第一篇：家乐福调查报告

2010年4月10日，我们小组的成员来到青岛家乐福位于香港中路的名达店，对其的经营管理状况进行了实地调查。下面是从消费者的角度对此进行调查后的结果和分析。

通过对当时在家乐福购物的消费者进行抽样问卷调查，我们总结后发现，家乐福吸引消费者前来购物的原因有以下几点：

1． 商品价格便宜。（这几乎是每个接受调查的消费者认同的一点）

2． 交通比较便捷。

3． 货品齐全且质量较好。

4． 服务态度不错。

从以上的调查结果，我们可以分析得出，家乐福能成为全球第二大零售企业，中国第一大零售企业是有理由的，它在经营管理上能比较充分地考虑到消费者的购物需求，并给予满足。这与家乐福想成为“消费者的家”的宗旨也是相切合的。

但为什么家乐福会相继退出日本和香港的市场？我们仍旧从消费者的角度深究下去，发现——“成也萧何，败也萧何”，即家乐福经营管理的成功之处也是它失败的根源。

首先，我们分析，为什么家乐福能做到消费者所需的物美价廉？家乐福的最大特色是通过与生产企业直接交易的方式，实现比竞争企业便宜2至5成的价格优势。另外，便是连锁经营模式。连锁经营的特点是能实现规模效应，即统一进货形成的议价优势，这也是维护低价格政策的手段之一。这两点本无大碍，但由于家乐福的盈利模式是收取通路费用，俗称进场费。企业如果想要进家乐福，需要交纳的服务名目即费用就占了将近十页的篇幅，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额一共六大门类，初步计算家乐福向有的供应商收取的各种进场费达到其在家乐福卖场所实现营业额的36%。因此，对于供应商来说，他们既要提供低价，又要支付这种种费用，导致他们本身的盈利不足，甚至亏本。因此这样的经营管理思路使得家乐福与供应商的关系一直显得很紧张，供应商不愿再为其供货也在情理之中。

另外，家乐福在被调查者心中的交通比较便捷这点其实与实际上并不完全符合。家乐福的口号是郊区包围市中心，一般店址都选择在离市中心20公里，1小时车程范围内，其特点是一方面防止顾客流入市中心，另一方面从市中心争夺一部分顾客。因此，我们调查的那个家乐福属于一个例外，由于青岛城市中心的转移，使得家乐福原本建造的属于郊区的位置，变成了经济繁华的地段。因此，从一般性角度来看，家乐福的选址上，只是对一部分人比较便捷，而对于大多数在城市中心生活的人来说不算便捷。因此，对于许多忙碌的人来说，处于城市边缘的家乐福并不是他们购物最好的选择之处。因此，家乐福可能流失掉了很大一部分的顾客，尤其是建在快节奏的城市里。

再者，家乐福属于物品齐全的大超市，这本来也是优势，但随着经济的发展，人们消费水平的提高，人们的消费理念发生改变，开始追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销策略，在许多经济发达的地区就显示出其劣势。

由家乐福的经营管理看出，一个企业的成败，在于它的经营管理模式是否与当地的消费大流相符合，企业不能追求单一的经营管理方法，而应该因地制宜，调节以顺应时代的发展，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第二篇：关于家乐福服务营销调查报告

关于家乐福服务营销调查报告

班级：市场营销091组号：

组长：叶凯

执笔：方甲

组员：叶凯 方甲 毛圣威 白浩

2011年3月19号

关于家乐福服务营销调查报告

1.前言

1963年，在离法国巴黎几公里远的地方，家乐福的第一个店诞生了。经过40年的不符按发展，整合与创新，到2000年，家乐福的业务范围已经渗透到欧洲，亚洲，美洲等26个国家和地区，总店铺数约9000个，雇员人数达24万人，每年服务的顾客量在2亿人左右。《财富》杂志在2002年公布的世界500强企业中，家乐福以622亿美元的销售额名列第35为，2003年以650亿美元销售额名列第29位，成为全球第二大零售商。我们小组通过对宁波家乐福的员工进行调查，对企业内部的服务营销文化进行分析，试着研究为什么家乐福企业能在竞争激烈的零售市场能占有如此大的份额。由毛圣威，叶凯，方甲去询问员工，白浩记录，对家乐福服务营进行调查报告

