第一篇：香港特区政府跨部门严打水货相关违法行为

香港特区政府14日召开跨部门会议，研究讨论联合打击与水货客有关的违法行为。特区政府政务司司长林郑月娥主持会议时表示，各部门要持之以恒进行相关的执法行动。

特区政府地政总署表示将着重从源头打击水货活动。针对水货活动较为集中的地区，地政总署已经加强对违反土地契约从事水货的行为。

据介绍，地政总署特别行动小组已派员巡查26幅土地，并向九幅违反土地契约、建有未经批准建筑物作水货活动的土地业权人发出警告，其中两幅土地的业权人已清拆该等建筑物。

在新界地区，一些工业大厦单位被改作零售商店从事水货活动，有可能违反土地契约。地政总署自今年2月初大规模巡查屯门、元朗和北区3区目标工厦内超过2400个楼宇单位，以密集巡查和缩短宽限期等方式加强打击违契个案。

截至4月中，地政总署已向41名单位业主发出警告，并根据相关法律重新收回两个在限期前未获纠正的屯门工厦单位，将其权益及相关的权利及义务转归财政司司长法团。

特区政府消防处已加强巡查上水、粉岭、元朗和屯门区内涉及水货活动的楼宇。截至今年4月中，在上述各区进行了826次楼宇巡查，发出24张消除火警危险通知书，并就6个个案提出直接检控。

香港警方加强了对阻碍街道和道路问题的执法，今年一季度在新界北共发出超过4100张定额罚款通知书，而去年全年为600多张。

在与深圳相邻的各个口岸，为打击水货供应链，特区政府各执法部门已加强情报协调和联合行动。

今年一季度，香港海关及深圳方面共侦破70宗涉及水货客走私案件，查获总值约122万港元的物品。

据介绍，香港海关今年首季度还破获1364宗走私配方奶粉的案件，涉及11453公斤配方奶粉。被拘捕的人士当中，香港居民约占45%。

政府发言人重申，各政府部门会继续加大力度，特事特办，持续打击与水货活动有关的违法行为。(记者颜昊）

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第二篇：严打材料

陵县公安局

“打黑恶、除痞霸、反盗抢”专项行动情况汇报

为切实维护全市社会大局和谐稳定，全力做好党的十八大安全保卫工作，深入推进富强陵县、品位陵县、幸福陵县建设，为全县经济社会发展营造良好的社会治安环境，结合我县社会治安实际，按照上级公安机关统一部署，陵县公安局从2012年4月1日起至年底，在全县范围内集中开展“打黑恶、除痞霸、反盗抢”专项行动。现行动已全面展开，并初步取得了一定成绩。

一、工作重点

坚持民生导向，按照“群众最痛恨什么犯罪就集中打击什么犯罪，什么犯罪突出就重点遏制什么犯罪，哪里治安混乱就重点整治哪里”的原则，紧密结合本地实际，突出打防重点，明确主攻方向。

1、行业内部欺行霸市、强买强卖、敲诈勒索、强行收取保护费的黑恶犯罪团伙；

2、在经济建设中，利用非法手段阻挠、扰乱投资环境，或在征地拆迁和重大项目建设中，暴力垄断供需链条，从中谋求非法利益的犯罪组织；

3、以暴力、威胁、滋扰等手段插手矛盾纠纷，组织、煽动、串联聚众斗殴、挑起事端的组织者和骨干分子；

4、造谣滋事、蛊惑人心的幕后策划者和指挥者，利用网络造谣传谣、横生事端、颠倒黑白、混淆视听者；

5、非法集资、非法放贷、非法吸收公众存款等涉众型经济

犯罪团伙；

6、系列性、有组织性的盗窃、抢劫犯罪团伙；

7、其他影响广泛、恶劣的重特大有组织刑事犯罪和治安违法行为。

二、行动措施

（一）坚持反复摸排与专案经营相结合，坚决铲除各类黑恶势力和霸痞分子。深入开展黑恶犯罪、霸痞分子线索集中摸排，对群众反映强烈的治安混乱区域和重点行业领域进行调查暗访，逐社区、逐村、逐单位、逐场所进行调查摸排，全面掌控黑恶势力、痞霸分子的违法犯罪线索，搜集证据，强力打击。

（二）坚持以打开路与追逃追赃相结合，严厉打击盗抢犯罪活动。坚持侵财犯罪实时研判预警，以入室盗窃、街面“两抢”和电信诈骗等犯罪为重点，突出打团伙、破系列，全力打击多发性侵财犯罪活动。大力开展追逃工作。认真研究流窜犯罪的规律特点，严密查控流窜犯罪分子，努力减少社会危害。高度重视追赃工作，全力追缴赃款赃物，及时返还受害群众。

