第一篇：执行力的层次层面

最近几年，关于企业管理的“执行力”的问题比较热，甚至演化称为世界性的话题。过去推行全面质量管理的时候，大家都知道一个PDCA循环的工作模式，其实这就是一个“执行保证”的工作模式。现在的一切有关执行力的新观点，都可以在这个老办法的框架下得到实行，只不过这个老办法不足以显示管理专家们的学术新水平了，所以管理学家们更乐意用新的术语加以阐述，其实不过是新瓶装老酒换汤不换药。

本帖就从传统的行为学思路和一般的逻辑推理来解释一下执行力的问题。

通常狭义地理解，执行力顾名思义就是执行能力。当把执行力一词用在个人身上的时候往往就是这种解释。但是如果用在广义的、团队身上，如企业或组织的执行力，则执行力可以看作是由三个方面构成，即执行动力、执行权力与执行能力。此时，往往是默认最基础的“动作面”方面的执行能力是不存在问题的，问题的侧重点在于上层，即执行的动力和权力方面出现了问题。这三个方面的划分的道理很简单，即一个团队要做成一个事情，首先要有做事的动力和欲望，次者要有做事的权力，再加上有做事的能力，则此事必成。执行动力属于“必要性”，执行权力和能力属于“可行性”，必要性+可行性=必然性。通俗一点说就是，愿做＋有权做＋会做＝事成。

我们谈论“执行”，不会去考虑一部机器（或者复杂到一条流水线）的执行力问题，而是指人的一种行为。任何人的行为的达成必须有一个明确的动机形成，行为不是没有目的的行为。故而，必须有一个明确的目标，这就是执行力的第一方面：执行动力。动力来自两个方向——推动力和拉动力。人的行为的原则就是趋利避害，这个模式是统一的，没有例外，有了例外就不是我们要面对的正常人了，就不会被考虑在执行团队当中了。所谓趋利避害，趋利即是要形成一种利益引导，用利益形成一种拉动力，变成行为人“我要做”。当然，不言自喻，推动型的执行力就是形成一种危害威胁，用危害来构筑一种“推动力”，行为人为了避害，就形成被迫向相反的方向运动的动力。谈论执行力的书籍文章会强调目标的明确与细化、结果的检查与考核等等，就是这个问题。

简单通俗地说，动力的两个方面就是“胡萝卜+大棒”，至于是胡萝卜多一点还是大棒多一点，要看具体的执行人的行为品质了。

一个组织在“执行”方面可以分为三个层次：决策层、管理层，和执行层。每一个层次都有自己的“动力、权力和能力“问题。显然，关于执行的动力问题主要出在决策层和管理层，而不是出在执行层。当然，能够有效地在动力方面将三个层次的动机统一起来，做到上下同心同德，则是最高管理境界了，但其中的难度也是最大的。在市场经济体制下的经济行为党中，这点也是最难的。

接下来就是执行的权力问题。

在三个层次方面，决策层负责目标的构建和提出；管理层负责目标和考核标准的细化；执行层负责目标的实现。一般来说，企业组织在这种权利职责分工方面是没有问题的，都是比较明确的。

决策层的权力问题一般不再执行力问题的考虑范围之内，即默认这是没有问题的.如果这个层面在权力上有问题，则一切就无从谈起了。

容易出问题的地方往往在管理层的指挥权方面，就是权力赋予不明确或权力界限不清。如果没有明确的指挥授权和考评授权，管理者就失去了指挥的“权力”，被指挥的执行层就会出现抗令或者应付差事的现象。这里的管理层权力，不单是“大棒”，还包括“胡萝卜”。管理层的权力来源于决策层的赋权，与之相结合的就是与权力相关的自身责任和自身利益。如果来自决策层的利益承诺不足，管理层自己就失去了“执行动力”，如果没有充分的权力赋予则就心有余而力不足。

作为狭义执行力的执行能力，即“会不会做”的问题在大多数情况下都不是一个问题。当管理团队（决策层+管理层）有权力去贯彻一个明确的目标（做什么，做到什么程度）的时候，事情就成了一大半，执行层面的能力（会不会做）方面的缺陷可以由管理层加以弥补，创造条件达到可行性。所以说，除了决策层自己的决策能力没有办法替换之外，管理层和执行层的执行能力一般不是一个问题，最极端的方法也不过就是更换执行者，能者上庸者下。（当然，前提是有能力更强的替代者，如果没有替代者，其执行力已经是最大的，则大棒就无法挥舞自如了）。

目标的细化和考核的具体化其实仅仅是一个技巧性或技术性的小问题。目标细化与考核具体化的问题存在于层与层之间，是自上而下的。提不出一个具体的目标和考核标准，属于决策层和管理层自己层面内的“执行能力”的问题，这时这个组织已经丧失了作为组织而存在的意义了。

