第一篇：关于提高城市银行基层网点业务竞争力的几点措施

关于提高城市银行基层网点业务竞争力的几点措施

城市是金融资源的富集地，是金融市场的制高点，是业务发展的战略支柱，更是各家金融机构的必争之地。*****支行位于金湖广场附近，该区域几乎涵盖了所有**主流银行的优秀网点，是各银行基层网点综合实力的展示窗口，业务发展竞争十分激烈。近年来尤其是今年以来，**支行加快网点转型步伐，加大业务发展竞争力度，各项业务发展令人瞩目。到202_年**月底，各项存款余额***万元，比年初增***万元，实现中间业务收入***万元。但业务发展如逆水行舟，不进则退，如何进一步巩固优势，保持良好的发展势头。本文结合自己近一年来的基层网点工作实践和体会，就农行基层网点提升业务发展竞争力问题谈谈粗浅的认识。

一、推进网点转型为提升业务发展竞争力奠定基础。银行网点的外部装修及招牌使用统一的配色方案能帮助银行提升在客户中的品牌识别度及认同感，是企业形象的最直观的展示。目前基层网点外部装修及招牌都严格按照统一的字样及配色进行装潢，特点明显，识别度高，方便客户在较远的距离定位网点，从而前往办理业务。绝大多数网点内部环境整洁干净，物品放置有序，员工服装统一，使客户在办理 业务时感到惬意，并体现了银行金融服务的专业性，让客户有宾至如归之感。同时对网点进行了升级改造，设置了贵宾服务区、理财室、自助服务区、贵金属销售柜台、网银体验区等多种业务区域，致力于提供层次化、差异化的金融服务，拓展更广泛的营销渠道和利润区间，提升新时期的银行竞争力。但与先进商业银行相比，部分基层**行网点转型推进缓慢，营业网点只能单一，只是在履行单纯的存取款和交易结算中心职能，没有成长为最基础的营销中心和利润中心；产品创新层次不高，高附加值产品少，且新产品推广和后续维护不力；电子银行等现代服务渠道发展相对落后，替代效应不强，对公业务仍是基层网点业务发展的一大短板；计价软件系统还不能完全满足网点绩效考核需求，等等。

营业网点是城市行最基础的经营单元，在客户服务与营销上发挥着重要作用，必须着力推进网点转型，激发网点的经营活力，提升网点机制创造力。一是要完善网点分层建设，强化客户分层管理，深入了解目标客户需求，动态分析现有客户结构与目标客户结构的差距，寻找改善结构的有效策略。二是要大力发展电子渠道，大力推广离行式自助银行、社区银行。全面推广网上银行、电话银行、手机银行等新兴渠道产品，增强电子银行的替代效应。三是上级行在网点转型中要起到政策引导、业务推动、后台支持的作用，完善基层网点人力资源管理机制，抓好网点负责人综合管理能力培 训。完善网点考核体系与任务分配机制，提高任务分配的精确化程度。建立健全产品的研发机制，从定性和定量两个方面对新产品进行综合评价，客观的策划、跟踪和分析相结合，加快互联网金融、理财、资金托管等新兴业务的发展。四是网点要发挥潜能，改变只做“储蓄”不做“对公”观念，坚持做好标准化服务、营销能力、内部管理等方面的导入固化，充分利用为转型导入成果，切实落实网点绩效考核管理，合理配备岗位人员，引导员工创新工作方式，提高工作效率。

