第一篇：倒做渠道家具渠道建设新策略

家具产品进入市场之初，特别是不知名家具企业的产品，由于其知名度和信赖度较低，与渠道商谈判时容易处于劣势地位。如果按照传统的方法，建立销售渠道的时候，从高级别的经销商做起，可能不得不接受经销商的“南京条约”，如此一来，厂家就成为了经销商的“打工者”，而且随时会被经销商“解雇”。面对这种情况，这里提供一种新的渠道建设策略：先把一级二级经销商放到一边，转而向终端消费者展开攻势，当产品销售达到一定销量时，通过各种形式向二级经销商发出信号，让他们闻风而动，“主动”前来要求经销该产品。当二级经销商的销量达到一定规模的时候，对采取二级经销商采取PK方式晋级，同时引入一级经销商参与竞争。实力最强、条件最优、最情投意合者成为该产品该区域的一级经销商。这叫倒做渠道。其方法是从最终消费者和终端经销商做起，然后走更高级别的二级经销商、一级经销商。其目的是通过向终端消费者和零售商发起进攻，以此来引起高级别经销商的注意，增强他们对企业和新产品的信心，从而取得与高级别经销商的谈判地位，最终能以比较优惠条件达成合作协议。凯瑞家具是浙江杭州一家小型的办公家具企业，公司成立不到两年，在业内毫无名气，无人知晓。但凯瑞的总经理陈刚是从某知名家具企业的营销总监职位上走出来创业的，他凭着自己的家具行业的了解和不懈的努力，在不到两年的时间里，已经使凯瑞公司从创业之初的6个人发展到今天的100多人，从202_年开始，他决定要走出浙江，走向全国。可是，经过了半年的努力，他也不断招聘了一些业务经理，但都无功而反，凯瑞家具连杭州也走不出去——根本没有人愿意经销他的产品，除非他接受极不平等的条约。困难并没有让营销出身的陈刚退缩，反而让他更加坚定自己走出去的信心。在家具行业不容易招聘到专业的营销经理，他决定请营销顾问为他出谋划策。于是黄继毅成为陈刚的军师，于是，黄继毅倡导的“倒做渠道”策略把凯瑞家具带出了杭州，走出了浙江。先期造势 为了寻求突破，我们决定招集全体营销人员召开一次封闭式的不限时的营销会议，什么时候讨论出解决方案就什么时候散会。营销会上，大家一致认为，凯瑞家具走不出去的原因，就是一直无法获得经销商的认可和支持。而经销商不认可不支持的原因，是他们没有看到实实在在的利益诱惑。经销商认为经销凯瑞家具的好处只停留在凯瑞公司业务人员的嘴巴上，那只是一个飘渺的希望。找到了问题，解决方案很快就出笼，我们决定从浙江绍兴地区突破。

绍兴是国经济强县之一，拥有强大购买能力的消费者；而且绍兴离凯瑞的总部杭州很近，几十分钟的车程，利于总部对业务拓展小组的指挥和指导。首先，我们在绍兴市各主要建材家具市场进行了针对性的广告宣传，同时，绍兴电视台、绍兴日报等也参与到我们的“凯瑞空间设计大赛”的宣传阵营中。比赛活动才进行到第三天，我们就开始不断地接到各种经销商的电话咨询，问凯瑞家具在绍兴有没有经销商，他们能不能做凯瑞家具的经销商。因为，通过前期的市场走访，知道有好多经销商的生意并不如意，因此，我们按兵不动，但同时也告诉他们，我们现在正忙着设计大赛的事，经销商的事等活动结束了再说，不过他们可以过来了解设计大赛的情况，也可以参与进来。有的经销商担心失去与凯瑞家具合作的机会，隔三差五就电话进来询问什么怎样才能成为凯瑞的经销商，有的还派人来参与我们的活动。当然，我们知道这些经销商派人的目的不全都是想与凯瑞合作，而有些是为了“偷师”，有些则是竞争对手派来的“情报员”。不过我们都无所谓，我们向所有来者展示了凯瑞家具将能给消费者带来怎样的利益，展示了凯瑞产品能给经销商带来怎样的利润。在我们由表及里的宣传造势和利益诱惑下，很多经销商已经有加入凯瑞渠道成员的强烈愿意。接着，我们开始进行第二步计划。邀请来前咨询的经销商聚集在一起，召开一次“凯瑞家具经销商恳谈会”。在这次恳谈会上，我们向经销商传达了凯瑞家具的综合实力和产品优势，以及经营凯瑞家具的基本利益，正式发布了凯瑞家具的优惠政策、服务方式和推广支持等。同时，也提出了首次进货的要求和好处，并针对不同进货级别给予不同的促销支持方案，帮助经销商进行销售。经过一个多月的努力，凯瑞家具有效运用了这种宣传造势和利益诉求，在绍兴完成了销售渠道的前期建设。掌控终端 虽然，渠道建设已经完成，凯瑞在绍兴市场已经拥有了市场突破点。但正直让经销商获得赢利，凯瑞家具的渠道建设才能获得巩固。于是，我们以零售终端为核心发力点，将产品力、品牌力、终端力有机地结合起来，让各种力量都着力于终端，在终端形成对消费者持续的影响力，以此源源不断地为零售终端带来销售和利润。因为终端出口的顺畅，使得各级经销商，以及凯瑞家具企业也获得了成长。我们掌控终端的方法是：建立优秀的终端形象+持续不断地开展终端活动+抓住关键顾客。具体表现为：让渠道流通与终端流通产生互动，让终端卖场与品牌广告相互链接，让操作与培训互动，让客