“执行难”难在哪里？难在执法者的动力方面，在于执行者的执行动力不足。用政治术语来说，就是“惰政”，是一种司法腐败。

作为中高层管理人员，其所创导或引导的执行力组织氛围应有3个层次，即个人执行力、团队执行力、组织执行力。这3种层次的执行力所涵盖的组织范围越来越广，同时给企业发展带来的影响也越来越大。如果中高层管理人员所创导或引导的执行力层次越低，那么其所给企业发展带来贡献价值就会越低。

第一，个人执行力。这是最基本的层次要求，否则就不符合企业用人标准。个人执行力，不言而喻，就是说中高层管理人员作为组织中的一分子，其个人所具备的执行力。比如：一些人嘴上说的是天花乱坠、口若悬河、头头是道，很容易赢得别人绝对信任和美好期望，可是本职工作却是乏善可陈、纸上谈兵；有些人是说的一套做的一套，计划的一套实际的又是一套；还有一些人是不顾实际，按图索骥，把其他行业企业现成的东西生搬硬套来用等等，这些都代表没有什么个人执行力，另外也存在一些个人执行力较弱的问题。

因此，中高层管理人员提升个人执行力，首先要言行一致、知行合一、敏于行讷于言；其次要贴近现实，结合现状不断创新；最后就是提升个人的时间管理、计划管理、5S管理等基本管理能力。

第二，团队执行力。这是中高层管理人员所应该共同追求并达到的执行力层次。团队执行力不再仅强调个人，而是中高层管理人员所带领或管辖的整个团队成员所展现出的整体执行力。如果缺乏有效引导和约束，整个团队如同一盘散沙，这个往东、那个往西；还有停滞不前，这个飞快，那个迟缓，就无从谈及团队合力。比如：有些团队刻意追求明星员工、追捧个人英雄主义，最后整个团队其他成员处观望消极状态；还有些团队，内部管理混乱不堪，管理者凡事拍脑袋随意恣为；也有些团队管理者，担当甩手掌柜，神龙见首不见尾，内部工作很少过问等等，这就没有团队执行力。

因此，中高管理人员提升团队执行力，首先是重要工作制度化、复杂工作流程化、重复工作规范化，要建章立制；其次，选派合适的人并放在合适的位置，让其发挥其所长，要知人善任；最后就是事前计划、事中督导、事后考评，实行全过程管理。

第三，组织执行力。这是中高层管理人员力求达到的执行力最高层次，组织执行力的提升能够给企业发展带来强劲内动力。组织执行力对于中高层管理人员来讲，意味着升华到企业的高度，强调自身带领或管辖的团队与企业内部其他不同团队之间的互动、协作、配合。如果组织执行力做得不到位，直接展现出的就是部门本位主义、企业内耗、企业官僚作风、大企业病等，给企业发展带来严重的制约，甚至致命的打击。

因此，中高层管理人员提升团队执行力，应首先培养和强化团队成员的内部服务意识，要有大局观，致力于不断提高内部员工满意度；其次利用或构建跨部门沟通反馈机制，及时了解和掌握其他部门团队的需求，以便更好地配合和协作；最后对于重要的跨部门协调协作工作要建立联席会议制，由更高一层管理者甚至公司高层领导参与其中决断。《中国质量报》

第二篇：执行力的三种境界和三个层次

执行力的三种境界和三个层次

执行力的三种境界

做为中高层管理人员，其所具备的执行力应有三种境界，分别是“做正确的事情”、“把事情做正确”、“把事情做圆满”。每一种境界都需要中高层管理人员应具备一定的知识、技能、管理能力以及见识、经验等来支撑，而且要求越来越高，相对应的就是对企业发展的贡献越来越大。如果中高层管理人员执行力的境界不高或不好，直接结果就是劳命伤财耽误时间，从而给企业发展带来阻碍，甚至危机。

首先，做正确的事情。这是中高层管理人员执行力最基本的要求，也是首要达到的境界。做正确的事情，就是要求在开始做时，工作的方向导向就把握得很到位，做出来的工作规划计划没有偏差和失误，否则就会造成差之毫厘，缪之千里，后面做得再正确也是徒劳，反而损害更大。举个简单比方：本来要去北京，结果我等却往广州方向前往，这是南辕北辙；其实经费有限制，我等却谋划头等舱机票，这是异想天开；近期正遇高铁瘫痪，我等按之前惯例执意选择高铁出行，这叫自以为是，都属于没有做正确的事情。

因此，做为中高管理人员，做正确的事情就需要认真研究分析公司领导者的战略构想和意图，把握其中的重点和要点，并根据现实条件和状况，结合现有的资源和能力，拟定出可行性方案和计划。

