第四章　企业绩效评价

考情分析

本章主要考核的内容包括绩效计划的制订、关键绩效指标法、经济增加值法和平衡计分卡等内容。考试分值一般在5分左右。本章是2018年重新改写的一章，考核的具体内容是经济增加值的计算和平衡计分卡的特点。

知识体系

【知识点】绩效评价的含义

（一）绩效评价与绩效管理的概念★

绩效评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。绩效评价的最终目的是提升企业的管理水平、管理质量和持续发展的能力。

绩效管理是指企业与所属单位、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异成绩，从而实现企业目标的管理过程。

（二）绩效评价与绩效管理的关系★

绩效管理的核心是绩效评价和激励管理，绩效评价是企业实施激励管理的重要依据，激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。

【知识点】绩效评价层次与评价角度

（一）绩效评价层次★

层次

具体内容

企业层面

（1）企业层面的绩效评价是指对包括母公司在内的企业集团的绩效评价；（2）企业层面的绩效评价是评价范围最广、评价内容最多、评价指标最全、评价边界相对清晰的绩效评价层面；（3）无论是利益相关者，还是企业的上层控制者，绩效评价主要是以企业整体为对象

部门层面

（1）部门层面的绩效评价是指在公司内部按照业务单元、地域分布等标准将企业整体划分成多个子绩效评价对象，并对其绩效进行评价的过程；（2）部门层面的评价是企业整体绩效评价的分解和细化。其目的是为了更清晰、更准确的判断企业整体绩效情况，寻找企业绩效贡献的来源和企业管理需要提升的方向和目标

个人层面

个人层面的绩效评价按领导层次和一般员工层次划分。对领导层次的绩效评价通过企业层面绩效的评价进行。对企业一般员工的绩效评价，更多涉及的是人力资源管理内容

（二）绩效评价视角★

视角

具体内容

外部视角

（财务视角）

外部利益相关者根据自身的需要定期或不定期对企业进行绩效评价，主要财务指标，如流动比率、财务杠杆、净资产收益率、每股收益，以及市盈率、市净值等市场价值指标

内部视角

（管理视角）

企业管理者根据预算目标和企业战略进行定期和不定期的评价经营效率、资源利用情况和战略与目标的实现程度。可采用贡献毛利、息税前利润、净利润、自由现金流、EVA等财务指标或价值指标，也可采用客户满意度、产品质量等级、送货及时性等非财务指标

【知识点】企业绩效评价的功能★

功能

具体内容

价值判断功能

将实际绩效指标值与目标值、历史水平等进行比较，对企业盈利能力、偿债能力等作出价值判断

预测功能

预测和判断企业经营活动与绩效的未来趋势，方便利益相关者更好地进行决策与控制

战略传达和管理功能

企业为了实现愿景目标和长期发展战略，必须制定近期的、具体的经营战略并制定相应的关键绩效驱动因素，在此基础上，制定绩效评价指标体系

行为导向功能

事前指标体系的设计、事中发现问题并采取改进措施、事后的评价与激励，引导行为主体采用与企业利益和战略目标一致的行为，努力改进企业经营管理水平、提高经营绩效和竞争优势

【知识点】企业绩效评价的应用环境

（一）组织架构★

组织架构

具体职责

薪酬与考核委员会或类似机构

主要负责审核绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划、绩效评价结果与激励实施方案、绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题

绩效管理工作机构

主要负责制定绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划，组织绩效计划与激励计划的执行与实施，编制绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题

（二）绩效管理的制度体系★

企业应建立健全绩效管理的制度体系，明确绩效管理的工作目标、职责分工、工作程序、工具方法、信息报告等内容。

（三）信息系统★

企业应建立有助于绩效管理实施的信息系统，为绩效管理工作提供信息支持。

【知识点】企业绩效评价的程序★★

企业绩效评价的程序包括制定绩效计划、执行绩效计划、实施绩效评价、编制绩效评价报告等程序进行。

程序

具体内容

制订绩效计划

（1）企业应根据战略目标，综合考虑绩效评价期间宏观经济政策、外部市场环境、内部管理需要等因素，结合业务计划与预算，按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序，在沟通反馈的基础上，编制各层级的绩效计划。