2.正文

2.1服务蓝图分析家乐福的服务设计

服务蓝图是描述企业整个服务流程, 以及相互关联的结构图。由于服务的无形性, 描述和沟通服务很困难。因此, 要求所有人员(经理人员、前台人员和后勤人员)都应按照顾客需求与期望的服务概念工作。而人们往往只关注一线员工的服务表现, 对整个服务流程没有清晰的认识。因此需要制定完善的服务蓝图来描述整个服务流程提高效率减小差距。

根据服务和服务流程的关系划分，家乐福属于低差异化服务（标准化服务），按照与顾客接触程度划分为直接顾客参与服务。家乐福属于零售自选卖场性质，所以从顾客到达店门口开始，与顾客接触的服务就已经展开了，这时首先与顾客接触的是超市外的广告展示，然后进门有迎宾员。除了服务人员与顾客的直接接触，卖场中的有形展示也是与顾客的间接接触点，这些接触点同样影响着服务质量，后台人员对顾客需求的感知与迎合也格外重要，后台人员要及时对销售信息做出处理，分析顾客的需求变化，合理改变产品种类和商品陈列，做到与顾客需求的良好互动。

2.2家乐福超市的服务环境

每逢佳节，每个人走在路上都会有温馨的感觉，这完全是营造出来的效果，花团锦簇、彩旗飘扬。走进家乐福超市就有一种温馨的感觉，自然而然就会带动顾客去主动的消费

内部环境：轻柔的音乐伴随着顾客购物全过程，醒目的特价标签吸引着顾客的购物脚步，干净卫生的环境使顾客时刻有舒心的感受。尤其在节假日期间，会用大红灯笼在超市内部满布，配以相应节日的画面图片时刻映入你的眼帘。专门

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布置的节日购物通道让顾客享受购物的方便与快捷。

外部环境：存车处、特惠商品公布区、特惠商品单页发放区每个都比可少。节日时，节日祝福语悬挂在超市的入口处，大红的灯笼在它的下面在召耀着顾客的到来。

在家乐福超市货架排排站，辅以货堆相称，合理地在利用着超市里面的购物空间。商品有着分区；酒饮区、休闲区、散货区、粮油区、五金区等等。在每一个分区里面都有各类商品的区别。不论从颜色，还是从种类都在每一个货架上是考究摆放。让消费者尽情的挑选。店内销售较好的商品一般摆放在顾客伸手可触的地方，总会保持货物的充足。如果你找不到什么东西，超市里面的任何一个工作人员都会给你最大的帮助。

超市里有防损人员，保证顾客的购物安全和超市里商品的安全；在购物高峰期，超市广播员会提醒每位顾客看好自己的小孩和随身携带物品，并且开启全程监控系统对超市里的所有购物区进行监控；导购员时刻会整理自己的商品，以防不小心伤到顾客；超市尽量少用较高的货架，尽量不把货物摆放那么的高； 货架上顶部存放的货物摆放一定要整齐；超市里的安全通道明显、时刻通畅；超市里面的防火设施比较齐全；

2.3家乐福超市的价格服务

家乐福的商品价格是以成本价加上固定毛利率之后形成的。其商品的一般毛利率如食品、饮料、日用品类为3%-5%,鲜活类为17%,服装类为30%,玩具类为20%,家具类为20%-30%,家电类为7%,文化用品类为20%。家乐福始终有10%左右的低价商品,然而这10%的商品却带动了它90%的正常价格商品的销售。这些低价商品又主要以利润低、购物频率高、购买量大的日用化妆品和食品饮料为主,一般的低价商品比正常价格低10%-20%。这也正切合了人们的敏感价格心理,通过这些低价品的诱惑,使得消费者对家乐福更是情有独钟。家乐福在店庆和一些节日活动期间还会采用一些特低价策略。如在店庆期间,一辆自行车仅售396元,而进价则为392元,最后与厂家结算时平均每辆车的利润仅0.5元。一种休闲沙发正常售价779元,此时也仅售599元。这些特价商品,强烈刺激了顾客的购买欲。