户接触与信息反馈互动。为了使这些方法执行到位，我们还制作了《凯瑞家具终端形象规范手册》、《凯瑞家具市场推广活动手册》等，明确终端的工作方法，统一终端工作标准，规范终端工作管理，从而推动凯瑞家具产品的销售和品牌的发展。凯瑞家具这种以消费者需求为导向，以终端运作为中心的策略，现在已经从浙江走到四川、重庆等地，并且发挥着它强大的市场赢利能力。全程运作 作为一个家具企业，仅仅停留在终端运作和产品销售是远远不够的。家具渠道建设还需要不断地进一步健全与完善，需要将点上的突破尽快扩展到面上，通过多元化的渠道整合扩大产品的见货率来提高产品销量。还要对经销商的库存管理、回款管理、售后服务、深度拜访、物流配送、终端展示、终端生动化等具体的销售工作进行管理和跟进。另外，还要时刻掌握市场信息，竞争信息。凯瑞家具把渠道建设当作一个系统工程来作。以充分掌握市场信息、竞争信息的前提下，制定出了一系列的市场推广方案，在实力弱小的情况下，集中资源有效地参与了市场竞争。在一些省外市场，很多有实力的家具企业一直攻克不下的市场，却被凯瑞收入了囊中。这里有一个原则，凯瑞家具在进行全程运用的过程中，始终遵从先单后多，先局部后全部的市场开发原则。首先寻找适合自己生长的渠道土壤，在这里进行专一的培育，生根发芽之后，再向周边扩张和发展。这表面上看好像损失了发展机会，但却节省了资源，又提高了渠道建设的成功机会，为企业赢利了最大限度的投资回报率。■ 黄继毅，颠覆传统的实战营销专家、品牌管家与企业管理顾问，北大、清华EMBA班市场营销与管理课程特聘讲师。曾在知名企业担任营销总监、常务副总、总经理等职，长期从事与企业管理、营销策略、品牌战略规划相关的实践、研究及培训工作。成功案例遍及建材、厨具、房地产、汽车、家电、食品、电子文具、烟酒、宾馆酒店、医药保健品等领域。《管理学家》、《中国企业家》、《销售与市场》、《销售与管理》、《经理人》、《商业评论》、《中国经营报》、《中国家具》、《糖烟酒周刊》等特约撰稿人。著有营销管理畅销书《管理七剑：简单而高效的管理利器》及中国首部情景式企业教练宝典《拯救》。

第二篇：倒做渠道,家具渠道建设新策略

倒做渠道，家具渠道建设新策略

家具产品进入市场之初，特别是不知名家具企业的产品，由于其知名度和信赖度较低，与渠道商谈判时容易处于劣势地位。如果按照传统的方法，建立销售渠道的时候，从高级别的经销商做起，可能不得不接受经销商的“南京条约”，如此一来，厂家就成为了经销商的“打工者”，而且随时会被经销商“解雇”。

面对这种情况，黄继毅提供一种新的渠道建设策略：先把一级二级经销商放到一边，转而向终端消费者展开攻势，当产品销售达到一定销量时，通过各种形式向二级经销商发出信号，让他们闻风而动，“主动”前来要求经销该产品。当二级经销商的销量达到一定规模的时候，对采取二级经销商采取PK方式晋级，同时引入一级经销商参与竞争。实力最强、条件最优、最情投意合者成为该产品该区域的一级经销商。

这叫倒做渠道。其方法是从最终消费者和终端经销商做起，然后走更高级别的二级经销商、一级经销商。其目的是通过向终端消费者和零售商发起进攻，以此来引起高级别经销商的注意，增强他们对企业和新产品的信心，从而取得与高级别经销商的谈判地位，最终能以比较优惠条件达成合作协议。

