第一篇：邮政金融实行客户经理制的相关研究

邮政金融实行客户经理制的相关研究

邮政金融实行客户经理制的相关研究

北京邮政储汇局肖炜

随着中国加入WTO后，外资银行陆续在中国金融市场登台亮相，国内金融市场竞争日趋激烈。各商业银行为提高自身的竞争能力，在完善风险管理机制的同时，必须建立积极主动、灵活高效的市场竞争和金融服务体系。目前的金融企业竞争，“产品”已不是致胜的唯一法宝，“名牌产品+特色服务”才是提高竞争力的关键。我国商业银行实行客户经理制是建立现代商业银行的特色要求。

随着央行对邮政储蓄转存款利率政策的重大调整，邮政金融应该顺应金融改革逐渐深化的趋势，及时转变经营观念，实行客户经理制度。客户经理制是现代商业银行广泛采用的一种以客户为中心，满足客户需求、营销银行产品、为客户提供一体化、全方位优质服务的经营管理模式。邮政实行客户经理制就是通过在邮政金融管理部门和网点设立专门人员，为客户提供个人金融服务和邮政服务，全面营销邮政金融产品，维护和发展优良客户和重点客户，其本质就是把推销金融产品、传递市场信息和管理客户融为一体，为客户提供的新型全方位金融服务体制。它从制度上、人力资源安排上、服务内容上确保邮政金融的营销人员与特定的客户建立一个全面、明确、稳定和长期的服务对应关系。

一、邮政金融实行客户经理制的必要性

(一)实行客户经理制是为了适应市场竞争的需要

随着市场经济的不断发展，金融市场竞争日益激烈，越来越多的客户要求银行加大支持和服务力度，为他们提供多方面、全方位的金融服务，商业银行都在不断摆脱传统的经营模式，建立起面向市场的经营格局，不断完善自身的服务功能，大力实行客户经理制。邮政储蓄主要为客户提供个人金融服务，目前与商业银行实力上已经有一定差距，尤其随着今年北京对外资银行开放人民币存款业务，市场竞争将更加激烈，邮政金融必须及时转变观念，学习商业银行的经营经验，尽快实行客户经理制，不断维护和拓展邮政金融客户，才能在个人金融市场中占领一席之地。

（二）实行客户经理制是为了展示邮政金融自身实力的需要

外资银行进入北京金融市场后，邮政金融必然与国内和国外银行机构在零售金融领域进行面对面的竞争。届时经营方式的灵活性和信息化含量的高低将主

导金融市场。客户经理制的事实将是对传统经营理念的挑战，邮政金融可以充分发挥邮政集“金融网、信息网、物流网”三网合一独特优势，尽快实行客户经理制，通过客户经理把邮政金融的形象、实力、服务、效率和信誉直接传递给客户，展示自身的综合实力。

（三）实行客户经理制是适应市场营销体制改革的需要

随着信息网络时代的发展，金融产品层出不穷，如何使新的金融产品让客户认识到认知，将成为金融机构共同面对的首要问题。面对金融市场的快速发展，邮政金融应该改变传统的营销模式，尽快建立三级营销体系，强化营销力量，实行客户经理制。通过客户经理架起邮政企业和客户之间的桥梁，及时向客户介绍新的产品和服务，收集市场信息，研究客户心理和需求，改进完善和推动金融业务发展，同时密切与客户的关系，培植和巩固客户群体。特别针对邮政金融高端客户提供个性化金融服务，培养客户忠诚度。

（四）实行客户经理制邮政金融树立良好社会形象的需要

邮政金融企业的生存和发展，依赖于企业和客户之间良好的公共关系。良好的公共关系能够帮助企业在客户和公众心中树立良好的社会形象。邮政金融可以通过实行客户经理制，在企业和客户之间架起沟通的桥梁。由客户经理负责沟通和协调内部关系，根据客户各自的业务特点，把新开发的金融产品和服务在第一时间营销给客户。通过客户经理的一站式服务，不仅可以让客户全面了解邮政金融产品，提高对客户的服务质量，也可以加强邮政金融内部的业务协调，提高工作效率。通过这种全方位的服务方式，动态地了解客户的需求变化，及时有针对性地调整服务手段，建立邮政金融和客户之间的互信关系，从而提高邮政金融在社会上的品牌形象。

二、客户经理制实施初步方案

客户经理制是以客户经理为主体所进行的组织结构设计和营销制度安排。内容包括客户经理的基本条件和任职方法，客户经理的经营目标和工作内容以及客户经理的管理和业绩考核等一系列规范。

（一）客户经理遵循的工作原则

客户经理是指在邮政储蓄客户经理制的组织形式和经营管理体制下，为客户提供综合金融服务的专职客户管理人员。其工作原则是以市场为导向，以客户为

中心，以效益为目标, 拓展金融业务市场，营销邮政金融产品，为客户提供安全、便捷的零售金融服务。

（二）客户经理的基本条件和产生方法

1．客户经理必须具备以下基本条件：

（1）良好品德。具备较高的政治思想素质和职业道德修养，爱岗敬业，遵纪守法，廉洁自律。

（2）业务能力。熟悉国家经济金融政策、金融法规和规章制度；熟悉和掌握储蓄业务和中间业务产品的运作方式；具备一定的金融产品营销能力。

（3）公关能力。具有较强的组织协调能力及分析问题、解决问题的能力，掌握相应的公关技巧，讲求营销艺术，注重服务质量，融洽银企关系。

（4）创新能力。跟踪客户的业务发展动态，从中发掘机会，拓宽双方的合作范围。

（5）学历要求：中专以上学历，三年以上相关工作经历。

2．客户经理的产生办法。

客户经理产生办法采取任命和竞聘两种办法。

(1)任命：经组织部门考察，将符合客户经理任职基本条件的员工直接任命为客户经理。

(2)竞聘：由领导和组织部门推荐符合条件的员工参加客户经理班的培训，对培训考试获得“客户经理任职资格证书”的人员，通过制定竞聘实施方案，组织考试、答辩，采取竞争上岗的方式，将优秀者聘为客户经理。

