第一篇：gyjwhi期_货小抄

、|!_ 一个人总要走陌生的路，看陌生的风景，听陌生的歌，然后在某个不经意的 瞬间，你会发现，原本费尽心机想要忘记的事情真的就这么忘记了..
2011 期货从业资格考试期货业大事记忆要点

1、期货市场最早萌芽于欧洲 欧洲2、1571 年英国创建世界上第一家商品市场-伦敦皇家交易所 后成立了伦敦国际金融期货期权交易所 伦敦皇家交易所。伦敦国际金融期货期权交易所。伦敦皇家交易所 伦敦国际金融期货期权交易所

3、荷兰的阿姆斯特丹建立了第一家谷物交易所;比利时的安特卫普开设了咖啡交易所 4、17 世纪前后 17 世纪前后，荷兰在期货交易的基础上发明了期权交易方式 5、1848 年芝加哥 82 位商人组建了世界上第一个期货交易所-芝加哥期货交易所 1848 芝加哥 芝加哥的 世界上第一个期货交易所 世界上第一个期货交易所-芝加哥期货交易所;1851 年芝加哥期货交易所引进了远期合同;1865 年芝加哥期货交易所推出了标准化合约（标志着真正意义上的期货交易的形成）1882 年交易所允许以对冲方式免除履约责任;1883 年成立结算协会。1925 年芝加哥期货交易所结算公司的成立标志着现代意义上的结算机构出现了 6、1874 年，一些供货商在芝加哥建立了农产品交易场所，芝加哥期货交易所（CBOT）1874 1899 年 这些供货商建立了芝加哥黄油和鸡蛋委员会;1919 年 9 月芝加哥黄油和鸡蛋交易所更名位芝加哥商业交易所（CME）1964 年 芝加哥商业交易所首先推出了活牛期货品种。1969 年芝加哥商业交易所发展成为世界上最大的肉类和畜类期货交易中心 7、1876 年伦敦金属交易所（LME）创建，标志着金属期货交易的开始。8、1726 年法国商品交易所在巴黎诞生;1885 年法国通过一个法令允许开展商品期货交易;1986 年 2 月 20 日法国国际金融期货市场在巴黎开业;1988 年 2 月法国商品交易所与法国金融工具期货市场合并为法国国际期货期权交易所。9.1972 年 5 月芝加哥商业交易所推出外汇期货合约，外汇期货是最早的金融期货品种;10.1975 年 10 月，芝加哥期货交易所上市国民抵押协会债券期货合约，11.1977 年 8 月，美国长期国债期货合约在芝加哥期货交易所上市 12.1982 年 2 月，美国堪萨斯期交所开发了价值线综合指数期货合约 13.1982 年 10 月 1 日，美国长期国债期货期权合约在芝加哥期交所上市，标志着期货期权的产生。14.1918 年北平证券交易所成立，为中国人创办的第一家交易所。15.1990 年 10 月 12 日，中国郑州粮食批发市场以现货交易为基础，引入期货交易机制，16.1992 年 9 月，我国第一家期货经纪公司-广东万通期货经纪公司成立。17.2000 年 12 月 29 日，中

国期货业协会成立 18.2007 年 3 月 16 日国务院颁布《期货交易管理条例》，并于 2007 年 4 月 15 日起施行 20.2006 年 5 月 18 日，中国期货保证金监控中心成立 21.2006 年 9 月 8 日，中国金融期货交易所在上海成立，是由三大期交所、两大证交所联合发起设立 22.中金所在 2006 年 10 月 30 日开始沪深 300 指数的仿真交易 23.2006 年年底全球首个 PTA 期货在郑州上市。24.2004 年全国期货交易额达到 14.7 万亿，06 年年底突破 20 万亿。25.1999 年 6 月 2 日，国务院颁布了《期货交易管理暂行条例》，与之配套的《期货交易管理办法》、《期货经纪公司管理办法》、《期货经纪公司高级管理人员任职资格管理办法》和《期货业从业人员资格 管理办法》也相继发布实施，加强了对期货市场的法制监管。

26.2003 年，强筋小麦在郑州上市;2004 年，棉花在郑州上市;燃料油在上海上市 玉米、黄大豆在大连上市。2006 年，白糖、豆油、PTA 上市 2007 年，锌在上期所上市。▲有色金属期货是 20 世纪 60、70 年代由多家交易所陆续推出的，世界上的有色金属期货交易主要集 中在伦敦金属交易所、纽约商业交易所和东京工业品交易所。▲能源期货始于 1978 年，包括原油、取暖油、燃料油、汽油、天然气等，其中原油期货合约最为活跃，目前石油期货是全球最大的商品期货品种，美国纽约商业交易所、英国伦敦国际石油交易所是最主要的原 油期货交易所。▲1985 年芝加哥贸易学院推出了世界上第一种巨灾风险期货;1992 年芝加哥期货交易所（CME）推出保 险期货品种：东部灾难保险、中西部灾难保险、西部灾难保险、全国灾难保险 ▲目前，CBOT 是推出经济指数期货最多的期货交易所。▲1993 年 11 月 4 日，国务院下发《关于制止期货市场盲目发展的通知》，开始了第一次清理整顿，最终有 15 家交易所被确定为试点交易所。1998 年 8 月 1 日，国务院下发《国务院关于进一步整顿和规范 期货市场的通知》，开始了第二次清理整顿工作，15 家交易所被压缩合并为 3 家。

期 货 品 种 序 号 1 郑 州 上市 交易所 强筋小麦 硬冬白小麦 2 3 4 4 6 7 大 连 棉花 1 号 白糖 PTA 菜籽油 早灿稻 黄大豆 1 号 黄大豆 2 号 8 9 10 11 12 13 14 豆粕 豆油 玉米 棕榈油 聚乙烯 聚氯乙烯 铜 交易品种 代 码 WS WT CF SR TA RO ER A B M Y C P L V CU 10 吨/手 10 吨/手 5 吨/ 手 10 吨/手 5 吨/手 5 吨/手 10 吨/手 10 吨/手 10 吨/手 10 吨/手 10 吨/手 10 吨/手 10 吨/手 5 吨/手 5 吨/手 5 吨/ 手 交易单位 最小变 动价位 1 元/吨 1 元/吨 5 元/ 吨 1 元/吨 2 元/吨 2 元/吨 1 元/吨 1 元/ 吨 1 元/吨 1 元/吨 2 元/吨 1 元/ 吨 2 元/吨 5 元/吨 5 元/吨 10 元/吨 涨跌

跌 幅度 ±3% ±3% ±4% ±4% ±4% ±4% ±3% ±4% ±4% ±4% ±4% ±4% ±4% ±4% ±4% ±3 % 保证金 比率 5% 5% 5% 6% 6% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 集 中 滚动 集中 结合 滚动 集中 结合 交割 方式

15 16 17 18 19 20 21 22 中金 海 上

铝 锌 黄金 螺纹钢 线材 天然橡胶 燃料油 沪深 300

AL ZN AU RB WR RU FU IF

5 吨/手 5 吨/手 1000 克/手 10 吨/手 10 吨/手 5 吨/手 10 吨/手 300 元

5 元/吨 5 元/吨 0.01 元/克 1 元/吨 1 元/吨 5 元/吨 1 元/吨 0.2 点

±3% ±4% ±5% ±5% ±5% ±3% ±5% ±10%

5% 5% 7% 7% 7% 5% 8% 12%

集 中 交 割

现金

正向市场：期货价格＞现货价格（或近期月份合约价格低于远期月份合约价格）基差为负值 正向市场： 期货价格＞现货价格（或近期月份合约价格低于远期月份合约价格），基差为负值，反向市场：现货价格＞期货价格（或近期月份合约价格高于远期月份合约价格）反向市场：现货价格＞期货价格（或近期月份合约价格高于远期月份合约价格）基差为正值 份合约价格，基差为正值，牛市套利：较近月份的合约价格上涨幅度要大于较远期合约价格的上涨幅度 正向市场——价差缩小——牛市套利实质是卖出套利； 反向市场——价差扩大——牛市套利实质是买进套利 牛市套利：（1）买近卖远——价差缩小——正向市场——盈利（2）买近卖远——价差扩大——反向市场——盈利 熊市套利：较近月份的合约价格下跌幅度要大于较远期合约价格的下跌幅度 正向市场——价差扩大——熊市套利实质是买进套利 反向市场——价差缩小——熊市套利实质是卖出套利 熊市套利：（1）卖近买远——价差扩大——正向市场——盈利（2）卖近买远——价差缩小——反向市场——盈利