二、优化业务流程为提升服务质量提供支撑。科学的业务流程是网点经营安全、高效的根基，在此基础上的服务质量决定了银行间的同业竞争力。但目前在***行基层网点业务流程仍不够科学，有的柜面劳动组合设置不合理，不能为客户提供一站式服务，客户等候时间长。一些柜面业务环节多，客户需填写单据较多。有些操作系统设计存在缺陷，操作复杂，不便于柜员操作，影响工作效率。有的基层网点柜面人员、大堂经理素质不高、能力不强，不同程度上影响业务效率和工作质量。优化业务流程，强化人员管理和培训，必须结合业务实际、因地因人判定。一是打造“流程银行”，所谓流程银行是指在流程再造的基础上，按照扁平化和业务线的方向，以客户中心，以市场为导向，打造以流程为核心的全新银行模式。要本着“综合改造、先急后缓、标本兼治”的原则，以交易梳理工作为抓手，梳理流程，制定方案。以 改善客户体验和提升柜员操作效率为出发点，按照两个优先原则，即优先解决流程中明显不合理并且能够迅速解决的问题，优先实施能够快速改善客户体验、提升网点和柜员效率的紧要性项目，按照分布实施原则，全面推动业务流程化工作。二是要在抓好离行式、自助式分流柜面业务的同时优化柜面劳动组合，通过设置差异化服务窗口，将个人挂失等耗时多的业务固定指定窗口办理，减少低效业务对主体业务的阻碍。在岗位设置和劳动组合安排时，从“一站式”服务效率考虑，尽量避免一个客户分别在多个窗口才能办理多业务的现象。并根据本网点临柜业务特点，实行弹性窗口制。根据耗时业务情况，增加专柜，合理利用柜面人员资源。三是要完善网点考核激励机制。在一线网点建立专门的绩效考核办法，将营销费用配置与网点效益直接挂钩，确保各项激励机制及时兑现到位，不打折扣，调动一线网点推进业务综合发展的积极性。四是要提升网点客户投诉现场处理能力。规范网点现场投诉处理程序，保障投诉处理的公平、公正、合规和合理性。处理投诉人员要善于化解客户投诉，学会用心倾听，适时把问题引导到正常处理的轨道。学会换位思考，正确识别和满足客户的合理诉求。学会积极面对，对极端事件要把握原则，及时化解，不要错失处理良机。五是要配备好大堂经理，发挥“赢在大堂”的作用。把综合素质高，业务能力强的员工调整充实到大堂经理队伍，围绕识别推荐客 户，引导客户分流、提供指导咨询、客户现场管理和客户异议处理的职责，强化大堂经理每日岗位职责的落实，并建立符合实际的考核办法，对大堂经理营销的产品进行考核奖励。

三、强化员工素质为提升业务发展竞争力提供保障。有了好的硬件环境和业务流程，还必须拥有一支好的员工队伍，否则竞争力将会遇到瓶颈。银行基层网点的环境建设、规范化服务流程都可通过资金和管理层的科学指导来实现，但员工素质却是提升难度最大，对银行竞争力中起决定性作用的关键因素。网点员工是***行基层单位业务经营的主要力量，身处创造经济价值的基层一线。但当前*** 行部分网点人员总量不足，劳动负荷较重，一些年纪偏大的员工在面对复杂柜面业务时，显得力不从心，而基层也无法提供合适的岗位。同时岗位吸引力不强，针对柜员的业务考试多，精神压力大，岗位晋升机会少，有的年轻员工不安心柜面工作，一定程度上影响服务态度和服务质量。