凯瑞家具是浙江杭州一家小型的办公家具企业，公司成立不到两年，在业内毫无名气，无人知晓。但凯瑞的总经理陈刚是从某知名家具企业的营销总监职位上走出来创业的，他凭着自己的家具行业的了解和不懈的努力，在不到两年的时间里，已经使凯瑞公司从创业之初的6个人发展到今天的100多人，从202_年开始，他决定要走出浙江，走向全国。可是，经过了半年的努力，他也不断招聘了一些业务经理，但都无功而反，凯瑞家具连杭州也走不出去――根本没有人愿意经销他的产品，除非他接受极不平等的条约。

困难并没有让营销出身的陈刚退缩，反而让他更加坚定自己走出去的信心。在家具行业不容易招聘到专业的营销经理，他决定请营销顾问为他出谋划策。于是黄继毅成为陈刚的军师，于是，黄继毅倡导的“倒做渠道”策略把凯瑞家具带出了杭州，走出了浙江。

先期造势

为了寻求突破，我们决定招集全体营销人员召开一次封闭式的不限时的营销会议，什么时候讨论出解决方案就什么时候散会。营销会上，大家一致认为，凯瑞家具走不出去的原因，就是一直无法获得经销商的认可和支持。而经销商不认可不支持的原因，是他们没有看到实实在在的利益诱惑。经销商认为经销凯瑞家具的好处只停留在凯瑞公司业务人员的嘴巴上，那只是一个飘渺的希望。

找到了问题，解决方案很快就出笼，我们决定从浙江绍兴地区突破。绍兴是国经济强县之一，拥有强大购买能力的消费者；而且绍兴离凯瑞的总部杭州很近，几十分钟的车程，利于总部对业务拓展小组的指挥和指导。

首先，我们在绍兴市各主要建材家具市场进行了针对性的广告宣传，同时，绍兴电视台、绍兴日报等也参与到我们的“凯瑞空间设计大赛”的宣传阵营中。比赛活动才进行到第三天，我们就开始不断地接到各种经销商的电话咨询，问凯瑞家具在绍兴有没有经销商，他们能不能做凯瑞家具的经销商。因为，通过前期的市场走访，知道有好多经销商的生意并不如意，因此，我们按兵不动，但同时也告诉他们，我们现在正忙着设计大赛的事，经销商的事等活动结束了再说，不过他们可以过来了解设计大赛的情况，也可以参与进来。

第三篇：倒过来做渠道

中小企业倒过来做渠道的故事与启示

作者：中国酒 文章来源：中国酒 点击数： 更新时间：202_-1-28 随着市场经济的发展，大量中小企业诞生，中小企业的产品丰富了市场，但中小企业在经营中遇到了许多困难，其中首要困难就是做市场难觅经销商，本文讲述了保健酒企业营销主管方世玉的寻找经销商的经过，希望给从事此项工作的人士以启发。

一、厂家基本上被经销商榨干了

方世玉是一中小保健酒企业的销售主管，负责四川市场的开拓。根据公司的一惯做法，开拓新市场的第一步工作就是先找经销商，有了经销商后再来启动终端市场。由于方世玉所在企业的产品在外埠市场没有一点知名度，方世玉跑了大半个月，才好不容易在一地级市找到一个有点经销意愿的经销商，方世玉就像找到了一根救命稻草，抓住了就不放手。

方世玉的企业对外埠市场是制定有一套销售政策的，可从方世玉与经销商“亲密接触”开始，公司的销售政策就如同一张废纸。

厂家的货物铺底政策是：给经销商的铺底金额不超过15万元，铺底货物不是一次性提供给经销商，而是分做三个月，每个月铺底5万元。经销商前三个月每月向厂家提货不得少于10万元，超过厂家铺底的部分由经销商支付现款。

而经销商坚决不同意，经销商要求厂家的铺底金额不得少于30万元，前三个月每月铺底10万元，从第四个月开始才现款提货。否则，免谈。

厂家的广告促销政策是：厂家根据经销商现款进货金额的15％来投入广告和促销费用，而且是由厂家自己来操作。

而经销商要求厂家提供的广告和促销费用不得少于20％，而且不同意由厂家来操作，而是直接从货款中扣除。否则，你去找别人吧……

就这样，厂家基本上被经销商榨干了，可以说只剩下了最后一层皮，这哪里是厂家在制定销售政策，这分明是经销商在为厂家作主。方世玉欲哭无泪，但也没有更好的办法，只能向公司老总请示。为了“拴住”这好不容易找到的经销商，公司也是迫不得已，只好答应了经销商的“不平等条约”。最后，厂家是钱丢了，经销商丢了，市场也丢了。

二、先把终端市场做起来

市场做丢了，又交了几十万的学费，尽管不全是方世玉的责任，方世玉还是被降了一级工资。但市场总还得做，于是公司又派方世玉去做另一个区域市场，这次只许成功、不准失败。

根据前面的教训，方世玉知道，一个没有知名度的企业在一个新的区域市场寻找经销商是很被动的。要掌握主动权，就必须改变以前“我去找经销商”的被动方式，而让“经销商来找我”。

