这里的奋斗，主要是指思想上的艰苦奋斗，不是生活条件和工作条件艰苦，因为华为给员工提供越来越好的工作和生活条件。我在华为这么多年，深刻感受到，华为的成功来自于二十多年来，公司全体员工从上到下，坚持不投机、不取巧，心无旁骛，瞄准目标，持续的努力和奋斗（任总是奋斗的表率：七十多岁，仍然每年跑十几个国家，飞几十万公里，哪里艰苦，哪里有问题，就去哪里，跟员工聊天，座谈，启发他们，鼓励他们，而且都是自己出行，不准接送机。）

奋斗的另一种解释，就是多劳多得，干得多，贡献的多，就拿的多。在华为的分配和激励机制下，华为的成功果实也全部回报和分享给了奋斗的员工，产生了极大的激励作用。这种机制，使奋斗文化深入华为员工的血液。是持续的奋斗使华为从一个成功走向另一个成功，也改变了包括我自己在内的华为十几万员工的命运。

为什么华为强调奋斗、崇尚奋斗、必须奋斗呢？因为没有别的路，不奋斗，公司就活不下去，这是这个行业的特点决定的：

一、信息和通讯产业的内核是什么东西？就是芯片和软件，制造芯片的硅跟沙子成分一样，芯片和软件全部是智力成果，需要大量智力投入，而且这种东西可以大量拷贝，更新换代也快，落后的东西很快就没有人问津，只有前几名才能生存。谁也帮不了我们，没有土地，也没有矿产，有个好爹妈也没用，只有靠自己，靠群体努力，大家拼命跑，跑到前面去。

二、华为是从一无所有开始的，我们的技术水平和积累远远落后于西方公司。我们不可能跟西方员工一样悠闲的工作和生活，什么总是按部就班，慢吞吞。那样的话，我们可能早死掉不知道多少回了！我们唯有比别人更勤奋、更努力，把别人喝咖啡、甚至睡觉的时间都利用起来去追赶，才能在残酷的市场竞争中活下来。

三、华为其实在很长的时间内招不到最顶尖的人才，任总曾说，我们招的都是国内三流、四流的人才，为什么？因为一流人才出国了，二流人才去外企、去国企了，只有三流、四流人才愿意来华为，当然这是玩笑话，但也反映了一定的现实（北大同学的例子，一半出国了，国外生活环境很好，但是在国外发展有天花板，未来二三十年都可以预见，没有激情）。华为就是靠这样一批“三流四流”的人才傻干干出来的，华为的超越，就是现代版的龟兔赛跑。华为就是用乌龟的精神，追上了宇宙飞船。（华为现在可以招到全球顶尖人才。）所以，是持续的努力、持续的奋斗使华为在各个领域一步一步，逐步追上了别人，甚至超越了他们。我送给同学们的书中都是这样的案例和故事。华为的发展实践证明，坚持开放和创新，通过个人和群体持续的努力和奋斗，十年、二十年就可以彻底改变一个行业的面貌，改变全球的格局。（如果每个行业有一个像华为这样的企业，中国的发展将不可想象）

奋斗改变一个组织的命运，对于个人也是如此。华为招人特别喜欢招那些“胸怀大志、一贫如洗”的人，为什么？因为这些人既有长远的志向，又肯干，能吃苦，也受得了一时的委屈，华为为他们提供了一个奋斗的平台，而且这个平台是全球的，他们的奋斗既为华为的发展做出了贡献，也改变了自己的命运。看看华为几千名中高级干部、专家的履历表，他们很多人，并非名校毕业，也并非硕士、博士，就是靠自己的勤奋和努力，在工作中不断学习和成长，逐渐成为各个领域、各个区域的领军人物。在华为发展最快最好的，不一定是名校的学生，而是那些肯学习，又肯干的人。甚至有好几个是从大专毕业干到副总裁的，据我了解，他们无一不是非常努力和勤奋，而且爱好学习。所以，起点不重要，重要的是持续的学习和努力。