2.4家乐福的服务理念：以人为本

家乐福尤其要重视对直接接触顾客的一线员工的教育和培训, 让他们充分理解和领会企业服务营销的总体目标, 增强他们为顾客服务的责任感和真诚的爱心, 并注意培养他们同顾客打交道、与顾客建立良好关系等方面的高层次技能。

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2.5家乐福的服务质量管理

让顾客满意是企业赢得顾客, 并保持顾客的关键,而影响顾客满意与否的关键是产品质量的高低。对于提供无形产品的服务企业,顾客对其服务质量的评价既包括:企业提供的基本服务之外的服务项目内容, 还包括企业提供的各种服务项目的具体质量。美国服务营销学家瓦拉瑞 尔 A.泽丝曼尔和玛 丽.乔.比特 纳将服务质量定义为:顾客对服务的期望与顾客接受后实际感知到的服务间的差距, 即服务质量 =感知的服务-期望的服务。

2.6家乐福的服务设施建设

选址对零售商业来说是至关重要的，家乐湢在中国市场超越沃尔玛的一个关键原因在于其鲜明的选址布局策略。家乐福进入中国十年多。一直选择在客流量非常大的繁华商业旺地开店，家乐福的开店选址更适应当前中国城市居民的购物活动规律。相比之下沃尔玛的扂址选择却多受人质疑。沃尔玛多选择相对偏远的城郊结合部，既不接近大的居民区，公共交通也不方便，结果限制了来店的客流量。因为在中国城市中，人口居住集中，私家车还未进入大多数家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方。

2.7家乐福的四维顾客服务体系

所有门店将陆续安装“服务满意度调查系统”，收集顾客的反馈信息，作为对门店考核的重要指标，以督促门店不断改进和优化服务，提升管理水平。跨国连锁企业家乐福10日在此间为首批10位社会监督员颁发聘书，正式引入社会监督机制。根据计划，家乐福在华东地区的社会监督员人数将达到100位。存在的问题

前不久，家乐福爆出欺诈门事件，主要问题如下：

1.虚构原价，比如，长春市家乐福新民店销售“七匹狼男士全棉横条时尚内衣套”，价签标示原价每套 169元、促销价每套50.70元，经查实原价应为每套119元；

2.低价招徕顾客高价结算，比如上海市家乐福南翔店销售丁香吉祥茶壶，价签标示每套 36.90元，实际结算价每套66元。

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3.不履行价格承诺，如昆明市家乐福白云店销售老树普洱茶，宣传海报标价为每盒60元，实际结算价为每盒120元

4.是误导性价格标示，如昆明市家乐福世纪城店销售特色鱿鱼丝，销售价格为每袋138元，价签标示时用大号字体标示“13”，用小号字体标示“8.0”, 诱导消费者误认为销售价格为每 袋13.80元。

4.建议

在当今社会，零售业的市场竞争日趋激烈。如何才能这个竞争日趋激烈的环境中胜出，关键点就在于服务。一个企业服务的好坏往往关系着企业未来的发展。家乐福要想能更进一步的发展，应该要提高员工的服务素质，同时对超市产品标价要明码，不能进行欺诈。要重视对直接接触顾客的一线员工的教育和培训, 让他们充分理解和领会企业服务营销的总体目标, 增强他们为顾客服务的责任感和真诚的爱心, 并注意培养他们同顾客打交道、与顾客建立良好关系等方面的高层次技能。

5.总结

家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福的服务理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。