要把终端市场做起来，就首先要解决产品进入各超市和卖场的问题。

要进入这些超市，得先交进店费，多的一个品种几千，少的也要几百，方世玉算了一下，如果只选择三个品种，集中进入一些主要的超市，进店费、上柜费、店庆费等等，加起来一年没有二十多万是拿不下来的，而且一些大型超市每年都要交一大笔费用。不仅如此，一些大型超市对进场产品实行“末位淘汰制度”，试销三个月，如果在同类产品的销量上排名最后就撤柜，而且所交的各种费用不退。方世玉倒吸了一口冷气，此时才感觉到自己真的是太幼稚了。方世玉向公司请示，公司只同意投入20万，最多25万，超过这个数公司承受不起。至于这笔钱怎么用由方世玉自己决策。于是，方世玉对目前的状况做了冷静的分析，经过一番研究和调查，制定了一整套针对零售商的策略。方世玉把零售超市分为三类：Ｃ类超市是社区小型超市，对于这类超市要争取不交一分钱进场费；B类超市是稍大一些，有点规模的中型超市，只要给予大量的宣传与促销支持，做到自己的产品好卖，就可以在谈判上至少不被动，有可能不交或少交进场费；A类超市是当地最大的卖场超市，对于A类超市，先绕开它，然后慢慢布局造势，逐步积蓄力量，待时机成熟再来拿下这块硬骨头。

就这样，方世玉决定先从C类超市取得突破，不求一步到位，只须一步步滚雪球似的打开局面。针对C类、B类、A类这三种类型的超市制定了三种不同的策略，分别是先打后谈、以打促谈和围而不谈。方世玉这里所谓的“打”，意思是指通过采取一些有策略的行动，来造势布局，营造有利于自己的态势，从而改变自己的被动地位，在与超市的心理战中取得主动地位。

（一）针对C类超市的策略-先打后谈

步骤一：免费赠送

方世玉精心挑选了50个社区超市，被挑选的超市一般地理位置都较好，五十个超市均匀分布，基本上覆盖了整个城市。

然后，方世玉要公司为每个超市专门定做了一批特别漂亮精致的购物袋，购物袋上面印上超市的名字和自己产品的广告，既可用做购物袋，超市也可把它作为礼品送给顾客。50家超市就制作了50种购物袋，然后一一免费赠送给这些超市。

但你要零售商放心接受你的赠送，就必须找个充足的理由。方世玉的理由是，借助食品袋上的广告对消费者做些宣传。

因不与超市谈卖产品的事，对超市零售商无要求，零售商也就没有什么戒备心理，只是感觉这种做法很有新意，也很特别。同时，超市也很高兴，虽说是厂家自己为了做宣传，但毕竟是专门为自己定做的。如此，一下子就拉近了双方之间的距离。

步骤二：向您请教

一周后，方世玉又向50个超市每家发放了一张“向您请教”的请教问卷和一本介绍产品特点的宣传手册，尊敬地称这些零售商为“老师”，虚心向“老师”请教：厂家要怎么做才能让消费者尽快接受这个产品；对于这种产品来说，采用哪些促销手段比较有效等等。

作为“老师”来说，当然是愿意毫无保留地给予“学生”指教，况且“老师”还欠了“学生”人情呢。

方世玉“向您请教”的活动可谓一举多得。其一，让超市感受到了从未有过的尊重：其二，通过请教，使超市主动地了解产品，让零售商自己觉得这产品很有特点，其三，方世玉也确实收到了很多有价值的建议和信息。

与此同时，消费者看了食品袋上的产品广告后，零星的就有些顾客到店里询问产品。于是，就有些零售商给方世玉打电话，想与方世玉谈卖产品的事，至于“进场费”嘛，可以商量。而方世玉还是坚持不谈卖产品的事，就推托说公司的货还没到，这事等货到了后再说吧。

步骤三：招聘“空姐”

又一周后，方世玉别出心裁地推出一个招聘“空姐”的活动，作为一个卖产品的厂家，招聘“空姐”干啥？

方世玉并不是要招聘真正的“空姐”，而是要招聘有空姐般身材、有空姐般容貌、有空姐般素质和有空姐般服务的导购促销员，方世玉要组建一支“空姐促销队”。

怎么招呢？方世玉又布了一个局。方世玉把报名点设在这50个超市，委托超市零售商代为招聘，在每个超市的店门口悬挂了一幅“招聘空姐”的彩色横幅，并竖起一块制作很精美的大型广告牌，上面有招聘活动的详细介绍。同时，在各超市所在社区，发放了招聘“空姐”的彩色宣传单，张贴了统一印制的海报。不过，所有对外的宣传品上，“空姐”两字都加上了引号。