（2）绩效计划制定完成后，应经薪酬与考核委员会或类似机构审核，报董事会或类似机构审批。经审批的绩效计划应保持稳定，一般不予调整，若受国家政策、市场环境、不可抗力等客观因素影响，确需调整的，应严格履行规定的审批程序

执行绩效计划

（1）绩效计划下达后，各计划执行单位（部门）应认真组织实施，从横向和纵向两方面落实到各所属单位（部门）、各岗位员工，形成全方位的绩效计划执行责任体系。

（2）绩效计划执行过程中，企业应建立配套的监督控制机制，及时记录执行情况，进行差异分析与纠偏，持续优化业务流程，确保绩效计划的有效执行

实施绩效评价

绩效管理工作机构应根据计划的执行情况定期实施绩效评价，并根据评价结果实施相应的激励

编写绩效评价报告

绩效管理工作机构应定期或根据需要编制绩效评价报告，对绩效评价的结果进行反映

【知识点】绩效计划的制定

绩效计划是企业开展绩效评价工作的行动方案，包括构建指标体系、分配指标权重、确定绩效目标值、选择计分方法和评价周期、拟定绩效责任书等一系列管理活动。

（一）指标体系

绩效评价指标，是指根据绩效评价目标和评价主体的需要而设计的，以指标形式体现的能反映评价对象特征的因素。绩效评价体系关心的不应仅限于被评价对象的全部内容，而是与战略目标紧密相关的方面。即指标体系应反映企业战略目标实现的关键成功因素，具体指标应含义明确、可度量。

指标类型

具体内容

财务指标与非财务指标

（1）财务指标是企业评价财务状况和经营成果的指标，是用货币形式来计量的。运用财务指标来评价企业的绩效，其缺陷主要包括：①财务指标面向过去而不反映未来，不利于评价企业在创造未来价值上的业绩。②财务指标容易被操纵。③财务指标容易导致短视行为。④财务指标不利于揭示出经营问题的动因

（2）非财务指标包括反映企业在经营过程、员工管理、市场能力和顾客服务等方面表现的各种指标。非财务指标的优点：良好的非财务指标的设计和应用有利于促进企业实现未来财务的成功。可以指导和评价信息时代下公司如何通过投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等来创造未来的价值

定量指标和定性指标

从管理的角度看，绩效指标应该尽可能量化，以保障可操作性。如用客户投诉数量作为衡量产品质量或客户满意度的替代指标；用保修单数量作为衡量产品可信度的替代指标

绝对指标和相对指标

绝对指标反映被评价对象绩效的总量大小；相对指标是两个绝对指标的比率结果。绝对指标和相对指标在企业绩效评价中相互补充

基本指标和修正指标

基本指标是评价企业绩效的核心指标，用以产生企业绩效评价的初步结果；修正指标是企业绩效评价指标体系中的辅助指标，用以对基本指标评价形成的初步评价结果进行修正，以产生较为全面的企业绩效评价基本结果。例如《中央企业综合绩效评价实施细则》中规定，企业盈利能力评价的基本指标是净资产收益率、总资产报酬率；修正指标是销售（营业）利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率、资本收益率

（二）指标的权重★

某一个评价指标的权重是指该指标在整体指标体系中的相对重要的程度。指标权重可以从若干评价指标中分出轻重，并在很大程度上反映企业的考核导向。指标权重的确定可选择运用主观赋权法和客观赋权法，也可综合运用这两种方法。