(三)客户经理的培训

1．封闭式岗位培训

培训内容：市场营销学、邮政金融业务知识、银行经营与管理、金融法规、广告学、企业策划、邮政其他业务等。

2．模拟演练、局内交流及现场观摩等方式。

（四）客户经理的工作内容

1．客户管理。

A:市场调研。主要内容包括：

(1)客户经营情况、发展状况、所处行业情况、主要产品、产品市场份额等。

(2)客户信用情况、资金使用情况及结算方式。

(3)客户领导层能力及组织架构情况。

B:开发客户。根据市场调研结论制定客户发展计划，对拟开发的客户确定拓展目标、拓展策略、拓展措施以及所需的资源支持等，并根据客户的发展变化情况和新的产品需求及时调整计划。

C:制定业务合作方案。客户经理按照商业化经营原则，与客户洽谈合作内容，起草银企合作协议，报有权审批人批准，签订合作协议。

D:客户服务。建立优良客户定期联系制度，及时掌握客户需求，为客户度身定做个性化金融产品，完善服务，提高效率；对优良客户提出的特殊服务和要求，客户经理不能满足时，要及时向局领导报告，做好客户维护与管理工作。

E:客户监测。了解国家产业政策、产品市场信息，密切跟踪客户的经营情况，根据情况适当调整客户营销方案。

2.金融产品管理。

A:产品营销。积极向客户推荐邮政金融产品和服务，提供完善的咨询服务，利用现有金融产品，为客户设计最合适的金融产品组合。

B:产品适应性调查。调查现有金融产品的营销状况，市场份额占有情况，掌握客户对各种金融产品的满意程度，测算金融产品效益，加强对高效、适销产品的营销。

C:协调开发新产品。研究市场变化和客户需求，提出新产品开发方案，上报领导审批，并协调有关部门推广新的金融产品。

（五）客户经理的工作制度。

1.制定计划制度。客户经理根据业务发展情况制定客户维护的周计划和月计划，2.访客报告制度。定期探访客户，与客户的主要成员直接见面，将探访情况填入访客报告表，纳入客户管理，客户发生重要情况变动要及时报告上级领导。

3.大型客户立项制度。客户经理对拓展的大客户要及时报告上级领导，写出立项建议书，立项后，成立项目小组着手营销。

4.客户档案管理制度。客户经理对每个所管客户建立详实完备的档案，全面掌握客户的基本情况、管理层状况、客户分类情况等，并保证档案的连续性。

5.信息共享制度。加强对区局、支局营销员在客户维护方面的指导作用，加强协作，及时传递信息，保证信息的对称性和营销的统一性。

(六)客户经理的岗位管理

1．通过考试，考核聘用客户经理，与其签订目标责任书，明确客户经理级别、职责、工作目标等。

2．考核未达标而淘汰或因工作需要调离岗位的客户经理，在离岗前进行审计。对离岗人员要按照规定进行工作交接并交回其资格证书。

（七）客户经理的考核内容。

客户经理的综合考核包括定量考核和定性考核，其中管理行以定性考核为主，经营行以定量考核为主，各局根据实际情况确定考核重点和考核权重。

对客户经理的考评结果作为等级升降、聘用、奖罚、利益挂钩的重要依据。

1.定性考核主要包括工作态度和工作能力等。

2.客户经理综合考核实行量化考核指标,其中工作实际考评分为负债、中间、服务、业务开发四大类考核指标，同时还包括部门评价和内部管理。

年度综合考评分=工作实际考评得分+所在部门评价得分+内部业务管理得分 其中：工作实际考评以责任目标为基础数，按实际业务成绩确定考核得分。

所在部门评价得分由客户经理所在部门依照客户经理每年综合表现

打分。

内部业务管理得分按完成各项内部管理情况，如各种报表和临时性工

作、调查等情况相关管理部门给打分。

3．业务考核指标设置具体考核指标为：

（1）负债业务：A:存款增长率；B:吸收大额存款额

（2）中间业务：A:业务量增长率；B:代发工资、养老金市场份额增长情况；

C:代收电信资费市场增长情况；D：手续费收入增长率

（3）服务质量：客户维护效果评价

（4）业务开发：A:新业务营销推广效果；B:市场信息反馈效果评价；C:提出合理化建议；D:与产品经理的协调工作能力评价

（八）客户经理的激励机制

客户经理的工资按责、权、利相结合的原则，其工作职责、工作绩效直接与

其利益挂钩，充分体现多劳多得的分配原则。

客户经理工资采取固定系数确定的基本工资加绩效工资。

客户经理工资=基本工资*固定系数+绩效工资（固定系数和绩效工资的额度由客户经理所在的局或上级局来确定。

第二篇：邮政推行客户经理制的关键因素

邮政推行客户经理制的关键因素

分析

摘要：文章分析了邮政推行客户经理制的四个关键因素，即对客户经理制的认识、大客户服务机构的建设、客户经理队伍的建设和激励机制的建设，并就其中的具体问题进行了探讨。关键词：客户经理制；大客户；营销；激励