（三）坚持严密防范与深入整治相结合，最大限度压缩犯罪空间。一是严密防范重点单位、区域和路段，有效预防和减少案件发生。建立健全覆盖重点目标、重要部位、重点区域、主要路段的视频监控网络，加强日常管理维护，开展视频巡查，与街面巡防力量衔接互动，提升防控效能。二是严格管控重点人员和阵地。加强对辖区实有人口特别是暂住、流动人口管理，严密对重点、高危人员的动态管控，及时落地查控。强化重点场所、行业

阵地管控，加大对旅店业、公共娱乐、二手手机和电脑、旧机动车、典当业、废旧金属收购业、开锁业等重点行业的明查暗访力度，切断销赃渠道。三是大力整治社会治安重点地区。对滋生黑恶势力的重点领域，犯罪分子藏身落脚的重点部位，地域性职业犯罪以及两抢一盗、黄赌毒等违法犯罪突出的重点地区，落实整治措施，限期解决。

（四）坚持专门工作与群众路线相结合，积极营造浓厚舆论氛围。通过广播、电视、报刊等新闻媒体，设置宣传专栏，大力开展专项行动宣传活动。设立举报电话和互联网举报信箱，实行有奖举报，鼓励发动群众积极提供黑恶势力、盗抢等违法犯罪线索，并对举报人严格保密。

三、行动成效

行动开展以来，我局充分发挥打击职能作用，加大对案件的侦办力度。4月份至今，行动中共破获各类案件69起，刑事拘留30人，逮捕2人，劳动教养1人，治安拘留24人，打掉团伙两个，抓获逃犯5名，有效地震慑了违法犯罪。4月份刑事发案率较去年下降22.5%，治安案件发案率同比下降16%。

四、下一步工作打算

下一步，我们将按照行动方案，进一步把“打黑恶、除痞霸、反盗抢”专项行动推向深入，并将择机组织开展赃物返还、成果展示等活动。另外，在专项行动过程中，青少年违法犯罪引起我单位的高度重视。在侦破的李龙飞等人盗窃案、刘凯等人寻衅滋事案中，均发现有数名未成年人参与，其中李龙飞等人盗窃案参

与者中，有三人尚不满十四周岁。我们正在认真分析未成年人犯罪原因及防范方法，并决定协同学校等单位，进一步做好未成年人教育工作。

陵县公安局

二〇一二年四月二十五日

第三篇：手机水货购买注意事项

水货购买时应注意什么

第一步：检查硬件和软件

A.首先检查硬件：

1.机子版本是否符合要求：颜色，版本。

2.手机关键部位是否有保护膜，如：屏幕，摄像头，红外口。(针对全新原装机)

3.检查机身是否有破损，刮花。检查空隙是否有灰尘，例如：机盖接缝处，按键空隙，摄像头，USB接口，挂绳孔等。检查是否有磨掉漆，例如：3.5耳机插口、USB插口等位置。

4.开电池舱检查手机串号(IMEI码)，记录并与包装合上串号核对(针对原装包装合)。

5.装SIM卡的地方是否光亮，如光亮这是一个疑点。

6.电池触点是否光亮，如光亮同上。

7.检查电池舱的架构和螺丝是否有被动过，修理过的痕迹。

8.检查配件是否齐全，有否损坏。

B.接着检查软件：

1.ROM的版本号。

点击：开始-》设置-》系统-》关于，查看是不是最新的版本，不是的话可以要求卖家刷你喜欢或者最新的ROM。

2.串号(IMEI码)是否与电池舱串号一致。

点击：开始-》设置-》系统-》设备信息-》特性识别，查看IMEI码。

3.检查CPU和内存信息是否与该型号匹配。

点击：开始-》设置-》系统-》设备信息-》硬件，CPU速率应该是1GHZ，768MB RAM，1.1GB ROM

4.检查通话时间：

点击：开始-》设置-》系统-》设备信息-》通话时间。新机应该接听和拨出都是0。有可能卖家试机时拨出10086,不排除拨出有几十秒到一两分钟的时间。

5.检查通话纪录，短信收件箱，电话本，游戏纪录等是否有被使用过的痕迹。

C.接下来检查屏幕：

1.检查屏幕四边是否有漏光。

2.检查屏幕是否有爆点：调出拍照功能，用手遮住摄像头，就可以拍到一张全黑的照片。用全屏模式查看该照片，屏幕应该为全黑，不应该有亮点。

D.再接着检查基本功能：

1.检查通话功能：拨出直接打10086。接听功能需要朋友拨打你的手机，主意铃声和通话质量。

2.检查短信功能：试试收发短信。

3.测试拍照，音乐播放和FM收音等娱乐功能。验机时，最好备一存贮卡(卡上有音视频、图片等文件)，然后试听试看。

4.检查是否有 WI-FI 功能。这个比较费事一点。周围环境必须要有“热点”，即无线路由器能覆盖到的距离内才能测.我是到附近咖啡店里检测的。检测结果如果能够上网浏览网页就可以了。必须注意的是，有的水货机虽带 WI-FI 模块，但还需装对应的补丁后才能上网。