方法

具体内容

主观赋权法

是利用专家或个人的知识与经验来确定指标权重的方法，如德尔菲法、层次分析法等

客观赋权法

是从指标的统计性质入手，由调查数据确定指标权重的方法，如主成分分析法、均方差法等

（三）绩效目标值★

绩效目标值的确定可参考内部标准与外部标准。内部标准有预算标准、历史标准、经验标准等；外部标准有行业标准、竞争对手标准、标杆标准等。

1.预算标准

将实际结果与预算目标进行比较，计算并分析差异，及时修正目标或实施改进措施。

2.历史标准（上年实际数、历史同期实际数、历史最好水平）。

3.外部标准（行业均值标准、行业标杆标准或跨行业标杆标准）。

（四）绩效评价计分方法★★

1.指标体系综合计分方法

绩效评价计分方法可分为定量法和定性法。定量法主要有功效系数法和综合指数法等；定性法主要有素质法和行为法等。

（1）功效系数法

①概念：根据多目标规划原理，将所要评价的各项指标分别对照各自的标准，并根据各项指标的权重，通过功效函数转化为可以度量的评价分数，再对各项指标的单项评价分数进行加总，得出综合评价分数的一种方法。

②优缺点：优点是从不同侧面对评价对象进行计算评分，满足了企业多目标、多层次、多因素的绩效评价要求，缺点是标准值确定难度较大，比较复杂。

③计算公式

功效系数＝（实际值－本档标准值）/（上档标准值－本档标准值）

上档基础分＝指标权重×上档标准系数

本档基础分＝指标权重×本档标准系数

调整分＝功效系数×（上档基础分－本档基础分）

单项指标得分＝本档基础分＋调整分

绩效指标总得分＝∑单项指标得分

【提示】通常情况下功效系数法下设置五档标准值。各项指标的评价档次分别为优（A）、良（B）、中（C）、低（D）、差（E）五档。对应五档标准值赋予五个标准系数：1、0.8、0.6、0.4、0.2。

【链接】功效系数法（假设权重0.2，以良好值为标准）

指标

优秀值

良好值

平均值

较低值

较差值

实际值

净资产收益率

9.7%

6.6%

4.8%

－3.8%

－11.8%

12.32%

……

功效系数＝（12.32%－6.6%）/（9.7%－6.6%）＝1.85

上档基础分＝0.2×1＝0.2

本档基础分＝0.2×0.8＝0.16

调整分＝1.85×

（0.2－0.16）＝0.074

该指标得分＝0.16＋0.074＝0.234

绩效指标总得分等于各单项指标得分之和。

（2）综合指数法

项目

具体内容

概念

是指根据指数分析的基本原理，计算各项绩效指标的单项评价指数和加权评价指数，据以进行综合评价的方法

优缺点

优点是操作简单，容易理解，缺点是标准值存在异常时影响结果的准确性

计算公式

绩效指标总得分＝∑（单项指标评价指数×该项评价指标的权重）

【链接】综合指数法（假设权重0.2，以良好值为标准）

指标

优秀值

良好值

平均值

较低值

较差值

实际值

净资产收益率

9.7%

6.6%

4.8%

－3.8%

－11.8%

12.32%

……

该指标评价指数＝12.32%/6.6%＝1.87

该指标评价得分＝0.2×1.87＝0.374

绩效指标总得分等于各单项指标得分之和。

（3）素质法

素质法是指评估员工个人或团队在多大程度上具有组织所要求的某种基本素质、关键技能和主要特质的方法。

（4）行为法

行为法是指专注于描述与绩效有关的行为状态，考核员工在多大程度上采取了管理者所期望或工作角色所要求的组织行为的方法。

2.单项指标计分方法

方法

相关说明

比率法

是指用指标的实际完成值除以目标值（或标准值），计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数，即：