6.参考文献

1.Marisa Wang 《家乐福服务模式浅析》 来源：http://

2.赵琪 《家乐福困境及服务模式变革》 来源中国营销传播网，发表于2010-06-02

3.王晗《沃尔玛模式vs家乐福模式》来源：企业导报·上半月 2010年第1期

第三篇：家乐福

家乐福集团成立于1959年，是世界第二大国际化零售连锁集团，仅次于美国的沃尔马特。集团在全球零售行业中的国际化程度排名第一（即所投资国家和地区数量），综合排名第二（即年销售收入）。在全球拥有10400家店，分布于30多个国家，其中特大型超市200多个。家乐福是欧洲第一大零售商，是大型超级市场概念的创始者。集团以三种主要经营业态引领市场：特大型超市、超市以及折扣店。家乐福集团的经营理念是以低廉的价格、卓越的服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。商场实行自助式服务，免费停车高效率购物等一系列服务。集团的采购中心遍布全球，直接面对当地的主要供应商，以减少中间环节，节约成本。其采购中心主要设在意大利、土耳其、罗马尼亚、摩洛哥、巴西、墨西哥和亚洲地区。家乐福集团在亚洲的采购中心分别设在中国、印度、印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地。家乐福集团于1995年进入中国市场，开设了当时中国规模最大的大型超市。目前，家乐福集团在中国12个城市共开了50家商店，家乐福中国公司经营的商品95%来自本地。2003年家乐福在华采购商品总额达20多亿欧元。这些产品出口海内外，供应到家乐福在全球的连锁店销售。家乐福集团分别在法国（全球采购总部）、中国、意大利、巴西等13个国家设立了23个采购中心，管理其在世界各地的采购和订货。家乐福在中国的采购中心总部设在上海，目前在中国北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域化全球采购中心。

物业要求

1、开在十字路口。

2、5公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车8公里车 程，不超过20分钟的心理承受力。家乐福在商圈选定的时候充分体现了细致入微的理念。它通过5分钟、10分钟的步行距离来测定商圈；用自行车的行驶速度来确定小片、中片和大片。然后对这些区域进行细化，搞清楚某片区内的人口规模和特征，包括年龄分布、文化水平、职业分布以及人均可支配收入等等。同时还要计算出不同区域内的人口数量和密度，从而划定重点销售区域和普通销售区域。

3、外聘公司进行市场调查。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之 外的独立公司，以保证预测的科学和准确性。

4、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层 或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。

5、家乐福对大卖场面积要求在2万平米左右，层高6米，专用卸货区宽度30米左右。家 乐福大卖场对柱距要求8*10或9*9米。

6、家乐福要求配备大型停车场，并且停车场与大卖场之间联系方便。

第四篇：家乐福在长沙的调查报告

家乐福在长沙的调查报告

一、家乐福简介 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。

二、家乐福在中国

家乐福由1995进入中国后，采用国际陷阱的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，收到广大消费者的青睐和肯定。其“开心购物家乐福”一站式购物等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功进入利润中国的25个城市，在北至哈尔滨，南至深圳，西至乌鲁木齐，冬至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请了三万多名员工。在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还想中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福（中国）被国内媒体评为“在华最有影响力的企业之一”。2004年约有两亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%为女性，32%乘公共汽车。37%步行。15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物，家乐福成为了各地居民的好邻居。

家乐福无论到何处都致力于随入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造视野发展的机会。宁外各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度瓶怯切近本地消费习惯。

长沙有4家家乐福，分别是芙蓉店，韶山南路店，贺龙体育馆店，雨花区家乐福生活超市。

三、家乐福在长沙选址与经营分析

1、芙蓉广场店：2002年6月28日开张，在芙蓉中路芙蓉广场下，处于长沙写字楼比较集中的区域。商场实际经营面积据目测在3500平米以内(50*70m)，整体营业面积为5000平米。整个商场共有39个收银台，虽然是周一(8月25日)晚上7点钟左右，但是这里的生意仍然十分火热。从顾客的购物篮来看，顾客购买的物品中从数量上来看，食品要占到90%，而从金额上来估计，大约也会在75%以上。但是从卖场整体陈列空间的布局来看，食品部分估计只占30%左右，而其它的家电、纺织、日化、家居用品等则要占70%的陈列空间。当初该店选址时，家乐福认为长沙芙蓉路店面临三大不利因素：位于五一路以北，位于立交桥下面，地下开超市。然而，几年的事实证明，长沙芙蓉路店已成为家乐福在中西部地区最赚钱的门店之一。据悉，目前该店日均客流量在1.2-1.3