当日结算准备金金额=上交易准备金+上交易交易保证金-当日交易保证金+当日盈亏+入金-出金-手续费 当日盈亏=（卖出价-结算价）*卖出量+（结算价-买入价）*买入量 交易保证金=当日结算价*持仓总量*交易保证金比例平仓盈亏=平历史盈亏+平当日盈亏 基差=现货价格-期货价格 看涨期权的内涵价值=标的物的市场价格-执行价格 看跌期权的内涵价值=执行价格-标的物的市场价格 时间价值=权利金-内涵价值 买入盈亏平衡点=执行价格-权利金 买出盈亏平衡点=执行价格+权利金 跨期套利：牛市、蝶式、熊式 投机者：长线、短线、抢帽子、当日 买入套利：如果套利者预期不同交割月的期货合约的价差将扩大，则套利者将买入其中

价格较高的一“边”同时卖出价格较低的一“边”，这种套利叫作买进套利。如果价差变 动方向与套利者的预期相同，则套利者就会通过同时将两条“腿”平仓来获利。卖出套利：如果套利者

预期不同交割月的期货合约的价差将缩小（Narrow）时，套利 者可通过卖出其中价格较高的一“边”同时买入价格较低的一“边”来进行套利，我们称 这种套利为卖出套利（Bell Spread）。
卖出套期保值与买入套期保值区别

现货市场 卖出套期保值 多头卖出现货

期货市场 期货空头

目的 防范价格下跌

买入套期保值

空头买入现货

期货多头

防范价格上涨

第二篇：成本会计小抄

名词： B报废损失：包括在生产过程中发现的和入库后发现的不可修复废品的生产成本，以及可修复废品的修复费用，扣除回收的废品残料价值和应由过失单位或个人赔款以后的损失。C产品成本：企业为生产一定种类，一定数量的产品所支出的各种生产费用之和，即为产品的成本。产品价值：即生产中消耗的生产资料的价值、劳动者为自己劳动所创造的价值，以及劳动者为社会创造的价值 材料费用：指企业为生产产品而耗用的原料及主要材料、半成品、辅助材料、包装物、修理用备件和低值易耗品等。D定额法：是以产品的定额成本为基础，加、减脱离定额差异和定额变动差异，进而计算产品实际成本的一种方法。F分类法：可以先按照一定的分类标准对产品进行分类，然后按照类别归集生产费用和计算产品成本。S生产成本：实际工作中的产品成本，是指产品的生产成本，也称制造成本，并非制造产品所耗费的全部成本。T停工损失：是指生产车间或车间内某个班组在停工期间发生的各项费用，包括停工期间发生的原材料费用、工资及福利费和制造费用等。季节性和固定资产修理期间的停工损失，应计入产品成本。Z在产品：又称在制品，是指企业已经投入生产、但尚未完工，不能作为商品出售的产品。单选 C成本还原对象是(产成品成本中所耗上步骤半成品费用)。F“废品损失”账户核算的内容之一是(生产过程中发现的不可修复废品的生产成本)。G各项消耗定额或费用定额比较准确、稳定，而且各月末在产品数量变化比较大的产品，在完工产品与月末在产品之间分配费用适宜采用(定额比例法)J基本生产车间生产耗用的其他材料，应记入(“制造费用”)账户的借方。基本生产车间技术人员的工资，应记入(“制造费用”)账户的借方。M某种产品经两道工序加工完成，工序的工时定额均为20小时，各道工序的在产品在本道工序的加工程度按工时定额的50%计算。据此计算的第二道工序在产品累计工时定额为(30小时)。某种产品经两道工序加工而成，其原材料分纯陆续投入：第一工序原材料消耗定额30千克，第二工序原材料消耗定额20千克。据此算出第二工序在产品完工率为(80％)。某种产品经两道工序加工而成，其原材料每工序一次性投入：第一工序原材料消耗定额30千克，第二工序原材料消耗定额20千克。据此算出第二工序在产品完工率为(100％)。P平行结转分步法下，不属于广义在产品的是(每工序的完工产品)。Q企业因计划减产，或因停电、待料、机器设备故障而停工，在停工期间所发生的一切费用属于(停工损失)。X下列各项损失中，属于废品损失的是(入库后发现的不可修复废品的生产成本扣除残料价值后的损失)。X下列指标中不属于相关成本比率的是(成本增长率)。Z在大量大批多步骤生产的情况下，如果管理上不要求分步计算产品成本，其所采用的成本计算基本方法应是(品种法或分批法)。

判断 A按生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种。错 B不论什么类型的企业，不论采用哪种成本计算方法，最终都必须提供按产品品种为对象的产品成本资料。对 C产品的实际生产成本一定包括废品损失和停工损失。错 成本计算的辅助方法，一般应与基本方法结合起来使用，而不单独使用。对 成本计算方法中的最基本方法是分批法。错 成本报表包括期间费用明细表。对 D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。错 F辅助生产车间制造费用直接计入“辅助生产成本”账户。错 F分类法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。对 废品损失”账户月末没有余额。对 废品损失属于每个企业必须设置的成本项目。错 P品种为对象的产品成本资料。错 J经营租赁中承租人的租金支出，不是产品成本的组成部分。错 计算计件工资费用，只需依据产量记录中即可。错 R融资租赁中承租人的租金支出，不是产品成本的组成部分。对 “燃料和动力”属于每个企业必须设置的成本项目。错 Y运用连环替代法进行分析时，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此，更换各因素替换顺序，不会影响分析的结果。错 Z在理论成本法下，不区分生产费用与期间费用，将所有耗费均作为成本。对 在制造成本法下，不区分生产费用与期间费用，将所有耗费均作为成本。错 逐步结转分步法也称为计列半成品成本分步法。对 制造费用”账户月末没有余额。错 直接材料费用与产品成本的比率是构成比率。对 正确划分各种费用的界限首先是区分生产费用和期间费用。错

简答

什么是产品成本？产品价值决定于哪些具体内容？（P1）

1）产品成本：企业为生产一定种类，一定数量的产品所支出的各种生产费用之和，即为产品的成本。

2）产品价值由三个部分组成，即生产中消耗的生产资料的价值、劳动者为自己劳动所创造的价值，以及劳动者为社会创造的价值。产品成本是前两部分价值之和。因此，从理论上说，产品的成本是工业企业在产品制造过程中业已耗费的、以货币表现的生产资料的价值与劳动者为自己劳动所创造的价值之和。因此，实际工作中的产品成本，是指产品的生产成本，也称制造成本，并非制造产品所耗费的全部成本。计算产品成本应该正确划清哪些方面的费用界限？（P7-8）

1）正确划分应否计入生产费用、期间费用的界限

2）正确划分生产费用与期间费用的界限 3）正确划分各月份的生产费用和期间费用界限 4）正确划分各种产品的生产费用界限 5）正确划分完工产品与在产品的生产费用界限 生产费用按经济用途分类，工业企业一般应设置成本项目？P11

1）原材料，也称直接材料

2）燃料及动力，也称直接燃料及动力。3）工资及福利费，也称直接人工 4）制造费用

分类法的特点是？

先要根据产品的结构、所用原材料和工艺过程的不同，将产品划分为若干类，按照产品的类别设立产品成本明细账，归集产品的生产费用，计算各类产品成本然后选择合理的分配标准，在每类产品的各种产品之间分配费用，计算每类产品内各种产品的成本。

什么是分类法？分类法的成本计算特点是什么？（P145）

1）可以先按照一定的分类标准对产品进行分类，然后按照类别归集生产费用和计算产品成本。

2）分类法的特点是：先要根据产品结构、所用原材料和工艺过程的不同，将产品划分为若干类，按照产品的类别设立产品成本明细帐，归集产品的生产费用，计算各类产品成本；然后选择合理的分配标准，在每类产品的各种产品之间分配费用，计算每类产品内各种产品的成本。