其次，把事情做正确。这是中高管理人员执行力的第二个境界，也是最容易出现各种各样问题的阶段。把事情做正确，就是按照既定的工作计划和方案，有条不紊、循序渐进的组织实施，逐一实现各个阶段性任务和目标。举个简单比方：要去北京到中央电视台上节目，我等也拟定出可行性出行计划，可是一出门就有人走失找不见、到了北京只会人家听不懂的宁波话、迷路却找不见也买不到北京地图、路上分开打几辆的士人员又走散、不断有人要找厕所耽误很多时间、背包被偷没了通讯工具、开销出现超支……结果就是没把事做好，错过节目录制时间，无功而返。

因此，做为中高管理人员，把事情做正确需要在既定的工作规划基础上，进行人员的组织分工、必需的训练和宣导、必备资源的整合和备选、阶段性回顾和总结、因地制宜进行优化调整、必要的评估和奖惩等。

第三，把事情做圆满。这是中高管理人员执行力的最高境界，也是任何企业都最期望和需要的，同时也是要求最高。把事情做圆满，简而言之就是自动自发、没有任何借口、善始善终，能够基于现实的状况和条件，灵活整合和运用现有的资源，把现有的能力发挥至极致，锁定目标，不达目标誓不罢休。如同电影《斯巴达300勇士》：影片中展现最深刻的就是强大的执行力，国王列奥尼达在腹背受敌的情况下，命令希腊联军的主力迅速撤退，以保存实力。自己亲率300名斯巴达士兵面对潮水般汹涌而至的50万强大的波斯敌人奋勇迎战，一不恐惧、二不怯战，在不成功则成仁的精神感召下，他们用长矛猛刺，把长矛都折断了，又拔出佩剑劈砍，把佩剑都砍断了，斯巴达的勇士们杀退了敌人四次猛烈的进攻，最后斯巴达300勇士全部壮烈牺牲，用鲜血唤醒了世人，并将此精神永传后世。柳传志称联想为“斯巴达方阵”，王石称“万科要成为斯巴达加雅典的企业”，任正非号召华为学习“亮剑”精神，这些就并非偶然。

因此，做为中高管理人员，把事情做圆满一定是以身作则、身先士卒，明确既定的工作任务和目标并形成共识，有效选配和组织训练有素的员工，充分整合和积蓄必要的资源和能力，竭力发挥每个员工的所长，并灵活有效地组织实施，在过程把控的基础上以结果为工作导向。

执行力的三个层次

做为中高层管理人员，其所创导或引导的执行力组织氛围应有三个层次，即个人执行力、团队执行力、组织执行力。这三种层次的执行力所涵盖的组织范围越来越广，同时所给企业发展带来的影响也越来越大。如果中高层管理人员所创导或引导的执行力层次越低，那么其所给企业发展带来贡献价值就会越低。

首先，个人执行力。这是最基本的层次要求，否则就是不符合企业用人标准。个人执行力，不言而喻，就是说中高层管理人员做为组织中一份子，其个人所具备的执行力。比如：一些人嘴上说的是天花乱坠、口若悬河、头头是道，很容易赢得别人绝对信任和美好期望，可是本职实际工作却是乏善可陈、纸上谈兵；还有些人是说的一套做的一套，计划的一套实际的又是一套，如同一些贪官污吏喊反腐倡廉嗓门比谁都大，其实贪的不比谁都少，这种人是口是心非、心猿意马；还有一些人是不顾实际，按图索骥，把其他行业企业现成的东西生搬硬套来用等等，这些都代表没有什么个人执行力，另外也存在一些个人执行力较弱的问题。

因此，中高管理人员提升个人执行力，首先言行一致、知行合一、敏于行纳于言；其次要贴近现实，结合现状，不断创新；最后就是提升个人的时间管理、计划管理、5S管理等基本管理能力。

第二，团队执行力。这是中高层管理人员所应该共同追求并达到的执行力层次。团队执行力，不再仅强调个人，而是中高层管理人员所带领或管辖的整个团队成员所展现出的整体执行力。如果缺乏有效引导和约束，整个团队如同一盘散沙，这个往东、那个往南、还有停滞不前，这个飞快，那个迟缓，就无从谈及团队合力。比如：有些团队刻意追求明星员工、追捧个人英雄主义，最后整个团队其他成员处观望消极状态；还有些团队，内部管理混乱不堪，管理者凡事拍脑袋随意恣为；也有些团队管理者，担当甩手掌柜，神龙见首不见尾，内部工作很少过问等等，这就没有团队执行力。

因此，中高管理人员提升团队执行力，首先是重要工作制度化、复杂工作流程化、重复工作规范化，要建章立制；其次，选派合适的人并放在合适的位置，让其发挥其所长，要知人善任；最后就是事前计划、事中督导、事后考评，实行全过程管理。