邮政客户经理制即以邮政客户经理为主体，对内加强生产资源、人力资源和客户资源的整合，密切部门之间的协作，建立健全激励考核机制；对外强化客户市场的拓展和品牌形象的树立，通过内外结合，建立在市场中找客户，在经营中找定位，在业务开发中要效益，在管理中控制风险的经营模式。邮政客户经理即邮政专职营销员，是联系邮政企业和客户的桥梁和纽带，对内代表客户，全面负责为邮政企业搜集与传递市场信息，协调处理邮政内部问题；对外代表邮政，全面负责向客户营销邮政业务，解决客户在使用邮政业务过程中的所有问题。 对客户经理制的认识

许多人认为建立客户经理制就是组织一批人员，分解一定的任务目标，不管采取何种营销手段开发客户，只要完成创收任务即可。这些人员可以是综合管理人员、各邮政专业局（公司）的专职营销员，也可以是营业员、投递员。这种观念是不全面的，既不适应市场需要，也不利于邮政企业的长远发展。 1.1 建立客户经理制的目的

建立客户经理制是为了建立专业化的大客户营销队伍，划清窗口营销和专业营销的界面，规范市场开发秩序，更好地满足不同层面客户的需求。对邮政来说，客户可大致分为普通需求层面、中级需求层面和高级需求层面。

普通需求层面使用邮政业务量较少，邮政有什么业务和服务，就使用什么业务和服务，对邮政没有过多的要求，如民包寄递客户、普通信函寄递客户、存款客户等。

中级需求层面使用邮政业务量较大，除对邮政业务和服务的基本要求外，还需要相应的附加服务，如顾问服务、售后服务等。邮政为满足客户需求，必须为每位客户提供量身定做的多元化服务，如大宗邮件寄递客户、定向邮品使用客户、企业金卡使用客户、物流运输客户等。

高级需求层面自身实力较强或正处于成长期，不满足于邮政现有的业务和服务，希望与邮政建立战略伙伴关系，共同开发新业务和服务，一起分担市场风险与利润。如报刊发行业务、代理保险业务、代理电信业务、代收代缴业务、铁路客票邮政订送业务、旅游明信片门票业务等，都是结合邮政资源优势与客户需求开发的业务。

普通需求层面的客户绝大部分是大众客户，邮政营业窗口以市场化为基准，通过提供业务服务、人员服务和环境服务等，直接满足客户对产品质量和功能的要求即可。营业员作为公众客户的业务营销人员，要以优质的服务和熟练的操作技能，做好业务宣传和邮政品牌形象宣传，努力引导客户使用高收益的邮政业务，提高使用邮政业务的频次。而中级和高级需求层面的客户都是大客户，邮政必须配备业务素质高、公关能力强的专职营销人员，以一对一形式开展市场营销和客户关系管理，专门为其提供全方位、高质量的超值服务，即建立邮政客户经理队伍，对内代表客户，对外代表邮政，推动邮政业务规模、持续发展。 当然，专业营销和窗口营销也不是截然分开的，大部分专业营销成功后的业务最终还要交给营业或投递处理，如代理电信专业开发的代放号、代收费业务，储蓄专业开发的代发工资、代发养老金业务，速递专业开发的公安、学校、法院部门的单证照专递业务等，均需营业、投递部门的服务支撑。专业营销侧重的是大客户的上门营销、方案营销、个性化服务和关系管理，窗口营销侧重的是柜台的业务营销、服务质量营销和邮政形象营销。 1.2 建立客户经理制的意义

随着市场开放和信息技术的发展，出现了越来越多的替代服务产品，越来越多的竞争者也产生了越来越多的服务需求。更准确地定位客户的需求和愿望，更有效地向客户传送邮政满足其需求和愿望的服务信息，更好地满足客户的需求和愿望，成为竞争市场的关键。这就需要专业水平高、责任心强的人员专职从事市场分析、业务开发、业务宣传、客户管理、业务资费管理等工作。这些工作不是营业员和投递员能胜任的，必须有专门的机构和人员来做。各专业局（公司）当初成立的目的，以及现在专业集团公司化经营的发展趋势，无一不要求专业局（公司）强化职业化营销队伍的建设，发挥其开发、管理大客户市场的龙头作用。而从目前大部分专业局（公司）的经营管理状况来看，一是市场开发力量较弱，即没有职业化的、充足的营销队伍；二是省、市、县没有实现一体化经营，即没有形成完整的销售渠道。推行客户经理制可在较大程度上解决人员、体制的问题，使邮政企业更加适应市场的需要。2 大客户服务机构的建设

部分人认为邮政部门的许多机构和人员都在直接或间接从事着邮政经营管理工作，单独成立大客户服务机构没有必要，或把大客户服务机构等同于其他内部综合管理部门，致使大客户开发管理工作没有专人来做，或经营管理工作的大部分时间用在业务管理和内部事务协调方面，市场管理和客户管理力量严重不足。以河北邮政为例，到2004年底，全省管理人员共3 250人，占员工总人数的19.41%，其中，业务经营管理人员592人，占管理人员总数的比例不到19%；全省邮政营销人员共704人，占员工总人数的4.2%；而严格意义上的营销员，即从事业务开发、营销策划、市场预测、业务宣传和客户管理工作的营销员只占员工人数的1.21%。河北邮政的情况与全国邮政的情况基本一样，营销人员占总员工的比重较全国平均水平低出1.14个百分点。作为一个企业，客户是中心，没有客户，没有市场，企业就没有收入来源，也就没有存在的价值。间接从事邮政经营管理工作的机构和人员再多，没有专门的大客户服务机构和充足的人员去开发客户、开发市场，企业也很难形成良性发展。2.1 建立大客户服务机构的作用和意义