万人，按照大卖场一般客单价在80-100元计，该店年销售额应该在3.5-4.5亿。以营业面积只有5000平米，能够实现这样的经营业绩应该是相当不错了。其实前面的三个不利因素恰恰掩盖了该店的一个最有利因素，那就是它位于长沙的两大中轴线——芙蓉路和五一路的交汇点，打开长沙市地图，我们不难发现，在以芙蓉广场以中心，划一个3公里的半径，长沙市至少70%以上的三星级以上酒店和高级写字楼都会落在该商圈内。这就是为什么该店这样赚钱的秘密所在了。

贺龙体育场店：2007年11月8日开张。商场内面积据目测在5000平米以内(100*50m)，整体营业面积为7000平米。同样在芙蓉中路上，位于写字楼聚集区的南部，差不多是承接写字楼与居民区的枢纽地带，并且在相隔大约只有500米的地方就有一家规模居中的新一佳卖场，而且该新一佳门店还是他们在华中地区的样板店，原先的经营业绩相当不错。设有进口商品和热点商品，是该店的一大特色，进口商品的品种数比较多，也是该店的主打亮点之一，这对于吸引芙蓉路上的白领客群显然是很有吸引力的。家乐福与沃尔玛在长沙的选点比较来看。沃尔玛在长沙有3家店，分别在黄兴路步行街、高桥、韶山路雨花亭三个地方，只有步行街店处于成熟商圈的繁华地带，而雨花亭店和高桥店都面临市场培育，特别是高桥店，相隔500米就有大润发的旗舰店，而且该商圈还正处在发展阶段，培育的时间可想而知了。但家乐福的两家店虽然都在地下室，看起来不显眼，但是由于地处芙蓉广场和贺龙体育场，又在湖南的南北向中轴线——芙蓉路的黄金地段，交通非常方便、停车也非常方便，唯一的欠缺就是门店面积偏小，都只能算小大卖场。

看来家乐福在长沙的布点还是抢先了一步，它的门店的商圈的质量是明显高于沃尔玛的，即便是步行街，其实也面临家乐福两家门店南北挤压的尴尬，而步行街西面不远处就隔了一条湘江，这样从商战的角度来看，就不是很有利了。从沃尔玛的选点，我们也可以看到其一而贯之网店布局指导思想，即选择在那些未来3-5年很有发展潜力的正在开发或正待开发的区域，因为此时的地价比较低，沃尔玛可以通过买断房产来享受未来的地产增值，而且因为这些地方的商圈还不够成熟，沃尔玛在谈判上就占有很大的主动权，在停车场、商场面积选择、独体性、购物中心业态组合等方面都会有较大的发言权，这样对未来的发展会比较有利，所以，我们在长沙可以看到沃尔玛的门面都非常的显眼气派，体量都非常大，拥有充分的拓展空间，可以预见，再过3-5年，沃尔玛的高桥店和雨花亭店一定会生意突飞猛进的。而对于家乐福来说，虽然现在占据了非常有利的位置，但苦于门店面积狭小，将来要进一步拓展还是有一些潜在隐患的。

2、家乐福两门店的未来发展

家乐福两门店的优势在于地理位置佳，目标客户群的消费能力高，客户群密度高，不利的地方在于门店空间太狭小，不利于今后的拓展，在大卖场大体量的竞争中会略居下风。

但是只要消费者在，小中是可以见大的，比如上海淮海中路上的百盛百货下面也设一个1700平米的超市，但是它的营业额就比周边的3000平米以上的卖场的营业额还要高，看来只要有充足的有购买力的消费群，然后能够面对这些消费群提供高附加值的针对性商品，比如百盛地下超市的进口商品就非常丰富，成为白领的最爱，这样通过聚焦型消费，面积小一点又有何妨?螺丝壳里不照样做道场吗?