招聘空姐？这可是一件天大的新鲜事，一下子就在整个社区成了热门话题，报名的人络绎不绝，询问产品的消费者也越来越多了。

方世玉花重金请了一个真正的空姐，来对这些报名者进行训练。经过面试、笔试，选拔了一批，然后又进行了严格的形体训练、礼仪训练、服务训练。最后，方世玉把50个超市老板组成“评委团”，从中挑选了一些最优秀的“空姐”。

通过这一系列的活动，零售商们既高兴又着急，高兴的是自己的超市一下子成了社区的“明星店”，从未引起过往如此多的人注意，而着急的是厂家的货怎么还没有到？有些性子急一点的老板，追着方世玉问：“都这个时候了，还没有看到产品，你那厂家是不是有毛病？”

方世玉心中窃喜，“打”得差不多了，到了该“谈”的时候了。结果不用说，大家也知道，什么“进店费”、“货架费”一分钱都没花。而且方世玉趁势以点带面，轻而易举地攻克了其他C类超市，产品迅速铺货到位，方世玉所谓的“先打后谈”的策略取得了很好的战果。

（二）针对B类超市的策略-以打促谈

成功突破C类超市以后，有了前面制造的一些影响做基础，方世玉就迅速找B类超市谈判，有少部分B类超市已看好这个产品，以很优惠的条件就进入了这些超市。而大部分B类超市仍持观望态度，不愿作出让步，双方仍然谈不拢。

针对这些谈不拢的B类超市，方世玉的策略是：不断地谈，同时边打边谈，以打促谈。

现在，方世玉手中掌握的武器是什么呢？就是已开发的C类零售网点和部分B类网点，方世玉以这些网点为依托，开展气氛热烈的现场宣传和促销活动，在这些已进入的超市要使产品热销起来，制造足够的局部影响，以此为“打”，来促成与B类超市的“谈”，“打”得越狠，就“谈”得越拢。

平常，方世玉就把“空姐”派到各主要超市导购。每到周末，方世玉就把“空姐促销队”分为几个组，身着漂亮、精神的“空姐装”，分别派到事先精心挑选的超市，进行大型宣传和促销活动，各超市巡回进行，“空姐”所到之处，促销气氛热烈火爆。

不到两个月，B类零售超市的防线被突破，方世玉又以较优惠的条件进入了B类零售超市，然后又全力支持B类终端的宣传和促销活动。如此，雪球越滚越大，三个月后，80％的B类终端被方世玉一一攻破。

（三）针对A类超市的策略-围而不谈

方世玉对A类终端的策略是不谈、不接触，只包围。

一是不断地变着花样在其周围超市搞活动、搞促销，这已是方世玉的拿手好戏。

二是彻底启动终端市场，自从Ｂ类终端铺货到位后，公司的广告也就跟上来了，空中的广告和地面的促销活动相配合，购买的消费者也就越来越多。

三是有针对性地采用一些小战术。在派送给消费者的产品宣传手册上，印有Ａ类超市和其老总的宣传介绍，消费者肯定就认为这个卖场当然有此产品，一些消费者不断到卖场询问。

但方世玉觉得最好的办法就是用其场地，借其人流，直接在A类超市的场外来对消费者开展宣传和促销活动。但因方世玉的产品没有进场，卖场没有厂家的产品卖，A类超市对产品没有进场的厂家，是不允许在其场地搞宣传促销的，就是出钱也不行。

如果产品不进场，就不能用其场地搞宣传促销；而不借其场地搞宣传促销来造声势，就无法对A类超市施加直接影响，产品就不能顺利进场。怎么办？

方世玉用了一个月时间，来观察A类超市的场外宣传促销活动，发现有一家食用油企业每到周末就打特价，以此来与竞争对手争夺顾客，而且每次的降价幅度很大。于是，方世玉就找到这家食用油企业的销售主管，与他商量，你把你打特价损失的钱给我，我提供我的产品给你做赠品，你也不用打特价了，咱们捆绑销售，消费者买一瓶你的油就赠送一瓶我的酒，买一送一，而且，你也不用每周请促销小姐做促销了，我的“空姐促销队”每周末来免费为你做宣传、做促销，你看行不行？这样的好事，谁还会说不行呢？更何况是颇有名气的“空姐促销队”来做宣传促销。

如此，每到周末，方世玉的“空姐促销队”就出现在A类超市的门口，借其场地大搞场外宣传促销活动。A类超市周末的人流量本来就大，特别是“空姐”一出场，促销场面就更加火爆热烈，真的是里三层外三层，被围个水泄不通。尽管是为别人的产品做宣传促销，当然少不了对自己产品的宣传，并且消费者一看到“空姐”，就以为是方世玉的产品在做宣传促销。就这样，方世玉的产品虽然还没进场，却就直接在A类超市的门口搞起了宣传促销活动。于是，不断有消费者到卖场内找方世玉的产品，令消费者奇怪的是，怎么这个产品只有送没得买？