我想分享的第三点是：做人做事，态度和担当很重要。面对任何挑战和困难，要有担当，尤其在关键时刻，关键时刻的行动和表现是决定性的。

人生中总会有那么几个关键时刻，关键时刻一定要把握好。我当年做路由器的经历时间已经过去很久，我就不讲了，我讲讲自己最近几年的经历：

2012年底，公司把我调到一个全新的岗位——投资管理部，给了我10几个人，要在全球100多个国家建立子公司董事会，选一批资深的干部来做董事，监管当地的业务和干部。为什么要做这件事呢？因为华为已经太大了，业务遍布全球170个国家，18万人，重要决策都要到深圳总部，反应越来越慢，大公司病越来越明显，迟早会严重影响公司的发展。任总希望通过向各个国家管理层加大授权，简化管理，使公司更灵活、更快速的响应客户，避免大公司病。但同时要解决授权以后业务会不会失控，干部会不会腐败的问题。所以要建立子公司的董事会，来监督他们。这是我们任总在公司管理上的一个大胆设想和创新。

对于当时的我来说，这是一个我完全不熟悉的领域和任务，我不具备这方面的知识和经验，甚至在全世界也很难找到哪个公司的实践可以借鉴。有几个月的时间，我完全没有头绪，也迟迟没有行动，一度被我们任总在公司大会上批评是全公司最落后的部门，压力山大！怎么办？只有两个选择：要么辞职走人，要么迎难而上，积极思考和行动起来，找到突破点。我这个岗位的前任总裁就选择了辞职走人。我要再走了这事就很难再做下去了。

我顶住了压力，没有跑路，而是开动脑筋、积极行动，带领团队去国外蹲点试点去了，找到突破点。当时我们选了泰国和意大利两个国家，准备解剖麻雀，摸索出一些经验来再逐步推广。我们用了半年多时间试点、总结出了一套不是很完善，但是很实用的办法，开始在全球推广，结果受到各国家子公司的欢迎和支持，逐渐打开了局面。我们这几年就是在全球各个国家不断试点和总结，不断完善监督职能，一步一步走到了今天。几年过去回头一看，哎，这项工作已经卓有成效了，已经在不知不觉中，把在公司管理上一个大胆的创新设想，变成了成功的实践。

为了做好这个工作，我这几年跑了50多个国家，有时候一次出差要去好几个国家，不停倒时差。可以说既考验脑力，又考验体力，去拉美飞机要飞20多个小时，能把人飞崩溃，没有好的身体也干不了这个活。

总结这段经历，我认识到，面对一个复杂事情，不可能等完全想清楚，有了一个完美的方案才行动。想得再多，不如积极行动、马上行动，找到切入点，大胆的去探索和实践，很多东西，书本上学不到，要在实践中学习。

做人做事，要有担当，不能逃避困难。我当初如果做了逃兵，在压力面前退缩了，放弃了，也就没有然后了。所以，克服困难的过程，就是我们不断成长、破茧成蝶的过程。人无压力轻飘飘，人的潜力是被压力逼出来的。我们要感谢我们人生中碰到的困难和挑战，他们就像磨刀石，会使我们更强大、更优秀。

第四点：持续学习很重要：学习是一生的事情，要养成爱学习的好习惯。

为什么这么说呢？在华为工作这二十多年，我完成了三次职业转换，相当于干了三个不同的职业：第一次：从刚出校门的学生，转变成研发的工程师和管理者；第二次：转变成为并购、合资、投资业务的专家和主管；第三次：转变成为监管领域、合规运营和公司治理的主管。每次转变都要经历一次重新学习和实践的过程，甚至从头干起。

是工作需要和华为的大环境在逼着我不断学习：在华为，不看出身，不看学历，不论资排辈。谁能干，谁的贡献大，公司就提拔谁，给谁更多的机会、更大的责任。在华为，本科领导硕士、博士，新员工领导老员工，比比皆是。业务发展和变化也很快，你如果不学习，不进步，很快就会被后来的、更年轻、更有干劲、学习更快的新员工超过了。学习是长跑，而不是百米冲刺。刚开始跑的快的，如果慢下来，停下来，那些虽然跑的慢的，但是在坚持的跑的人，很快就会超过你。学习也不仅仅是在学校里，学校里只是打个基础，养成学习习惯，学会学习的方法。更多的学习是在工作以后，在实践中学习。在学生阶段的学习总共才十几年，但毕业后有三十年、四十年甚至更多的时间去学习。