第三，组织执行力。这是中高层管理人员力求达到的执行力最高层次，组织执行力的提升能够给企业发展带来强劲内动力。组织执行力，对于中高层管理人员来讲，意味着升华到企业的高度，强调自身带领或管辖的团队与企业内部其他不同团队之间的互动、协作、配合。如果组织执行力做得不到位，直接展现出的就是部门本位主义、企业内耗、企业官僚作风、大企业病等，给企业发展带来严重的制约，甚至致命的打击。比如：一些企业财务部门墨守成规、按部就班、坚持己见，不顾客观特殊的条件和状况，对业务人员差旅费用过分克扣，造成业务人员纷纷离职；一些企业总部职能部门，对市场一线部门的紧急请求，漠然置之、敷衍搪塞、优柔寡断，结果造成贻误商机、信用危机等等，这些都不算是有组织执行力。

因此，中高管理人员提升团队执行力，首先培养和强化团队成员的内部服务意识，要有大局观，致力于不断提高内部员工满意度；其次利用或构建跨部门沟通反馈机制，及时了解和掌握其他部门团队的需求，以便更好的配合和协作；最后对于重要的跨部门协调协作工作要建立联席会议制，由更高一层管理者甚至公司高层领导参与其中决断。

综述

执行力是永不能回避的企业发展课题，无论国外500强企业还是国内民营企业，越来越多的专家学者研究探讨并献计献策，并且越来越多的企业经营者、职业经理人、普通员工都纷纷加入学习和改善。

通过执行力主题的学习和领悟，使我们明白要在 “做正确的事情”基础上“把事情做正确”，并力求“把事情做圆满”；要在“个人执行力”的基础上致力于打造“团队执行力”，并进一步升华为“组织执行力”，只有这样才是真正为企业持续稳健发展发挥积极的作用并且才能称为一个有价值的员工。

第三篇：执行力的三种境界和三个层次

执行力的三种境界和三个层次

执行力一直以来是企业界广泛关注的焦点问题，无论是国际大公司还是国内民营企业，无论是生产型企业或是服务型企业。在企业界，我们时常通过报刊媒体可以了解到很多企业宏伟的蓝图、激奋的愿景、庞大的规划、创新的思路最终没能很好地得以实现，其中一个重要原因就是该企业的组织执行力出现重大偏差。因此，一个企业是否能够持续稳健发展离不开高效的组织执行力。

而做为企业的中高层管理者其所具备的执行力境界、其所创导或引导的执行力组织氛围直接关乎所在企业的长远发展，甚至可以讲起到生死攸关的关键作用。因为中高层管理者在组织架构中起到承上启下的功能，具有中流砥柱般的存在价值，其能否很好的领悟领会公司领导者的战略意图，并转化和分解成阶段性工作任务和目标，最后有效组织实施达成，就是其执行力强弱好坏的最终表现。

执行力的三种境界

做为中高层管理人员，其所具备的执行力应有三种境界，分别是“做正确的事情”、“把事情做正确”、“把事情做圆满”。每一种境界都需要中高层管理人员应具备一定的知识、技能、管理能力以及见识、经验等来支撑，而且要求越来越高，相对应的就是对企业发展的贡献越来越大。如果中高层管理人员执行力的境界不高或不好，直接结果就是劳命伤财耽误时间，从而给企业发展带来阻碍，甚至危机。首先，做正确的事情。这是中高层管理人员执行力最基本的要求，也是首要达到的境界。做正确的事情，就是要求在开始做时，工作的方向导向就把握得很到位，做出来的工作规划计划没有偏差和失误，否则就会造成差之毫厘，缪之千里，后面做得再正确也是徒劳，反而损害更大。举个简单比方：本来要去北京，结果我等却往广州方向前往，这是南辕北辙；其实经费有限制，我等却谋划头等舱机票，这是异想天开；近期正遇高铁瘫痪，我等按之前惯例执意选择高铁出行，这叫自以为是，都属于没有做正确的事情。

因此，做为中高管理人员，做正确的事情就需要认真研究分析公司领导者的战略构想和意图，把握其中的重点和要点，并根据现实条件和状况，结合现有的资源和能力，拟定出可行性方案和计划。

其次，把事情做正确。这是中高管理人员执行力的第二个境界，也是最容易出现各种各样问题的阶段。把事情做正确，就是按照既定的工作计划和方案，有条不紊、循序渐进的组织实施，逐一实现各个阶段性任务和目标。举个简单比方：要去北京到中央电视台上节目，我等也拟定出可行性出行计划，可是一出门就有人走失找不见、到了北京只会人家听不懂的宁波话、迷路却找不见也买不到北京地图、路

上分开打几辆的士人员又走散、不断有人要找厕所耽误很多时间、背包被偷没了通讯工具、开销出现超支„„结果就是没把事做好，错过节目录制时间，无功而返。因此，做为中高管理人员，把事情做正确需要在既定的工作规划基础上，进行人员的组织分工、必需的训练和宣导、必备资源的整合和备选、阶段性回顾和总结、因地制宜进行优化调整、必要的评估和奖惩等。