如此包围了二个月，终于那家Ａ类超市主动打电话找到方世玉，问方世玉怎么还没看到你来谈产品进场的事，还要我们到处找你。

时机终于到了，方世玉以只付出别人一半的代价进入了这个A类卖场，因为前期已经做了这么多宣传，产品一进入此卖场就销得不错，方世玉也不用担心因产品卖得不好被卖场撤柜了。

三、让经销商“赛马”

终端市场启动后，产品的销售前景看好，这时就有不少经销商来找方世玉，要求做产品的一级经销商，而且每个经销商都说自己实力如何如何大，并邀请方世玉到他们公司去考察。方世玉想，到底哪个经销商好，一时也难以判断，只有真正运作起来，才能看出经销商的商誉和实力。

那么如何才能通过真正的市场运作来判断一个经销商的商誉和实力呢？当时，方世玉想了一个策略，要做方世玉产品的一级经销商，没问题，但必须先从二级经销商做起。如果做得好，再从中挑选一位“升级”为一级经销商。有些自称比较大的经销商，马上就不高兴了，哪个企业不是找我做一批？小方，你开什么玩笑？你凭什么要我先作二批呢？我凭什么要听你厂家的？

实际上，小方哪是在开玩笑，方世玉是有意这么做的，这是他投下的一块“试金石”，借此先淘汰一些“店大欺客”的经销商。

淘汰了这些所谓大的经销商后，方世玉挑选了几个不大不小的经销商做二级经销商，制定好销售政策，并划分好各自的经销区域。大家试运作一段时间，平等竞争，“赛马”而不“相马”。一段时间后，谁的销量大，谁最遵守公司的销售政策，谁对零售终端的服务好，经综合考核后，从中挑选一个最好的经销商进行“升级”，“升级”为一级经销商。

同时，方世玉也预留了属于一级经销商的差价利润，谁最后“升级”为一级经销商，预留的利润就一分不少地返还给谁。被选择做二级经销商的也愿意，如果有机会“升级”为一批，那么只需从厂家手中接管现成的网络和市场，这是一个已做好的“蛋糕”摆在那里。如果不能升级为一批，还有自己的经销区域可以做。大家都平等竞争，谁也没话讲。

为此，方世玉专门制定了一个“经销商综合评分考核表”，有十多项考核内容，用来考核市场运作期间经销商的各项工作，并且整个过程由这些二级经销商进行监督。

通过对经销商三个月的考核，从中挑选了一位综合评分最高的经销商进行了“升级”，“升级”为一级经销商，大家也心服口服。

同时，方世玉把预留的属于一级经销商的差价利润，一分不少地返还给了这位经销商，经销商也从厂家手中把已建成的网络和市场接管了过来。

后来，方世玉的倒过来做渠道的“套路”，就形成了公司营造有利态势从而掌握主动权的模式之一。公司的销售老总还为这套模式取了一个名字叫“BOT模式”，意思是，由厂家从启动终端入手，把终端网络建设好，再运行一段时间，然后移交给经销商。

四、启示与思考

1、启动终端市场的工作是无论如何少不了的

在竞争激烈的新营销阶段，无论是“先找经销商，然后再来启动终端市场”，还是“先启动终端市场，然后再来挑经销商”，启动终端市场的工作总是少不了的。过去那种只是“以经销商为中心”而不是“以终端建设为中心”的企业，在新营销阶段最终都是失败的。既然同样需要相当的终端推广投入，既然什么投入都不会少，那么，中心企业为什么不可以尝试一种新的模式呢？中小企业总是习惯于“先找经销商，然后再来启动终端市场”，但如果先启动终端市场，如此并没有额外增加很多投入，只是变换了一下投入的顺序而已，而这种投入顺序的变换赢得的却是市场的主动权。掌握了市场主动权，从而也就掌握了制定销售政策的主动权。

2、掌握了主动权，就可让经销商“赛马”

掌握了主动权，就可让经销商之间展开合理有益的竞争，通过“赛马”来挑选经销商。中小企业总是被经销商“相马”，掌握了主动权，就可以让经销商也“赛起马来”。

3、销售政策的实质就是合作双方的游戏规则

从表面上看起来，销售政策是由厂家制定的，而实质上在销售政策的背后，真正起决定性作用的是双方市场力量的对比。厂家和经销商或零售商双方的市场力量对比，决定了制定销售政策的主动权掌握在谁手里。销售政策的实质就是合作双方的游戏规则，谁掌握主动权，就是谁来制定游戏规则。对于中小企业来说，不掌握市场主动权，销售政策就是由经销商或零售商来制定的。