大客户服务机构的工作职责不仅在于协调管理邮政业务的生产、服务过程本身，更重要的在于利用邮政企业的生产、服务资源，向客户营销现有的邮政业务,开发邮政新业务，并将客户的需求反馈给邮政生产、服务过程，使之更适应客户的需求。这就需要大量的人，花费大量的时间进行客户市场调研，搜集客户信息，设计业务开发方案，实施营销公关，仅目经营部门现有的人员是远远不够的。建立分级大客户服务机构后，省级大客户服务机构负责

全省性营销活动的组织、策划与推广，以及全省性大客户的开发、维护，为市、县邮政局大

客户服务机构提供政策、方案等支撑；市、县级大客户服务机构负责大客户市场的具体经营管理工作，在省、市、县三级实现联动，必将促使业务规模发展。

建立大客户服务机构也就是建立了“首问负责制”，建成了上下联动、分工明确、责任落实、反应迅速的客户服务解决机制，可在第一时间及时处理客户服务中的问题，并及时反馈，形成受理、处理、反馈、总结、改进的闭环客户服务信息沟通机制。 2.2 确立大客户服务机构的企业中心地位

对客户来说，大客户服务机构代表的是整个邮政，负责解决客户使用邮政业务过程中的 所有问题，包括邮政服务内容、服务价格、服务时限的详细介绍，客户市场本身的问题分析

建议，邮政服务客户的能力方案推介，以及邮政服务过程的结果反馈等。这需要邮政人、财、物方方面面的强大支撑，各部门必须以客户服务为中心，齐心协力支持大客户服务机构满足客户需求。否则，内部管理难度会增大，客户市场反应速度会延缓。从职责分工上来说，客户服务部门直接接近市场和客户，它通过与其他部门协调合作，实现为客户提供完整邮政服务的目标，而其他部门则通过为客户服务部门提供内部服务支撑和保障，间接地为客户市场服务。从整体业务流程上看，也存在着“一线为客户服务，二线为一线服务”的分工差异，邮政客户服务部门与其他部门也是一种业务发展与业务支持的关系。 3 客户经理队伍的建设

部分局将富余人员用作营销员，或认为学历高的人才能做营销员，或认为关系广的才适合做营销员，造成门槛过低、人多不精，或者门槛过高、无人应聘的现象。 3.1 针对不同层面配备相应的客户经理

把专职营销员称为客户经理，一是增加客户对营销员的信任感，认为该营销员是管事的，有能力作主；二是加强营销员对工作的成就感、信心感和责任感。

按照国家邮政局的岗位标准来分，目前邮政营销员岗位有市场分析预测、营销策划、业务开发、业务宣传、客户管理、业务推销、业务揽收、业务咨询、信息服务之分。高级营销员即高级客户经理侧重市场分析预测、营销策划，必须具备较好的市场营销、微机操作、邮政业务、写作和管理等方面的知识。中级营销员即中级客户经理侧重业务开发、业务宣传、客户管理，必须具备较好的邮政业务知识和社交沟通能力。初级营销员即初级客户经理侧重业务推销、业务揽收、业务咨询、信息服务，必须具备较好的邮政业务知识和一定的社交能力。

按目前邮政管理架构来分，省级客户经理集全省市场分析、营销策划、活动组织、宣传公关和全省性战略客户开发、维护等职责于一身，必须熟练掌握邮政业务、微机操作和营销策划知识，具备较强的社交和语言表达能力。市级客户经理既要分析市场，制定市场开发方案，还要开发、维护客户市场，除了要具备一定的邮政业务、微机和营销知识外，还要有广泛的交际、端庄的外表和开朗的性格，以及承受失败的心理能力和加班加点的身体素质。初级客户经理即市、县邮政局直接从事市场营销的客户经理，如邮件揽收员、邮储揽收员、保险推销员，主要突出其本专业的业务知识、社交能力、语言表达能力、心理素质和品德素质，不特别要求方案策划能力和微机操作能力。

总之，对省、市级主要从事业务管理、市场管理和战略合作的单位客户开发的客户经理来说，关系广泛是很有必要的。同时也必须具备相对较高的文化素质，因为营销过程往往先是关系营销，通过各种关系、渠道识别市场机会，然后是方案营销，通过文案将具体实施方法明确到合作双方。而直接服务个人客户和一般性大客户的客户经理主要突出社交能力，通过有力说服引导客户使用邮政业务即可。 3.2 广泛选聘客户经理，实行优胜劣汰

客户经理可从三个方面选聘，一是鼓励有营销工作综合素质的在岗合同制员工转岗从事专职营销工作；二是通过实行人事代理等引进、培养市场营销或经济管理专业的优秀大学生；三是面向社会招聘。邮政客户经理在上岗前，必须经过培训考核，合格后方可聘用。聘用期最好为一年，表现不佳者不再续聘。在聘用合同中，必须明确邮政客户经理的保密、创收等义务和邮政的择优汰劣、离岗审计等权利，即在调动客户经理工作积极性的同时，要防范客户经理的道德风险和能力风险。 4 激励机制的建设

有了大客户服务机构和人员，如果没有相应的激励机制，客户市场开发的结果仍然会不理想。按照国家邮政局制定的营销岗位工资标准，业务开发、营销策划和市场预测的岗位工资最高可达到21级（调研员及相当非领导职务级别），最低为14级（省局副主任科员、地市局副主任、县局副局长及相当职务的下一个级别）；业务宣传和客户管理的岗位工资最高可达到13级（一般管理岗位的上一个级别），最低可达一般管理岗位中的第10级（一般管理岗位