在我看来，如果家乐福的这两家门店期望进一步提升销售、提高市场竞争力的话，就必须更科学地把握顾客的需求，通过开发完善信息系统，利用数据挖掘技术，区分哪些是顾客的关键需求，哪些是一般性需求;区分哪些是关键客户、哪些是有价值客户、哪些是一般性客户、哪些是负价值客户;了解客户的购买动向、购买频次、购买偏好;在把握这些的同时，结合客户调研，了解关键客户和有价值客户的潜在需求。然后对应关键客户和有价值客户的需求以及他们的潜在需求来评估分析现有的商品组合，找出改进的方向，即确定哪些品类是朝阳品类，要积极拓展的;那些品类是正午品类，要继续保留和维持的;哪些品类属于夕阳品类，需要逐步削弱剪枝淘汰的。

只要眼睛紧紧盯着主要目标客户，把有限的门店资源与这些目标客户做紧密的对接，相当于现代农业中的滴灌技术一样，把最有限的资源最大限度地浇灌在对公司贡献大的客户身上，那么门店的投入与客户的源源不断的回报必定能够形成良性互动循环，使得门店销售的高速可持续发展成为可能。

3、做好生鲜食品和进口商品的经营是关键

伴随商业竞争的日益激烈，也许不远的将来，家乐福的门店会感觉它的顾客群都不太爱光顾他们了，因为周边的来自大润发、沃尔玛、步步高等紧靠社区居民又体量庞大的卖场，对那些白领们会越来越有吸引力，若是家乐福这两家店的所有商品品类都被这些门店打压着的话，迟早有一天，这两家店的经营会陷入困境的。

我不知道长沙何时会进入这种状态，而在上海，在2005年左右，当大卖场进入超饱和状态时，那些面积相对较小，而又不能与周边卖场实行错位经营的中小型大卖场(营业面积在5000平米左右的)，经营上都陷入了困境。而此时，象联华超市港汇店、城市超市等，就依托成功地向生鲜食品经营转型，通过大量增加适销对路的进口商品来提高自己的商品档次，成功地抓住了那些高端的目标客户，从而在不到2000平米的空间内照样活得很精彩。这一点，我认为应该是值得家乐福的两家门店，特别是芙蓉路店学习借鉴的。

四、家乐福营销战略 家乐福，法国零售业的龙头老大，成立60年代。总部设在巴黎近郊，经过40来年的不断发展，并购与创新，从一个经营面积2500平方米的店铺发展成为遍布世界的连锁店的跨国公司，成为仅次于美国沃尔玛的气球第二大零售商。目前家乐福拥有分店9486家，雇员人数达到24万人。通过资料的收集与总结分析可知家乐福的成功之处在于在经营过程中始终不渝地坚持以下六大战略。

1.超大规模策略

家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大。二是停车场大，家乐福在停车场设置上坚持第100平方米营业面积，就有20车位。三是收款台多。为了减少顾客时间，家乐福每200平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，不仅只限于购物还可以满足大部分生活需求。

2.跨国经营策略家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售商。同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。

3.低廉价格策略低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。

其次，家乐福与供应商签定的全同付款条件为“月结60天数”，利用供应商的资金周转使家乐福的自有流动资金就占用变少，从而大大节约了家乐福的资金成本。另外名家乐福还能向供应商要求许多的优惠条件及赞助

第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整，商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。

所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。有了这一切，家乐福才能时时保持低价，对顾客也具有极大的诱惑。

4.本土化与联盟策略

本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。另外家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。

5.赶超计划策略

家乐福未来战略目标是：10年内赶超沃尔玛。为实现这一目标，2000年

初家乐福总部制定了2005年以年的全球战略部署。

6.拓展电子商务建设信息网络在电子商务方面，家乐福的目标是在互联网上成为一家提供从金融服务到下载各种服务的网上综合性服务商。因此，为增加自己从事电子商务的实力，家乐福计划3年投资9亿美元与欧洲、亚洲和拉美的50家ISP和门户网站建立战略联盟关系。

