第一篇：如何处理好药品生产企业与代理商的关系

如何处理好药品生产企业与代理商的关系

文章来源：中国医药报 发布时间：2006-4-20 11:14:27

药品生产企业和代理商，是医药市场流通领域的核心力量，他们之间的关系，历来是一种既互相依靠又互相矛盾的关系，是博弈，也是合作；有控制，还要谋求双赢。立志成为国内药品销售纯代理模式品牌企业的江苏晨牌药业，在国内率先提出了“企业自己不做销售，全部由代理商来做市场”的远景营销模式，在这种模式下，正确处理好生产企业与代理商之间的关系变得非常重要。

一、分工合作关系。现代社会产业分工越来越细，生产企业的职能就是生产，优势也在生产；代理商的职能在渠道，优势也在渠道。晨牌药业远景营销的核心就是退出市场，专注生产，把市场全权交由代理商来做，这样就避免了生产企业涉足市场而引起与代理商的纷争，通过不同的分工来保证市场的和谐有序。

二、双向选择关系。很多人把厂商关系比喻成“恋人”或“夫妻”。每一对恋人或夫妻总是有着一段甜美的爱情，而甜蜜的基础自然是双方认可而且不朝三暮四。由于在市场的规范进程中，还有很多不成熟因素，如代理商运作市场成熟之后，有的生产企业便找借口收回市场，这种做法必然会使生产企业和代理商之间产生摩擦，发展到一定程度，会使行业信任度受到质疑，导致生产企业和代理商双方均在众多的选择中举棋不定，将信将疑。晨牌药业远景营销最基本的出发点就是自己坚决不做销售，这就给代理商吃下了一颗“定心丸”，再加上诚信经营，双方在高度的认同中选择对方，并一心一意携手合作。

三、忠诚服务关系。由于药品市场上产品同质化严重，服务成为很多企业打造核心竞争力的重要方面。在普通的招商或销售模式中，生产企业虽然也依靠代理商来做市场，但并没有完全放权，企业自己的销售力量同时也在运作市场。而远景营销则立足于生产企业专注生产，市场全权交由代理商运作，企业的全部利润必须依托代理商才能实现，在这种情况下，生产企业自然愿意全心全意地为代理商提供各种细致周到的服务，保障代理商运作市场。晨牌药业新近推出的“完美服务”，其中九大项二十四条内容，涵盖了为代理商提供细致周到、温馨完美服务的整个过程，真正把代理商尊奉为“衣食父母”。

四、规范约束关系。顾名思义，这种关系是指双方依据法律规范，办理合法手续而形成的关系，意指双方具有对应的权责、义务和约束关系，并具有法律效力。对代理商来说，具有市场开拓、渠道开发等责任和义务，同时还要达到市场质量和数量的考核要求；而生产企业则负有提供市场保护、广告支持、后续服务等责任和义务，同时还要保证产品供给、物流配送等。这种关系不是出于道义，而是通过协议、合同等形式，用法律规范进行约束，既可以保障双方利益，更可以促进双方的长久合作，共同发展，同时还具有激励与约束作用。任何没有法律关系的厂商关系都是不正常、不可靠的关系，这是市场通则。远景营销同样遵循这一通则，并在此基础上加强完善双方的相互考核、相互监督、相互选择，寻求最适合双方发展的空间，促进双方的共同成长。

五、渠道共享关系。我们不妨把这种关系比喻为鱼水关系，鱼离开水便失去生命，水没有鱼便失去生机。生产企业需要代理商的渠道之水，借渠道之水获得市场，获得收益，从而生存发展；代理商则需要生产企业的产品之鱼，只有鱼的加入，渠道才不会变成一潭死水。远景营销奉行“渠道不在所有，而在所用”，不是与代理商去争抢渠道，而是通过融合自身的产品优势与代理商的渠道优势，实现资源共享，品牌共享，利益共享。这种鱼水关系使得双方相得益彰，融洽和谐，真正达到互惠互利，优势互补，最终实现远景共享。

六、合作共赢关系。无论是生产企业还是代理商，双方都要追求利益，以成长壮大。维系双方关系的纽带是利益，所以，利益分配问题也往往成为双方关系恶化的原因。如果双方都一味以追求利益为惟一目的，那么必然会引起利益分配不均，这也是厂商合作中常见的问题。远景营销追求的是利益共享、资源共享和远景共享，不单纯以追求利润最大化为目的，而是以合作共赢、共同发展为终极目标，通过合理的利益分配来真诚吸引代理商，并最大限度地让利给经销商，从而促进厂商真诚合作，共同发展。

七、品牌共建关系。在生产企业和代理商之间存在这样一个纽带，那就是产品。在产品同质化严重的市场，品牌就是凸显个性的一个标志，无论代理商还是生产企业，都需要打造品牌，只有品牌的成功，才能促进企业的成长。生产企业和代理商需要通过产品运作来进行品牌开拓，实现共同成长，形成共同品牌。品牌为母，生产企业和代理商就是为品牌而生存的一对兄弟。在远景营销模式中，强调产品的品牌是生产企业和代理商所共有，代理商在代理产品时，实际上也是在打造自己的品牌。当代理的产品达到一定的市场规模，代理商的品牌形象自然而然就形成了。晨牌的“百能”、“康容”等品牌的成功，其实就是代理模式的成功。深圳朗欧医药在代理“百能”的同时，成功打造了代理精品的品牌，业界只要一提到“百能”，就让人联想到“朗欧”，“朗欧”已成为业内屈指可数的知名代理商之一。

八、战略联盟关系。在医药行业，生产企业和代理商由初级的分工合作关系，发展到共同合作成长，进而实现品牌共建的例子已经不少，但能够达到更高层次的战略联盟关系的合作伙伴却比较难得。因为这不仅需要双方有共同的追求，还要有高度的认同、信任和理解。远景营销依靠鲜明的理念，独有的模式，通过与代理商资源共享、利益共享、品牌共享，形成战略同盟，实现了共同发展。自远景营销实践以来，晨牌药业已与深圳朗欧、北京和凡、北京正和永中、重庆国华等商业公司进行了成功的战略合作，形成了一种厂商联盟关系，促进了共同发展。李建新 从合格到优秀