提高员工综合素质是一项长期艰巨的任务，必须齐抓共管，上下配合，做到“理念先行，关注过程，赢得结果”。一是要创新网点员工行为管理。在现代化商业银行管理中，员工行为管理尤其是对网点员工的管理占有重要的位置。基层行各项工作的完成、目标的达成、业务的发展无不与员工 的行为有关。面对新时期网点员工行为的新特点，要注意对员工业务水平情况日常工作情况、人际交往情况、生活行为情况以及心理诉求等进行定期、全面的主体式分析，采取定性与定量相结合的方式对各类信息进行整理、分析、对比，形成可量化、可延续的信息档案，提高信息分析的准确性和延伸性，才能有针对性地规划员工职业生涯和提高人文关怀水平。二是要务实开展网点员工规范服务培训。注重结合业务实际和服务实际，突出培训的实效性。充分利用晨会和每周例会，抓好员工的业务技能和服务技能的基础培训。从服务礼仪、服务意识、服务规范到产品知识、业务操作、营销技能、沟通能力的融会贯通，全面提高员工的综合素质。三是要以劳动竞赛为平台提升服务水平。要坚持抓好优质文明服务，注重结合本网点的业务时间和管理，重点突出柜员规范服务的同时，看业务量排名、服务差错排名、服务检查排名和岗位营销排名，全力营造优质文明服务劳动竞赛氛围，达到服务水平与业务发展同步。四是要做好网点员工的心理疏导。网点员工每天接触大量的现金、主要票据和有价单证，既要提高操作速度，又要面临可能出现操作风险的心理压力，应把心里健康教育纳入经常性思想工作中，通过开展心理健康咨询服务、专题辅导讲座、定期家访等形式，有针对性地对员工进行心理疏导。五是要注意与企业文化建设相结合。坚持正面引导，宣传发生在员工身上，身边的感人事迹，用先进事迹激励人、感召人、鼓舞人，使员工学有榜样，做有示范。上级行应该经常深入基层、主动了解网点员工的处境，帮助基层员工解决实际困难，激发员工的归属感和自豪感，营造积极向上的良好氛围。

第二篇：提高网点竞争力

如何提升网点竞争力

尊敬的各位评委、领导以及同志们，大家晚上好！我是来自营业部的***，我演讲的题目是《如何提升网点竞争力》。

银行网点是银行竞争客户的主战场，位于市场竞争的最前沿，是服务客户和展示银行形象的窗口，是银行竞争能力和可持续发展能力的最直接体现。随着金融市场的成熟和客户需求的提高，以及激烈的同行业竞争,网点服务能力面临着越来越严峻的挑战。如何快速提升银行网点服务能力和市场竞争力是我们银行业金融机构必须着力解决的重点问题。

首先，我们要搞清楚什么是竞争力。竞争力是参与者双方或多方的一种角逐或比较而体现出来的综合能力。而对于企业而言，企业竞争力是指在竞争性市场条件下，企业通过培育自身资源和能力，获取外部可寻址资源，并综合加以利用，在为顾客创造价值的基础上，实现自身价值的综合性能力。企业的竞争力分为三个层面：第一层面是产品层,包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。

其中，第一层面是表层的竞争力；第二层面是支持平台的竞争力；第三层面是核心的竞争力。

清楚了什么是竞争力仅仅是知道了前进的方向但并没有获得前进的动力，因此我们要弄明白为什么要提升竞争力。

目前中国银行业包括四大国有商业银行、11 家股份制商业银行、众多的城市商业银行和信用合作社，以及已经进入或准备进入中国的外资金融机构。在这些银行中，四大国有商业银行在规模和品牌等方面明显处于领先地位，而其另一个重要优势是隐含的政府担保，众所周知随着银行业竞争加剧和储户风险意识的提高，银行的资信水平将日益重要，四在金刚在这方面占尽先机。另一方面，股份制商业银行的市场份额则在过去几年里大幅度增长，呈献追赶之势；外资银行来势汹汹，大有分一杯羹之意。

相信大家都有感受，自去年6月余额宝上线之后，互联网公司、支付平台、银行、基金公司均紧锣密鼓地推出各种名字带“宝”的货币基金产品。互联网货币基金的兴起加剧银行存款竞争，各大银行都受存款搬家和贷款规模萎缩双重夹击，被迫绝地反击。据知情人士透露，为防止活期存款都搬家到余

额宝，招行最先对资金转出到支付宝设置限额，随后工行、农行亦跟进。在去年6月余额宝上线后基金规模快速增长至千亿元的压力下，各家中小银行纷纷上调利率，各国有大行受央行窗口指导、成本费用压力等因素影响，极力控制存款成本。但随着利率市场化的推进，未来银行竞争格局将更激烈、残酷。