无数事例让我看到，一个人的成就和高度跟持续努力和持续的学习有关系，跟最初的学历关系不大，学历只代表了过去，不代表未来。名牌大学毕业也不一定能成功。普通大学，甚至没有上大学，通过后天学习和努力，成功的人也大有人在。当然，尽量考一个好一些的大学是必要的，可以降低你进入一个公司或行业的门槛，但并不能保证你的成功，持续学习和努力才是有效的保证。

我今天分享的这四点（好的平台、勤奋和奋斗、态度和担当、持续学习），我认为是对我、对华为比较重要的，希望可以对同学们未来的学习和职业发展能有点参考作用，以后有机会，我也愿意继续与同学们更深入的交流。

现在我们已经在一个信息高度发达的社会，未来很快将会实现万物互联，虚拟现实、人工智能等新技术将得到越来越快的应用和普及，信息和知识的获取越来越方便和快捷，一机在手，世界我有。同学们的起点更高了，舞台更大了，视野更宽了，未来发展的空间是如此广阔、机会也无穷多。希望同学们不负大好青春，在高中这个最美好的年龄段，为开创美好的人生打好基础，将来能做一些有价值、有意义的事情，实现自己的梦想，活出精彩的人生。

最后，再次感谢各位老师和师长，感谢你们当年在我们身上倾注的热情和心血！再次感谢和祝福母校，希望#未来为国家，为社会培养更多、更优秀的人才！

谢谢大家！

第四篇：华为竞争力分析

基于SWOT方法的华为公司核心竞争力分析

一、华为公司介绍

背景介绍。华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，它致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。

华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。他们围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。

二、对华为公司进行swot分析

第一，优势分析。

一是产品和技术。华为为知识力密集型企业，知识力使得产品或服务具有很高的附加值。华为能平稳地立足于竞争如此激烈的高端市场，华为自主研发的全球尖端核心技术是功不可没的。

二是高素质、低成本的人才优势。华为公司员工中有85%具有大学学历、硕士以上学历及高级科研管理人员也占到员工总数的40%。与此同时，中国劳动力结构中大量低成本知识员工的存在，也为华为提供了一个竞争优势来源。

三是以客户为导向的服务。华为致力于立足用户需要，努力实现本土化的服务。华为产品的开发一直围绕着客户需求，并以创新手段来提供支持，以及从整体角度去降低客户成本。华为以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，一切行为都以客户的满意度为评价依据。四是本土化与差异化并存。作为国内厂商，为了能尽快超越实力雄厚的国外厂商，就必须在“本土化”这三个字上多下功夫。坚持“本土化”，首先要在符合主流技术标准的基础之上，保证设备的性能与稳定性；坚持“差异化”，则要求企业要针对用户特殊业务需求进行开发，只有这样，才能更好地体现出本土化的竞争力。同时，华为针对通信设备和其他市场的特点，对不同产品采用不同的市场营销战略。

第二，劣势分析。

一是财力资源相对薄弱。由于华为是非上市公司，融资比较困难，相对其他财力比较雄厚的竞争对手要薄弱的多。

二是宣传力度不足。低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。针对这一点，华为当下也进行了改进。由于华为如今涉足手机等终端产品，其消费群体将是广大群众，而其低调的作风不利于公司产品的推广。因此，华为当下也逐渐重视产品的宣传，华为的面纱正逐渐在人们面前揭开。

第三，机会分析。

一是3G市场广阔。现如今，3G技术正在催生各种无线互联网应用，手机广告、移动搜索、手机流媒体、手机博客等词眼充斥耳目。作为无线互联网应用基础技术的短信寻址技术，也将成为用中文登陆手机WAP网站的入口，成为3G时代众多无线互联网应用的“大门”。随着当前通信业的快速发展，华为面临的机遇和挑战将越来越多。

二是过硬的技术优势。华为很早就开始WCDMA测试终端产品的研发工作，以及在很多城市乃至全球设立研发分支机构。现如今，WCDMA测试UE已成为各3G网络设备厂商重要的网络测试工具，这给华为的发展带来了机遇。

第四，威胁分析。一是低价优势不明显。随着中国的发展和强大，国外的许多电信提供商逐渐意识到中国拥有丰富又廉价的人力资源，于是把更多业务活动转移到中国，也开始走低成本的渠道，这将使华为的低价优势不再明显，竞争压力加大。