大包商要做“细”活

---------对《成为大包商之前》的评说

耿鸿武

医药行业大包商的兴起，不仅是特定历史时期的特定营销模式，更是有这样一群人，他们追求利益最大化，拥有良好的终端资源、丰富的行业营销经验、资金实力和专业的知识相结合、了解中小生产企业无力开发终端和大企业无力开发边缘品种的困惑，这群人利用自己的区位优势成为诸多医药企业辉煌业绩的“幕后操作者”和“市场开拓的先锋队”。近两年来随着医药市场不断变革，政策和市场的双向夹击下，我们的产品在市场销售上可以说是举步维艰，作为大包商我们的盈利锐减以致无利可图。作为公司的主打产品8板妇炎康的销售额下降严重，2009年妇炎康（1-10）月份的销量为1800件，而2010年（1-10）月份的销量为1682件，相比去年同期下降7%；相比2008年销量下降30%为了找到销售下降的根源，我公司联合市场的各级分销商对市场进行了全面深入的产品调研。以下是汇总的情况。

一、医药市场环境变革的影响 自2009年以来，随着医改方案的出台和实施，基本药物制度（包括“目录”、定点生产及配送、使用规定），首先获得统一配送资格的自然是大型流通企业。因此一些中小企业转变了销售模式。从而使第二、第三终端市场的竞争更加激烈。8板的妇炎康片多来年一直做公司的主打品种，在渠道销售上主要也是集中在第二、第三终端市场。主要以区域代理制为主，有选择地进军区域OTC市场和第三终端“因此，未来肯定会有一批中小批发企业被淘汰，将业务让给充当主渠道的大型流通企业。而那些一无流动资金实力、二无服务成本优势、三无终端网络覆盖的商业公司，受到的冲击最为明显。”

我公司在不同终端的策略不同。对于试点区域的A、C终端，首先做好确标、勾标的工作，确保有机会参与市场竞争；对于非试点区域的B、D终端和E终端，营销策略暂不变。目前我公司还没有针对镇卫生所及以下市场开展工作，还是主要鼓励业务人员开发药店、诊所和镇卫生所等终端市场，并在绩效考核上给予特殊政策和奖励，要求业务人员在市场上充分利用一切可利用的资源，如厂家业务人员的网络和资源（如礼品、促销政策等），和厂家的业务人员一起来操作终端市场；我公司在市场费用上给予倾斜，鼓励业务员开拓终端积极性，以不断完善公司的终端网络。

统招统配是政府坚定不移的策略，必须足够重视。招标由于是以省级市场为单位，因此必须在每一个省都重视，同时必须有专业的招标队伍，不论是省内和省外市场，招标说到底就是两个方面的事情：一是品硬件，即企业的产品、质量、技术、工艺、成本等硬性的东西；另一个就是软性的东西，以及怎样搞定招标办，所以只要公关到位，总能拿下来，当然前提是产品硬件没问题。据我们了解，在基本药物零售指导价出台之前，某些产品在基层的销售其实已经低于零售指导价，那么，企业今后的药品价格如何制定，价格体系如何运作？

李从选：这是完全有可能的，尤其是同质化的，多个厂家都能生产的产品。生产厂家价格竞争是唯一的竞争手段，加上数量巨多的连锁药店为了生存，都在打价格战，还有商业渠道倒票的推波助澜，价格降低或者倒挂式必然现象，但不是本质，国家不能拿从零售药店采集的价格作为标准。

对于生产企业来说只能采取两个策略，一是提高出厂价，二是强力维护渠道出货价和终端零售价，强力管控好渠道的价格体系。防止渠道和终端用自己的产品打价格战。我们企业就是把维护价格体系稳定和价差体系作为一项战役来做。

目前我公司在基本药物制度实施以来，紧密结合市场因素，对产品的供应价格也随之调整，一切随着市场因素的改变而改变。一是提升自身的经营水平，提升各业务人员的业务水平，一个好的业务人员可以在市场上独当一面，其客情关系的维护对企业整体运营有很大的影响；二是尝试推广战略合作模式，给客户签订战略协议可以笼络一部分忠实客户，前提是必须曾经或者是已经达到“共赢”的客户；三是积极面对，在面临的竞争压力下找到自己的出路，强化自身优势，加大成本管理，学习竞争对手的优点，展开一对一的应对。普药往往指在临床上已经广泛使用或使用多年的常规药品。普药通常具有一些共同特征，如技术含量低，市场上有多家企业生产或销售，产品进入市场比较容易，价格较低，临床上已经形成固定的用药习惯。因此，尽管普药的竞争很激烈，但很少有企业进行有针对性的促销，其销售通常依靠传统的商业调拨模式，基本上是自然销售。

目前我国现有的万余种药品大多是普药，普药消费占据了药品消费的绝大部分。我国药品消费结构存在着明显的城乡差异和地区差异，用药结构的不平衡是普药存在发展的基础。城镇职工基本医疗保险制度“低水平、广覆盖”的原则，也给普药提供了较大的发展空间。因此，在未来很长一段时间内，普药的发展潜力仍然很大。

但是存在必有理，大包商必将在创新中走出自己的一条新路。《成为大包商之前》这篇文章从大包商的自身定位、产品的选择、老板和产品经理的合作三个方面阐述了作为大包商需要考虑的主要因素，如果应用更通俗的语言来解说，可以将“量力而行、先知先觉、合则两利”说成“没有金刚钻，不揽瓷细活；抓产品先下手为强；老板搭台，专业人员唱戏”。笔者认为大包商具备了以上三点，只能是合格的大包商，要成为一个优秀的大包商，更要在观念和方法上创新，在“细”字上下功夫。精细化代理模式的观念

过去的大包模式往往是以价格为导向，通过改换剂型、包装、规格等手段，利用带金销售方式而进行，随着国家挂网、两票制、取消一药多名、打击商业贿赂等一系列减少医药流通环节改革政策的出台，大包模式利益的根基被动摇，原有的大包模式走到尽头。方法的创新可以带来模式的变化，观念的创新更能带来新的思路。大包商从粗旷型代理向精细型代理转变成为必须。