目前吉利农商银行面临三方面的压力：首先是越来越多银行上浮存款利率的趋势；其次是市场资金面偏紧，各银行纷纷采取招数揽储；第三是互联网金融也加入揽储阵营，对银行冲击不小。由于银行业经营的内外部环境已经发生显著变化，加快利率市场化改革步伐已是大势所趋，过度依赖存贷款业务，主要依靠利差支撑利润的盈利模式已日益难以为继。

形势是严峻的，但并非我们没有机会发展。国家鼓励发展混合所有制经济，对农村商业银行完善产权结构有巨大促进作用。农村商业银行改革成功的关键是普遍建立了以私人企业股权为主体的混合所有制产权结构，解决了长期以来产权不明、责权不清的问题。同时，鼓励员工持有股权，使资本所有者和劳动者形成了利益共同体，员工关注企业发展的内在动力普遍增强。十八届三中全会对混合所有制经济的肯定，对农村商业银行进一步深化产权改革、完善混合所有制的农村商业银行将是巨大的促进。十八届三中全会《决定》强调发展普惠制金融，鼓励金融创新，丰富金融市场的层次和产品，这既对农村商业银行加快发展、改善服务提出了要求，也为农村商业银行发展提供巨大机遇。

面对这种前有老牌劲旅，后有新兴之秀的困难环境下，顺应利率市场化改革，加快业务创新和产品创新，真正提升核心竞争力才是当务之急，也是银行业谋求发展的根本。

方向性的大旗已经擎起，前进的号角也早已吹响，高瞻远瞩落实起来就是脚踏实地，银行竞争力的提升细化到具体工作上就是每个网点提升竞争力，作为基层的一名员工，我最关注的是如何做好本职工作，并富有创造性的提升网点的竞争力。

（一）加强网点的科学规划，优化网点布局

要根据区域经济发展、城镇化的推进、城市中心的转移、新农村建设等实际情况，不断加大渠道优化建设的工作力度，确保网点规划与区域经济发展相结合。在控制营业网点总量的前提下，综合考虑各地区的经济总量、金融环境、人口规模、收入水平和发展潜力等因素的基础上，对发展潜力较大的区域重点关注、加大投入。网点规划管理应紧跟城市规划，及时掌握城市发展新动向，保持网点布局的适应性，在新建商务商业区、新建中高端居民区、新建商贸物流区、城镇新区以及地铁、高铁、机场和车站等交通枢纽周边提前规划。把握同业竞争优势大局，关注重点区域和发展潜力较大区域的同业竞争状况，保持银行在该类区域网点数量的同业竞争和领先优势。通过加强对银行机构网点建设的长远考虑和统筹规划，着力完善网点布局，持续推进网点经营转型，不断提高网点软实力。

（二）强化绩效评价管理，完善激励约束机制

要建立健全科学合理、绩效匹配的考评体系，定期对网点进行综合考核评价，动态调整网点业态，采取硬件指标和软件指标相结合，定量指标和定性指标相结合方式。定量指标一方面从网点整体优化考评，包括效益贡献、经营发展和转型发展指标；另一方面从个人及对公专业类考评，如客户发展、产品销售、金融资产、业务量、可分流率等，专业类指标按照网点各指标的存量和增量折算后综合计分。定性指标从客户满意度、服务质量、风险管理以及网点协同服务能力等方面进行考核。考评结果与经营资源分配、人员岗位评价挂钩。一是在服务设施建设、营销宣传费用、理财产品等分配上按评价结果梯度分配资源。二是要与客户经理考核挂钩，结合客户经理个人绩效考核综合评定；三是要与网点负责人考核挂钩，建立营业网点经营业绩与网点负责人职业规划的联动机制，调动网点负责人工作积极性；四是要与综合柜员考核挂钩，在柜员等级评定上充分体现。