什么是产品生产成本表？其结构怎样？（P174）1）产品生产成本表是反映企业在报告期内生产的全部产品的总成本和各种主要成品的单位成本的报表。该表分为基本报表和补充资料两部分。

2）基本报表部分，反映可比产品、不可比产品和全部产品的本月总成本和本年累计总成本。主要成品的品种，由企业或主管企业的上级机构根据管理需要规定。

第三篇：计算机网络小抄

1网络层像传输层提供服务的特点 服务于通信子网的技术无关

通信子网的数量，类型和拓扑结构对传输层透明

传输层得到的网络地址应该采用统一编码的方式，即使跨越了多个局域网和广域网 2设计路由算法考虑的技术

首先路由算法所基于的性能指标，一种最短路由，另一种最优路由，其次考虑通信子网采用虚电路还是采用数据报方式，其三采用分步路由算法还是集中路由算法其四考虑关于网络拓扑，流量和延迟等的来源，最后确定采用动态路由选择策略还是静态 3拥塞控制的预防策略

通信量整形，拥塞控制策略，拥塞恢复策略 4网络互联设备和功能

中继器：在物理层实现局域网互联，在互联中完成放大，再生物理信号功能，对衰减信号进行放大，保持与原数据一致，连接两个以上的以太网电缆段

网桥：扩展一个分支的传输距离，在网络上增加跟多计算机，降低由于连入过多的计算机而产生的网络数据传输瓶颈，把一个网络分成几个相对独立的网络，连接不同的物理介质，连接不同物理分支，工作包可以在混合网络中双向传输，提高网络可靠性

路由器：在网络层实现网络互联，负责将数据分组从原端主机经最佳路径传输到目的主机

网关：完成数据层以上的协议转换 5TCP可靠性

使用序号对TCP的报文段进行排序以及检测重复的数据，使用校检和来检测报文段的错误，使用确认和计时器来检测和纠正丢失包和延时

6计算机网络发展阶段及特点

具有通信功能的单机系统阶段，XX多机，以共享资源为主的计算机网络阶段，以局域网及其互联为主要支撑环境的分布式计算机网络阶段，1）终端-通信线路-计算机，将一台中央主计算机连接大量的地理上处于分散位置的终端2）在终端聚集处设置多路器或集中器，用低速线路将各终端汇集到集中器，在通过高速线路于计算机相连3）以多处理中心的特点，利用通信线路将多台计算机连接起来，实现了计算机之间的通信4）互联，高速，智能于更广泛应用

7计算机网络的组成部分

网络软件：网络通信软件和协议软件，网络操作系统，网络管理软件，网络应用软件，网络硬件：分组交换设备，分组装卸设备，网络控制中心，网间连接器，主机，终端，集中器，多路选择器

8拓扑结构及优缺点

星行拓扑结构简单，便于管理，集中控制，组网容易，网络延迟时间短，误码率低，网络共享能力差，通信线路利用率不高，中央结点负担过重，环形拓扑简化了路径选择的控制，可靠性较高，结点多，网络响应时间变长，延迟固定，实用性强，扩充不方便总线型拓扑，总线长度有一定限制，布局结构简单灵活，便于扩充，可靠性高，网络响应速度快，设备量少，价格低，安装使用方便，共享能力强，便于广播式工作，树形拓扑，无须改动可扩充，有一定容错能力，网状拓扑速度快，容易修复，9协议和服务

首先，协议的实现保证了能够向上一层提供服务，本层服务用户只能看见服务而无法看见下面的协议，下面的协议对上面用户是透明的，其次协议时水平的，服务时垂直的，服务由下层向上层通过层间接口提供 10计算机网络的分类

1）按计算机网络覆盖的地理范围划分，广域，局域，地域2）按计算机网络的操作系统划分，11TCP/IP与OSI的异同

1）OSI和TCP/IP的相同点是二者均采用层次结构，而且都是按功能分层。

（2）OSI和TCP/IP的不同点：

①OSI分七层，自下而上分为物理层、数据链路层、网络层、运输层、会话层、表示层和应用层，而TCP/IP分四层：网间网层（IP）、传输层（TCP）和应用层。严格讲，TCP/IP网间网协议只包括下三层，应用程序不算TCP/IP的一部分。

②OSI层次间存在严格的调用关系，两个（N）层实体的通信必须通过下一层（N-1）层实体，不能越级，而TCP/IP可以越过紧邻的下一层直接使用更低层次所提供的服务（这种层次关系常被称为“等级”关系），因而减少了一些不必要的开销，提高了协议的效率。

③OSI只考虑用一种标准的公用数据网将各种不同的系统互联在一起，后来认识到互联网协议的重要性，才在网络层划出一个子层来完成互联作用。而TCP/IP一开始就考虑到多种异构网的互联问题，并将互联网协议IP作为TCP/IP的重要组成部分。

④OSI开始偏重于面向连接的服务，后来才开始制定无连接的服务标准，而TCP/IP一开始就有面向连接和无连接服务，无连接服务的数据报对于互联网中的数据传送以及分组话音通信都是十分方便的。

⑤OSI与TCP/IP对可靠性的强调也不相同。对OSI的面向连接服务，数据链路层、网络层和运输层都要检测和处理错误，尤其在数据链路层采用校验、确认和超时重传等措施提供可靠性，而且网络和运输层也有类似技术。而TCP/IP则不然，TCP/IP认为可靠性是端到端的问题，应由运输层来解决，因此它允许单个的链路或机器丢失数据或数据出错，网络本身不进行错误恢复，丢失或出错数据的恢复在源主机和目的主机之间进行，由运输层完成。由于可靠性由主机完成，增加了主机的负担。但是，当应用程序对可靠性要求不高时，甚至连主机也不必进行可靠性处理，在这种情况下，TCP/IP网的效率最高。⑥在两个体系结构中智能的位置也不相同。OSI网络层提供面向连接的服务，将寻径、流控、顺序控制、内部确认、可靠性带有智能性的问题，都纳入网络服务，留给末端主机的事就不多了。相反，TCP/IP则要求主机参与几乎所有网络服务，所以对入网的主机要求很高。⑦OSI开始未考虑网络管理问题，到后来才考虑这个问题，而TCP/IP有较好的网络管理12常见的高速网和特点 100BASE-T高速以太网，升级容易，移植方便，易于扩展，100VG-ANYLAN高速局域网兼容差，支持多介质传输1000BASE-X，1000BA5E-T 13常见局域网操作系统和特点 netware允许有多个文件服务器windows2000新增的TCP/IP功能，低成本高安全的虚拟专用网，强大的路由能力UNIX安全可靠，方便与INT连接，有很大灵活性LINUX 14局域网的主要特点 地理分布范围小，数据传输率高，误码率低，以PC为主题，一般包含OSI参考模型中的低三层功能协议简单，结构灵活，建网成本低，周期短，便于管理和扩充 15局域网的组成 网络硬件和软件服务器，工作站，传输介质，网络连接设备，软件包括网络操作系统，控制信息传输的网络协议，以及相应的协议软件和网络应用软件 16局域网的拓扑结构 将局域网的结点抽象成点，将通信线路抽象成线，通过点线之间的几何关系来表示网络结构，反映出个实体间的结构关系 17局域网拓扑结构 星，总线，环，树 18 10BASE-T标准数据速率10MBIT/S，信号传输，最大网段100M，网络介质UTP，拓扑结构，星 19以太网传输特点 以太网，属网络低层协议，通常在OSI模型的物理层和数据链路层操作。它是总线型协议中最常见的，数据速率为10Mbps（兆比特/秒）的同轴电缆系统。该系统相对比较便宜且容易安装，直接利用每个工作站网卡上的BNC-T型连接器，就可以将电缆从一个工作站连接到另一个工作站，完成网络传输控制任务。