“精细化1+1=1招商模式”为大包商提供了新的思路和方法。该模式中生产企业与大包商通过联合和结盟，形成的相互协作、优势互补、顾问和服务型一体化的新型合作体，使厂家和经销商的经营目标、理念、方式和策略相对一致，发挥双方的各自优势，责任明确分工，共同终端动销，达到双赢。该模式强调的是相互协作、增值服务和准确的责任界定和市场定位。大包商采用该模式，改变了以前单兵作战，缺少学术支持的局面，更好的发挥区域的优势，逐渐从产品的大包商，变成品牌的大包商。学术推广的专业化

２００６年以来，大包商进行专业化学术推广成为趋势，尤其是对于上市的新药更是如此。新产品招商企业选择经销商的首要条件不在资金实力和企业规模，而是是否有专业的推广队伍和推广队伍的知识和素质；其次是拥有良好的终端资源和政府关系资源和认可公司产品、理念和文化，能够共同发展；再次才是企业的规模和资金实力。如上文中肿瘤药的例子，如果没有专业队伍的推广、专业的市场宣传和医生教育，以及厂家的学术支持，通常再好的产品也是难以取得好的业绩的。

学术推广的专业化不仅表现在学术知识的专业化，还表现在销售和市场推广的专业化，很多大包商是在特定的历史条件下“一夜暴富”的游击队员，他们没有受过专业的营销和市场培训，在客户拜访、谈判技巧、时间管理等方面存在很多缺陷，作为优秀的大包商必须通过改变，塑造专业形象。练就内功，“细”字当先

大包商从合格到优秀，要在细字上下功夫，至少做到：产品的选择要细；产品价值的界定要细；队伍的管理要细；市场的区划要细；目标的分解要细；指标达成的监督要细。随着专业化推广的发展，大包商的工作也从单纯的发货回款过渡到医生教育、患者教育、科室会议的组织、区域学术会议的组织等，很多大包商成立了自己的市场部，配备了产品经理，产品经理的工作也不只是寻找品种，更是研究好代理品种，完成产品卖点的提炼和定位，以及产品的ＤＡ制作等；大包商对于分销商的管理也不只是提供产品，而是提供一套盈利的模式和成熟的推广方法，大包商输出的更多是品牌和信誉。只有这样大包商才会从小到大，从区域到省区再到全国。

这几年，招标风生水起，各地代理商为了每年或两年一次的招标盛宴八仙过海各显神通，希望自己的产品能中标，但每次招标的产品有3万~4万个品种，一般三甲医院采购的品种也就1700~3000个左右，外企品种还要占25%，可见采购率有多么低，即使排除对中标率的考虑，亦不难想见竞争的惨烈！

产品不中标就意味失去了进入医院的通行证，现在很多地方实行省标，落标就意味着失去了一个省未来一至两年的销售，如今招标体制越来越完善，也越来越公开，对代理商和厂家的要求也越来越高，药品代理商作为招标的主力军应该如何更快、更好地适应新规则呢？笔者根据自己的经验谈几点看法：

量力而行 很多人问，做药品代理商需要什么条件。这一行的进入门槛并不太高，但大都有医药学背景，如医药公司、来自外企的医药代表和医生。投入也因人而异，跟几家医院关系很好的就做几家医院的代理，资金有几万~20万元的就做一个地区的代理商，资金在50万~300万元的一般可做省代理，500万元以上的就做全国总代理（大包商）。但也要根据产品而异，比如眼下很热的一个产品头孢派酮他唑巴坦钠。这是一个复合型抗生素，最早是海南通用三洋药业有限公司在2003年9月获得批件，共有两个规格，朗欧医药和海南诺尔康分别签下了1g和2g的全国总代理。之后，这两个全国总代理通过自己的渠道将产品分到全国几十个省代手上，省代理经过当地医药公司药品招标后再分到下面的地级经销商和以医院为单位的分销商手上，这样就形成一个非常完整的分销渠道，厂家只管生产，总代理经过包装以后进行市场推广。

在这条产业链上，我们看到了很多东西，厂家把握住了市场主流，总代理把握了网络渠道和资本优势，各地省代理把握了本省的资源优势，地级和以医院为单位的代理商把握了医院优势（药品进医院的优势）。

再说说这个产品以后的发展吧。2004年，由于该产品销售良好，很多公司进行申报，广东诺康委托石药集团中诺药业申报该产品，2006年取得了2.5g规格的批文。2007年11月，海口奇力也取得了该产品1.125g和2.25g的批文，那么，这个产品在今年的招标中就会变成群雄逐鹿。相信几年后，它会变成一个普药，厂家再研制其他新药，全国总代理会像鹰一样寻找下一个猎物，省代理和下面的网络将会放弃这个产品，再寻找下一个产品。

先知先觉

这几年，很多人跟着药交会（强调一下是国药会）走。到了展会上，有些代理商会有这种感觉，忽然发现了一个非常好的产品，可是到展会前一问情况，工作人员会说：“不好意思，这个省的代理已经被人签了。”很多代理商都遇到过这种情况，这是因为有人已经先知先觉地提前行动了。

现在好的产品很少出来，出来一个人人都争着做，招标形式谁都知道，谁手中有好产品，谁就能如鱼得水。其实要做到先知先觉也不是很难，笔者的经验是：

1.产品线的规划：首先要根据你的自身情况而定，药品的分类很多，有抗生素、心血管、营养药、肿瘤药等几大分类，大分类之下又有很多小分类。不要什么产品都想做，到头来做得都不精。笔者曾见过几个这样的老板，公司什么产品都做，没有特别上量的产品，最后几个产品的代理权还被厂家收回去了。

2.新药的信息收集：一年几个国药会肯定要参加，现在有些在研新药（一般指即将上市的新药），有些厂家会提前招商，把这些资料带回来整理，选出比较适合自己产品线的产品建立数据库，提前跟厂家多联系、多沟通，产品一出来，人家自然会想到你，而且付出的代价也不会太大，当然《医药经济报》等专业媒体上面资讯也不可少。