某项比率得分值＝实际完成值/目标值×100%×权重分数

插值法

即内插法的运用。如超过目标利润4%，得40分；超过目标利润6%，得45分。则超过目标利润5%的得分为42.5分

减分法

是指针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分（如安全生产考核）

层差法

是指将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数（如应收账款周转率考核）

非此即彼法

即结果只有几种可能性，不存在中间状态（如研发部门考核）

（五）绩效评价周期★

绩效评价周期一般可分为月度、季度、半年度、年度、任期。

1.月度、季度绩效评价一般适用于企业基层员工和管理人员；

2.半年度绩效评价一般适用于企业中高层管理人员；

3.年度绩效评价适用于企业所有被评价对象；

4.任期绩效评价主要适用于企业负责人。

（六）绩效责任书★

1.绩效计划制定后，评价主体与被评价对象一般应签订绩效责任书，明确各自的权利和义务，并作为绩效评价与激励管理的依据。

2.绩效责任书的主要内容包括绩效指标、目标值及权重、评价计分方法、特别约定事项、有效期限、签订日期等。

3.绩效责任书一般按年度或任期签订。

【知识点】关键绩效指标法

（一）关键绩效指标法的含义及优缺点

1.关键绩效指标法的含义★

关键绩效指标法是指基于企业战略目标，通过建立关键绩效指标（Key

Performance

Indicator，简称KPI）体系，将价值创造活动与战略规划目标有效联系，并据此进行绩效管理的方法。

关键绩效指标是对企业绩效产生关键影响力的指标，是通过对企业战略目标、关键成果领域的绩效特征分析，识别和提炼出的最能有效驱动企业价值创造的指标。

【提示】关键绩效指标法可单独使用，也可与经济增加值法、平衡计分卡等其他方法结合使用。

2.关键绩效指标法的优缺点★★

项目

具体内容

优点

（1）使企业业绩评价与战略目标密切相关，有利于战略目标的实现；（2）通过识别的价值创造模式把握关键价值驱动因素，能够更有效地实现企业价值增值目标；（3）评价指标数量相对较少，易于理解和使用，实施成本相对较低，有利于推广实施

缺点

关键绩效指标的选取需要透彻理解企业价值创造模式和战略目标，有效识别核心业务流程和关键价值驱动因素，指标体系设计不当将导致错误的价值导向或管理缺失

（二）关键绩效指标体系的制定程序★

程序

具体内容

制定企业级关键绩效指标

企业应根据战略目标，结合价值创造模式，综合考虑内外部环境等因素，设定企业级关键绩效指标

制定所属单位（部门）级关键绩效指标

根据企业级关键绩效指标，结合所属单位（部门）关键业务流程，按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序，在沟通反馈的基础上，设定所属单位（部门）级关键绩效指标

制定岗位（员工）级关键绩效指标

根据所属单位（部门）级关键绩效指标，结合员工岗位职责和关键工作价值贡献，设定岗位（员工）级关键绩效指标

（三）关键绩效指标的类型★★

企业的关键绩效指标一般可分为结果类和动因类两类指标。结果类指标是反映企业绩效的价值指标，动因类指标是反映企业价值关键驱动因素的指标。

指标

相关说明

结果类指标

投资资本回报率

投资资本回报率＝[税前利润×（1－所得税税率）＋利息支出]/投资资本平均余额×100%

其中：投资资本平均余额＝（期初投资资本＋期末投资资本）/2

投资资本＝有息债务＋所有者（股东）权益

净资产收益率

净资产收益率＝净利润/平均净资产×100%

经济增加值回报率

经济增加值回报率=经济增加值/平均资本占用×100%

息税前利润

息税前利润＝税前利润＋利息支出

自由现金流

自由现金流＝经营活动净现金流－付现资本性支出

动因类指标

资本性支出、单位生产成本、产量、销量、客户满意度、员工满意度等

【案例分析】甲公司是上市公司，2018年年末的股份总数为900万股。该公司有关数据如下：

公司2018年年初的有息负债总额为1500万元，股东权益总额是有息负债总额的2倍，年末股东权益增加30%，2018年年末的有息负债占投资资本比例为40%，2018年利息费用共计为200万元。2018年公司实现净利润900万元，所得税税率为25%。