第四篇：儿科小抄

史记扁鹊仓公列传,最早关于儿科医生的记载.诊籍,我国最早见于文献的儿科医案.颅囟经,我国最早的一部儿科专著.南宋名医陈文中,小儿痘疹方论,小儿病源方论.小儿年龄分期:幼儿期,从受孕到分娩共40周,称为胎儿期.新生儿期,从出生后脐带结扎时起,到出生后满28天,称为新生儿期.婴儿期,从出生到1周岁之前,称为婴儿期.幼儿期,从1周岁到满3周岁之前,称为幼儿期.学龄前期,从3周岁到6-7岁(进入小学前),称为学龄前期.学龄期,从入小学开始(6-7周岁)到青春期前,称为学龄期.青春期,青春期年龄范围一般指10岁至18岁,女孩比男孩青春期开始与结束的年龄早2年左右.体重公式:≤6个月,体重(kg)=3+0.7X月龄.7-12个月, 体重(kg)=7+0.5X(月龄-6).1岁以上, 体重(kg)=8+2X年龄.身高(cm)=70+7X年龄.囟门:前囟应在小儿出生后的12-18个月闭合.后囟在部分小儿出生时就已闭合,未必合者正常情况应在生后2-4个月内闭合.前囟的大小是指囟门对边中点间的连线距离.恒牙:28-32颗,乳牙数=月龄-4(或6).小儿生理特点:1脏腑娇嫩,形气未充.2生机蓬勃,发育迅速.稚阴稚阳:小儿时期的机体柔嫩,气血未足,脾胃薄弱,肾气未充, 腠理疏松，神奇怯弱,筋骨未坚等特点归纳为:稚阳未充,稚阴未长,即所谓,稚阴稚阳之体.这里的阴,一般指体内精,血,津液等物质;阳是指体内脏腑的各种生理功能活动.故稚阴稚阳的观点更充分说明了小儿无论在物质基础与生理功能上,都是幼稚未充和不完善的.纯阳:是指三岁以下小儿禀受父母先天之气,真元未耗,在生长发育过程中,表现为生机旺盛,蓬勃发展,好比旭日之初,草木至方萌,蒸蒸日上,欣欣向荣而言.小儿病理特点:1发病容易,传变迅速.2脏气清灵,易趋康复.易虚易实:是指小儿一旦患病,则正气易虚而邪气易实,所谓邪气盛则实,精气夺则虚.实证可以迅速转化为虚证,或者转为虚实夹杂,虚证亦可兼实象,出现错综复杂的证候.易寒易热:是指小儿在疾病过程中,由于稚阳未充,阳气易损而出现阴寒之证,所谓阴胜则寒;又由于稚阴未长,阴液易劫而表现为热的证候,所谓阳胜则热.察指纹:浮沉分表里,红紫辨寒热,淡滞定虚实,三关测轻重.浮指指纹浮现,显露于外,主病邪在表,沉指指纹沉伏,深而不显,主病邪在里.纹色鲜红浮露,多为外感风寒,纹色紫红,多为热邪郁滞,纹色淡红,多为内有虚寒,纹色青紫,多为瘀热内结,纹色深紫,多为瘀滞络闭,病情深重.指纹色淡,推至流畅,主气血亏虚,指纹色紫,推之滞涩,复盈缓慢,主实邪内滞,如瘀热,痰湿,积滞等.纹在风关,示病邪初入,病情轻浅,纹达气关,示病邪入里,病情较重,纹进命关,示病邪深入,病情加重,纹达指尖,称透关射甲,若非一向如此,则示病情重危.感冒:俗称伤风,是感受外邪引起的一种常见的外感疾病,临床以发热,鼻塞流涕,喷嚏,咳嗽为主要表现.病因:以感受风邪为主,常兼杂寒,热,暑,湿,燥等,亦有感受时邪疫毒所致者.病变主要位置在肺,可累及肝脾.病机关键为卫表失和,肺气失宣.治则:以疏风解表为基本原则.风寒感冒:辛温解表,荆防败毒散加减.风热感冒:辛凉解表,银翘散加减.夹惊,兼见高热,惊惕哭闹,睡卧不宁,甚至抽风惊厥.此为热灼经脉,热绕肝经,热盛动风所致.治当清热解表,祛风定惊.方选银翘散加减用钩藤,菊花,蝉蜕,珍珠母.另服小儿金丹片或小儿回春丹.咳嗽:病因有内外之别,内因则之于小儿脏腑娇嫩,肺常不足;外因则之于感受外邪.咳嗽病因虽多,但其病位不离于肺,常涉及脾,基本病机为外邪犯肺或内伤于肺,肺失宣肃,肺气上逆而治咳嗽.治则:基本病机肺气失宣,以宣通肺气为基本治疗原则.风寒咳嗽:疏风散热宣肺,杏苏散加减.风热咳嗽:疏风解热宣肺,桑菊饮加减.辨证要点:辨外感内伤:小儿咳嗽起病急,病程短,常兼有表证者;多属外感咳嗽;起病缓,病程较长,并伴不同程度脏腑功能失调者,多属内伤咳嗽.肺炎咳嗽:外因感受风邪,内因脏腑娇嫩.病变部位主要在肺,常累及脾,亦可内窜心肝.痰热既是病理产物,也是重要的致病因素,其病理机制主要是肺气郁闭之演变.治则:开肺化痰,止咳平喘为基本法则.风寒闭肺:辛温宣肺,化痰止咳,华盖散加减

风热闭肺:辛凉宣肺,化痰止咳,麻杏石甘汤加减.哮喘:缓解期当扶正以治其本,调其肺脾肾等脏腑功能,消除伏痰夙根.寒性哮喘:温肺散寒,化痰定喘,小青龙汤合三子养亲汤加减 热性哮喘:清肺涤痰,平喘止咳,麻杏石甘汤合苏葶丸加减.泄泻:临床以大便次数增多,粪质稀薄甚或如水样为特征.病机:泄泻之因,以湿为主;病位以腰为要.脾为土脏,湿为土气,湿土之气同类相召,水反为湿,谷反为滞,清浊不分,合污而下发生泄泻.治则:运脾化湿为基本原则.湿热泻:清肠解毒,利湿止泻.葛根黄芩黄连汤加减.疳证:是有喂养不当或罹患他病,损伤脾胃,气液耗伤而形成的一种慢性病症.疳:一是疳者甘也,言其病因,即疳证乃由恣食肥甘厚味,脾胃受损引起,二是疳者干也,言其病机和主证,即疳证病机为气血津液干涸,主症为形体干瘪嬴瘦.治则:健运脾胃为基本原则.疳气:形体略瘦,食欲不振,大便干稀不调为特征,调脾健运,资生健脾丸加减.疳积:形体明显消瘦,四肢枯细,肚腹膨胀,饮食异常为特征消积理脾,肥儿丸加减.干疳:形体极度消瘦,精神萎靡, 杳思食为特征补益气血,八珍汤加减.急惊风:来势急骤,痰,热,风,惊四证具备,临床以高热,抽风,昏迷为主要表现.治则:清热,豁痰,镇惊,熄风为基本法则.风热动风:疏风清热,熄风定惊,银翘散加减.急性肾小球肾炎:简称急性肾炎,是儿科常见的免疫反应性肾小球疾病,急性起病,临床以血尿,蛋白尿,高血压,水肿,少尿及氮质血症为常见临床表现.治则:清热利湿消肿.湿热内侵:清热利湿,小蓟饮子加减.肾病综合征:

单纯性肾病:1全身水肿2大量蛋白尿3低蛋白血症4高脂血症

肾炎性肾病:出单纯性肾病四大特征外,还具以下四项中一项或多项:1明显血尿2反复出现或持续性高血压3持续性氮质血症4血总补体量(CH50)或血C3反复降低.阳水阴水鉴别:1水肿部位头面部,腰以上肿为主;腰以下肿为甚2可凹性,非,是3水肿皮肤皮薄光亮,皮色暗淡4病症性质实证为主,虚实夹杂5主要病变脏腑肺脾,脾肾6主要治则祛邪利水,扶正利水.小儿液体疗法:

脱水:是指水分摄入不足或丢失过多所引起的体液总量,尤其是细胞外液量的减少.脱水时出丧失水分外,尚有钠,钾和其他电解质的丢失.轻度脱水:失水量占体重的5%以下(30~50mL/kg)中度脱水:失水量占体重的5%~10%(50~100mL/kg)重度脱水:失水量占体重的10%以上(100~120mL/kg)

等渗性脱水:水和电解质(主要是Na+)以血浆含量浓度成比例丢失,血浆渗透压在正常范围内,血清钠浓度为130~150mmol/L.低渗性脱水:电解质的损失量比水多(失钠比例大于失水),血浆渗透压较正常低,血清钠＜130mmol/L,细胞外液呈低渗状态.高渗性脱水:电解质损失量比水少(失水比例大于失钠),血浆渗透压高于正常,血清钠＞150mmol/L,细胞外液呈高渗状态.