现在，国家发改委还对一批西药和中药实行单独定价和优质优价，特别是新药的层次、专利类型、剂型（片、胶囊、丸、滴丸、软胶囊、分散片、缓释片和控释片等）和规格一定要做好数据分析，找出这些产品中不同层次的独家产品。别忘了收集每年的落标产品信息，一些好产品可能因为某个省的价格压得太低而放弃这个省的市场，有时候放弃也就代表有机会，把这些落标产品筛选出来加入数据库，可以很轻松地完成新药信息收集工作。

最后，根据新药信息和企业自身的产品线规划，代理商可以很简单地找到自己需要的产品。

合则两利

知道哪类代理商能做到先知先觉吗？笔者认为主要还是全国总代理商和省代理商，他们为什么能做到先知先觉呢？

全国总代理又称为大包商，他们是中国医药界非常突出的一类人群，他们目光犀利，能把握国内外前沿的新药信息和临床知识，他们是资本和资源的有力结合体。每个省都有一群产品做得好的代理商，他们的手中都有一到几个主打产品，拿的都是一个省的代理权，他们在本省有很好的社会背景，与卫生系统的关系不错，资金实力雄厚，还有一群跟着他们的地级代理商。这些人专门做新特药，其下的产品经理也就一味地找独家产品。但不是所有产品都能一推就成的。比如盐酸博莱霉素衍生出来的肿瘤药，每支1156元，这是一类新药，空间也好，但市场怎么样呢？笔者所在公司签了该药的一个地区代理，当时老板拿着这个产品问我咋样。我回来查了一下资料，认为一般，可是老板极力要做。如今，该产品在仓库里积了近20万元的近效期货。造成这种局面，归根到底在于产品与临床市场脱离，且与厂家的推广方案有关，作为一个全新的产品，尤其是肿瘤药，不做点学术是不行的。因此，省代理及其产品经理一定要了解临床用药知识。当然，部分省代理做强、做大以后，很容易成为全国总代理。

此外，老板与产品经理也要配合好，尤其是全国总代理和省级代理。我经常跟老板讲：“你修什么样的高速公路，我就跑什么样的车。”老板搞好上层关系，但也要懂临床，产品经理规划好产品线，做好市场调查、竞品分析，维护好本省的VIP专家，关注医学前沿知识，使每一个新产品都能够与临床市场相结合。

很多老板求贤若渴，但不知道怎么找产品经理。笔者的建议是，省代理最好能从外企找些有3~4年工作经验的高级药代，或是有医药背景、曾在医院工作过、了解医药发展趋势的人，老板要经常给产品经理灌输这样的理念：“你要给我寻找最好的产品，搞好产品培训与推广，不要让我的钱放在银行里浪费。”笔者3年前曾对老板说：“100万的时候我们就做地级代理，500万的时候我们就做省代，1000万的时候就做大包。”产品经理和老板是相辅相成的，老板有资源和胆识，产品经理有专业的知识，这样的结合准能成功。

后记：2007年在完成本文初稿的时候，笔者为公司进行了一次走出去战略，去年下半年签下了国内首家仿制产品氟伐他汀钠胶囊的全国总代理。

第二篇：如何处理好代理商与制造商的关系

如何处理小家电代理商与小家电制造厂商的关系

目前小家电行业的大多数小家电制造商与小家电代理商（经销商）的关系总是难以处理，责权利不明，摩擦不断，很少做到互惠互利。一些小家电制造厂商视小家电代理商（经销商）如鸡肋，食之无味、弃之可惜，于是经常都在提出更换代理商（经销商）计划，有的小家电制造厂商要求直营模式来拓展市场。可一旦真的改直营模式后又发现销售成本太高，对当地家电市场行情也没有当地代理商（经销商）熟悉，再加上管理方面线拉太长，最后难以真有效管理分公司，最后又不得不改弦易辙。小家电代理商（经销商）更是怨声载道，一边要求小家电生产厂商大力支持，一边是商场的零售价格居高不下，销量难以提升，因此小家电生产厂商给小家电代理商（经销商）的销售任务难以完成。最后要么自己另寻其它小家电项目，要么被小家电厂家取消代理商（经销商）的区域代理权。

小家电制造商与小家电代理商（经销商）到底应该是何种关系定位？在家电微利时代到来的大环境下，小家电制造商与小家电代商（经销商）应该如何改进自己的经营状态呢？这些问题都是家电代理商（经销商）们一直努力寻求答案的焦点问题。

一、小家电制造商的市场营销目标是什么？

任何一家小家电制造商市场营销的主要目标，亦即小家电制造商最关心的市场营销指标分别为产品销量、产品利润和企业品牌。产品销量及其增长率是衡量产品走势的重要指标，也是判断产品生命力的重要指标，没有一定的销量做基础，小家电生产企业很难做大，没有一定的销量小家电生产企业也很难应对激烈的市场竞争，因为只有了销量小家电生产企业才能有效地降低原材成本和工序成本，从而提商市竞争力；小家电利润是小家电制造厂商盈利能力的体现，其中包括价格体系执行程度和各项费用开支的有效控制，利润是任何一家小家电生产企业长期追究的目标；企业品牌则体现了产品的市场占有率和消费者心灵认同率，品牌最持久的含义是其价值延伸、文化和个性，所以品牌价值是大多数小家电企业追求的另一个层次的目标！知道了小家电制造商的追求目标，小家电代理商（经销商）就知道了自己肩上担负的重任，从而能够满怀信心和决心地扩大产品销量，控制费用支出，珍惜和维护产品的品牌形象，理解并支持小家电生产企业的各种经营策略和政策。因为任何一家小家电制造商制定自己的市场经营策略和政策都是为了企业更好的发展！

二、小家电制造商自己做市场的苦衷

小家电制造商目前在市场操作上大多执行大区经销制。虽然有些家电制造厂商目前仍热衷于直营模式，但其中的辛酸苦辣只有自己知道。为什么家电制造商不一步到位，设立直营公司，还要隔着代理商、经销商等环节操作市场呢？下面说说家电制造商们自己做市场的难处。