要求：计算公司2018年的息税前利润、投资资本回报率和净资产收益率。

『正确答案』

2018年年初的股东权益总额＝1500×2＝3000（万元）

2018年年初的投资资本＝1500＋3000＝4500（万元）

2018年年末的股东权益总额＝3000＋3000×30%＝3900（万元）

2018年年末的投资资本＝3900/（1－40%）＝6500（万元）

税前利润＝900/（1－25%）＝1200（万元）

息税前利润＝1200＋200＝1400（万元）

投资资本回报率＝（900＋200）/［（4500＋6500）/2］×100%＝20%

净资产收益率＝900/［（3000＋3900）/2］×100%＝26.09%

（四）关键绩效指标选取的方法★

关键绩效指标应含义明确、可度量、与战略目标高度相关。指标的数量不宜过多，每一层级的关键绩效指标一般不超过10个。

选取方法

相关说明

关键成果领域分析法

基于对企业价值创造模式的分析，确定企业的关键成果领域，并在此基础上进一步识别关键成功要素，确定关键绩效指标的方法

组织功能分析法

基于组织功能定位，按照各所属单位（部门）

对企业总目标所承担的职责，逐级分解和确定关键绩效指标的方法

工作流程分解法

按照工作流程各环节对企业价值贡献程度，识别出关键业务流程，将企业总目标层层分解至关键业务流程相关所属单位（部门）或岗位（员工），确定关键绩效指标的方法

（五）关键绩效指标的权重及目标值★★

1.关键绩效指标的权重

关键绩效指标的权重分配应以企业战略目标为导向，反映被评价对象对企业价值贡献或支持的程度，以及各指标之间的重要性水平。

2.关键绩效指标的目标值

企业确定关键绩效指标目标值，一般参考以下标准：

（1）依据国家有关部门或权威机构发布的行业标准或参考竞争对手标准。

（2）参照企业内部标准，包括企业战略目标、年度生产经营计划目标、年度预算目标、历年指标水平等。

（3）不能按前两项方法确定的，可根据企业历史经验值确定。

【提示】关键绩效指标的目标值确定后，应规定因内外部环境发生重大变化、自然灾害等不可抗力因素对绩效完成结果产生重大影响时，对目标值进行调整的办法和程序。一般情况下，由被评价对象或评价主体测算确定影响额度，向相应的绩效管理工作机构提出调整申请，报薪酬与考核委员会或类似机构审批。

【案例分析】甲公司是一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团公司。2015年初，甲公司召开总经理办公会，会议听取了公司2014年度预算执行情况的报告。财务部就公司2014年的预算执行情况进行了全面分析，并选取行业内标杆企业M公司作为对标对象，从盈利水平、资产质量、债务风险和经营增长4个方面各选取一个关键指标进行对标分析，重点就本公司与M公司在某些方面存在的差距向会议作了说明。

企业名称

营业收入净利率

总资产周转率

资产负债率

营业收入增长率

甲公司

3.93%

68.36%

82.79%

16.23%

M公司

3.92%

75.88%

78.53%

22.84%

要求：根据上述资料，针对4个关键指标，指出甲公司与M公司存在的差距，并提出相应的改措施。

『正确答案』

甲公司与M公司的差距：

甲公司的资产周转率及营业收入增长率低于M公司、资产负债率高于M公司。

改进措施：加快资产周转速度，提高资产质量；提高营业收入水平，加快经营增长；合理控制资产负债率，防范债务风险。

【知识点】经济增加值法

（一）经济增加值法的含义及优缺点

1.经济增加值法的含义★

经济增加值法是指以经济增加值（Economic

Value

Added，简称EVA）为核心，建立绩效指标体系，引导企业注重价值创造，并据此进行绩效管理的方法。

经济增加值是指税后净营业利润扣除全部投入资本的成本后的剩余收益。经济增加值及其改善值是全面评价经营者有效使用资本和为企业创造价值的重要指标。经济增加值为正，表明经营者在为企业创造价值；经济增加值为负，表明经营者在损毁企业价值。

2.经济增加值法的优缺点

（1）优点

①考虑了所有资本的成本，更真实地反映了企业的价值创造能力；

②实现了企业利益、经营者利益和员工利益的统一，激励经营者和所有员工为企业创造更多价值；

③能有效遏制企业盲目扩张规模以追求利润总量和增长率的倾向，引导企业注重长期价值创造。

（2）缺点

①仅对企业当期或未来1－3年价值创造情况的衡量和预判，无法衡量企业长远发展战略的价值创造情况；

②计算主要基于财务指标，无法对企业的营运效率与效果进行综合评价；

③不同行业、不同发展阶段、不同规模等的企业，其会计调整项和加权平均资本成本各不相同，计算比较复杂，影响指标的可比性。

（二）经济增加值指标体系的制定程序★

程序

相关说明

制定企业级经济增加值指标体系

结合行业竞争优势、组织结构、业务特点、会计政策等情况，确定经济增加值的指标的计算公式、调整项目和资本成本等，并围绕经济增加值的关键驱动因素，制定企业的经济增加值指标体系