（三）优化业务处理流程，提高网点经营效率

一是进一步优化业务处理环节。简化重复授权和其他内部重复处理环节，优化业务处理及打印功能，减少或整合交易代码，实施业务流程综合改造，切实实现一次填单、一次输密、一次授权、一次打印，全面提高业务处理效率。二是进一步加快业务集中处理步伐。要逐步实行网点物流集中配送管理，解决网点在空白凭证领用、资料领取、机具配置上的工作压力，充分发挥后台服务支撑能力。三是因地制宜创新业务管理要求。适应网点岗位及人员优化配置要求，按照以客户为中心的原则，在满足风险控制的条件下，创新业务管理制度，适当允许网点员工内部兼职兼岗。

（四）完善教育培训体系，提升网点员工素质

农村商业银行要紧紧围绕改革发展的需要，适应新时期经营转型和人才强行建设需求，以岗位职责和专业认证为基础，以新产品、新业务、新技能和新举措为内容，构建多层次、多方位、多途径培训体系。按照项目管理培训流程，分层分类组织培训，采取网络大学、集中面授、考察学习、驻点辅导等多种培训方式，利用案例分析、情景演练、实务操作、经验交流等授课形式，不断提高培训质量，提升培训效果。积极鼓励网点员工参加 AFP、CFP

等资格认证，逐步培养一支业务娴熟、服务规范、具有综合营销技能和市场开拓能力的网点经营团队。

《菜根谭》中有一句话：人心一真，便霜可飞，城可陨，金石可镂。相信在行领导的带领下，全行上下齐心协力，稳步提升网点竞争力，吉利农商银行的明天将会更美好。

我的演讲完毕，谢谢大家。

第三篇：浅谈如何提升银行网点竞争力

浅谈如何提升银行网点竞争力

任何一家商业银行要在生存、发展，一定要有利润的支撑。而要获得赖以生存发展的利润，就要在细分的市场里发挥自己的优势，塑造自己的与众不同之处。工商银行的性质是国有商业银行，其特点是规模大，存贷款余额、机构设置在四大国有商业银行中占第一位。国有商业银行的性质决定了工商银行必须成为我国基础产业发展的强大支柱，大中型企业的主办银行，即实施大企业大系统战略，加强网络科技支撑，锁定大批中产阶层，打造“伴客户成长”的发展之路。我认为，提升当前工行网点的服务水平，就是提升银行网点竞争力的根本。

一、解决排队之痛

工行的排队现象严重，这是营业厅服务管理一个难言之痛。客户在营业厅的感受直接关系着他们对整个企业的感性认知，一个常常让客户排队的营业厅很难获得较高的客户满意度。我认为解决营业厅排队问题要从两个方面着手：一是服务生产能力满足服务需求。首先，网点可以采用弹性排班制，在需求低谷期安排员工休息、培训，在高峰时段增设弹性柜员，调整午餐休息时间，以确保高峰期获得100%的服务能力；其次，网点可以灵活使用兼职员工，例如在迎奥运期间，有些行通过招聘在校大学生兼职做大堂经理，有效提升了工行

营业网点英语服务能力；再次，电子排队系统增加给网点主管传递实时信息的功能，便于及时调配人员。二是对需求进行有效管理。首先，实施客户等待形式创新。通过对无排队机网点实施蛇形排队法，增加网点娱乐设施，播放卡通动画片，展示幽默短信卡片、理财漫画等方式，变客户的无聊等待为有聊等待，提高客户满意度；通过叫号机体验创新，电子跑屏的“暂停服务”时间显示，制定“如何减少等待时间”的客户宣传手册提醒客户哪些是高峰时段等方式，变无目的等待为有目的等待，让客户感觉上认为等待时间在缩短；通过设定营业厅舒适的温度、配备舒适的座位、设立网银体验区等环境改善措施，通过专人从客户那里主动询问初步的需求信息，通过介绍其它金融产品或额外服务，减轻客户的等待心理。其次，积极运用渠道分流和营业现场客户分流，发挥大堂经理、客户经理、保安的拦截分流作用。通过记录客户分流中遇到的问题，对一日三巡检的执行和分析，制定客户分流解决方案，总结网点业务特点，有针对性设计业务窗口。