二是国际贸易保护手段的阻挠。金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，比如近日，美国众议院情报委员会认定华为、中兴的电信设备存在着威胁，并强烈建议美国政府及主要网络运营商都不要采购华为、中兴的设备，这也在一定程度上意味着，华为、中兴这两家在国际电信行业排名靠前的中国企业在美国市场的拓展遇到困难。

三是残酷的竞争。国产手机，尤其是在3G时期，将面临一场严峻的考验。目前看来，超过60家的本土手机厂商显然太多，市场无法容纳这么多企业参与竞争，而最终存在8家左右的手机厂商才是最正常的竞争数字。

三、进行SWOT组合分析

第一，优势机会分析（S.O.）。

利用全球电信业的快速发展和国内的成本优势，华为应以成为世界级的通信制造企业为目标。在被称为“唯一不变的就是变化”的当今世界，不管市场怎样变化，创新并推出更多拥有自主知识产权的技术和设备，拥有自己的核心技术才是华为“以不变应万变”的有力策略。

第二，优势威胁分析（S.T.）。

致力于提高设备的服务水平，尤其是售后服务，提高客户的满意度。创新，是一个企业发展的不竭动力。在立足本土化特点的基础上 原文来源免费B2B网站 ｗww．ｇongsiｋu.net，积极进行产品、技术的创新。第三，劣势机会分析（W.O.）。

将人员向有潜力的市场调配。培养客户和市场，努力培养优秀的销售管理人员。采用有效的方式培养海外销售渠道。充分利用全球市场的发展势头，利用自己先进的技术走出去。

第四，劣势威胁分析（W.T.）。

裁除不合适的员工。多组织与国外相关机构的沟通交流、会展、政府经贸合作，以提高品牌的知名度。合作生产、合作经营，通过参股等，参与国外企业经营，双方共同生产产品。对资本要进入国家的法律、体制等进行研究，要审慎分析投资前景以及合作伙伴的情况。

四、进行swot矩阵定量分析

将外部环境的机会威胁与内部环境的优势劣势分别组合，进行定量分析（见表2）。通过进行SWOT定量分析，得出以下结论：成本低廉、优质的客户服务、有力的国际化战略与核心技术专利是华为比较重要的主要优势。其内在环境在应对外部强势的竞争者、新的地理区域的扩张与品牌形象的拓展方面更加具有优势。

表1：华为的swot定量分析

五、核心竞争力分析

通过以上对华为公司内外部环境的SWOT定性与定量分析，可以得出华为公司的核心竞争力如下：

第一，成本低廉与对研发资源的有效利用。

华为的竞争优势主要还是依靠相对低廉的研发费用，也就是低成本的智力型人力资源。华为对研发采取高投入策略，资源利用十分高效。当然，高投入也迎来了高产出，华为是中国申请专利最多的企业。第二，较强的科技创新能力。

华为今日的成就是来之不易的，企业源源不断的利润很大程度来源于其拥有较强的科技创新能力，企业能够保持连续长年的快速增长，源自华为技术创新为企业核心生命力的执着。华为擅长于挖掘有极强竞争力企业在市场和技术上遗留的空档，这也说明了华为的很多技术并非是独占性的，却是差异性的。

第三，成功的全球化战略。

华为制定了非常成功的全球化战略，比如，国际化人才战略、高度重视知识产权、寻求国际合作伙伴进行技术联盟等。技术方面，华为在国外成立了很多研究院。管理方面，华为每年坚持从国内大批地向海外输出人才以开拓国际市场，同时，培养当地的优秀人才，开放更多的高级职位给当地人。知识产权方面，高度重视知识产权，率先制定了公司的知识产权保护制度，把保护技术成果、扩大专利的拥有量作为知识产权工作最基本的内容。

第五篇：华为集团分析

华为集团分析报告

周爱国

目录

一、公司简介.......................................................................................................................-21.2 公司相关荣誉........................................................................................................-3

三、公司组织结构和发展战略...........................................................................................-63.2 公司发展战略................................................................................................................-73.2.2可持续发展战略和管理体系..............................................................................-84.1 华为的人力资源管理理念.........................................................................................4.2 华为的人力资源体制.................................................................................................五、借鉴学习和改进........................................................................................................5.1 借鉴学习之处.....................................................................................................5.2 可能存在问题及建议.........................................................................................1.2 公司相关荣誉