制定所属单位（部门）级经济增加值指标体系

根据企业级经济增加值指标体系，结合所属单位（部门）所属的行业、业务特点和产业规模等因素，设定所属单位（部门）级经济增加值的指标的计算公式、调整项目和资本成本等，并围绕所属单位（部门）经济增加值的关键驱动因素，制定所属单位（部门）的经济增加值指标体系

制定高级管理人员的经济增加值指标体系

根据企业级、所属单位（部门）级经济增加值指标体系，结合高级管理人员的岗位职责，制定高级管理人员的经济增加值指标体系

（三）经济增加值的计算与应用★★★

1.经济增加值的计算

经济增加值＝税后净营业利润－平均资本占用×加权平均资本成本

（1）税后净营业利润

税后净营业利润是在会计的税后净利润基础上进行相应调整后得到的税后利润，常用的调整项目：

①研究开发费、大型广告费等一次性支出但收益期较长的费用，应予以资本化处理，不计入当期费用。

②反映付息债务成本的利息支出，不作为期间费用扣除，计算税后净营业利润时扣除所得税影响后予以加回。

③营业外收入、营业外支出具有偶发性，将当期发生的营业外收支从税后净营业利润中扣除。

④将当期减值损失扣除所得税影响后予以加回，并在计算资本占用时相应调整资产减值准备发生额。

⑤递延税金不反映实际支付的税款情况，将递延所得税资产及递延所得税负债变动影响的企业所得税从税后净营业利润中扣除，相应调整资本占用。

⑥其他非经常性损益调整项目，如股权转让收益等。

（2）平均资本占用

平均资本占用是所有投资者投入企业经营的全部资本，包括债务资本和股权资本。其中债务资本包括融资活动产生的各类有息负债，不包括经营活动产生的无息流动负债。股权资本中包含少数股东权益。

资本占用除根据经济业务实质相应调整资产减值损失、递延所得税等，还可根据管理需要调整研发支出、在建工程等项目，引导企业注重长期价值创造。

（3）加权平均资本成本

加权平均资本成本是债务资本成本和股权资本成本的加权平均,反映了投资者所要求的必要报酬率。加权平均资本成本的计算公式如下：

2.使用经济增加值指标进行绩效评价的效果（与净利润相比）

（1）提高资金的使用效率；

（2）优化企业的资本结构；

（3）激励经营管理者，实现股东财富的保值增值；

（4）引导企业做大做强主业，优化资源配置。

【提示】《中央企业负责人经营绩效考核实施方案》关于经济增加值计算（简化方法），即：

经济增加值＝税后净营业利润－调整后资本×平均资本成本率

（1）税后净营业利润＝净利润＋（利息支出＋研发费用调整项）×（1－25%）

注：利息支出是指财务费用中的利息支出；

研发费用调整项是管理费用中的研究开发费用和当期确认为无形资产的研发支出。

（2）调整后资本＝平均所有者权益＋平均负债合计－平均无息流动负债－平均在建工程

（3）平均资本成本率的计算

平均资本成本率＝债务资本成本率×平均带息负债/（平均带息负债＋平均所有者权益）×（1－25%）＋股权资本成本率×平均所有者权益/（平均带息负债＋平均所有者权益）

注：债务资本成本率＝（费用化利息＋资本化利息）/平均带息负债

股权资本成本率原则上给定。

【案例分析】A公司是一家国有重型设备制造企业，2018年的有关财务数据如下：平均资产总额35000万元，平均的无息流动负债5000万元，平均在建工程2000万元，净利润7000万元，管理费用1000万元，其中研究开发费用500万元，财务费用800万元，其中利息支出1000万元，变卖主业资产形成营业外收入600万元。假设加权平均资本成本6%，企业所得税税率25%。