主动权是一种权力，是一种什么权力？是保证取得制定公平、合理和双赢游戏规则的权力，是在游戏规则的制定上取得充分发言权的权力。中小企业不掌握市场主动权，在游戏规则的制定上就没有充分发言权的权力。

4、中小企业要学会布局造势

被动与主动是相对的，在一定条件下，是可以互相转化的，关键就看你是否会为其转化创造条件。既然被动与主动可以互相转化，这就为中小企业提供了机会。

当然，中小企业要掌握市场主动权并不是一件容易的事，在市场力量的对比上，中小企业往往是处于劣势的。所以，中小企业要学会布局造势，要学会通过创造条件、营造有利态势从而掌握主动权。

对经销商也好，还是对零售商也好，中小企业往往习惯于被动地“谈”，付出了很多，最终还是受制于人。与其被动地“谈”，不如主动地“打”。与其送上门去被人“宰割”，不如省下这笔钱来制造主动。无论是由“你去找经销商”向“经销商来找你”的转变，还是由“你去找零售商”向“零售商来找你”的转变，都是中小企业布局造势的结果。

第四篇：网络营销渠道建设

网络营销渠道建设

一、网络营销渠道竞争优势 网上直销与传统直接分销渠道一样，都是没有营销中间商。网上直销渠道一样也要具有上面营销渠道中的订货功能、支付功能和配送功能。网上直销与传统直接分销渠道不一样的是，生产企业可以通过建设网络营销站点，让顾客可以直接从网站进行订货。通过与一些电子商务服务机构如网上银行合作，可以通过网站直接提供支付结算功能，简化了过去资金流转的问题。对于配送方面，网上直销渠道可以利用互联网技术来构造有效的物流系统，也可以通过互联网与一些专业物流公司进行合作，建立有效的物流体系。

与传统分销渠道相比，不管是网上直接营销渠道还是间接营销渠道，网上营销渠道有许多更具竞争优势的地方。

首先，利用互联网的交互特性，网上营销渠道从过去单向信息沟通变成双向直接信息沟通，增强了生产者与消费者的直接连接。

其次，网上营销渠道可以提供更加便捷的相关服务。一是生产者可以通过互联网提供支付服务，顾客可以直接在网上订货和付款，然后就等着送货上门，这一切大大方便了顾客的需要。二是生产者可以通过网上营销渠道为客户提供售后服务和技术支持，提供网上远程技术支持和培训服务，既方便顾客，同时生产者可以以最小成本为顾客服务。

第三，网上营销渠道的高效性，可以大大减少过去传统分销渠道中的流通环节，有效降低成本。对于网上直接营销渠道，生产者可以根据顾客的订单按需生产，做到实现零库存管理。同时网上直接销售还可以减少过去依靠推销员上门推销的昂贵的销售费用，最大限度控制营销成本。对于网上间接营销渠道，通过信息化的网络营销中间商，它可以进一步扩大规模实现更大的规模经济，提高专业化水平；通过与生产者的网络连接，可以提高信息透明度，最大限度控制库存，实现高效物流运转，降低物流运转成本。

二、不同产品网络营销渠道的选择

在选择网络销售渠道时，还要注意产品的特性。有些产品易于数字化，可以直接通过互联网传输，如大多数的无形产品和服务，都可以通过互联网实现远程传输，可以脱离对传统配送渠道的依赖。但是，对大多数有形产品，还必须依靠

传统配送渠道来实现货物的空间移动。对于部分产品依赖的渠道，可以通过互联网进行改造，最大限度提高渠道的效率，减少渠道运营中的人为失误和时间耽误造成的损失。

第五篇：设计师渠道建设

向设计师渠道说YES

来源：陶城报 日期：202_-5-5 设计师渠道亦在这种背景下从202_年左右的概念提出到近年来被频繁提及、重点放大，目前企业针对这一渠道所作的努力更是不遗余力。几乎想往高端形象靠拢的品牌都或赞助或支持或组织过设计师活动，如嘉俊、欧神诺、箭牌、鹰牌、东鹏等瓷砖卫浴生产企业及流通企业均是设计师活动的积极参与者，设计师渠道正被众多品牌日益重视，其对销售的促进作用亦益发明显，摆在厂商面前的不再是选择题——做不做，而是论述题——如何做？做什么？