5.开启蓝牙功能，检测传输文件等性能。

E.最后检查配件使用情况：

1.测试充电器能否正常工作。

2.测试耳机能否正常工作。

3.测试数据线与电脑连接有没有问题。

4.检查存储能否读写。

第二部：软硬件深度检测

☆→屏幕坏点。

由于操作全靠屏幕,因此屏幕非常重要.所以我们买手机的时候先要看屏幕上的坏点和触控操作的反应能力。测试方法如下： 打开摄像头，对准纯色的地方，再仔细观察屏幕是否有亮点和暗点。注意多换几种颜色。触摸尽可能多试试边缘的位置，也手写试试看。

☆→灰尘

检查一下屏幕边角、耳机插孔、USB口等容易落灰的地方有没有灰尘。

☆→划痕

接下来我们就是注意机身的划痕，这个需要消费者仔细观察机身的边角处，因为这里是最容易划伤的。当然还少不了屏幕。

☆→ 功能按键和光学导航键

是否好用，也是一个非常值得测试的环节。操作不好会很纠结

☆→内部存储信息

一般的二手手机或14天机都保存着部分以前用户的信息，JS们以次充好，翻新之后当新机卖。所以看Android系统的短信、通信记录、图片库和歌曲库等等比较隐蔽的地方查看。

☆→ 附件锂电池(1450mAh)、数据线、耳机、充电器、说明书

☆→通信就是电话短信测试一下。

☆→电话卡如果只有GSM的电话卡或联通的电话卡，就先用自己的测试后，问店家借另外一个制式的测试一下。

☆→3G用联通的卡简单测试一下是否可以3G。

☆→ Wifi据说如果不是港行的话，可能因为定制问题，没有内置Wifi，所以务必检查一下☆→重力感应器

可能的话，让JS装个摇珠子之类的游戏测试一下。死活不肯装的话就看看是放倒手机是否可以自动横屏(看片时)

☆→ 电子罗盘

据说有些机子的电子罗盘是故障的，简单测试一下。就是在校准的工具中看看是否能校准。☆→ 环境光源感应器

感应周围环境的亮度，然后调节屏幕的亮度，光线强的时候就可以把手机屏幕调暗，很省电的。光线暗就会自动调亮，不像其他手机，屏幕亮度什么的都是设置好，不自己去改不会变的。看看是否能实现☆→GPS商场内走走看?如果店家给走出店外测试当然最好

☆→蓝牙测试一下传文件之类的。一般应该不会故障吧

☆→耳机

测试一下插头是否松动。旋转一下听听是否有杂音，不怕麻烦的话，测试一下左右声道有没有反过来☆→加速传感器要求店家安装“沼泽竞技”或“空中快车”感受一下。

☆→TF卡

如果自己没有卡，就问店家暂借一张TF卡，主要测试一下能不能读写，避免接触不良的问题。购买选择Class 4等级。

☆→root

关机，同时按住音量-和电源键开机，大概按三秒然后先松电源键，进入的画面最上面一行看root权限。翻新机：一个鉴定的方法，说是手机的后盖打开，可以看到2个时间。一个是在手机左下方的VOID标签上方，一个是在手机扬声器的旁边(靠笔一侧)，这两个时间都不是太清楚，但是仔细看可以看清。你看一下是否是时间一致的，如果是时间一致的，就是原装的，如果时间不一致，可能就存在翻新、返修的可能性了。

第四篇：跨部门沟通心得

跨部门沟通心得

现在众多企业都趋于扁平化，使得跨部门、跨文化沟通之间的沟通与合作更加频繁。部门之间地位平等，不存在上下级关系，按说人际沟通应该比较容易。但现实的情况是，部门之间协调的成本相当高昂，这种沟通成本不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着中小型公司。

许多事情，其实并不复杂，而是人与人之间的沟通不畅，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司来协调。绕了大大的圈子，走了长长的弯路，耽误了你我他的宝贵时间。俗话说，浪费时间就是浪费金钱，这其实就是高昂的人际沟通成本。有句话说得很直接，搬出上司来协调，就是你我他的沟通能力无能。有效的沟通能力与技巧，能节约大家的时间，避免占用上司的时间。

那么，造成跨部门沟通技巧如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有三：

一、职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击，但都各自为政。如A部门在某件事情上做出让步，对B部门有利、对组织整体也有利，但对A部门不利，则跨部门沟通就不好协调了。

二、由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。

三、组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。

在公司里，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%～50%，而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率呢?