二、实施基础服务扫盲

一是做基础服务标准的创造者。因为客户永远只会记得“第一名”，当我们的服务创新对客户中产生了深刻印象的时候，另的银行再模仿我们就已经晚了。与其它银行进行服务竞争的捷径，不是在别人创造的标准上进行模仿，而是自己

创造新的个性化服务标准。工商银行完全可以创造更便捷的“一分钟服务”、更富亲和力的“微笑战略”、更有特色的“工行手语操”、更令客户震撼的服务结束语、更重视客户的“恭送客户”新体验。还可以实施“打造空姐般的服务体验”工程，聘请航空公司的空姐兼职为工行进行服务礼仪培训，如果把空乘人员的服务引入到银行业，引入到工行的营业服务大厅，想信我们的服务完全有可能做到银行服务的最好。此外，还可以和艺术学院的教授、艺术家联合创作工商银行员工服务手语操。二是确立规矩，贯彻法律精神。不“严”无以立军威，无“威”不以成士气。要提升服务质量，就要“时不我待”，半年内完成全省网点基础服务达标，整顿基础军纪，提升网点员工精神风貌。立法要全，普法要频，执法要严，形式要活。要在半年内制定出台《工商银行营业厅服务人员主动服务手册》、《工商银行客户销户手册》、《工商银行员工服务心语》、《工商银行网点员工形象考核表》等一系列服务管理文件，实施主动服务课程化、销户客户关怀流程化、员工服务教育长效化、员工形象树立规范化工程。三是管理者要及时更新服务管理知识。射人先射马，要制作服务营销砖头书，首先在营业网点管理人员中进行价值观普及，然后才能形成网点员工的服务价值观趋同，才能在实践中运用木桶理论、5s管理、4P营销等，真正提高服务营销水平。

第四篇：银行基层网点如何维护客户关系及提升竞争力

银行基层网点日常工作中如何进行客户关系维护及提升竞争力的工作报告

最近几年金融业如雨后春笋，行业竞争更是如枪林弹雨。我们如何保持我们银行业在金融市场占有一定的份额？我们作为基层网点在日常工作中如何抓住我们的工作重点呢？

一、维护老客户、拓展新客户。

（一）维护好老客户。我们在维护老客户方面要做到：

1、明确客户需求，细分客户，积极满足顾客需求。如:更多优惠措施，如数量折扣、赠品等;而且经常和顾客沟通交流，保持良好融洽的关系和和睦的气氛。

2、特殊顾客特殊对待。

3、建立客户数据库和客户建立良好关系。我们要精心组织大客户联谊会，在维系好老优质客户的同时，拓展更多的新黄金客户。“以老带新，以新结新”，保持客户群的质量。我要组织全行员工加大客户揽存力度，进千家访百店，进社区进乡镇。

2、提高服务质量，加强服务理念。我们要提升我们的服务形象、加强服务理念。柜台是最银行的门面，是最直接接触客户的地方，柜台服务在整个服务流程中显得尤为重要，在以后工作中，我会侧重柜员培训，包括礼仪，包括应变技巧，包括理论知识，让最优质的人临柜，让全员形成“临柜为荣”的景象。更要抓好客户经理的培训，客户经理作为面对面与客户接触的最重要群体，他的一言一行体现的是全行的整体水平，要让每个客户经理在熟悉营销技巧的同时，深入学习服务礼仪，让客户第一眼就认出农商行的品牌，让客户接触支行难忘农商行的品牌，这个品牌不仅文明有礼，热情周到，更后才博学。我们根据总行精神，对违反规定的员工一律严惩不待，对表现较好获客户好评最多的员工，除物质奖励以外，年终考核也优先评优，评先进。定期组织员工参加商业礼仪培训，对服务技巧，服务理念加强学习。