第三，把事情做圆满。这是中高管理人员执行力的最高境界，也是任何企业都最期望和需要的，同时也是要求最高。把事情做圆满，简而言之就是自动自发、没有任何借口、善始善终，能够基于现实的状况和条件，灵活整合和运用现有的资源，把现有的能力发挥至极致，锁定目标，不达目标誓不罢休。如同电影《斯巴达300勇士》：影片中展现最深刻的就是强大的执行力，国王列奥尼达在腹背受敌的情况下，命令希腊联军的主力迅速撤退，以保存实力。自己亲率300名斯巴达士兵面对潮水般汹涌而至的50万强大的波斯敌人奋勇迎战，一不恐惧、二不怯战，在不成功则成仁的精神感召下，他们用长矛猛刺，把长矛都折断了，又拔出佩剑劈砍，把佩剑都砍断了，斯巴达的勇士们杀退了敌人四次猛烈的进攻，最后斯巴达300勇士全部壮烈牺牲，用鲜血唤醒了世人，并将此精神永传后世。柳传志称联想为“斯巴达方阵”，王石称“万科要成为斯巴达加雅典的企业”，任正非号召华为学习“亮剑”精神，这些就并非偶然。

因此，做为中高管理人员，把事情做圆满一定是以身作则、身先士卒，明确既定的工作任务和目标并形成共识，有效选配和组织训练有素的员工，充分整合和积蓄必要的资源和能力，竭力发挥每个员工的所长，并灵活有效地组织实施，在过程把控的基础上以结果为工作导向

执行力的三个层次

做为中高层管理人员，其所创导或引导的执行力组织氛围应有三个层次，即个人执行力、团队执行力、组织执行力。这三种层次的执行力所涵盖的组织范围越来越广，同时所给企业发展带来的影响也越来越大。如果中高层管理人员所创导或引导的执行力层次越低，那么其所给企业发展带来贡献价值就会越低。

首先，个人执行力。这是最基本的层次要求，否则就是不符合企业用人标准。个人执行力，不言而喻，就是说中高层管理人员做为组织中一份子，其个人所具备的执行力。比如：一些人嘴上说的是天花乱坠、口若悬河、头头是道，很容易赢得别人绝对信任和美好期望，可是本职实际工作却是乏善可陈、纸上谈兵；还有些人是说的一套做的一套，计划的一套实际的又是一套，如同一些贪官污吏喊反腐倡廉嗓门比谁都大，其实贪的不比谁都少，这种人是口是心非、心猿意马；还有一些人是不顾实际，按图索骥，把其他行业企业现成的东西生搬硬套来用等等，这些都代表没有什么个人执行力，另外也存在一些个人执行力较弱的问题。

因此，中高管理人员提升个人执行力，首先言行一致、知行合一、敏于行纳于言；其次要贴近现实，结合现状，不断创新；最后就是提升个人的时间管理、计划管理、5S管理等基本管理能力。

第二，团队执行力。这是中高层管理人员所应该共同追求并达到的执行力层次。团队执行力，不再仅强调个人，而是中高层管理人员所带领或管辖的整个团队成员所展现出的整体执行力。如果缺乏有效引导和约束，整个团队如同一盘散沙，这个往东、那个往南、还有停滞不前，这个飞快，那个迟缓，就无从谈及团队合力。比如：有些团队刻意追求明星员工、追捧个人英雄主义，最后整个团队其他成员处观望消极状态；还有些团队，内部管理混乱不堪，管理者凡事拍脑袋随意恣为；也有些团队管理者，担当甩手掌柜，神龙见首不见尾，内部工作很少过问等等，这就没有团队执行力。

因此，中高管理人员提升团队执行力，首先是重要工作制度化、复杂工作流程化、重复工作规范化，要建章立制；其次，选派合适的人并放在合适的位置，让其发挥其所长，要知人善任；最后就是事前计划、事中督导、事后考评，实行全过程管理。

第三，组织执行力。这是中高层管理人员力求达到的执行力最高层次，组织执行力的提升能够给企业发展带来强劲内动力。组织执行力，对于中高层管理人员来讲，意味着升华到企业的高度，强调自身带领或管辖的团队与企业内部其他不同团队之间的互动、协作、配合。如果组织执行力做得不到位，直接展现出的就是部门本位主义、企业内耗、企业官僚作风、大企业病等，给企业发展带来严重的制约，甚至致命的打击。比如：一些企业财务部门墨守成规、按部就班、坚持己见，不顾客观特殊的条件和状况，对业务人员差旅费用过分克扣，造成业务人员纷纷离职；一些企业总部职能部门，对市场一线部门的紧急请求，漠然置之、敷衍搪塞、优柔寡断，结果造成贻误商机、信用危机等等，这些都不算是有组织执行力。

因此，中高管理人员提升团队执行力，首先培养和强化团队成员的内部服务意识，要有大局观，致力于不断提高内部员工满意度；其次利用或构建跨部门沟通反馈机制，及时了解和掌握其他部门团队的需求，以便更好的配合和协作；最后对于重要的跨部门协调协作工作要建立联席会议制，由更高一层管理者甚至公司高层领导参与其中决断。