首先，小家电生产企业没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。目前大多数小家电制造商的直营队伍存在着营销人员素质低下，市场营销人员流动性大等弊端，公司在员工培训上也不敢有大的投入，由此造成家电市场开发能力不足、公司政策经常变换等不良后果。

其次，家电生产企业在分公司的放权与监管上面很难把握尺度。管理过松，分公司在人力、物力、财力方面放任自流，很容易产生混乱局面。管理过紧，分公司又失去自主权和灵活性，不但业绩很难提升，管理成本还会大幅度上升。而在今天家电业如此激烈的市场竞争中，成本因素的作用已日益明显。

另外，开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长期的“预赔”过程，而在这个过程中同时延迟了品牌在此区域的拓展，这个费用家电制造厂家很难承担。因此，目前小家电制造商中真心实意要做直营的企业是越来越少。

三、目前中国小家电代理商（经销商）现状分析

目前中国小家电行业代理商（经销商）的经营状况令人担忧，主要表现如下：

1.经营理念、经营意识参差不齐，大部分家电代理商（经销商）从近期利益考虑，倾向于什么利润高就经营什么，很容易移情别恋。这样家电代理商这个项目做一年半年，换另外一个项目做半年一年，最终没有一个项目真正做起来了，其实这不但是小家制造企业的损失同时也是小家电代理商（经销商）的损失。

2.经营模式单调，管理能力不强。许多家电代理商（经销商）没有销售计划，没有客户拜访，没有客户管理能力，甚至没有能够走出店面的业务员。大多数经销商在库存管理、财务管理以及销售管理方面经验不足，能力低下。

3.有些大的经销商虽拥有一批固定的客户，有铺货能力，但没有推广能力，在推广方面对家电生产企业的依赖程度较高，造成市场开发费用偏高。大家都是知道成本一样跟着提高。

4.还有的小家电代理商（经销商）从长期利益考虑，倾向于“抓一备二看三”，即主营一个品牌，储备两个品牌，观察三个品牌。很多情况下他们会有计划的分配不同品牌的销售量，同时他们往往进行综合经营，品种多达几十个，从资金到精力很难全力以赴。

5.另外，由于大型超市的增加、专业家电渠道商如国美、苏宁的发展，传统的家电市场逐步退化，家电销量主要集中在大型商场、超市和渠道商那里，不断增加的进场费和赊销压力令实力不大的代理商（经销商）望而却步，零售网点铺货率大幅下降。

6.虽然目前经销小家电比大家电利润要高，但许多大家电企业已经进军小家电领域，如海尔、科龙、荣事达、伊莱克斯、澳柯玛等，更有灿坤、北美等企业最近又增加投资，声称要做中国小家电之王。由此引起的小家电领域竞争日趋激烈。

以上既有自身因素，又有市场原因，令小家电经销商的经销状况日见恶化，前途莫测。

目前小家电行业经销商应着力从以下几个方面改善经营状况：

1.提高经营意识，寻求与家电制造商、零售商以及顾客的密切合作，以提升整个价值让渡系统的相对效率，共同提升产品竞争力。2.改变单调的经营模式，提升内部管理水平。要走出门去，强化产品终端表现，开拓市场，拓展自己的网络。3。建立完善的售后服务制度，把顾客真正当作自己的朋友对待，把让最终用户满意作为自己长期追求的目标。4。慎重选择经营品牌，切勿贪大求全。一般遵循产品互补以及名牌与地方品牌相搭配的原则，以树立公司一定的品牌忠诚度和利润增长点。5。采用有特色的经营模式，提高市场的竞争力。6。走出只局限于终端零售的经营模式，向多层次发展，如各行业赠品营销、单位礼品、单位团购、节庆日礼品、单位福利等，这样面越广同时量也自然上去了，当然这里同时增加的小家电代理商的市场营销成本的增加，如招聘这方面的市场业务人员。但只有这样才能走出单一的经营模式，做到家电生产企业与家电代理商之间真正的互惠互利，从而达到双赢的目的。

第三篇：如何处理好安全与生产的关系

如何处理好安全与生产的关系

摘 要：煤矿安全生产方针是党和国家为确保煤矿安全生产而确定的指导思想和行为准则，煤矿在生产经营活动涉及到各个方面，要切实处理好安全与效益，安全与生产的关系。当生产建设中与安全发生矛盾时，安全是第一位的，要树立人是最宝贵的思想努力做到不安全就不生产。措施不落实不产，在确保安全的前提下，才能实现生产经营各项指标。

关键词：强化培训 摆正安全 生产关系

一、切实抓好职工的培训工作，牢固树立安全的第一思想

由于煤矿职工整体的文化水平较低，对国家法律法规的学习了解不够全面，对煤矿自然灾害及生产过程中安全知识，操作技能欠缺很多，职工的自我保安意识和自我保安能力直接制约，现场管理水平的提高，培训是根据职工素质的主要手段，许多事故的发生，主要是无证上岗，未进行岗上培训，致使法律法规和安全意识淡薄或缺乏安全专业技能知识造成的，只有强化培训，才能提高职工队伍的素质，才能保证职工正确的操作，先进设备和应用先进技术，才能进行科学管理，以《安全生产法》、《矿山安全法》、《煤矿安全规程》等法律法规作后盾，安全工作，才能有效实施。因此，在职工培训方面，应当作为安全管理基础的重点来抓，每年 制订培训计划，分期分批，有针对的安全培训。

1、首先从全矿的管理干部抓起，按时参加上级举办的二三级培训班，切实增强管理人员的安全意识，提高干部的管理水平，在煤矿生产过程中能正确处理安全与生产的关系，彻底改变重生产轻安全思想，杜绝违章指的现象发生，也是确保安全生产的第一要因素，也是职工面前知法懂法的榜样，做到一级带关一级干，一级做给一级看，潜在作用。