一、有效整合部门目标

有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的;即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标是不一致的。

为此，我们应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时，都采取企业内部的计算依据;这样便于考核，但显然这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说部门的预算目标不是面向市场，而企业是面向市场的，它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，“志不同，不与谋”，故而沟通难以为继。

二、换位思考

在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。

那么，企业能为员工的换位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，为员工创造一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过，最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职!80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以，应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当支持部门的主管，请业务链的上下工序主管互换。这既可以让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思考问题，使团队协作精神得以发挥。

三、注重非正式沟通

企业内部沟通中有正式沟通技巧和非正式沟通技巧。正式沟通技巧很普遍，在跨部门沟通时经常被运用，如会议沟通。但我们需注意，部门间需要沟通的较为敏感问题，最好能在会议前私下解决，迫不得已需要在会议上讨论的，也应该先通气。此外在会上的沟通讨论，要尽量以解决问题为主，而不能相互指责、相互挖墙脚。

部门经理们应该常“串门”，要多与沟通对象面谈。现在很多企业的部门都是块块管理，各自为块，部门经理们很少“互访”，用得最多的沟通就是电话沟通。对于面谈，很多人会说“我正事都忙不过来，哪有空去串门闲聊?”孰不知，面对面的沟通借助丰富的表情，表达更加准确，可以大幅减少信息失真，还可以增进部门间的感情和理解。

要避免告状式沟通。发现了相关部门的问题，最好与这个问题的相关部门责任人协调解决，而不能简单直接地把问题端给部门经理，更不能直接端给部门经理的上司。否则，这样做，对于这个责任人而言，就是“告状”;即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。

四、坚持跟进

跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会、发个文件、写个报告就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。

很多人常常抱怨：“事情怎么会这样，为什么不早说?”很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方?

不过，除了要跟进其它部门的执行之外，还需关照自己的部门状况。首先要确保与属下之间的信息是完全流通的。要避免这样的事情发生，如有时部门主管之间约定的事情，属下却完全不知情，还在为这事徒伤脑筋;有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了，主管事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。其次，要跟进属下在与其它部门沟通时是否遇到了某些困难，你可以主动询问员工，是否需要你出面联系，以便尽早发现问题、尽早解决问题。

五、倡导有效沟通技巧的文化

跨部门沟通还有一个最为明显的障碍是企业缺乏一种氛围。很多企业的企业文化没有鼓励沟通的内容。因此，企业的老板如果想打造一个优秀的团队，各部门之间不会因为沟通不畅而内耗的话，就应努力在企业中营造一个良好的沟通氛围。

比如很多员工在企业内部不愿意去有效沟通，这有可能是他曾经因为主动沟通而遭受过打击。因此，企业的负责人应该为员工营造一个交流的平台，能包容各种不同意见，不要随意打击下属的积极性。有些企业采取“头脑风暴法”，把问题拿出来，每个人都可以说，什么意见都能讲，慢慢地再把它总结出来。方法很多，关键一点还是能包容不同的意见，企业要慢慢营造这种气氛。

企业应该鼓励部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系，采用“人盯人”的战术，告别以前那种只是“半熟脸”、没事不说话的现象;在有可能的情况下，请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会，一方面可以让他了解本部门的意图和需要获得的配合，而且还可以听取他的建议，以便在实施过程可以更顺利地配合;而且其它部门主管可能也会吸取这个经验而请你“回访”。同时，不要总指望由企业出面组织部门之间的沟通和联谊，因为那恐怕一年也没有两次。跨部门沟通不应拘泥于某种模式，沟通的方式多种多样，沟通的目的是为了增进交流和默契的合作，达到整个事业的提升。

沟通的有效性与企业文化直接相关，其关键在于企业如何去引导和执行。

六、调整组织机构

如果部门间需要频繁的没有得到有效沟通，则有必要考虑调整组织机构，使跨部门沟通变成部门内部沟通，这有助于改善沟通。如果信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真，则有必要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。

总之，有沟通技巧才能把握全局、了解真伪，拓宽领导者视野;有沟通才能凝成合力、构成坚强团队;也只有更好地沟通，才能使人心畅通、企业兴旺!

第五篇：如何进行跨部门沟通

关于跨部门沟通的三篇文章

文章

一、如何进行跨部门沟通

关键在于沟通和全局观念。建议部门间做些团队建设的活动，增进部门间同事的互相了解和友谊。业务上，让其它部门了解本部门的需求，同时主动去了解其它部门的需求，即使消除误会和促进相互了解，业务的协调就水到渠成了。

1、各部门领导定期（建议每月一次）举行部门间会晤磋商，就一段时期内各部门沟通过程中出现的问题进行集体讨论分析，得出结果，提出改善措施。会后各部门召开部门会议，部门领导应将部门间领导会晤中发现的问题及改善措施与部门人员共同讨论学习，就本部门自身问题提出改善意见并运用于以后的工作中。

2、工作关联度较大的部门之间可以在工作之余通过娱乐活动、部门聚餐等非正式沟通方式增进相互了解和友谊，以促进工作中的沟通与协调。

案例分析：

朋友所在的部门和公司另一部门在工作上处于流程的一前一后，工作关系应该说是十分密切。但两个部门的关系却很微妙。

一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。给人的感觉就是，有了功劳一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脱得干干净净。