综述

执行力是永不能回避的企业发展课题，无论国外500强企业还是国内民营企业，越来越多的专家学者研究探讨并献计献策，并且越来越多的企业经营者、职业经理人、普通员工都纷纷加入学习和改善。

通过执行力主题的学习和领悟，使我们明白要在 “做正确的事情”基础上“把事情做正确”，并力求“把事情做圆满”；要在“个人执行力”的基础上致力于打造“团队执行力”，并进一步升华为“组织执行力”，只有这样才是真正为企业持续稳健发展发挥积极的作用并且才能称为一个有价值的员工。

第四篇：部门层面

以“星级文明竞赛活动”为抓手 不断提升常村党建工作的互动融合

常村煤矿党委宣传部

近年来，常村煤矿党委特别注重党委工作的互动共建，积极探索“一个机制、四个载体”相互融合、相互促进的方式方法。特别是2010年以来，我们在推行全国一流文明矿区建设过程中，紧贴常村开展文明创建的工作实际，将社区建设、主题活动、企业文化的建设的核心要素内化于企业大文明创建的内容之中，全面提出了常村煤矿引深推进全国一流文明矿区建设的“十项五星级”文明竞赛活动，为常村煤矿进一步探索党建“一个机制、四个载体”相互融合又一次提供了宝贵经验。

一、“十项五星级”文明竞赛活动开展的具体内容 “十项五星级”文明竞赛活动包括文明单位、文明班组、文明窗口、文明宿舍、文明员工、文明小区、文明楼院、文明单元、文明家庭、文明居民等十个方面，十项竞赛主题以“五星”评价标准为依据，采取百分制打分，每星评价标准紧贴矿井各岗位工作实际，制定各具特色的评定总则，如文明员工评价标准，突出员工自身岗位奉献、职业道德、遵纪守法、建言献策、素质提升五个方面；文明小区重点考核组织健全、安全秩序、优质服务、文化学习、环境卫生等社区服务功能。矿精神文明办公室充分利用党建绩效管理评价体系这一有效载体，按照“逐月考核、季度排名、表彰”的形式定期对全矿参与竞赛单位开展的文明创建情况进行评星定级，对“得星”多的单位授予流动红旗，实行动态流动管理，切实提高文明创建的针对性和实效性。

二、党建工作的互动融合在“十项五星级”文明竞赛活动的具体体现

“十项五星级”文明竞赛活动作为常村煤矿党建工作创新成果，在制定评价内容和标准上，最大限度地体现“一个机制、四个载体”党委各项重点工作的相互融合，将党建各项重点工作内容、核心要素作为文明创建的重要评定标准，内容不仅涉及矿井安全生产、经营管理等矿井中心工作、而且涉及员工素养、建言献策、环境创优等企业文化、主题活动、社区建设等方方面面的工作。十项活动涵盖了矿井整体工作的50个不同侧面，实现了将社区建设、企业文化、主题活动、一流文明矿区建设的四项重点活动要的有机融合。

在考核评价上，常村煤矿充分利用党建绩效工作绩效评价体系这个有力机制，以统一修订规范细则，逐月考核评价，对支部开展活动情况整体纳入当月考核范围，并建立文明创建数据库，作为年终精神文明评先选优的主要依据，推动了企业文明创建整体工作的扎实开展。

三、“十项五星级”文明竞赛活动的成效

十项五星级”文明竞赛活动的有序开展，有效整合了企业方方面面的力量，投身到企业党建工作的中心工作中来。通过以6S管理为主要内容为评价依据的文明单位、文明班组、文明窗口、文明宿舍的争星创优活动，进一步凸显了企业文化的管理优势，涌现出了“全国煤矿优秀班组长”平晓丹、全国“三八红旗手”魏春青、“全国巾帼文明岗”常村煤矿煤质科等一大批先进典型；通过文明小区、文明楼院、文明单元、文明家庭的创建活动，社区建设的成果优势进一步凸显，国际安全社区的建设水平进一步提升；通过文明员工、文明居民的创建，职工参与企业管理的积极性进一步增强，仅建言献策一项，2011年1—8月份就征集合理化建议 128条，员工难题攻关积极性进一步提升，1-6月份共有价值创新成果35项，主题活动破解企业难题的作用不断凸显；文明创建成果显现，涌现出见义勇为勇救落水儿童张树岗、勇擒逃犯不留名的连德浩等一大批立得住、叫得响的先进典型，极大地激发了广大员工学先进、赶先进、干先进、比贡献的积极性、主动性，在全矿进一步形成了比、学、赶、帮、超的浓厚氛围，两年来，先后被上级部门授予全国文明煤矿、文明和谐单位标兵、精神文明单位标兵等荣誉称号，企业的形象得以进一步提升。