第五篇：信息系统小抄

项目章程的内容： 1.项目干系人的要求和期望 2.项目必须满足的业务要求或产品需求 3.项目的目的或立项的理由 4.委派的项目经理及对项目经理的授权 5.概要的里程碑进度计划 6.项目干系人的影响 7.职能组织及其参与 8.组织的、环境的和外部的假设 2.是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具 3.是帮助项目经理和项目团队确定和有

效地管理项目所涉及的工作的基本依据 4.定义了里程碑事件，可以向高级管理

层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具 配置管理系统要达到的目标 2.3.4.5.确定控制对象的标准和目标 制定实施计划，确定保证措施 执行计划

对实施情况跟踪监测、检查，将监测结果与标准和计划比较 6.发现并分析偏差 7.根据偏差情况采取措施 人力资源管理计划内容： 1.角色和职责的分配 1.合同签订管理 2.合同履行管理 3.合同变更管理 4.合同档案管理

变更管理是配置管理的一部分。配置管理的主要工作 1.制定配置管理计划 2.配置识别 3.建立配置管理系统 项目章程的内容：项目干系人的要求和期望；项目必须满足的业务要求或产品需求；项目的目的或立项的理由；委派的项目经理及对项目经理的授权；概要的里程碑进度计划；项目干系人的影响；职能组织及其参与；组织的、环境的和外部的假设；组织的、环境的和外部的约束；论证项目的业务方案，包括投资回报率；概要预算 项目管理计划内容：项目背景或概述（介绍）；分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施，确定应采取哪种具体纠正措施，修改计划将纠正措施列入计划，重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。输入：项目进度计划；进度基准；绩效报告；已批准的变更需求。工具：进展报告；进度变更控制系统；绩效衡量；项目管理软件；偏差分析；计划比较甘特图。输出：进度模型数据（更新）；进度基准（更新）；绩效衡量（指标记录并通9.10.组织的、环境的和外部的约束论证项目的业务方案，包括投资回报

率

11.概要预算 初步的项目范围说明书的内容 1.2.项目和范围的目标 3.4.产品或服务的项目的需求和需求和特性 5.可交付物 6.项目的边界 7.产品的验收标准 8.项目的约束条件 9.项目的假定 10.最初的项目组织 11.对项目工作的初步分解 12.最初定义的风险进度里程碑13.初步的成本估算

审批要求 项目配置管理的需求

详细的项目范围说明书的内容（范围定义）1.2.项目目标 3.4.产品或服务的项目的可交付物范围描述 5.6.项目边界 产品的验收标准 项目的假定 项目的约束条件

项目管理计划内容： 1.2.3.项目背景或概述（介绍）4.项目组织及职责分配 5.项目总体技术解决方案对完成这些过程的工具和技术的描述选择的项目的生命周期和相关的项目

阶段 6.7.8.项目最终目标和阶段性目标进度计划9.10.项目预算变更流程和变更控制委员会11.沟通管理计划对于内容、范围和时间的关键管理评

项目范围管理计划的内容： 1.根据初步的项目范围说明书编制详细

项目范围说明书的方法 2.从详细的项目范围说明书创建的方法 WBS

3.关于正式确认和认可已完成交付物方

法的详细说明 4.有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法 变更管理活动的内容： 1.2.3.识别可能发生的变更管理每个已识别的变更4.维持所有基线的完整性根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更 5.基于质量报告，控制项目质量使其符

合标准 6.维护一个及时、精确的关于项目产品

及其相关文档的信息库，直至项目结束

WBS1.制定过程识别和分析项目可交付物和与其相关的工作 2.3.构造和组织4.5.分解WBS 为WBSWBS 工作单元分配代码

确认分解程度是必要的充分的 WBS1.的用途：是展现项目的全貌，详细说明完成项

目所必须完成的各项工作的计划工具

1.建立一种方法，前后一贯的识别和提

出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性 2.通过考虑每一变更的影响，提供改进

项目的机会 3.向项目管理团队提供方法，以前后一

致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人 进度控制关注的内容： 1.2.确定进度当前的状态对造成进度变更的因素施加影响，以

保证这种变更是朝着有利的方向 3.4.确认项目进度已变更

当变更发生时，管理实际的变更 缩短工期的方法： 1.2.投入更多的资源 3.4.指派经验丰富的人去完成减小活动范围或降低活动要求5.6.改进方法或技术提高生产率赶工7.成本管理计划 快速跟进（并行）改变逻辑关系 的内容

1.2.精确等级3.4.度量单位 5.组织程序链接 6.控制下限挣值规则7.报告格式 8.过程说明成本变更控制系统和整体变

更控制系统的关系

成本估算的主要步骤： 1.2.识别并分析项目成本的构成科目根据识别的项目成本构成科目，估算

每一科目的成本大小 3.分析估算的成本结果，找出各种可以

相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系 成本预算的特征： 1.2.要以项目需求为基础要体现项目目标，同时考虑项目质量

目标和进度目标 3.4.要切实可行 成本预算的 要留有弹性步骤：1.将项目总成本分摊到各个项目工作分

解结构的各个工作包 2.将各个工作包的成本再分配到该工作

包所包含的各个工作活动上 3.确定各个成本预算支出的计划和项目

成本预算计划 成本控制的内容： 1.2.3.对造成成本基准变更的因素施加影响 4.确保成本基准变更获得同意当变更产生时，管理实际的变更确保潜在的成本超支不超过项目阶段

资金和总体资金 5.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 6.监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差 7.8.准确记录所有的与成本基准的偏差防止错误的、不恰当的、未批准的变

更被纳入成本或资源使用报告 9.制定项目质量管理计划 将审定的变更通知项目干系人的主要内容：1.2.3.收集资料 4.编制项目分质量计划

学会使用工具和技术形成项目质量计划书质量控制的步骤： 1.选择控制对象

2.3.项目的组织结构图人员配备管理计划 a)b)c)组建项目团队

时间表 d)e)人力资源释放安排 培训需求 f)表彰和奖励 遵守的规定 项目团队建设g)的主要安全性目标

1.提高项目团队成员的的个人技能，以

提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效 2.提高项目团队成员之间的信任感和凝

聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作 3.创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识 成功项目团队的特点 1.团队的目标明确，成员清楚自己的工

作对目标的贡献 2.3.团队的组织结构清晰，岗位明确有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效 4.项目经理对团队成员有明确的考核和

评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明 5.6.共同制订并遵守的组织纪律协同工作，善于总结和学习项目建设活动的可能形式和应用 1.2.通用的管理技能 3.4.培训团队建设活动5.6.基本规则集中办公冲突的根源 奖励与表彰1.2.资源稀缺 3.进度优先级不同 4.每个人工作方式与风格不同 5.高压环境 6.责任模糊 7.存在多个上级 冲突解决的方法： 新科技的使用1.2.问题解决3.4.合作 强制 5.6.妥协 求同存异 绩效报告的内容（状态、进展、预测）撤退

1.2.项目的进展和调整情况 3.项目的完成情况 4.5.项目总投入、资金到位情况项目资金实际支出情况6.7.项目主要效益情况财务制度执行情况8.9.项目团队各职能团队的绩效项目执行中存在的问题及改进措施10.11.预测变更请求

合同谈判过程 其他1.2.3.准备 4.开局摸底 5.报价 6.磋商 合同管理的主要内容 成交认可

4.5.基线化 6.7.建立配置库变更控制 8.配置状态统计项目验收步骤： 配置审计1.2.系统测试 3.系统试运行系统文档验收 a)b)系统集成项目介绍

c)d)系统集成项目最终报告 e)信息系统说明书 信息系统维护手册 软硬件产品说明书、书

质量保证

4.整体管理 项目最终验收报告

1（业务需求、制定项目章程：输入：合同，工作说明书产品范围描述、战略计划）、企业环境因素、组织过程资产（组织中指导工作的过程和规程、组织级知识数据库）。工具：项目选择方法、项目管理方法、项目信息系统、专家判断。