2、狠抓职工的培训工作，建立健全职工培训管理制度，制订培训目标，制订奖惩办法，使培训工作经常化、制度化，对每位职工进行系统培训，掌握和了解矿井灾害的原因，危害和防治措施。严格按照《煤矿安全规程》、《操作规程》、《作业规程》规范施工作业，特别对工种有针对性培训讲解，真正提高每位职工自我保安意识和安全第一思想，形成违[章作业的良好风气，生活过程中出现不良安全因素时由被动执行变为主动处理，深知没有安全就没有一切，认识生命是第一位的，切实做到不安全就不生产。

二、摆正安全生产，生产与效益的关系

安全与生产是对即对立统一矛盾，某些干部和职工往往出现认识上的错误，认为没有生产就没有效益的想法，损失了人的一己私利，这样存在侥幸心理及蛮干行为，以致于造成事故的出现，所以只有摆正安全与生产的关系，才能命名安全第一的方针得到落实，生产工作才能在安全前提下顺利 开展，我矿在2008年12月份工作为倾斜长壁而采，即将结束，1061工作面接续准备工作，在紧锣密鼓进行，由于两工作之间的安全煤柱在20m左右，因受地质作用影响局部地质，煤层受压应力的影响，出现破碎带，老牢窑积水有煤壁出现渗水现象，作为本人分管全矿技术工作，发现水害情况后，立即召开安全办公专题会议，针对渗水的这一严重问题进行研究分析，采取处理措施，当提出停止1061工作面生产进行处理时，矿级干部意见出现分歧，分管生产矿长有不同意见，这样工作面接续就会失调，景竞影响正常生产，下月生产计划很难完成，很可能影响2009年的生产的计划。1061工作面30天时间可以完成准备工作，再坚持几天再进行处理。生产矿长从安全认识上不到位，重生产的心理严重没有摆正安全生产关系。当时多数同志表示反对，现已出现水征兆，我们不能冒险作业，必须坚持“安全第一，预防为主”方针，不安全决不能生产，分析利害关系后，很快统一思想，决定对原工作面的老塘积不进行探放，经10天的处理后，隐患事故的发生，虽然影响工作面的正常接续，但是，避免了一起水害事故的发生，生产上欠帐，可以争回来，如果安全出了问题，是无法弥补的，通过这一事例，说明了管理人员安全意识提高了，安全生产关系摆正了，“安全第一，预防为主”的安全生产方针得到了落实，虽然生产和效益有一定的影响，这是一笔小帐，如果出现事故，损失是不可估量 的。

三、加强班组长管理，转变思想观念

煤矿现场来之不易的大量工作要靠班组长，在现场中管理来完成，因为班组长在一线掌握着工作的分配权，奖扣工分权等，班组长说很有号召力，如果班组长能够牢牢绷紧安全这根弦，处处按章作业给工人做出样子，能够勤检查，勤督促，勤提醒，狠抓工程质量，严格管理，那么现场管理工作就容易搞好。

搞好班组职能转变，首先要加强对班组长的教育，搞好班组长的学习培训，通过教育，使班长改变原则重生产轻安全的思维方式，弄明白安全与生产的关系，现场管理与安全的关系，转变思想，提高认识，其次要加强对班长的考核和管理，要经常不断严格考核班长和安全情况，好的要大张旗鼓地宣传表扬，给予奖励差的严肃批评帮助，给予处罚通过各种宣传工具介绍他们经验，事迹，使广大班长学有榜样，赶有目标。对于安全不称职的班长要撤换等措施，牢牢把住安全关。

四、运用科学手段，加强安全生产管理

安全生产是通过法律、法规，控制人的行为规范，就是计划组织，措施就是计划组织，措施协调和控制，从约束行为概念引导，可将有组织的协调行为对象有目的、有步骤、有系统的进行工作，有效的预先发现，分析，消除或控制生 产过程中的各危险，防止事故的发生，避免各种损失，推动企业生产正常进行，生产系统是由人、财物、环境组成，安全管理中的重之中重是人，关键是做好人的思想工作，树立安全意识，认真做到生产过程中的“三大规程”的技术水平，熟练掌握本工种的技能，大大减少生产环节中有可能发生的一系列隐患，生产是保证安全投入的经济后盾，可是必须正确了解安全与生产的相互关系。

结束语：综上所述，安全与生产关系最重要是有一富变的安全意识，掌握一定专业能高度的安全责任感，理念的安全责任心，重视安全。从事生产活动过程中抓好以质量保安全，以安全促生产，认真区别安全与生产关系，安全工作必须放在各项工作的首位，正确理解“安全第一”的概念，在不安全的条件下，应立即停止生产，通过整改治理，达到安全目标，方向生产在生产过程中建立隐患排查制度，落实整措施，规定时间责任到人，只有这样，才能以安全促生产，以安全出效益，确保矿井长治久安的良好局面。

第四篇：代理商与厂家处理好关系的十种策略

厂家和代理商的关系一直在很多行业是最受人关注的。有人形象地把双方看作是夫妻关系，夫唱妇随，荣辱与共。也有人把厂商比作鱼水关系，谁也离不开谁。其实形式并不重要，如何使双方维持长期稳定的合作关系、共同进步才是最重要的。

厂家与代理商可以说是相互依存的伙伴。厂家的成功，离不开代理商对市场和品牌的成功运作;而代理商的发展壮大，同样也离不开厂家的支持和帮助。虽然如此，但厂商矛盾是始终都会存在的。

厂商双方关心点不尽相同。

在厂商关系中，代理商最关心的是：更高的利润保障，具体讲就是返利的高低、对于滞销产品是否可以退货、广告支持力度、降价后对库存产品是否补差、各种促销支持、产品如出问题厂家能否及时处理、更大的区域代理、更多的政策优惠等;而厂家最关心的是：最大销量的利润最大化、大销量的成本最小化即通过代理商良好的实力、有效降低营销成本，如：严格遵守厂家制定的市场规范、对经营公司的产品有极大的忠诚度、合作代理商有成熟的网络、强大的配送能力、对厂家各种促销政策的执行力度、对销售本公司产品的投入情况等。