二、提升我们银行的竞争力。

（一）要转变观念，开展项目研究。

我们不能固步自封，停留在传统的农业领域不逾越，农村经济是我们的核心领域，但市场毕竟是有限，我们要找准突破口，扩大我们的业务圈子。要从研究市场，研究对手，研究自己等各个方面着手，通过深刻剖析，正确地进入新的领域，获更多的市场份额。队员突破有功者要实施奖励我会增设各种奖励措施，包括“揽存小状元”，“业务能手”“最佳客户经理”“客户满意员工奖”等等，通过有效的激励措施发动全员努力的大潮。

（二）要强化意识，敢于竞争,勇于创新。

我们银行的服务理念是一切为了客户，为了客户的一切，我们要强化服务意识，不畏坚难，利用我们每位员工的有效资源集体攻关，我们要利用我行的电子银行产品进行有效快捷的服务。

（三）造足声势，做大宣传。通过各种形式的宣传来推动春天行动的工作开展。在社区人口密集的繁荣街道发宣传手册，设临时站台为客户作业务咨询，把我行新的理财产品，新的政策倾向像客户宣传，做到人尽皆知。

第五篇：银行基层网点如何维护客户关系及提升竞争力2

银行基层网点日常工作中，进行客户关系维护及提升竞争力的工作报告2

营业基层网点作为维系个人客户关系的主要渠道，已越来越受到各家银行的重视。任何一家商业银行生存和发展，一定要有利润的支撑。在市场经济的大背景下，银行间网点竞争非常激烈，银行要获得自身生存发展的利润，银行基层网点就要充分发挥自己的优势，塑造与众不同的自身形象。银行网点的建设是一项系统的、复杂的、长期的工程, 进行客户关系维护和提升营业网点的竞争力，既要加快“硬件”建设，树立良好的外部形象，还要加强“软件”管理，必须在内部管理上下功夫。

一、在客户关系维护、提升竞争力工作中的做法

（一）加强硬件建设。银行营业网点的服务提升，硬件建设是首先要考虑的问题。银行网点代表银行的实力和整个形象，银行网点的硬件建设的水平影响着银行间的竞争力，在银行基层网点硬件建设上，我们首先做到突出个性，既要设施齐全，又要与众不同，该有的必须要有，必须的一件也不能少。其次是提升硬件水平。在现有的基础上从视觉形象、功能分区、人员配备三个方面来做。合理利用空间，依据人性化设计原理，确保各种设施齐全，让客户进入营业厅就得到温馨、舒适、安全和自然。再次是突出服务功能。此外，我们还通过口头交流、问卷调查等方式收集客户资料，通过这种互动、反馈和整合，银行获得了客户最想要什么的信息，从而得以建立良好的客户反应系统。总之，客户教育能建立银行与客户之间的良性互动，有利于增强我们对客户需求的真实了解和基于市场需求的个性化金融产品的快速研发。

（五）解决排队过长、等待过久的问题。客户在营业厅排队过长、等待过久，营业厅很难获得客户较高的满意度。为解决营业厅排队过长，等待过久的问题，我们从两个方面着手：首先，网点采用弹性排班制，在需求低谷期安排员工休息、培训，在高峰时段增设弹性柜员，调整午餐休息时间，以确保高峰期获得100%的服务能力；其次，网点灵活使用兼职员工，我们通过招聘在校大学生兼职做大堂经理，有效提升了营业网点的服务能力和活力；三是实施客户等待形式创新。我们通过增加网点娱乐设施，播放卡通动画片，展示幽默短信卡片、理财漫画等方式，愉悦客户心情，提高客户满意度；通过叫号机体验创新，电子跑屏的“暂停服务”时间显示，制定“如何减少等待时间”的客户宣传手册，提醒客户哪些是高峰时段等方式，让客户感觉到营业厅真正为客户服务，从而减轻客户的等待心理。四是积极运用渠道分流和营业现场客户分流，发挥大堂经理、客户经理和保安拦截分流作用。通过记录客户分流中遇到的问题，制定客户分流解决方案，总结网点业务特点，有针对性设计业务窗口。