结果，即使是些很小的事，也动不动就上报到高层领导那里。部门之间总有一种相互不信任的气氛。本来能够两个部门合力一起解决好的问题，往往因为在谁对最后结果负责的纠缠中，增加了问题的复杂性，也拖延了解决问题的时间。

本案例提出的问题的实质是：上下游部门间合作存在着问题，主要表现是不合作不信任，只管争功诿过，不讲求整体效率，因而存在上下游部门关系急需改进的问题。这个问题也是个企业管理工作当中经常会遇到的典型管理沟通问题，因为其普遍，所以我选择对它较详细深入地分析解答，以帮助其他管理者能够举一反三，从中能够借鉴一二。

一、本案例管理沟通问题产生原因分析

从本案例所描述的情况来看，对于这两个部门的合作情况可做如下基本判断：

1、该两合作部门没有存在主要负责人或两部门下属之间的个人恩怨问题，一是案例没有表述有相关情况，二是案例描述说“一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。”证明了大家只是害怕担负责任，但相互之间还算尊重，对对方没有什么明显恶意。

2、两个部门都一样害怕担负相关工作失误的直接责任是本案例产生沟通合作问题的主要原因之一。在一个企业当中，尤其是上下游部门间，确实存在着一项工作成功或失误的功过归属问题，作为部门也好个人也好，人们都是本能地趋利避害，其心理大体如下：一是希望有功时能够全部或多少部分归功于自己，有过时则希望全部或起码部分归于别人，以保持、巩固、提升自己个人或部门在公司的地位；

二、在缺乏仲裁机制或责权划人机制的情况下，个人或部门为了维护或争夺利益，多数情况下会采取暴力式工作方式，目的在于企图通过以势压人压制对方，达到更好地趋利避害的效果。这两种基本心理完全基于利益反映，在缺乏协调机制管理的情况下，非常容易演变成利益冲突和管理纠纷。正是因为害怕担负责任，所以两个部门在合作时都变得比较谨慎，只要自己认为可能会出现被人误解或不了解的地方，就马上：

一、赶紧向上级汇报自己个人或自己部门已经做了什么，目的是想要告诉领导我们应该做的都已经做了，如果再出现什么事情我们不应该有责任；

二、鸡毛蒜皮的小事本来完全可以自己处理或与对方部门商量处理，但却仍然不主动决策，也不与合作部门沟通联合决策，而是直接提交给高级领导，以避免自己担负责任和尽量少地与相关部门打交道。其实这两种做法的实质都是自己不担责任，自己不干自己份内应该干的事，而将事情转嫁给自己的上司去解决，这在管理上属于不正常的错误管理行为，正式称呼叫“反授权现象”，就是说我本来给了你权力做的事你自己不做好，反而将你自己应该做的事再反过来踢回来给我做领导的做，这其实一方面是下级管理者的失职，更是对高级管理人员高价管理资源的浪费。

3、两部门之间由于利益之争，沟通上没有一个良好机制，最终导致两部门尤其是两部门负责人、骨干之间出现越来越明显的工作情绪，严重时必然酿成吵架、打架等恶性事件，轻点的也是相互尽量减少来往，内心对对方产生一种否定、厌恶的负面情绪；不管是严重也好，不严重也好，但共同的不良后果就是两部门及两部门人员之间逐渐丧失相互之间的信任关系，慢慢地由开始尽量去理解对方的立场和观点，变成了猜测、怀疑对方居心不良，从一开始合作就对合作方存在恶意，既然对方对我们有恶意，那我们就只好而且应当多多防范警惕才能确实保证我部门的利益和声誉。从本案例描述情况来看，两部门相互之间已经存在着一定的负面评价，但尚未演变成完全没有信任关系，最基本的信任关系似乎还在维系着，暂时不存在信任完全崩溃的问题。

4、两部门存在的以上问题迟迟没有解决，按管理规律和经验分析，主要由于以下两大原因：一是可能企业对于两部门间的工作流程制度制定不清晰，对于相关工作的职责责任划分不够清晰，尤其是两部门之间的责任交接点上游工作责任划分、工作质量评估标准没有清晰规定，既然工作流程没有大家一致认同的划分和质量接收标准，那么一个连续性的工作其责任和贡献就难以清晰划清，没有划清的工作责任、贡献，就为开启两部门间争端提供了源源不绝的火星，所以只要一天工作流程不理顺，合作部门间的争端就一天不会自动消停。