这之间无法避免的一些矛盾，也使得厂商之间的关系存在着几许波折。

作为代理商，如何处理与厂家关系是非常重要的，下面是代理商处理与厂家关系的一些方法：

1、学会和厂家换位思考

换位思考才能了解厂家的战略意图和部署。市场精耕细作已是厂家不得不面临的选择，作为代理商一定要清楚市场发展的趋势。一方面配合厂家进行市场的精耕细作，另一方面对于自己没有能力运作的区域该让出就让出。其实现在许多聪明的代理商已经意识到随着利润的微薄，自己赚钱的秘诀是在自己有优势的市场区域中进行的精耕细作。作为商家如何合理的压缩自己的运营成本是代理商自己的事，厂家无义务帮代理商承担高出平均成本的不合理成本。

2、不要脚踩几只船

厂家之所以反对自己的代理商经营竞品，是因为竞品争夺的是自己产品的消费群。许多厂家在对代理商的经销协议或通知中都明确告知代理商不得同时经营竞品，否则将会给予相应的处罚直至撤销代理权。若有的代理商同时经营着两个甚至多个相互冲突的品牌，显然会造成资源的分散，这是任何一个厂家都不愿看到的。而且这样会导致代理商自己所代理的所有厂家的产品都做不好的局面，这也是每个厂家都不想看到也最不满意的状况。因为厂家通过代理商投入的部分资源，在提高自身品牌吸引客户的同时，也提升代理商的品牌形象，扩大其客户群。因此，厂家不希望自己的投入被其他竞争对手分享。一个有实力的厂家是不会长期依靠一个只看暂时利益、脚踩几只船、并有频繁跳槽的代理商，所以作为一名代理商要清醒地意识到这一点。

3、培育相互信赖关系

对于一个着眼于长远利益的厂家，更加愿意与已建立信赖关系、值得长期给予支持、能够长久依靠的代理商进行合作，使代理商能够为用户提供有竞争力的产品和长期的、有保障的、完善的售后服务，从而鲜明地突出双方的品牌形象。这种厂商关系在遇到市场变化或其中一方遇到困难时，可共同抵御风险，渡过难关，目前国外的这一做法在国内许多行业已渐被接受。

4、建立共同目标体系

站在代理商的角度来想，代理商追求的是厂家给予最优惠的销售政策;而厂家追求的是以代理商给予开拓市场的最大支持，来降低营销成本。由此不难看出，代理商是厂家打开当地市场的钥匙，是厂家与终端市场之间的桥梁。作为代理商与厂家的关系是既对立又统一的辨证关系。那么厂商双方都要以长期合作为基础，去建立一个契约式的营销网络体系，认真地界定双方的责任和义务。这就是说双方将为共同的目标服务而努力。

5、学会沟通以感情笼络人

感情因素在中国的人际交往中总占据着一个非常重要的位置。代理商在与厂家经理交往中，也避免不了这一点。聪明的代理商会从利益之外的感情出发，努力取得厂家的好感，并且确实应该做到这一点。因为他们明白建立良好的人际关系，尤其是厂商之间的经理级别的个人关系，能够更好地提高自己区域市场销售业绩，而且厂家的经理们也会更加扶持自己。

6、与厂家业务人员打成一片

有的代理商由于给厂家合作时间较长，也有过一定成绩，以前分管的业务人员得到厂家的提拔，于是对厂家现有的分管业务人员就不予尊重。请示汇报工作直接到老板和高层领导，有事情也不与现有分管人员沟通，甚至对现有人员出言不逊和人身攻击。

代理商必须明白和厂家业务人员建立良好的合作关系是厂商合作良好的标志之一，同时和代理商打交道最多的也是厂家的业务人员，和他们搞好关系，他们才可能尽最大努力为自己搞好服务。而不管大小事都向老板和高层领导汇报请示的代理商实际上会把自己搞得很被动，且不说会和厂家业务人员关系搞得紧张，自己可能什么得不到，甚至失去代理权，因为在规模较大管理正规的企业里，老板和高层领导是不会插手业务人员按照相关制度进行的正常管理活动的。

7、顺着厂家的经营理念走

按照通常的看法，代理商是厂家的客户，但实际上双方又是合作的伙伴。代理商通过销售厂家的产品和提供服务来获取利益，同时也提高自身的知名度。许多代理商往往只着眼于从厂家获取更多的促销费、返利、赊销额度、市场保护等，而真正聪明的代理商会从厂家获取更多的经营理念、管理思想、销售方法、售后服务等方面的支持，着眼于在合作的过程中通过不断学习与实践提高自己的实力，把自己的事情做好，厂家会更加信任与依靠，从而深化双方的合作关系。一般来说，双方的关系会从合作初期的观察期——双方进行取舍，进入调整期——对双方的关系及相关政策进行调整，最终进入长期的合作期。厂家在对市场及代理商进行投入与支持的同时会要求代理商在资金、人力资源、客户关系、市场促销等方面同样进行投入。一个合格的代理商会认识到这样投入的价值，最终会带来合理的回报。

8、理解厂家的战略规划和市场整合意图

由于市场竞争加剧，许多厂家迫于竞争压力，不得不进行通路分解。市场分解。通路压缩，这就给许多代理商产生冲突。因为许多代理商在市场运作前期，厂家一般给其销售区域较大，但是由于代理商自身的资源制约，无法对市场进行进一步的精细化运作，从而给竞品厂家留下许多空隙。而代理商又不愿意让厂家分割其销售区域，于是很多代理商就对厂家的通路分解行为进行抵制，甚至对厂家的业务人员进行人身威胁，最终导致厂家给的区域得不到，反而失去代理权。

9、与厂家各方面搞好关系

在与厂家的合作的过程中，尽量处理好各种关系，不管是与总经理、营销经理、业务人员、广告部人员、跟单员、财务部门，原则要坚持，但尽量要搞好个人关系，避免因私人恩怨造成的不必要的损失。