（六）做好投诉管理。投诉管理是整个服务提升环节的敏感地带，关系着客户与银行之间的服务感知。挑剔的客户才是好客户，客户抱怨是给你的二次机会，如果处理的好，抱怨客户就会成为你的忠诚客户。为做好营业厅服务投诉，我们主要做了三个方面的努力：一是明确接受投诉的心态。因为世界上没有100%的满意客户，接受投诉本身是工作的一部分。面对投诉，我们要求员工们要有一颗平和的心态，首先要懂得无论客户如何抱怨，总会有各自不同的理由，员工必须认真对待。二是根据处理客户投诉，加强客户投诉管理。面对营业厅的客户投诉，大堂经理要采取果断措施，按照“迅速隔离-仔细倾听-注意沟通-判断推敲-换位思考-抓住核心-平息抱怨-记录内容-事后跟踪”的处理流程，把问题解决在当下。三是把客户的投诉种类和应对措施进行分类总结，组织学习和演练，提升营业厅工作人员处理投诉的技巧，努力实现了客户满意和服务提升的双赢。

（七）倡导主动服务营销。主动服务营销就是在服务资源有限的现状下对客户进行无限教育，让客户在网点办理业务时感受到满意，把客户培养成为自助服务的高手。首先，网点要主动引导客户，对一些基础类业务、普通类业务，尽量教育客户使用自助设备，面对一些关键业务，如投诉、销户和大客户业务等，要用人工方式做好客户服务；主动演示讲解业务，通过讲解业务特点，与客户进行沟通交流，使之快速进入购买角色；主动推广服务路径，作为一个逐步渗透的过程，开始要以推广产品和业务为主，接着要做好品牌的管理和塑造，最后过渡到经营客户资源、维护客户关系、提升客户忠诚度；主动了解客户经营业绩，考虑客户成本，营业厅的业务系统应该能够提供分析工具，帮助营销人员对客户进行分析，准确把握客户需要和利益。其次，网点对客户办理的业务进行分类。什么是低效的服务，什么是高附加值的服务，什么是可以捆绑客户核心业务的服务，对成长型客户要提供跟踪服务，客户生日短信、贵宾理财室的服务引入、特定群体产品营销等措施全力跟进；对高风险、低忠诚客户的服务，采取增加其忠诚度的针对性措施，把客户的核心业务需求嵌入银行基层网点的业务流程当中。网点还要加强与地产业、信息咨询业、旅游业、餐饮业、娱乐业进行强强联合，整体包装，把营销捆绑到客户生活的各个方面，以此扩大营业网点的营销业务。

（八）维护好高端客户。业界闻名的“二八定律”认为，银行80%的利润源于20%的高端客户，国内银行业务结构以传统的对公业务为主，企事业单位是各家银行的主要客户，也是通常意义上的“大客户”，而数量庞大的个人用户群在银行界一直被长时间冷落。但是，传统的对公业务这一公认的蛋糕被众多银行盯住以后，银行的利润空间逐渐萎缩。一是重新定义vip。长尾理论认为，现代社会已经进入了个人性化时代，一切行为都应强调“个性化”，“客户力量”和“小利润大市场”的理念，也就是要赚很少的钱，但是要赚很多人的钱。二是网点对于传统大客户，要与公司、机构、理财组进行研讨，深入分析大客户核心需求，从大客户的需要出发，做到管理大客户，服务大客户；个人（对私）和集团（对公）有共、有别、有利。