常村煤矿宣传部以“星级文明竞赛活动”为抓手，积极探索企业党建工作的互动融合的创新做法，较好地解决了常村文明创建工作与“一个机制、四个载体”相互融合问题，为部门今后开展各项工作提供了有益探索。

第五篇：党委层面2

党建绩效管理引领企务公开民主管理工作创新发展 ——党建工作绩效管理在企务公开民主管理工作中的实践与运用

常村煤矿工会

(2011年9月1日)

随着企业现代管理制度的不断丰富和完善，2007年集团公司党建绩效评价体系率先在常村煤矿推行，常村煤矿在建设精品强矿、效益大矿的战略实践中，坚持以党建工作绩效管理为引领，按照集团公司党委王书记提出的“人有岗、岗有责、责有标、标有考”的要求，运用党建绩效评价体系开展企务公开民主管理工作，使企务公开民主管理工作做到有计划、有标准、有落实、有绩效，形成闭合管理，进一步提升了公开实效。

一、抓绩效计划，规范工作程序，实现企务公开民主管理工作标准化运作

根据党建绩效评价体系的程序，年初按照绩效计划要求进行周密计划。通过制定企务公开民主管理工作计划书，对全年工作进行部署；通过制定月度任务书，对全年工作细化分解，明确当月企务公开民主管理工作的重点。把职工关心的所有事项，分别按日、月、季、年进行公开。根据公开程序的要求，企务公开办公室对企务公开工作进行周密策划，合理安排公开的内容、形式和方法。把矿、科（队）、班组三级公开内容细化分解为68类1856项。

根据公开的需要，党政工联合下发了《常村煤矿关于进一步强化企务公开工作的通知》，规定了每个责任单位提供公开资料的内容、时间，确定了每项公开内容的责任人，企务公开资料必须经责任人审核盖章后才能按程序上报，确保公开的真实性。队务、班务公开资料必

1须经基层分会民主管理小组审核盖章后才能公开。同时结合工作实际，先后制定出台了《常村煤矿职工代表大会工作制度》、《常村煤矿企务公开实施办法》、《常村煤矿职代干部政绩考评制度》等25项工作制度，并根据形势变化不断修订完善。形成了党委领导、行政主体、工会操作、纪委监督、职工参与的工作格局，确保了企务公开民主管理工作的不断发展。

矿务公开首先公开企业经营管理的重大决策和经营管理的重点。包括企业中长期发展规划，投资和生产经营重大决策方案，企业改革、改制方案，重大技术改造方案，企业生产经营发展目标及完成情况；二是公开廉政建设的焦点。包括企业的业务招待费、物资采购、工程招标和领导干部的经济收入、住房购房、企业领导民主评议的情况、干部的任免情况、重大技改项目以及职工培训计划和培训经费的使用情况、安全生产管理规定和重大安全事故调查结果等；三是要公开群众关心的热点。包括医疗制度改革方案及实施办法、技术工人等级评定、职工退养安置方案等重大事项和职工群众普遍关注的焦点、热点和难点问题。

队务公开的内容为“八公开八上墙”。重点坚持把各单位每月月度生产计划和实际完成情况、岗位练兵、技术比武评比标准及结果、评先选优结果等事项公开的同时，重点突出了材料配件消耗、材料配件价格及队组生产成本等内容的公开。只有各种消耗减少了，综合收益才能最大，职工得到的实惠才能更实在。每月由科队长亲自讲工资、讲指标、讲消耗，分析生产经营中存在的问题。在过去侧重于工资分配公开基础上，实现了成本指标、工资收入、材料消耗、配件消耗、奖惩情况等全面公开。

班务公开重点公开班组分配办法、职工工资分配、出勤、工分奖

罚等事项。班组长在岗前仪式上将每人当班工资登录到个人账户，并由职工个人签字认可，月底汇总合计，职工收入做到了“想挪挪不动、想拿拿不走”，消灭了“小金库、私房钱”等侵占、挪用职工工资现象，职工对工资分配的满意率大大提高。基层工会主席作为民主管理监督小组的组长负责督促队务、班务公开工作的有效实施，并监督公开内容的真实性，矿工会会同有关部门定期检查，避免了经济分配中的暗箱操作。

二、抓绩效实施，严格过程控制，提升企务公开民主管理工作时效

按照党建工作绩效管理评价体系的要求，坚持公开、监督、整改并重的原则，不断把矿务公开向生产经营的全过程延伸拓展，把企业生产经营管理的过程，变为职工参与企业民主管理的过程，成为矿务、队务、班务“三级公开”的阳光工程。日常工作注重规范公开的流程，重点把握收集预审、定时定点公布、征询意见、建立档案四个环节，按照这四个环节的要求，制定公开工作程序和工作流程图表。提出每一个公开环节的具体要求和检查标准。通过每月一次公开例会、每月一次检查、每季征求一次职工的意见和建议，及时发现和解决公开过程中存在的问题，使公开工作的每个环节达到有效控制。例如对评先选优的公开，每年年初我们根据矿井的生产实际，提出模范先进的评先标准，向职工公示后，由职工自行申报，每月考核公示，全年累计考评，根据考核排名，提出拟评名单，报矿长办公会决定，使评选模范先进的过程更加公正、透明。