10、与厂商建立以诚信为基础的战略合作关系

厂家、代理商作为渠道成员各自承担着自己的角色，在价值链的增值中起着不同的作用。代理商的品牌建设往往依附于某一或某几个强势产品品牌。厂商之间是一损俱损、一荣俱荣的关系。厂家依赖代理商开发本地市场，代理商依赖厂家获取自己的利润。建立平衡的厂商关系有利于化解和避免冲突。厂家对代理商严格要求是必要的，但是不合适和烦人的限制有可能会引起争执。厂商之间只有建立以诚信为基础的战略合作关系才能共创美好未来。

作为一个优秀的代理商，除了上面之外，还必须紧贴市场动态，了解最新行业资讯，以发展的战略眼光，不断自我提升。

总而言之，厂家是喜欢代理商理解并接受自己的经营理念，有良好的信誉，有能力按照厂家的要求进行销售并提供良好的售后服务，并尽量接近渠道的终端，愿意接受厂家对渠道的管理。而持续合作，相互信任与理解的厂商之间战略性伙伴营销关系，必将带来市场永续的经营;永续的经营必将带来双方恒久的利益，从而实现风险共担，利益共享的一体化经营。

第五篇：分手后代理商如何处理好善后

分手后代理商如何处理好善后

“人有悲欢离合，月有阴睛圆缺。”分分合合乃是世间常态，应用于商场也是如此。厂商之间既有合作的甜蜜和共赢，自然也有分手的无奈和互伤。正如男女朋友一样，有的人分手后便反目成仇互不往来，也有的做不成夫妻却可以成为普通朋友，甚至无话不谈的好友。作为代理商，能否在与厂家分手后正确处理好“善后”，也是考验一个客户的心胸和商德的分水岭。妥善处理好分手后的遗留问题而不是采取过激的方式，好合好散才是经商之道，殊不知，三十年河东三十年河西，分手后大家仍然在各自的轨道上发展着，说不定哪一天在某些条件成熟的时候大家还是可以再次合作。男女之间的关系如此，在厂商合作的过程中亦不乏这样的分后又合的案例。笔者以为，分手后代理商应该理性地重点妥善处理好下面三个方面的“善

后”工作：

一、厂商之间的货、款和往来帐目处理。

既然选择了分手，对双方来说或许都是无奈之举。而生活还是要继续。厂家的产品还要在本区域销售，代理商也仍然会再选择另外的品牌继续经营。代理商应及时配合厂家把库存（包括自己仓库的库存、分销商的库存、各级终端的未销库存等）、货款往来账目（包括打了款未发货或是发了货未付款、未冲促销、广告、展柜灯箱费用、代垫促销员工资等其他费用）一一对清，分清该哪方负责，或者是配合由新的代理商接付，或者是由厂家限期付清，或者是出具相关手续以后再算。总之是做到货、款、帐清楚明了，手续完备。

二、卖场和网络交接或者通知。

对于做了大卖场的产品，其货款一般是月结或有账期的。虽然分了手，为了维持品牌的持续性发展和代理商与大卖场的客情关系，代理商应该配合厂家做好相关的交接，或是由厂家另外的代理商接替改签供货合同，或是由厂家自行接管。因为毕竟前期的进场无论是代理商还是厂家都是付出了比较大的成本，若是因为大家的分手而造成退场确实太可惜。因为这次的厂商分手，或许从另一方面来讲也增加了与卖场更多的一次交流机会，对于以后代理商再代理其他品牌或者产品的进场做好了先期的公关。而对于下面各级经销商也应做好解释、通知工作和货、款的清付。对于代理商来讲，在本地经营时间较长，网络已经趋于成熟，即使不做这个品牌以后还可以和各级经销商操作其他的品牌和产品，保持网络的长期有效性合作至关重要。

三、售后服务的延续或更换通知工作。

在现代的家电产品营销工作中，消费者已经对于厂家的售后服务期望更高。良好的售后服务已经成为了另外一种营销力，直接或间接地促进了产品的销售，塑造了品牌的形象，也是企业和品牌实力的象征。好多家电品牌的售后服务是由代理商来同时操作的，这时在厂商分手后就应当与厂家协商好售后服务的延续问题。毕竟代理商是在本地经商，原来购买过产品的消费者在产品出现问题后还是会“找上门”来的。虽然与厂家分手了，品牌和代理商自己的信誉还是要维护。可以通过媒体或者其他方式把新的售后服务电话和地址告知公众，对于“找上门”来的消费者做好相关的解释工作，而不是简单的或者粗暴地说“那个品牌我们不做了”或是“去代厂家吧”等等。做好这些，也是一个代理商“商德”或“商道”的体现。记得有句话说“商道”即人道，想想不无道理。

另外，厂商分手还有其他的琐碎工作也要交接或者处理好：比如由厂家派驻或招聘的促销人员，比如相关未用完的促销赠品、未用完的产品宣传资料、广告带、售后零配件、服装等等。对于有“商德”的代理商来讲，这些都会做出妥善的处理，我想这样的代理商也是厂家所期待的，能这样做也显出了代理商的胸怀和远虑，而不是着眼于眼前的利益，患得患失。说不定分手后厂家新找的代理商并不如他们期望的那样给他们带来市场的份额激增、品牌的知名度和美誉度上升，或许他们在操作过一段时间后也会后悔当初与你分手的不应该。尤其是在代理商若能按上面三个方面把分手后的“善后”处理的很完美，则更会得到厂家的欣赏和佩服。若干时间后大家依然有再次联手的可能。

当然，也有很多的代理商并不能理解也不会这样做，用一句流行的歌词来形容：“太委屈”！对于厂家无情的移情别恋恨之如骨，怀恨在心。毕竟在品牌新入当地市场时他们付出了太多的心血和汗水，从无到有，一个网点一个网点的建设，一个客户一个客户的开发，一个终端一个终端的建设……所有这些都是可以理解的，而若因此而采取过激的形为则是不可取的。从事情的另一方面来说，正是通过这些艰苦的工作，代理商不也慢慢成长成熟起来了么？我想，放眼于未来，不计较一些眼前的得失，才是一个优秀的代理商所必需的品质和胸怀。从某种意义上来说，厂商分手也不一定是坏事，“塞翁失马，焉知非福”？