资料图片：嘉俊陶瓷连续多年赞助设计师活动，图为202_年CIID 嘉俊郑州年会。

“这世上唯一不变的就是变化本身。”自1998 年民营陶企兴起开始，行业的营销格局悄然改变，从供不应求的销售手段简单、渠道单一的时代，转向竞争激烈的百花争艳时代。新产品开发越来越快，展厅装修越来越讲究，产品图册越来越精美，营销手段开始复杂多变，多渠道、立体渠道、全通路等名词层出不穷…… 设计师渠道亦在这种背景下从202_年左右的概念提出到近年来被频繁提及、重点放大，目前企业针对这一渠道所作的努力更是不遗余力。几乎想往高端形象靠拢的品牌都或赞助或支持或组织过设计师活动，如嘉俊、欧神诺、箭牌、鹰牌、东鹏等瓷砖卫浴生产企业及流通企业均是设计师活动的积极参与者，设计师渠道正被众多品牌日益重视，其对销售的促进作用亦益发明显，摆在厂商面前的不再是选择题——做不做，而是论述题——如何做？做什么？

什么是设计师渠道

要想做好设计师渠道，恐怕先要搞清楚什么是设计师渠道。顾名思义，设计师渠道的主要对象是家装、工装、安装、设计、工程公司等，这个群体可以直接影响到使用者的选择，而且他们对提升品牌在当地的影

响力可以起到很大的推动作用和口碑宣传作用。

“通过做设计师渠道可以利用设计师对其设计方案的独特话语权从而影响材料的选购，而瓷砖、卫浴作为一种无法直接使用的产品，经设计师设计或推荐后，才能满足其设计风格的需求，因此设计师对设计范围内的材料产品的选择仍然有着相当的影响力，在对价格不敏感的高阶层客户中这显得更加明显。加上许多著名的设计师一般都有自己的装饰公司，自然对产品推广有积极的意义。”业内人士分析道。这就不难理解，为何行业中高附加值的个性化产品更易在设计师群体中得到推广了。

开拓设计师渠道的形式

近几年陶瓷企业冠名或联合举办的设计大赛、颁奖典礼等设计活动层出不穷，企业亦乐此不疲，甚至不惜砸下重金，设计师成为企业竟相争夺的资源。总结下来目前行业开拓设计师渠道的形式有以下几种： 一是冠名设计大赛的颁奖典礼。嘉俊、鹰牌均赞助过此类高端活动，聚集的都是国内外的顶尖设计师，当然价格亦是不菲，据了解仅一个颁奖晚宴的赞助费用都在50万至150万之间。

二是与设计师协会一起举办设计大赛。如维可陶卫浴、金意陶、新中源等企业均举办过类似活动。三是举办针对设计师沙龙、派对、化妆舞会、酒会等的轻松活动。此类活动花费不多，旨在相互沟通、增

进了解，是大多数企业都乐于接受的一种形式。

四是新品鉴赏会。以推广新品为目的，多以模特走秀形式。办过类似活动的企业有冠军、简

一、博德等，由于能及时掌握新品动态，设计师也较乐于参与。

五是邀请设计师到厂家参观。虽然花费不小，组织难度亦不小，但能大大增强设计师对品牌的信心。新中源旗下的万峰石材就曾组织过上千人规模的设计师到厂部参观。

六是勤于拜访设计师，加强日常沟通交流。这招非常管用，记得有一次去东莞采访设计师，他说欧神诺的业务员天天过来，跟他及手下的设计师非常熟络，一有新项目就及时送板过来给设计师挑，自然业务做得

风生水起。

七是定期寄最新的产品资料（主要是电子版）给设计师。让设计师能及时得到产品图片的电子版非常关键，不仅能充实设计师的素材库，要用时又能信手拈来。代表性企业：科勒。很多企业对这几种形式早已不满足单一使用，常常是组合拳出击，成效不俗。

如何提高投入产出比？

参加过几次设计师渠道做得好的企业所组织的设计师活动，发现他们的邀请对象也很有讲究：主要是邀请主笔设计师、主任设计师等，至多邀请到设计总监，很少邀请装饰设计公司的老总或老板。而据调查，每位设计师一年平均参加2-3次这类活动。

建立设计师渠道的前期工作主要还是收集信息，主要可通过设计师协会网站、设计师协会年鉴获取，或者直接在网上搜索装饰公司资料。资料收集好后要进行分析，然后再登门拜访。设计公司主要接触的是设计总监、设计师，他们选择产品重点看服务和品牌知名度，所以，为他们提供的服务主要是适当的建议和整套的设计方案及相关配套服务。“其实做设计师渠道最重要的工作就是维护客情关系。”一位韶关的经销商

如是说。

通过设计师渠道可以提升销售业绩、提升品牌形象，也是品牌从行业向大众品牌过度的必然趋势，而且还能达到品牌迅速扩张的效果。不过值得注意的是：同样的设计师渠道，由于操作的人不同，做出来的效果也千差万别，无论采取什么方法式都只是一种与设计师沟通的渠道，是一种形式，功夫还在诗外。“设计师渠道只是一种渠道而已，而不是市场的全部，不可过份倚重。”有行业人士如是忠告。