五、家乐福在长沙发展的建议

2.市场调查分析;了解家乐福进驻地的民族风俗,消费习惯,人口的数量和密度，年龄分布，文化水平，职业分布,人均可支配收入等等，并根据这些特点从当地组织采购本地人熟悉的商品，满足消费者的不同需求。要对消费者进行调查分析，了解消费者的性别比例，年龄特点，消费需求等，依据目标顾客的信息来微调自己的商品线。

3.竞争对手的分析，要了解竞争对手的经营特色，产品线组成和销售情况，找出其缺点和不足，并以此为借鉴，扬长避短，提高自身的竞争力。

4.保证商品的高流转性；对于那些流转性差，甚至是滞销的商品要及时的撤掉，把货架让给其他的商品，这样就可以提高商品的流转性，优化商品结构，全面面向顾客需求，减少资金的搁置和占用，减少库存，降低成本，提到利润。

5.实施具体营运管理；流运的每一个过程点都要加一个控制点，从采购到上货架，全都要加以整理剔除和品质控制。对商品进行定期的检查，看其是否过期，是否损坏等。除此之外，要对一些细节特别关注，制定相应的程序和规则，用制度确保商品的“新鲜和质量”。从顾客角度出发，把自己当成消费者来进行采购。

7.必须与湖南当地的政府保持良好的沟通，顺应政府的需要而去开展业务，而不是去损害当地政府的利益，选择恰当的合作伙伴，承担一定的社会责任，为南宁等地区的居然带来一定的回馈，广泛地参与各种社会活动。

8.处理好于同行竞争者之间的竞争关系，有合作也有竞争。

9.在长沙经常有食品质量问题在家乐福出现被媒体曝光，家乐福应该重视质量监管，重力良好的企业形象和信誉。

2012年10月3日

第五篇：家乐福简介

集团简介

家乐福成立于1959年，是欧洲最大的零售商，世界第二大零售商，同时是世界上最大的食品零售商和最国际化的零售企业。在中国是最大外资零售商。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。

家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。

通过多年的经营，家乐福向中国的商业界输入了大型超市经营管理方面的技能和先进经验，并对商品采购、营销管理、资产管理以及人力资源开发等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做了积极的贡献

同时家乐福不忘自己所肩负的社会责任，致力于保障产品的质量和安全，不遗余力在中国推广家乐福质量体系，和各地农户共同开发绿色产品和有机食品，并从产品的设计、包装和物流等方面充分考虑到环保的因素。另外，家乐福还踊跃参与中国的公益事业和社区活动，积极支持并参与北京申办奥运和上海申办世博会，并以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐资捐物。

成长经历

1959年家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建。

1963年家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）。

1970年 家乐福股票在巴黎证券市场上市。

1989年家乐福大卖场首次在亚洲开业（中国台湾）。

1995年 家乐福在中国大陆首开大卖场。

1999年家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人。

2001年家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及31个国家和地区。

2004年家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商。

2005年 家乐福宣布改变公司管理结构。

经营理念

引进国外先进的营业设备和全新的增加国家财政收入，促进社会经济发展。

零售经营理念（一站式购物）。

改善和提高中国市民的生活水准。

为中国提供大量的就业机会和更多的发展事业的机会。

建立供货商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场需求，改进和优化生产，为中国制造业的发展做出应有的贡献。

积极参与各类社区公益活动。

吸引外资制造商来华投资。

本土化经营策略。

家乐福尽可能从中国采购本土产品，出口到其全球分店销售。

盈利方式

作为超市的一份子，家乐福的盈利方式并不像老百姓认为的只赚取商品销售差额的利益。据商超行业的专业人士说法，家乐福的商家利润有以下几部分构成：

1、进店费：任何一个品牌想进入家乐福，必须按照其品牌知名度引进产品多少，给家乐福缴纳一定的进店费用。也就是所谓的门槛，想来这卖东西，没问题，拿钱过来。

2、堆头费：所谓的堆头就是一个产品做促销的时候，放在过道里的一堆一堆的货物，可以很好的吸引眼球。想利用这样的机会销售你的商品，拿钱过来！

3、促销费：一个超市人气旺不旺除了有良好的地理位置以及辐射更大的居民区为保障，价格绝对是最重要的。老百姓在东西一样的情况下，大都喜欢购买便宜的商品。所以，家乐福要求每一个进入的品牌都定期做商品促销，甚至有些例如一元钱的大米，两元钱的鸡蛋这样的商品，都是在牺牲供货商利益的前提上让利给老百姓的，也就是拿着别人的赔钱商品为自己贴金。