要求：

1.计算A公司税后净营业利润。

2.计算A公司的平均资本占用。

3.计算A公司的经济增加值。

『正确答案』

1.税后净营业利润＝7000＋（500＋1000－600）×（1－25%）＝7675（万元）

2.平均资本占用＝35000－5000－2000＝28000（万元）

3.经济增加值＝7675－28000×6%＝5995（万元）

【案例分析】甲公司为一家在上海证券交易所上市的汽车零部件生产企业。近年来，由于内部管理粗放和外部环境变化，公司经营业绩持续下滑。为充分发挥业绩考核的导向作用，甲公司对原来单纯的财务指标考核体系进行了改进，新业绩指标体系分为财务指标体系和非财务指标体系。其中：财务指标体系包括经济增加值、存货周转率等核心指标；与原财务指标体系相比，用经济增加值指标替代了净利润指标，并调整了相关指标权重。财务指标调整及权重变化情况如表所示。

原财务指标体系

新财务指标体系

指标名称

权重

指标名称

权重

净利润

50%

经济增加值

50%

存货周转率

15%

存货周转率

20%

……

35%

……

30%

要求：根据资料，指出新业绩指标体系引入非财务指标的积极作用和核心财务指标调整及权重变化所体现的考核导向。

『正确答案』

积极作用：非财务指标能反映企业的未来业绩，良好的非财务指标有利于促进企业实现未来财务成功。

体现的考核导向：（1）新增经济增加值指标，并赋予50%的权重，旨在引导子公司更加关注资本使用效率，提升价值创造能力。（2）存货周转率指标的权重由15%提高至20%，旨在引导子公司更加注重降低库存（或：加快存货周转速度；或：提高存货运营质量）。

【知识点】平衡计分卡

（一）平衡计分卡的含义及优缺点

1.平衡计分卡的含义★★

平衡计分卡是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。

平衡计分卡采用多重指标、从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价。

【提示】平衡计分卡中“平衡”的含义

（1）财务绩效与非财务绩效平衡；

（2）与客户有关的外部衡量与关键业务过程和学习成长相关的内部衡量的平衡；

（3）领先指标与滞后指标设计的平衡；

（4）结果的衡量与未来绩效衡量的平衡。

2.平衡计分卡的优缺点

（1）优点

①战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一

致；

②从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整；

③将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力。

（2）缺点

①专业技术要求高，工作量比较大，操作难度也较大，需要持续地沟通和反馈，实施比较复杂，实施成本高；

②各指标权重在不同层级及各层级不同指标之间的分配比较困难，且部分非财务指标的量化工作难以落实；

③系统性强、涉及面广，需要专业人员的指导、企业全员的参与和长期持续地修正与完善，对信息系统、管理能力有较高的要求。

（二）战略地图及平衡计分卡指标体系的制定程序

1.战略地图概念★

企业应用平衡计分卡工具方法，首先应制定战略地图。战略地图是指为描述企业各维度战略目标之间因果关系而绘制的可视化的战略因果关系图，通常以财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个维度为主要内容，通过分析各维度战略目标之间的相互关系，绘制战略因果关系图。

（1）战略地图的设计

企业设计战略地图，一般按照设定战略目标、确定业务改善路径、定位客户价值、确定内部业务流程优化主题、确定学习与成长主题、进行资源配置、绘制战略地图等程序进行。

（2）战略地图的实施

即企业利用管理会计工具方法，确保企业实现既定战略目标的过程。战略地图实施一般按照战略KPI设计、战略KPI责任落实、战略执行、执行报告、持续改善、评价激励等程序进行。

2.平衡计分卡指标体系的制定程序★

平衡计分卡指标体系的构建应围绕战略地图，针对财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的战略目标，确定相应的评价指标。