我们始终坚持以职工代表大会为公开工作开展的主要形式，对涉及矿井发展、生产经营、劳动安全等重大事项在职代会上公开，接受职工代表审议，接受全矿职工监督。狠抓职代会召开前的参与、培训，召开中的审议、讨论，召开后的检查、考核三个环节，提高了会议质量，保证了职工代表参政能参在主题上，议事能议在重点上。工作形式上具体做到四点：一是安排足够的时间让职工代表对报告和议案进行充分讨论。二是安排职工代表向有关领导当面质询，当场回答解释他们提出的问题和意见。三是采用无记名投票方式对矿领导进行评议。四是严格执行有关法律法规，对大会决议表决实行多数通过制，使各项方案和决议的出台，充分体现民意。

职代会闭幕后，我们及时督促行政召开党政工联席会和矿长办公扩大会议，就职工代表提出的问题逐项研究落实，责成有关领导和主办科室认真研究解决，对代表提案坚持做到时间、责任人、处理结果三落实。同时，由职工代表组成巡视检查团，负责监督检查职代会审议通过的议案的兑现落实情况，追究不落实议案的有关责任人的责任，有效地保证了公开工作的实效性。

另外，对职工群众关注的热点、焦点、难点问题在矿务公开栏公示；对一些突发的具有较强时效的，以有线电视、内部局域网、简报等媒介及时公示；对于一些重要工作和工作中存在的改进问题，应该让职工知情的在调度会、环节干部会上公开。同时还开辟了许多辅渠道为载体，如每月一次经营考评例会、政工例会；每周一次环节干部大会、矿长办公会议；每天一次调度会。形成了以职代会为核心、以公开公示栏为载体、以各种会议为平台、以宣传媒体为窗口，把职工关心的焦点、热点、难点问题和群众关注的大事、要事、难事予以公开的多层次、全方位、透明化的公开机制，不仅有效遏制了乱作为或不作为现象，而且改善了干群关系。近年来，常村煤矿没有一起因不民主、不公开、暗箱操作而导致职工上访事件的发生。

三、抓绩效评价，提高认知水平，保证企务公开民主管理工作健

康发展

按照党建绩效评价体系的要求，在每项企务公开民主管理工作实施结束后要进行及时的检查、分析和评价。我们坚持评价过程与评价结果相结合；定性评价与定量评价相结合；月度评价与评价相结合；自我评价与组织评价相结合的原则，检查预期目标的兑现情况，从中总结经验、教训，从而不断提高管理水平、取得更好的管理效益。

自我评价是由各公开单位对本单位逐月的公开情况进行的评价，提出本单位在公开中存在的不足，并制定整改措施，进行整改。组织评价是根据公开流程，制定考核评价办法，明确考核评价的责任人。由工会和纪委组成考核评价组，一方面对职能科室提供公开资料的及时性、准确性、真实性进行考核评价，另一方面对基层单位的队务公开情况、班务公开情况进行考核评价。排队打分，纳入全矿党委绩效考评当中，同单位的工资奖金挂钩。

四、抓绩效提升与激励，实现闭合循环，保障企务公开民主管理工作绩效提升

按照党建工作绩效管理评价体系的要求，为了保证企务公开民主管理工作的长效性和时效性，每月由领导组牵头，公开办公室组织召开企务公开民主管理例会，分解工作、听取汇报、沟通障碍点；对企务公开民主管理工作中出现的新问题、新情况进行研究；对公开工作中发现的问题和提出的改进意见进行认真分析，立即加以整改。

我们本着“公开是形式，真实是基础，满意是目的”原则，对于整改工作提出要求，整改要定存在问题的原因、定问题责任、定整改措施、定整改期限，保证绩效改进及时、有效。另一方面，运用“一般性”、“原创性”、“突破性”、“带动性”标准评价，对企务公开民主管理工作中的绩效预期进行分析、评估，及时进行总结提炼，具有推

广价值的在《矿工风采》中加以宣传，对于绩效显著的集体和个人予以表彰。同时制定了《关于对违反企务公开行为的责任追究制度》，对公开不全面、不及时、不到位的给予通报批评，限期整改；对搞形式、走过场，弄虚作假者，给予组织处理；同时每半年组织一次公开工作问卷调查，对职工满意度不达80%的，取消责任人评先选优资格。

以党建绩效管理为引领，企务公开民主管理工作实现了科学化，制度化、规范化。公开、公正、透明的运作方式，维护了企业改革、发展、稳定的大局，密切了干群关系，从源头上预防了腐败现象发生，调动了职工与企业同发展的积极性，使劳动关系更加和谐，生产、安全、经营工作稳步推进，矿井经济效益大幅提升。