图1.2 2012世界500强华为排名注：第一列为排名（下同）

图1.3 2011世界500强华为排名

图1.4 2010世界五百强华为排名

图1.5 2012世界计算机及服务器企业创新排名

二、公司发展简史

2012年

 持续推进全球本地化经营，加强了在欧洲的投资，重点加大了对英国的投资，在芬兰新建研发中心，并在法国和英国成立了本地董事会和咨询委员会

  在3GPP LTE核心标准中贡献了全球通过提案总数的20% 发布业界首个400G DWDM光传送系统，在IP领域发布业界容量最大的480G线路板

  和全球33个国家的客户开展云计算合作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云 推出的Ascend P1、Ascend D1四核、荣耀等中高端旗舰产品在发达国家热销

2011年

      

发布GigaSite解决方案和泛在超宽带网络架构 U2Net。建设了20个云计算数据中心。智能手机销售量达到2000 万部。以5.3亿美元收购华赛。整合成立了“2012 实验室”。发布HUAWEI SmartCare 解决方案。在全球范围内囊获6大LTE顶级奖项。

 推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。2006年

   以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。

与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。

推出新的企业标识，新标识充分体现了我们聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。

    2005年

海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。

成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。2004年

  与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。

获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。

2003年

 与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。

2002年

 海外市场销售额达5.52亿美元。

2001年

   以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。在美国设立四个研发中心。加入国际电信联盟（ITU）。

2000年

  在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。海外市场销售额达1亿美元。

1999年

 在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。

图3.1、华为集团组织结构

公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审计财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。

3.2 公司发展战略

华为集团在成为世界五百强以后提出新的公司口号，那就是“不仅是世界五百强”。近几年，华为公司为了拓展海外市场进行了相关的海外收购工作，并获得成功。为了降低投资风险，华为公司也会与其他海外公司进行合作成立合资公司，例如，在2003年与3Com高科技企业成立合资公司，成功打入欧洲市场。

华为集团同时也意识到创新的重要性，从刚开始华为打入欧洲市场初期就选择了一条艰难的道路“自主技术，自主创新”，但是从目前来开，华为模式仍然是成功的，华为近十年在研发投入上总额达到了130，000百万元，这在国内也是罕见的，就212年计算，华为集团在研发上的投入占到公司收入的13.7%。

3.2.1 公司价值体系

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。

 在产品服务和业务活动中，充分考虑环境保护的要求，评估产品设计、产品回收、资源和能源消耗、温室气体排放、废弃物处置等方面的影响，通过创新性解决方案，不断降低负面环境影响，从而助力低碳和循环经济发展

  与产业链合作伙伴合作，一起推动绿色环保，提升产业链的影响力 通过社会公益活动，推动产业链的绿色技术创新活动

实现共同发展

    充分发挥员工专长，为员工提供不同发展通道,实现个人价值 为运营所在国家和社区做出积极的社会贡献

严格遵守商业道德标准，反对腐败、倾销和垄断，合规和诚信经营

关注自身经营活动和服务过程中的可持续发展风险管理，逐步成为行业以及全球可持续发展的领先者

 与供应商紧密合作，制定标准，定义标杆，将风险管理转变为效率管理，引领产业链可持续发展

可持续发展委员会

为了推进华为的可持续发展工作，使可持续发展战略在公司全球范围内从上至下获得执行，华为各职能部门的20余名高层主管组成了企业可持续发展(CSD)委员会。

图3.3、可持续发展委员会

四、人力资源管理

任正非在企业建立初始直至发展壮大中坚持认为人才的重要性，重视人力资源的建设。

证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作结果进行系统的制度评价。

 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。

他们的在价值分配过程中认为按劳分配应该充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，鼓励全集团员工入股，增强他们的主人翁意识，股权分配也向核心层和中层倾斜，提倡可持续贡献。在分配时，按照员工的责任，绩效和能力态度进行相关的按劳分配和按资分配相结合。下图为华为集团人力资源循环链：

图4.2 华为集团人力资源价值循环链

图4.3 人力资源管理结构