2程、工作说明书、企业环境因素、组织过程制定项目范围说明书初步：输入：项目章资产。工具：项目管理方法论、项目信息系统、专家判断。

3书、项目管理过程、企业环境因素、组织过制定项目管理计划：输入：项目范围说明程资产、各计划过程输出，预测，工作绩效信息。工具：项目管理方法论（配置管理系统、变更控制系统）、项目信息系统、专家判断。

4划、指导和管理项目执行：输入：项目管理计批准的纠正措施、预防措施、变更申请、缺陷修复、经验证的缺陷修复、管理收尾规程。工具：项目管理方法论、项目信息系统。输出：交付物、变更申请、已实施的变更纠正措施、预防措施、缺陷修复、工作绩效信息。

5划、工作绩效信息、被拒绝的变更申请。工监督和控制项目工作：输入：项目管理计具：项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断。输出：推荐的纠正措施、预防措施、缺陷修复；预测；变更申请 6更申请；工作绩效信息；推荐的纠正措施、整体变更控制：输入：项目管理计划；变预防措施、缺陷修复；交付物。工具：项目管理方法论；项目信息系统；专家判断。输出：拒绝或者批准的变更申请；项目管理计划更新；范围说明书更新，批准的纠正措施、预防措施、缺陷修复；经验证的缺陷修复；交付物。

7企业环境因素、组织过程资产、工作绩效信项目收尾：输入：项目管理计划、合同、息、可交付物。工具：项目管理方法论、项目信息系统、专家判断。输出：管理收尾规程：覆盖整个项目，同时在每个阶段完成规划和准备阶段性收尾：为所有级别的交付物和变更，定义项目关系人验收标准的活动、其他必需的活动（满足所有强制需求、可交付物被接受、达到完工标准和退出准则等）。合同收尾规程：涉及结算和终止任何项目所建立的合同、采购或买进协议，定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动（产品验证、合同管理收尾）、最终的产品、服务和项目结果；组织过程资产（更新）1管理上不乱建立企业级的项目管理体系和工作规范，2明确可交付物

3做好经验的总结，好各项计划培训学习项目管理知识，提高管理能力

45与控制，建立变更流程与体系做好整体管理，项目过程6加强变更管理 7章程、要有项目启动－可行性分析 8要制定项目项目组织及职责分配；项目总体技术解决方案；对完成这些过程的工具和技术的描述；选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；项目最终目标和阶段性目标；进度计划；项目预算；变更流程和变更控制委员会；沟通管理计划；对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题 初步的项目范围说明书的内容：项目和范围的目标；产品或服务的需求和特性；项目的需求和可交付物；项目的边界；产品的验收标准；项目的约束条件；项目的假定；最初的项目组织；对项目工作的初步分解；最初定义的风险；进度里程碑；初步的成本估算；项目配置管理的需求；审批要求 变更管理活动的内容：识别可能发生的变更；管理每个已识别的变更；维持所有基线的完整性；根据已批准的变更，更新协调整体项目内的变更；基于质量报告，控制项目质量使其符合标准；维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束

变更管理的基本过程：变更申请；变更评估；变更决策；变更实施；变更验证；沟通存档 进度管理

1程资产；项目范围说明书；活动定义：输入：企业环境因素；组织过wbs；wbs字典；项目管理计划。工具：分解；模板；滚动式规划；专家判断；规划组成部分（次序：控制账户、规划组合、工作包、活动）。输出：活动清单；活动属性；里程碑清单；发起的变更。

2.动清单属性；活动（工作）排序：输入：活动清单；活项目范围说明书；里程碑清单；批准的变更请求。工具：前导图法（PDM、AON时间 ：标准节点：任务编号）；箭线图法（ES LS EF LF ADM AOA工期 浮动）；进度计划网络模板；确定依赖关系；提前滞后。输出：项目计划网络图；活动清单（更新）；活动属性（更新）；请求的变更。3.织过程资产；活动清单；活动属性；资源可活动资源估算：输入：企业环境因素；组用性；项目管理计划。工具：专家判断；替换方案确定；公开的估算数据；项目管理软件；自下而上的估算。输出：活动资源需求；活动属性（更新）；资源分解结构（RBS）；资源日历（更新）；变更请求

4.织过程资产；项目范围说明书；活动清单；活动历时估算：输入：企业环境因素；组活动属性；活动资源需求；资源日历；项目管理计划。工具：专家判断；类比估算法；参数估算（工作量*生产效率、图纸数*单张工时等）；三点估算；预留时间。输出：活动历时估算结果；活动清单属性（更新）。5.目范围说明书；活动清单；活动属性；项目制定进度计划：输入：组织过程资产；项进度网络图；活动资源需求；资源日历；活动持续时间估算；项目管理计划。工具：进度网络分析；关键路径法（CPM）；进度压缩；假设情景分析；资源平衡；关键链（资源限制进度计划）；项目管理软件；所采用的日历（资源日历、项目日历）；超前和滞后；进度模型。输出：项目进度计划（项目进度计划网络图、甘特图、里程碑图）；进度模型数据；进度基准；资源需求（更新）；活动属性（更新）；项目日历（更新）；请求的变更；项目管理计划更新。

6.对造成进度变化的因素施加影响，以保证这进度控制：内容：确定当前进度的状况；种变化朝着有力的方向发展；确定进度是否已发生变化；在实际变化发生和正在发生时，对其实施管理。过程：定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况与计划过程进行比较，一旦发现进度滞后则采取措施进行纠正，如果纠正引起的变更被列入计划并取得了客户的同意就必须修改基准计划。步骤：知干系人）；变更需求；建议的纠正措施；组织过程资产，活动清单（更新）；活动属性（更新）；项目管理计划（更新）。1要早期参与拉项目团队成员没有及早参与，2经验不足，进度计划制需求分析耗时长，定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划3 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响4增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员5加班6并行7重新估算后面的工期8加强沟通，减少变更9先完成关键需求加强控制，避免返工12增加资源有时可能压缩10外包11加强沟通，工期有限13关注关键路径，在关键路径上加资源14关注里程碑15加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调 时间管理

1划；专家判断；规划组成部分（次序：控制活动定义：工具：分解；模板；滚动式规账户、规划组合、工作包、活动）2.AON活动（工作）排序：工具：前导图法（PDM、时间 ：标准节点：任务编号）；箭线图法（ES LS EF LF ADM AOA工期 浮动）；进度计划网络模板；确定依赖关系；提前滞后。

3.案确定；公开的估算数据；项目管理软件；活动资源估算：工具：专家判断；替换方自下而上的估算。

4.算法；活动历时估算：工具：专家判断；类比估参数估算（工作量*生产效率、图纸数*5.单张工时等）；三点估算；预留时间。键路径法（制定进度计划：工具：进度网络分析；关CPM）：一种进度网络分析技术；进度压缩；假设情景分析；资源平衡；关键链（资源限制进度计划）；项目管理软件；所采用的日历（资源日历、项目日历）；超前和滞后；进度模型。

6.制系统；绩效衡量；项目管理软件；偏差分进度控制：工具：进展报告；进度变更控析；计划比较甘特图。

步骤：分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施，确定应采取哪种具体纠正措施，修改计划将纠正措施列入计划，重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。

缩短工期的措施：投入更多的资源以加速关键活动进程，指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作，减小项目范围，降低项目要求（分期交付），通过改进方法或技术提高生产率，外包，赶工，加大重用力度，并行，内部流程优化，采用奖惩措施提高员工绩效和资源利用率；优化网络图（重排工作顺序、压缩关键路径）。人力资源管理：

1.环境和组织因素；项目管理计划。工具：组人力资源计划编制：输入：活动资源估计；织结构图和职位描述（RACI图：责任分配矩阵）；人力资源模板；人际网络；组织理论。输出：角色和职责；项目的组织结构图；人员配备管理计划（人员获取、时间表、人力资源释放标准、培训需求、认可和奖励、遵从某些约定、安全性）；