二、二部门间在正式沟通和非正式沟通上缺乏有效的沟通机制。事实上，企业两部门间的工作大部分能够很清晰地界定清楚，但仍然有一小部分尤其是一些执行细节可能仍然无法用固定流程进行固定，理论上也好实践上也好，凡是能够流程化的工作必须事先流程化，对其一一建立起相应的工作流程和工作标准，从而将其转化为人人公认的例行管理事务；而对于那些部分不好、不能转化为流程制度的部分工作和因工作任务变化而不能完全适用于原有工作流程的工作，则需要两部门领导根据总体工作原则充分沟通协调，以高质量低成本完成工作为根本目的来修订工作过程，来重新划分两部门间的工作内容和工作责任。从本案例描述来看，该企业同时存在流程不清和沟通不力两方面的问题。

二、针对本案的建议解决办法

综上所述，表面看，这两个部门的矛盾冲突是一些工作上的小事冲突，是一些工作上不合作的问题，但其实质却是一个两部门如何维护自己部门利益并如何在维护自身利益基础上改进与相关部门工作合作的问题。而改进合作的根本方法正如提问的管理者已经意识到了的，只有两个：一是梳理工作流程，二是制定部门间沟通制度，改善沟通，提高协作效率。具体改进做法建议如下：

1、首先建议你的朋友即其中一个部门的负责人寻找一个时间坐下来，与另一部门负责人详细沟通，共同分析研讨目前两部门合作中存在的一些问题，并实事求是地向对方说清楚自己部门和个人对这些事实的基本看法，在充分交换意见的基础上，先做好两件事：

一、对两部门合作存在的问题达成共识，二、停止相互指责，共同面对这些问题，转而从流程和沟通制度上寻找解决问题的方法。

2、在以上分析研讨的基础上，两个部门各自分别召开专题研讨会，通过集体研讨，对两位部门经理提出的问题及建议解决方案进行深度二度研讨，通过负责具体工作的同事，深化对问题的理解，并且将解决问题的流程建议和沟通制度设计完全深入到具体日常工作的细节中去，目的在于：

一、使两部门所有同事而不只是两位经理对合作问题及解决方案建议达成共识，二、同时也使两部门所有员工通过研讨明白了自己以往工作中存在的不足之处和接下来要实施的改进工作中自己应当做什么，以及这样做的理由原因是什么。

（内审参与流程设计、流程梳理、流程文档制定的前提是： 1）涉及跨部门合作。若仅仅是部门内的流程，由各部门自行确定。2）内控内审部，依据书面/邮件提出梳理需求的顺序，依次处理。若有紧急case，报高管书面/邮件审批后，方可优先处理。

3）目前流程梳理团队尚未建立，培养团队期间，流程梳理需求串行处理，不做并行处理。待内控人员经验较丰富后，再各自承接流程梳理任务，届时内控内审部将并行处理各流程梳理项目需求）

3、由两部门经理总结两部门研讨结果，并整合两部门研讨成果，将其转变为两部门都共同认可的一个合作问题及解决建议方案。

4、由两部门经理联合署名，将研讨结果形成书面工作流程建议文件和沟通制度建议，呈交上级领导考虑审批。二部门经理在呈交报告时应该共同前往，并简单扼要地向领导做口头要点说明。

5、上司同意审批了更加完善清晰的工作流程和沟通制度之后，由该上司出面，主持召开一次两部门骨干或全体员工大会，宣读解释新的工作游戏规划，确保所有员工都清晰知道自己以后应当做什么、怎么做。

（宣贯时，若有员工提出新问题，统统不当场解决。而是记录备案，只要问题不重大，先按照宣贯的流程执行。记录备案的问题，稍后组织2部门经理和骨干一起讨论是否更新流程，若需要更新，每周或两周更新一次）

6、在上面的新规划宣示会议中，应当考虑请两部门经理及两部门的主要骨干发布感言，确保核心人员完全理解并真正支持新规划的实行，以防止新规定成为一纸空文。如果员工普遍不理解不支持，新规定归规定，做仍然照旧做，那只能给二部门带来更大的工作打击。

（互联网公司流程梳理需求遍地开花，新流程层出不穷，每个流程梳理都这么搞，没时间。。得从简）

对于本案例，梳理工作流程和个人岗位职责是首要的，但正式和非正式的部门及个人间工作沟通机制不可忽视

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二、如何协调企业各部门之间关系

目前，随着企业的发展，分工越来越细化。业务部门越多，业务部门的烟囱问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部门，往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化，很多企业内部的金矿未被挖掘和开采，浪费了巨大的资源。那么企业部门之间究竟该如何进行有效的跨部门沟通？出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？今天我们采访的嘉宾是中国人民大学商学院杨杜教授。