为7～12级）；业务推销、揽收的岗位工资最高可达13级，最低可达6级；业务咨询、信息服务的岗位工资最高可达一般管理岗位中的10级，最低可达5级。可以说，国家邮政局对营销岗位的工资标准定得不算低，充分体现了营销岗位的竞争性，对综合素质高的在岗合同工转岗从事专职营销工作具有较大的吸引力。但在实际操作中，许多省、市并没有执行，主要原因是对营销员的身份认识模糊，认为营销员就是业务推销员，给其营业员的岗位工资就可以了。结果出现了营销员岗位价值吸引力不高，真正的能人不愿意从事营销员工作，一些富余的人员只能从事营销员工作的不正常现象。

如果生搬硬套地执行国家邮政局的营销岗位工作标准，也有一定难度，一是全国统一的营销考评职级体系还没有完善，无法确认营销员的职级标准；二是营销员的工资可能超过本部门管理岗位的领导，这在现实中是行不通的。许多省结合国家邮政局的精神，采用了灵活的激励机制，如江西省邮政局在省、市、县邮政局均成立了大客户服务机构，配备了专人负责市场预测、业务开发、业务宣传、大客户开发和关系管理等工作，将营销员分为客户经理和专职营销员两个类别，明确了各级营销岗位的职责。该局针对不同级别的营销员制定了系列考评办法，对从事营销策划、业务宣传、客户管理的市、县局客户经理实行工资+奖金的考核形式，岗位工资根据工作职责定为10～17级（省局主任科员、地市局主任、县局局长及相当职务的级别），奖金不能低于本单位科员标准，且其工作年限视同从事管理工作年限，在选拔管理干部时同等条件优先考虑；对具体从事市场开发的市、县局专职营销员实行底薪+业务

提成的考核形式，岗位工资标准执行8级，业务提成按代办酬金标准支付。所有营销员享受

外勤工作津贴，适当报销通信费和交通费，并根据工作进展和需要预支业务公关费。对一次 性承揽单项业务毛利达到10万元及以上的，或成功开发规模大、有长效收益的大客户的营销员，给予毛利5%～20%的重奖。对提供有价值信息的营销员也给予适当奖励。每年江西省邮政局开展一次“优秀客户经理”和“营销之星”评选表彰活动，对荣获“优秀客户经理”的营销员，省局颁发荣誉证书，并给予一次性奖励，在同等条件下优先晋级晋升。对荣获“营销之星”的营销员，省局颁发荣誉证书，并给予一次性奖励，在岗合同工可优先晋升，外聘人员如连续二年荣获“营销之星”，可优先转为在岗职工。

当然，建立客户经理制并不是邮政开发市场的唯一途径。营销员队伍可以不仅限于专职营销员，还可从邮政其他岗位和社会上聘用兼职营销员，建立一个渗透各个层面的营销网络。结合目前邮政管理体制的现状，根据市场需求和客户结构，可在邮政系统建立四个层面的营销队伍和考核机制：一是在综合经营部门建立综合营销队伍，负责协调、指导各专业营销活动，收入按岗定薪；二是在专业局建立面向大客户的专业营销队伍，推行客户经理制，收入直接与业绩挂钩；三是在营业网点和投递网络建立面向大众客户的收投营销队伍，收入与服务质量和收寄或投递的邮件数量挂钩；四是吸纳邮政系统和社会上的能人做兼职营销员，收入按业务代办费标准提成。

收稿日期：2005

第三篇：客户经理制

推行客户经理制

一、客户经理制的概念和内涵

客户经理制是我公司内部通过审核选定客户经理，对客户关系进行管理和维护，与客户建立全面、明确、稳定的服务对应关系，推销公司产品、满足客户需求，为客户提供优质、高效的一体化服务，从而实现客户资源配置优良化增强公司竞争实力的经营管理模式。客户经理制是公司服务理念和业务经营管理机制的创新，是稳定和扩大优质客户群体的有效手段。客户经理既是公司产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，同时也是为客户提供服务的“服务员”。作为公司业务代表，客户经理可以调动内部资源，为客户提供全方位的服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是公司经营体系中一个专业化的服务群体。

实施客户经理制的实质和根本目的，就是一切从客户和市场的有效需求出发，建立以市场为导向、以客户为中心、以增强营销能力为动力的全行联动的市场营销服务机制，通过培植一个庞大、稳定的优质客户群体，实现公司效益最大化。

二、客户经理制必须包含以下几种核心理念：

1、以客户为中心的理念。这是客户经理制的最核心理念。公司必须把客户的需求和利益放在优先考虑的地位，调动所有资源让客户感到满意，以客户的满意度作为评价工作质量和工作效果的标尺。要通过提供专业水准的服务，使客户资产价值增加，让客户享受增值服务，使其经营风险降低，运营效率提高，从而提高客户对公司的信赖度、依赖度和忠诚度。

2、营销一体化理念。目前服务业的市场营销早已超越了产品的生产，范围扩展到市场调研、营销战略、营销组织、公共关系、技术指导、售后服务等诸多领域和环节。公司实施客户经理制，也就是要把公司产品的营销作为一种专门化的事业，将各种营销资源进行整合，以满足各种营销活动要素，实现营销的专业化。

3、核心客户综合开发理念。对为公司创造８０％的业务和利润，且占客户总量２０％的优质、核心客户，公司须高度重视，实行差别化服务，最大程度地满足核心客户的需求。只有核心客户的需求得到有效开发，才能更好的为客户提供高品位、专业化的电力服务，才能谋取更大的经济效益。