4、节日费：每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单，那么这里的成本由谁来埋单呢？很显然，羊毛处在羊身上，供货商又要为了参与到诸如“火锅节”“情人节”之类的活动中被索要费用。

5、差价：这才是最后的普通含义的利润，低价购买的商品加钱（至少15%），销售给老百

姓。

最近家乐福在中国的发展遇到了困境：

众多店长离职；欺诈定价；零供关系恶化；商品质量问题等。

分析原因：

（1）中层管理者的缺失。

家乐福面临着许多店长的离职，离职的原因可能是上层过大的压力，也可能是较低的工资无法满足其生活需求，如店长年工资在20万左右，而其一年的开支能达到五六十万。虽然家乐福现在努力招聘中层管理者，但是无法提供有竞争力的薪金待遇，招聘遇到了瓶颈。

（2）高层大股东经营理念的悖逆。

家乐福的第一大股东是LVMH集团的掌门人伯纳德·阿诺特，其不具有零售业的经验，按其奢侈品的经营理念来左右家乐福管理层的决策，奢侈品利润空间大而零售业利润空间微小，从而上层的压力会造成决策的失衡。

（3）集权的隐患

中国区总裁罗国伟上任后不断的进行集权改革，造成中国总部掌握一切大权，官僚味道浓重，不利响应市场的快速的变化，从而很多下层管理者所遇到的困境和好的想法不能够得到上层的重视，最终造成经营恶化。（罗国伟出身顾问公司、做过家乐福集团的高级采购和物流经理，不具备宏观管理的视野）

（4）零供关系的恶化。

家乐福最近与供应商的关系恶化，引起了一连串不利的反映。康师傅率先抵制家乐福的利润分配政策，随后其他的一些供应商也在暗中与家乐福进行博弈。

（5）落后的盈利模式

其差价、进店费、堆头费盈利模式造成了供应商微薄的利润，从而引发供应商的不满，与沃尔玛相比，其盈利模式过于传统，而沃尔玛关注技术研发，通过降低物流成本来提高利润，与供应商的关系也不至于这么紧张，实现双赢的局面。

注：家乐福的收费项目主要有开户费、新品进场费、新店开张费、老店翻新费、节庆费、周年费、促销费、新店让利费、DM海报费、堆头费等24项，数额不等。

（6）地方政府的合作不利。

上世纪90年代末，家乐福依靠地方政府急速扩张，越过了国家政策的底线后，被迫进行65∶

35的股权改革，出卖35%的股权给一些地方的内资企业以换取在中国市场的生存权。但是地方政府并不是很努力的进行经营，造成很多问题得不到政府的帮助，不能发挥本土政府的优势。

（7）本土化企业竞争激烈

家乐福虽然掌握很先进的经营理念，但本土化的企业迅猛的发展已经牢牢占据很大的市场份额。如物美商业(08277.HK)，以400余家门店的规模，牢牢占据着20%左右的北京综合商业零售市场的份额。

（8）在中国无法发挥直接购销的优势。

现代零售业的根本，就是压缩渠道空间，最终形成大的零售商和大的厂商的直接购销关系，但是，由于国内制造业内规模企业相对不多，使得零售商和厂商间的代理商群体依然强大。这形成一个负面影响，即商超的商品来自众多厂商和代理商，这种相对分散的超市供货群体，在面对强大超市网络时，往往没有太多话语权，从而为超市的收费模式，留下了生存空间。

（9）疯狂控制成本的行动

家乐福为了扩大利润额度，采取了很多措施，其中很多引发了消费者的不满，如出售一些不合格的产品，压低供应商的利润，无法实现共赢的格局等。虽然短时间能够达到降低成本，增加销售额和利润，但长期来看势必会适得其反。