提问：对于企业管理层，您认为应该如何定义各业务部门之间的关系？如何看待不同部门之间的角色？如何看待不同部门之间的合作？

杨杜：回归企业发展阶段来看部门的本质吧！小企业管理者的工作方式本来是身兼数职，在一个人的脑子和时间表中，综合平衡协调各种工作的。设立不同业务部门是因为工作量大了，忙不过来了，需要业务专家分工负责，更有效率地完成工作，但这些部门的业务管理者应该理解超部门的组织总目标，也就是原来那个脑袋在想什么。所以，第一，创造价值的各业务部门之间的关系应该是以服从组织总目标而形成的相互合作关系；第二，维护秩序的各业务部门之间的关系应该是避免单个部门冲动的相互制衡关系；第三，所有部门处理关系的原则都必须以为外部客户服务为最终导向。

提问：出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？有什么解决方案是值得推荐？

杨杜：最根本的原因是你实行的是直线职能制组织，部门间出现烟囱是必然的。正如德鲁克所讲，要重视对外部的贡献，烟囱现象是因为企业以部门业务流程和业务目标为主，忽视了对外（客户、供应商、政府等）的主流程。

解决方案之一是变烟囱为管道或链条，变直线职能组织为流程组织，将各部门按照客户需求串联起来，派员组成项目组织。这时最大的问题是涉及到的人能否换脑，不能换脑则换规则，再不能换规则，则换人。去掉阻碍流程化，阻碍建成无边界组织的“人”是最的挑战。因为

一、他们可能是原来的功臣，因为

二、去掉他们可能在短期内影响业务。

之二是比较容易的解决方案，变直线职能制组织为事业部组织。将部门间的烟囱统归一个事业部管理，将部门烟囱变为事业部烟囱，至少可以减少部分扯皮。产品事业部或地区事业部都可以，但产品事业部为主。

提问：您有认为业务部门之间合作对企业最大的收益会是什么？最大的风险会在哪里？

杨杜：首先部门之间合作自然会提高工作效率和执行力，上层只要提出原则目标，部门间就会商量着、配合着去完成。其次也会促进人们对组织的认同，实现人们的社会人需求，为企业长期尽心服务。

风险在于部门间的合作有时会形成组织僵化，成为阻碍变革的力量。中层之间的合作也会成为削弱高层领导力的因素。这将是比较危险的。

提问：从您自身的经历中，有什么值得借鉴的案例？

杨杜：某企业变革组织，促进部门间合作，以达到快速反应市场，提高研发效率和缩短交货期的目的，其痛苦是1/4的原有业务尤其是职能部门干部无法实现转型而不得不离职。

部门之间不合作，会造成权力失效。某企业参加大型展览会，A部门领导过来命令给客户资料和礼品要成套发放，展台员工遵命执行；一会儿B部门领导也过来，又命令各种资料和礼品要分开发放，展台员工也遵命执行。下午A部门领导又来，发现没照其命令做，怒！责令一定要成套发放。三天展会，员工的做法是，看到哪位部门领导来视察，就赶紧按他的意思做。真正的权力是在员工一方了。

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三、部门烟囱发展，该采取怎样措施？？

目前，随着企业的发展，分工越来越细化。业务部门越多，业务部门的烟囱问题也越加突出。一些负责企业效益的业务部门或者核心业务部门，往往容易产生对其他支撑或者服务部门的忽视和抱怨。而这些现象又从另一个方面制约企业效率的最大化，很多企业内部的金矿未被挖掘和开采，浪费了巨大的资源。

企业部门之间究竟该如何进行有效的跨部门沟通？出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？

今天我们采访的嘉宾是正略钧策的合伙人闫强先生，他对企业部门之间存在的沟通问题做了详细的阐述。

BNET：对于企业管理层，您认为应该如何定义各业务部门之间的关系？如何看待不同部门之间的角色？如何看待不同部门之间的合作？

闫强：当公司进一步做大、做强后，一定是希望分工越来越细化、职能也更加清晰、流程更加完善，这是标准化管理的一个阶段；之后，关键就是着眼点于如何去分工，如何做好分工，非常关键的就是如何去定位，首先，要职能界定要非常清楚。公司每一个部门都有一个职能，每一个人都各司其职，各尽其责。第二：在职能架构上定岗、定编、定人。一个职能最终要有一个组织来承载，如何避免部门之间相互扯皮，一是职能梳理清楚；二是协调部门之间如何去沟通，这包括横向沟通和纵向沟通。纵向沟通就是我们把每一个岗位职能去细化；横向沟通就是跨部门的沟通，从组织学来讲，最难沟通的就是跨部门沟通问题，要解决跨部门沟通问题，首先，我们要用一个标准的流程把它界定清楚，流程结点要界定清楚。举例来说，一个申请的一个文件，谁来分析、谁来撰写、谁来审核、谁来审批等等，每个流程结点都把它界定清楚，流程上管理的关键结点也都理得很清楚，那么职责就算是梳理清楚了。我们说500强企业为什么相应的标准化做得比较好？在某种意义上讲，他们就是相关的制度、相关的流程、相关的职责制定的非常清晰，部门之间就会各司其职，各负其责。另外，企业软实力的提升也很重要，这是企业文化的一个导向的问题。如果企业老板有很强调执行力，并且以身作则，他会用行动影响他主管的日常行为，他的主管会影响他的员工的日常行为，这样就会形成一种良性的发展，也就是我们通常说的有什么样的领导就有什么样的员工，也会逐渐形成公司的主流文化。