三、推行宏达科技公司客户经理制的意义：

公司客户经理制是推行的以客户为中心的营销机制，是宏达科技公司与客户关系的一种深刻变革。为了提高优质服务水平，在宏达科技公司和客户之间建立诚实守信、平等友爱的和谐关系，更好地建立“以客户为中心，提供优质、方便、规范、真诚的服务”理念。满足客户对产品的需求、满足客户不断变化的需求、满足不同客户的需求，树立全员参与的宏达科技公司客户服务理念、树立风险防范意识、树立长期的利润观点、树立品牌形象。宏达科技公司客户经理是公司的代言人，为宏达科技公司的各种服务做“传媒”，最大程度的使客户理解、满意，不断适应、创新、改革的需要。

四、推行客户经理制的必要性

1、建立客户经理的三层内涵：

（1）建立一种“客户—客户经理—企业各业务部门—企业”的新模式来代替“客户—企业各业务部门—企业”的旧模式，改由客户经理为客户提供综合服务。

（2）宏达科技公司客户经理与特定客户之间是一种明确，稳定和长期的服务对应关系。（3）是客户经理对客户提供的是全方位的服务。

2、推行客户经理制的必要性。

（1）客户信息采集与管理系统上线的需要。（2）客户服务意识的需要。

（3）提高公司效益和防范风险的需要。客户经理在工作过程中直接面对客户，能准确掌握市场信息和客户的相关情况，一旦出现拓展业务的机遇和市场风险，客户经理就能综合分析，灵敏反应，及时采取必要措施，既可以有效地规避经营风险，又可以及时推进业务发展，从而不断提高经营效益。

五、客户经理的招聘

（一）客户经理招聘或选拔

宏达科技公司的客户经理负责向客户推荐、提供产品综合服务，其自身综合型的素质、专业系统知识，专业型的业务交易技巧，开拓型的营销公关素质，直接决定其业务绩效的优劣。

优良的客户经理人才是客户经理的第一要素，严密的选拔任用制度是宏达科技公司成功实施客户经理制的前提。

1、客户经理应具备的基本素质

A、良好品德，客户经理应具有良好的思想品德和职业道德，敬业爱行，廉洁自律，有进取精神和事业心。B、强烈的竞争意识和拼搏精神

C、具有效益意识，客户经理要明确自己的首要任务是创造客户，拓展业务，为宏达科技公司创造更大的业务量和利润。

D、具有法律意识，客户经理应该学法、懂法、守法、用法。E、具有风险意识。F、熟悉产品知识和业务知识，具有一定写作能力。G、独立思考，反应敏捷，有自己的工作思路，方法较多。

H、善于处理与客户的关系，有能力协调宏达科技公司内部服务部门的高效运作。

I、有良好的外在形象。客户经理直接面对客户，代表着宏达科技公司的信誉、实力和形象，着装，名片等均应符合规范，其言行举止和身份相符。

2、客户经理审查测评

选拔客户经理时，可以从学历、资历、业绩、笔试及面试五个环节进行审查和测评。

A、学历主要是测评基本理论与专业知识。B、资历测评专业素质与业务技能。C、业绩考核责任感、勤奋程度、进取心 D、笔试考核理论知识、业务技能、文字表达 E、面试考核仪表、谈吐、反映、思维、自信等。

通过以上项目的加权计算，来初步测评客户经理的综合素质。

六、客户经理的认定

客户经理的任职条件为：良好的职业道德；无不良业务记录；身体健康；大专以上学历；一年以上同类业务工作经历。

客户经理序列对宏达科技公司所有人员是开放的，只要满足基本条件，经资格审查和认证后均可担任客户经理。

客户经理内部应划分为不同的等级，划分的依据是个人的工作能力,专业工作经验，工作业绩，所负责客户类别和所营销产品等。为便于客户经理进行管理和加强对客户经理队伍的建设，规范客户经理名称及其营销行为，客户经理分为高级客户经理，一级客户经理，二级客户经理和见习客户经理四级。不同等级客户经理对应不同类别的客户，营销不同的产品，同时在营销费用和收入上也体现差别。

1、高级客户经理的任职条件。

(1)具备丰富的管理经验，政策和法律等知识，有较强的市场分析能力。（2）具备对客户管理的组织协调能力，在市场开拓，风险控制方面具有丰富的经验和专业的技能与技巧。

（3）具备市场开拓，大型客户开发的规划，策划和组织管理能力。（4）具备管理和协调一级和一级以下的客户经理的工作。2、一级客户经理的任职条件

（1）具备较为丰富的管理，政策和法律等知识；较强的市场分析能力。（2）具备较强的市场开拓和市场开发能力；具有较高的公关与谈判能力和一定的组织能力；具有丰富的客户工作经验。负责大型客户开发的实施和具体运作，基本客户的管理和维护，在大型客户开发与管理过程中充当主要角色，对风险业务客户的调查和管理。

（3）能够协助高级客户经理处理复杂的客户开发与管理事务；能够管理和协调二级及二级以下客户经理的工作。

3、见习客户经理的任职条件。（1）符合客户经理任职的基本条件。（2）具有一定的市场分析能力。

（3）熟悉基本的产品知识，业务和操作流程。（4）具备一定的公关，交际和营销能力。

客户经理的初次资格认证，根据任职条件对报名人员进行资格审查，通过资格审查后，经严格的考评认证上岗。

七、客户经理的考核

（一）考核原则

客户经理的考核应体现客观化、合理化、公开化、制度化、全方位、重实绩的原则，做到权责对等，兼顾合作与竞争，兼顾短期目标与公司长期利益，兼顾激励与约束，考核结果要与奖惩挂钩。