2.的组织结构图；人员配备管理计划；环境和组建项目团队：输入：角色和职责；项目组织因素；组织过程资产。工具：实现分派；谈判；采购；虚拟团队。输出：项目人员分配；人员配备管理计划（更新）；资源可用性。3.需要协同工作。项目经理九条影响因素：权项目团队建设：团队特点：有共同目标；利（合法的权利、强制力、专家权利、奖励权力、潜示权利）；任务分配；预算支配；员工升职；薪金待遇；实施处罚；工作挑战；专门技术；友谊。成功团队特点：团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；团队组织结构清晰，岗位明确；有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标

准，工作结果公开公正、赏罚分明；组织纪律性好；相互信任，善于总结和学习。输入：项目人员分配；人员配备管理计划。工具：一般管理技能；培训；团队建设活动；行为基本原则；同地办公；认可和奖励。输出：团队绩效评估。

4.管理项目团队：输入：项目人员分配；角色和职责；项目组织结构图；人员配备管理计划；绩效报告；团队绩效报告；组织过程资产。工具：观察和对话；项目绩效评估；冲突管理（冲突类型：概念阶段：项目优先级、管理过程、进度。计划阶段：项目优先外部、正式非正式、纵向横向）；信息收集和检索系统；信息分发方法；取得的经验。输出：更新的项目管理计划；组织过程资产； 3.绩效报告：输入：工作绩效信息；项目管理计划；已工具：信息表示工具；绩效信息收集和编辑；状态评审会议。输出：绩效报告；预测；需求变更；更新的项目管理计划；建议的纠正措施；组织过程资产。

4.项目干系人管理：输入：项目管理计划；沟通管理计划；组织过程资产。工具：沟通方法；问题日志。输出：问题解决；更新的项目沟通管理计划；组织过程资产。

风险管理

风险管理计划编制：1项目章程2项目范围说明书3项目管理计划4企业环境因素5组织过程资产1计划会议2WBS3风险核对表4风险管理表格5风险数据库1风险管理计划 风险识别：1项目章程2项目范围说明书3风险管理计划4企业环境因素5组织过程资产1文件审查2信息收集技术（德尔菲法、头脑风暴法、访谈法、SWOT分析）3检查表 4假设分析5图解技术（因果图：流程图、影响图）1风险记录 2项目管理计划（更新）信息系统研发人员技术能力的差异。6）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误1）草率的成本估算。2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。3）过于乐观或者保守的估算

成本估算的主要步骤：1识别并分析项目成本的构成科目2根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系

质量管理

定义的过失或疏忽

3、增值变更

4、应对风

险的紧急计划或回避计划

5、项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整

6、外部事件

16.2 变更管理的基本原则：

1、基准管理

2、建立变更控制流程

3、明确组织分工

4、完整体现变更的影响

5、妥善保存变更产生的文档，适当的时候可引入配置管理工具。

变更管理活动的内容：

1识别可能发生的变更2管理每个已识别的变更3维持所有基线的完整性

级、进度、管理过程。执行：进度、技术、资源。收尾：进度、资源、个人冲突）；问题日志。输出：人员配备管理计划（更新）；变更请求；组织过程资产。

1验项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经2项目经理精力和能力不够－负荷均衡3项目经理没有进入项目经理的角色4项目经理没有被培训和被指导5加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。6加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。7配备合适的人员，明确职责和角色。8采用激励理论与实际制度相一致。9加强团队建设的活动10 形成共同的行为准则11争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作

12目团队。绩效考核14 做好人员风险分析，13招聘掌握技能的人员加入项制定相应的计划与措施15 采用项目管理管理系统，提高工作效率

七.冲突的原因是什么？

1以及每个人的不同的工作方式与风格对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同2项目的高压环境3责任模糊，责任不清或权利责任失衡都会产生冲突4存在多个上级5新科技的使用

八、如何处理冲突？

1每一个项目细节、风险分析和应急方案减少项目成员面对的高度压力，周密规划2让员工积极参与管理3让员工承担那些他们认为和项目相关的任务4适当的放松，短暂的休假、培训等

九、如何建设团队：

1的能力、正式或非正式的培训以增进项目团队成员提高团队整体能力，包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等2团队建设活动，包括专门的活动和个人行为，目的是提高团队绩效。如日常的评审会议中的5分钟议事日程，为了增进项目成员人际关系的专业的团队拓展训练、野外生存训练以及组织一些娱乐活动3建立清晰的共同的行为准则以减少误解、提高生产率。

4成员进行奖励和表彰通过绩效考核以正式的或非正式的方式对

5、加强沟通，集中办公

十、如何管理团队

1如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到、跟踪团队的执行情况，监控项目的进展，骄傲的成就有哪些？以及人际关系等问题 2评估的，、项目绩效评估，从团队成员处得到建设性的反馈，在项目实施期间进行绩效发现一些未知的和未解决的问题 3问题，记录在问题清单里有助于知道在预定、问题清单在管理项目团队的过程中出现的日前责任解决这个问题。4管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖、营造积极进取团结向上的工作氛围项目主罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。沟通管理

1.目章程；项目管理计划；项目范围说明书。沟通计划编制：输入：组织过程资产；项工具：项目干系人分析；沟通需求分析；沟通技术。输出：沟通管理计划

2.理计划。工具：沟通技术（书面口头、内部信息分发：输入：工作绩效信息；沟通管项目需求沟通：首先，应了解即将做的项目背景、项目涉及到的业务属性和基本规律、业界的主流技术、业界和本企业以往的成功经验。其次了解项目本身的需求信息。再次项目组以业务咨询的角色对客户的业务模式提出建议（业务梳理：评估业务状态，说明当前业务，确定业务流程，改进业务流程的定义，设计业务流程的实现，改进角色和职责；研究流程信息化）。最后确定项目需求 1加强沟通，让客户了解项目具体情况缺乏沟通，合作氛围不够2及时信息分发，3注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛4没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析5没有开一个高效的会

6、沟通方式单一

7、没有冲突管理

8、开高效会议的做法

9、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式1012、多种沟通方式1114、加强冲突管理、采用一些沟通模板 解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲、加强冲突管理1513、多供应商的沟通、采用一些沟通模板

16、突、资源冲突等。

17、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。

18、周期性的沟通。19、突发事件的协调。配置管理：流程：制定配置管理计划、识别配置项、建立配置管理系统、创建或发行基线、跟踪变更、控制变更、建立配置管理记录、执行配置审核、版本控制。

1.理的组织方针；配置管理计划：步骤：建立并维护配置管确定配置管理需使用的资源；分配责任；培训计划；确定配置管理的项目干系人，并确定介入时机；制定识别配置项的准则；制定配置项管理表；制定配置管理软硬件资源；制定基线计划；制定变更控制流程（申请人提出变更请求、配置管理员受理

变更请求、配置管理员评估变更对项目的影响、CCB审批变更请求、配置管理员和相关人员实施变更、CCB审批变更结果）；制定审批计划。

采购管理

1明书、编制采购计划3项目管理计划 1项目章程4WBS和2WBS项目范围说字典5环境和组织因素6组织过程资产7风险记录。方法:1自制外购分析2专家判断3合同类型。输出：1采购管理计划2工作说明书SOW3自制外购决定4项目管理计划更新

2明书、编制询价计划SOW3项目管理计划 1采购管理计划4自制外购决定2工作说1标准表格2专家判断1采购文件2评估标准33采购文件、询价工作说明书更新 11组织过程资产

投标人会议2刊登广告2采购管理计划3制定合3格卖方清单1合格卖方清单2采购文件3建议书

4程资产、供方选择4风险数据库 1建议书52风险相关的合同协议评估标准3组织过6独立估算合格卖方清单3筛选系统7采购文件包4合同谈判1加权系统1选中的卖2方2合同3合同管理计划4资源可用性5对采购管理计划的更新

5报告、合同管理4已批准的变更申请 1合同2合同管理计划5工作绩效信息3绩效6选择的供方1合同变更控制系统2买方主持的绩效评审3检查和审计4绩效报告5支付系统6索赔管理7记录管理系统1组织过程资产更新2请求的变更3建议的纠正措施4合同文件

6合同收尾程序、合同收尾 11合同文件及合同管理计划采购审计2合同档案管理系2统1组织过程资产更新 定性风险分析：1风险管理计划2组织过程资产3工作绩效信息4项目范围说明书5风险记录1风险概率与影响评估２概率和影响矩阵３风险数据质量评估４风险分类５风险紧迫性评估1风险记录更新