企业部门不一样，承担的业务也有所不同，个人分工也不同，这就决定不同的工种在企业内部扮演不同的角色，另外，部门之间都有习惯性的本位主义，思考问题都会优先考虑部门利益，这样，部门之间沟通就埋下了不顺畅基因；部门之间的沟通也就会存在相互扯皮与不合作的态度与问题。这也是我们常见的组织问题，面对难题如何解决？我认为，首先要界定清楚部门职责，责任明确。其次是岗位职责要清楚，责、权、利要清晰。只有责、权、利非常清楚时，部门之间合作才回按章办事，有据可依，部门之间的协助也会和谐发展。对于制度和流程覆盖不到地方；就需要增加部门领导之间的沟通，推动问题的解决。在过往的咨询案例中，我们通常会考虑部门之间的业务沟通频度与相关性在部门之上组成一个大的单元，安排一个副总来统筹管理。举个例子，比如说业务部门之间，设置一个业务副总，统筹业务协调与管理；和职能有关部门设置一个主管副总，和支撑部门有关的设置一个职能副总。这样，首先保障体制内的小团队的沟通是比较顺畅的，如果部门之间沟通不畅可以通过找主管副总出面帮他们协调，促进部门之间的合作。

BNET：出现企业内部业务部门之间烟囱发展的根源在哪里？有什么解决方案是值得推荐？

闫强：根源是责、权、利清晰化是法器，企业文化导向是根源。无论是外资企业、民营企业，还是央企、国企，文化导向在某种意义上就是企业领导人的价值导向。如果要改善或解决这个问题根源，企业必须建立一个开放的管理文化，不能再犯老板的高度决定企业的发展老毛病。首先，老板要有一种开放的心态，能够听取别人的意见，在企业文化中创造一个学习型组织，广开言路，听取促进公司发展的言论。另外就是健全相关的流程制度、关键节点的控制。

BNET：您有认为业务部门之间合作对企业最大的收益会是什么？最大的风险会在哪里？

闫强：现在胡主席提倡了一个时髦的词：和谐。业务部门之间的合作如果配合得很顺畅，对企业最大的收益就是说将部门职员都整合起来，工作效率就会很高。如果部门之间合作不畅，相互推诿，那势必会在部门之间形成一个制约关系，就像封建王朝总拿宰相和宦官相互制约一样，这样的好处就是企业不会一股独大。如果解决不好这个问题，制约就会变成一种内耗，即浪费了资源，也失去了市场的商机。

BNET：从您自身的经历中，有什么值得借鉴的案例？部门之间的合作对于您所管理的部门有哪些意想不到的收获？对您在哪些方面有特别的帮助和提升？

闫强：举一个国企的例子，国企虽然掌握了一些核心的资源，但是内耗非常的严重，内耗严重的一个核心就是相互牵制，董事长和总经理总是不和谐，董事长应该是负责企业发展战略、投资方向的，集团总经理应该是负责具体运营管理与执行的，但他们之间总会有一些不和谐的因素。举一个案例：一家国企的董事长和总经理各领一路人马在暗战，二者谁都不妥协，谁都不好协调，因为他们代表是上层领导的面子与意图。那这样的问题如何去解决？我们就通过管理工具去推动。所谓的管理工具，第一，定位要很清楚，要让集团领导班子明白，集团未来要做成什么样的公司，集团管理基调是什么，未来怎么样的经营思路。比如，我们先对其管理架构梳理一遍，找到阻碍他们沟通不畅的核心原因。然后，促进三大核心问题解决：第一理清职责，每个部门应该承担的职责是什么，界定清楚；第二部门避免职责交叉问题，杜绝多头管理；第三提升组合能力，拧紧组织中每一个小螺丝钉按，形成系统能力。

再一个举民营企业的案例，我们做过一个公共基金行业的案例，一个典型的家族式企业，年营业额几十亿，其特点是老板所有的亲戚都是公司管理的骨干。当企业成长了，引进了职业经理人后，职业经理人和他的家族成员就发生一些沟通不畅问题，大家都知道，如果问题不解决将出现严重的内耗，也成为严重制约企业未来的发展。面对问题，我们提出了清晰定位、明晰职责、完善架构、梳理流程、开发工具、激励团队的项目解决思路。首先，找出沟通不畅的核心的问题；其次，把他们的责任、权利都界定得非常的清楚，并建立相应的授权制度、相应的管理体系。另外，搭建公司发展支撑的制度和流程，做事有法可依，按章办事；同时，建立辅助工具，提升团队工作效率；最后，按岗位价值提出团队的薪酬激励，多劳多得，激励领先。