（二）考核内容

对客户经理的考核包括绩效指标、行为指标和能力指标三个方面，并按照工作侧重对三个方面的要素指标分别确定权重。首先，绩效方面的考核应占较大权重。考核应包括：工作任务指标完成情况，完成的质量，工作的数量和工作效率。考核的内容应包括业务的效益、质量、信息反馈和业务办理速度等。其次，行为方面应包括工作态度和客户满意程度。具体内容可设立客户评价、纪律性、协调性、责任感、积极性等指标。第三，能力方面可设立市场竞争和营销能力，新产品开发，推广能力，客户分析能力等考核科和指标。

1、常规考核与非常规考核

（1）常规考核。常规考核是考核部门定期的有规律性的对被考核客户经理进行考核考察。

（2）非常规考核。非常规考核是指没有规律性，因某一事项或某一原因随时对被考核客户经理进行的考核考察方式。

2、现场考察与非现场考察相结合

（1）现场考察是指考核机构派员到被考察的客户经理去进行实地考察审核。现场考察又分为定期和不定期两种方式，受考察者必须提供相关的资料及其他配合，考察内容一是对宏达科技公司全面业务的一般考察，二是对特定项目的专项考察。考察方式可由考核员直接考察。考察方法一般有盘点，核对，查询，分析，确认，观察，函证，答卷和调查等。

（2）非现场考察是指考核机构对被考核人提交来的各种统计资料，报表，文件记录等按一定的程序和标准进行考核分析。

3、定期考察与随机抽查相结合

由公司按指定日期呈送报表资料所进行的非实地考察多属定期考察，实地考察也分为定期与非定期两种。

（1）定期考察是指在既定的时间进行例行考察。

（2）随机抽查又叫非定期考察，是指事先不通知受检人，随时派员或委托指定人员进行抽查。这种“无预警的考察”带有不确定性，所以能较好的保证考察结果的真实性和准确性。

4、全面考核和重点考核相结合

5、外部考核与内部自律相结合

客户经理的内部自律是指按照考核标准和要求自我约束，自我管理。这种自律一方面是行业自律，另一方面是宏达科技公司内部监督考察。（1）通过管理制度进行的行业自律

宏达科技公司在制定客户经理管理制度时，还发挥着考核的作用。在考核活动中执行制度部分的规定。（2）宏达科技公司内部监督考察

（三）考核的程序

对客户经理考核的程序如下几个步骤。

1、制定计划。每年制定考核计划，包括目的、原则、内容和时间。

2、技术准备。包括：确定考核方法、制定考核标准和培训考核人员。

3、收集信息资料。客户经理的考核信息必须注意随时收集，并形成制度。

4、分析评价。在对评价项目量化评分的基础上，对同一项目及不同项目的考核结果进行综合。

5、考评结果的使用。考核结果的使用有两个途径：一是作为客户经理等级升降、奖惩等人事决策的重要依据。二是反馈客户经理作为改进绩效的依据；在这两个结果中，客户反馈的意见应该是评价客户经理工作的重要依据，同时也应该对客户的评价意见做出公正性判断，并结合宏达科技公司内部的考核结果决定对客户经理的奖惩与惩罚。

6、依据考核情况每年应对考核计划和考核标准、方法等进行适当修订。

（四）对客户经理的考核标准

对客户经理的考核有定性和定量两个标准

1、定性考核的标准： A、与客户关系网扩大程度 B、与客户关系是否有了新的进展 C、客户对宏达科技公司的认识是否加深 D、客户对宏达科技公司的业务是否有更多的了解 E、客户对宏达科技公司的信任度是否提高 F、客户是否决定与企业继续、扩大再合作 G、客户对客户经理的评价 H、个人工作表现 I、个人工作能力

J、个人综合素质和同事评价 定性考核一般采取自评、客户抽样评价、客户部门主管评价相结合的方法。

2、定量考核的标准： A、新客户增加多少

B、客户在宏达科技公司中的业务量、业务范围增长情况。

（四）客户经理激励制度

1、客户经理的物质激励。主要体现在客户经理的收入分配上，客户服务经理个人收入=基础工资+绩效工资+行为考核评分。

2、客户经理的精神激励机制。“人本管理”就是强调对人的创造性和潜能的管理，强调精神激励对员工管理的不可替代作用。建立对客户经理的精神激励机制，宏达科技公司努力构建具有向心力和凝聚力的公司文化精神，建立科学的管理机制及管理水平，使客户经理置身于心情愉悦、协调合作的工作氛围。

八、客户经理的基本职能与工作范围

（一）客户经理的基本职能

客户经理是宏达科技公司与客户之间联系的桥梁，关系的纽带，其基本职能是开拓市场，产品营销和客户开发，具体包括分析市场，寻找与接触客户，收集和传递信息，建立与客户的关系，对客户进行售后服务和动态监控。

1、分析市场。客户经理要根据宏达科技公司的经营原则，经营计划和公司对客户经理的工作要求，对市场进行深入研究，并提出自己的营销方向，工作目标和作业计划。

2、寻找与接触客户。客户经理要根据公司的客户发展战略，主动寻找客户，通过各种渠道建立与客户的业务联系。客户经理要注意加强公共关系，保持宏达科技公司良好信誉。

3、收集和传递信息。客户经理与客户接触后，要详细收集客户的各种真实信息。根据资料建立客户档案，根据电器业务方案写出建议报告，风险分析报告，综合评价报告，提交上级部门，相关产品作业部门和综合管理部门。客户经理要对提交的各种信息，客户材料，业务建议和工作报告的真实性，有效性负责。