定量风险分析：1项目范围说明书2风险管理计划3组织过程资产4风险记录5项目管理计划1数据收集和表示技术（风险信息访谈、概分布、专家判断）定量风险分析和建模技术（灵敏度分析、期望货币价值分析EMV录更新、决策树分析、建模和仿真）

1风险记风险应对计划编制：输入1风险管理计划2风险记录１.负面风险（消极风险，或威胁）的应对策略１）规避２）转移３）减轻 2.正面风险（积极风险，或机会）的应对策略１）开拓２）分享３）提高输出1风险记录更新2与风险相关的合同协议

风险监控：输入1风险管理计划2风险记录3险再评估工作绩效信息2风险审计和定期的风险评审3批准的变更请求 工具13风变差和趋势分析4技术的绩效评估5预留管理（储备金分析）6权变措施7状态审查会输出1建议的纠正措施2变更申请3申请记录更新4组织过程资产更新

1专家、多角度采用多种风险识别方法，找到项目分析－2运用分析分析工具3制定风险管理计划4识别干系人的风险的容忍度5要制定相应的风险应对策略6监控风险－项目财务报表、人事报告、项目阶段审核、以往项目的教训报告、项会议报告、项目变更申请7选择好合同类型风险管理方案要可行、有效、全面、及时8风险管理的综合性措施－经济措施、技术措施、组织管理措施9

好的风险管理工作程序 成本管理

成本估算1事业环境因素2组织过程资产3项目范围说明书4工作分解结构5工作分解结构词汇表6项目管理计划 工具： 1类比估算2确定资源费率3自下而上估算4参数估算5项目管理软件6供货商投标分析7准备金分析8质量成本1活动成本估算2活动成本估算的支持性细节3请求的变更4更新的成本管理计划

成本预算1项目范围说明书2工作分解结构3活动成本估算的支持性细节工作分解结构词汇表4活动的成本估算6项目进度计划57工具：资源日历1成本汇总8合同2 准备金分析3参数估算4资金限制平衡。输出：1成本基准2项目资金需求3更新的成本管理计划4请求的变更 成本控制1成本基准2项目资金需求3绩效报告4工作绩效信息5批准的变更请求6项目管理计划1成本变更控制系统2绩效衡量分析3预测技术4项目绩效审核5项目管理软件6偏差管理1更新的成本估算2更新的成本基准3绩效衡量4完工预测5推荐的纠正措施6更新的成本管理计划7请求的变更81成本与范围、进度等约束之间的关系、组织过程资产更新各种成本估算方法、工具

2、资源平衡

4、综

3、合考虑影响成本的因素：管理水平、技术水平、组织形式

5、对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。6成本控制方法－不可预见费的控制、变更的控制、设计标准的控制、采购合同的控制、支付进度的控制。

7、综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面

1的不断变化。）需求信息的复杂性。3）缺乏类似的项目估算数据可2）开发技术与工具供参考。4）缺乏专业和富有经验的人才。5）质量管理计划：1质量方针2项目范围说明书3产品描述4标准与规则5其他过程的输出工具：1效益/成本分析2基准比较3流程图4试验设计5质量成本分析6质量功能展开（质量屋）7过程决策程序图法（PDPC法）输出：1质量管理计划2质量测量指标3质量检查表4过程改进计划5更新的项目管理计划

质量保证（QA）1质量管理计划2质量度量数据3过程改进计划4工作绩效信息5批准的变更请求6质量控制度量数据7实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施、预防措施工具：1绩效/成本分析2质量成本分析3基准比较4流程图5工程决策程序图（PDPC图）6分析质量功能展开9项目质量审计输出：（质量屋）7试验设计1变更请求8过程2建议的纠正措施3更新的组织过程资产4更新的项目管理计划

质量控制（QC）1质量管理计划2项目质量工作说明3项目质量控制标准和要求4项目质量的实际结果工具：1检查2测试3统计抽样46σ5因果图（鱼刺图）6流程图7直方图8检查表9散点图10排列图（帕累托图）11图控制图15矩阵图1216相互关系图优先矩阵图1317亲和图过程决策流程14树状图（PDPC图）18活动网络图输出：1项目质量改进2对于项目质量的接受3返工4完成的检查表5项目调整和变更

范围管理

编制范围管理计划输入 1项目章程 2初步的项目范围说明书3 项目管理计划环境、组织因素组织过程资产工具专家判断模板、表格和标准输出 项目范围管理计划

范围定义 输入1项目章程2初步的项目范围说明书3项目（范围）管理计划4组织过程资产5批准的变更申请工具1专家判断2产品分析3识别出多个可选的方案输出1详细的项目范围管理书2更新的项目文档工作分解结构输入1详细的项目范围说明书2项目管理计划3组织过程资产工具1分解2工作分解结构模板3WBS中的工作包格式4滚动波式计划（近期详细远期粗）输出1WBS和WBS字典2范围基准3更新的项目管理计划

范围确认输入1项目管理计划2项目范围说明书3WBS和WBS字典4可交付物工具检查输出1可接受的项目交付物和工作2变更申请3更新的WBS和WBS字典范围控制：输入1项目管理计划2工作绩效数据3绩效报告4已批准的变更请求工具1和变更管理委员会偏差分析2重新制定计划4配置管理系统3变更控制系统输出1变更请求2工作绩效3组织过程资产更新4更新的项目管理计划

WBS和与其相关的工作制定过程：1识别和分析项目可交付物2构造和组织WBS 3分解WBS 解程度是必要的充分的4为WBS工作单元分配代码

5确认分WBS明完成项目所必须完成的各项工作的计划工的用途：1是展现项目的全貌，详细说具2是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具3是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据4定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具

项目变更

变更产生原因

1、产品范围定义的过失或疏忽

2、项目范围4本、预算、质量要求，协调整体项目内的变根据已批准的变更，更新范围、进度、成更5基于质量报告，控制项目质量使其符合标准6维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束 变更管理的基本过程：1变更申请2变更评估3变更决策4变更实施5变更验证6沟通存档

变更控制的焦点问题：1确认范围变更已产生2对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可3当变更发生时，管理实际的变更

合同管理

合同管理的主要内容：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理合同管理的依据：合同及合同管理计划、绩效报告、已批准的变更申请、工作绩效信息、选中的供方。

合同管理工具和技术：

1、合同变更控制系统2验和审计、买方主持的绩效审核

5、支付系统 63、索赔管理、检验审计

47、检、自动的工具 系统合同管理的交付物：合同文件、请求的变更、更新的组织过程资产、推荐的纠正措施。

1a.． 范围管理中存在的问题

或领导的部署不能代替范围管理计划没有制定范围管理计划并按照计划管理，新产品研发项目的管理过程中存在什么问题？

b.就开展可行性研究工作没有正式、书面的新产品研发项目建议书

尤其缺少技术可行性分析和论证c.新产品研发的可行性研究工作不充分，d.的风险缺乏充分的分析，没有合理有效的应研发过程中对人才缺乏、竞争对手等带来对方案

工作e.没有新产品的初步设计方案就开始研发

f.关，应进行外部评审新产品的需求和技术指标不应由领导把

成本估算工作未到位g.在项目启动前缺少对项目成本的估算或

外部评估环节h.可行性研究报告缺少必要的内部论证或

i.度计划不能代替项目管理计划，领导的指示没有制订综合、全面的项目管理计划，进不能代替项目管理计划

j.或更新进度计划并与领导及相关各方沟通项目发生进度延误的可能性时未及时调整k.键技术人员和财务人员前期立项工作中人员参与不充分，缺少关2.a.公司应该吸取什么教训

管理规范和流程重视制定和遵循合理的新产品研发立项

b.研究的全面性和充分性重视项目的可行性研究工作，包括可行性c.d.重视技术人才的培养和引进

e.重视新产品研发过程中的成本估算工作f.重视项目的论证和评估工作 3加强各有关部门和领导间的协调和沟通

救或改进措施？．公司对该新产品的研发日后可采取哪些补

a.b.开展关键技术模块研制的专题研究项流程启动关键技术模块的研发立项根据专题研究结果，按照合理、规范的立

质量管理体系的建立和运行中容易犯哪些错误

体系建设应全员参与，不应由质量部门单独负责体系文件编制