4、与客户建立关系。客户经理要根据客户的需求，与客户探讨业务合作方案，把客户的需求与公司的产品结合起来，与客户建立良好的合作关系。

5、对客户进行售后服务和动态监控。宏达科技公司与客户经理建立关系以后，客户经理要与客户建立日常联络，与客户维持良好的关系。客户经理注意评价客户的满意程度或新的服务要求，以便不断调整自身的服务措施。

（二）客户经理的工作范围

客户经理作为宏达科技公司的一个新的职能岗位，独立处理与客户的一切关系，为客户提供全方位的服务，其工作范围应包括以下几个方面:

1、熟悉客户情况，细分客户市场

2、针对客户的不同需求，夺身定做产品。客户的需求是复杂多变的，不同的客户对我们产品需求的侧重点也不同，只有熟知客户情况，才能为其提供有针对性地服务，在维护忠诚度的同时，不断拓展新的市场。

3、向客户介绍，推销公司产品。客户经理不仅要推销公司的传统业务，而且还应为客户提供办理新产品，使潜在的客户成为现实客户，成功地实现客户的渗透和业务的发展。

4、关注客户动态需求，帮助客户解决问题。

第四篇：邮政金融

邮政金融业务发展历程

一、邮政储蓄业务的发展

（一）邮政储蓄的发展历程：

 1919年中华民国政府邮政开办储蓄业务 方针

 1930年国民党政府成立邮政储金汇业总局

 1935年与邮政总局合并为邮政储金汇业局四行下页

 1951年人民银行委托邮政部门代理储蓄业务

 1953年邮政储蓄业务停办

 1986年恢复开办邮政储蓄业务 

（二）邮政储蓄资金运用方式变化

第一阶段（1986-1989）起步阶段

1986.3.10 邮电部与人行签订《关于开办邮政储蓄的协议》。1986年4月1日，正式恢复开办储蓄业务。邮政储蓄吸收的存款全部缴存人民银行统一使用，人行根据缴存存款的平均余额（月累计日平均）付给2.2‰手续费。

汇兑：小额邮政 大额专业银行，但与储蓄资金分开保险：1988年与中国人民保险公司建立代理关系，正式开办代理保险业务 

邮政储蓄银团贷款

 2006年8月，邮政储蓄加入包括三大政策性银行，五家国有商业银行，12家股份制银行，12家城市商业银行在内的行业自律组织—中国银行业协会银团贷款与交易专业委员会。

 2006年11月，邮储获批正式开展以非牵头行身份参与政策性银行、国有商业银行及股份制商业银行牵头组织的银团贷款业务，但资金仅限于投向重大基础设施、基础产业、技术创新项目以及国家战略物资储备项目。

第四阶段（2007-）专业运作

2007年3月20日，中国邮政储蓄银行挂牌成立，注册资本200亿元。2007年12月，银监会2007（533）号文件批复，可以开办以下业务：发放短期、中期和长期贷款；

办理票据承兑；

提供信用证服务及担保； 

办理信用卡业务

二、邮政储蓄银行的成立历程

银监会2005年工作会议上，银监会主席刘明康指出，2005年银监会将根据国务院关于邮政体制改革的统一部署，同步推出邮政储蓄改革，组建邮政储蓄银行，并将其依法纳入银行监管体系。

 2005年7月20日国务院常务会议讨论并原则通过邮政体制改革方案：  基本思路：

重新组建国家邮政局，作为国家邮政监管机构

组建中国邮政集团公司，经营各类邮政业务；

加快成立邮政储蓄银行，实现金融业务规范化经营。

2006年12月31日，经国务院同意，银监会正式批准由中国邮政集团公司以全资方式，出资组建中国邮政储蓄银行有限责任公司。

2007年1月29日，国家邮政局和中国邮政集团公司在人民大会堂揭牌成立。

2007年3月6日，中国邮政储蓄银行在国家工商总局注册登记，注册资本200亿元。

2007年3月20日，中国邮政储蓄银行挂牌成立。

 2008年1月28号，最后一批省级分行成立，36家省级分行全部成立。

 2008年3月27日，中国邮政储蓄银行天津分行在全国率先正式开办公司业务，这预示着中国邮政储蓄银行向全功能银行转型，将为各企事业单位提供优质、便利、可靠的金融服务。

第五篇：双客户经理制

采用双客户经理制加强客户营销，理顺投行业务流程

在客户营销方面，国际领先金融机构基本上都经历了从以产品营销为中心到围绕客户进行交叉销售、实现综合营销的转变。但从具体实现方式来看，国际领先金融机构会根据自身营销队伍的能力、业务和客户的性质，灵活选择两种主要的营销方式，一种方式是单一客户经理统一营销所有产品，当客户经理对自身的产品都非常熟悉，产品比较标准化且跨度不大，产品种类比较少时，这种方式就比较适合，对于储蓄、理财和简单的信贷等产品基本都采用这种方式。另外一种方式是由一个客户关系部门负责协调沟通，由多个业务部门的产品专家对客户进行营销和服务，当产品跨度很大，单一客户经理不可能成为相应的专家，客户服务的及时性和专业性要求较高时，适合采用这种方式。国际领先投行较多地采用了后一种模式，比如高盛在开展并购业务的时候，在营销阶段就有并购、行业、融资安排和风险管理领域的专家直接参与营销，并直接进行服务。客户关系代表在介绍服务团队与客户服务之后，主体工作是了解各个专业产品部门的营销和服务状况，适度进行沟通协调。这种方式可充分体现专业性，提高营销和服务的效率。