程序

相关说明

制定企业级指标体系

根据企业层面的战略地图，为每个战略主题的目标设定指标，每个目标至少应有1个指标

制定所属单位（部门）级指标体系

依据企业级战略地图和指标体系，制定所属单位（部门）的战略地图，确定相应的指标体系，协同各所属单位（部门）的行动与战略目标保持一致

制定岗位（员工）级指标体系

根据企业、所属单位（部门）级指标体系，按照岗位职责逐级形成岗位（员工）级指标体系

（三）平衡计分卡指标的设计★★★

1.平衡计分卡指标体系构建的总体要求

（1）平衡计分卡指标体系构建时，应注重短期目标与长期目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结果性指标与动因性指标的平衡、企业内部利益与外部利益的平衡。平衡计分卡每个维度的指标通常为4－7个，总数量一般不超过25个。

（2）平衡计分卡指标体系构建时，企业应以财务维度为核心，其他维度的指标都与核心维度的一个或多个指标相联系。通过梳理核心维度目标的实现过程，确定每个维度的关键驱动因素，结合战略主题，选取关键绩效指标。

2.平衡计分卡不同维度指标体系的构建

维度

指标及其计算

财务维度

（1）常用指标有投资资本回报率、净资产收益率、经济增加值、息税前利润、自由现金流、资产负债率、总资产周转率等

（2）个别指标的计算

资产负债率＝负债总额/资产总额×100%

总资产周转率＝营业收入/总资产平均余额×100%

资本周转率=营业收入/平均资本占用

客户维度

（1）常用指标有市场份额、客户满意度、客户获得率、客户保持率、客户获利率、战略客户数量等

（2）个别指标的计算

市场份额=本企业某商品销售量（额）/该种商品市场总销量（额）×100%

客户数量增长率＝（本期客户数量－上期客户数量）/上期客户数量×100%

客户交易额增长率＝（本期客户交易额－上期客户交易额）/上期客户交易额×100%

老客户交易增长率＝（老客户本期交易额－老客户上期交易额）/老客户上期交易额×100%

单一客户获利率＝单一客户净利润/单一客户总成本×100%

内部业务流程

（1）常用指标有交货及时率、生产负荷率、产品合格率、存货周转率、单位生产成本等

（2）个别指标的计算

交货及时率＝及时交货的订单个数/总订单个数×100%

生产负荷率＝实际产量/设计生产能力×100%

产品合格率＝合格产品数量/总产品数量×100%

存货周转率＝营业收入/存货平均余额×100%

学习与成长维度

（1）常用指标有员工保持率、员工生产率、培训计划完成率、员工满意度等

（2）个别指标的计算

员工流失率＝本期离职员工人数/员工平均人数×100%

员工保持率＝1－员工流失率

人均产品生产数量＝本期产品生产数量/生产人数×100%

人均营业收入＝本期营业收入/员工人数×100%

培训计划完成率＝培训计划实际执行的总时数/培训计划总时数×100%

（四）平衡计分卡指标的权重与目标值★

1.平衡计分卡指标的权重分配

平衡计分卡指标的权重分配应以战略目标为导向，反映被评价对象对企业战略目标贡献或支持的程度，以及各指标之间的重要性水平。

2.平衡计分卡绩效目标值

平衡计分卡绩效目标值应根据战略地图的因果关系分别设置。首先确定战略主题的目标值，其次确定主题内的目标值，然后基于平衡计分卡评价指标与战略目标的对应关系，为每个评价指标设定目标值，通常设计3－5年的目标值。

【提示】平衡计分卡绩效目标值确定后，应规定因内外部环境发生重大变化、自然灾害等不可抗力因素对绩效完成结果产生重大影响时，对目标值进行调整的办法和程序。一般情况下，由被评价对象或评价主体测算确定影响程度，向相应的绩效管理工作机构提出调整申请，报薪酬与考核委员会或类似机构审批。

（五）平衡计分卡的有效应用★

要有效使用平衡计分卡，将平衡计分卡的四个层面与公司战略相整合，应遵循以下三个原则：

（1）平衡计分卡四个层面的指标之间具有因果关系；

（2）平衡计分卡的结果计量指标与绩效动因相关联；

（3）最终采用财务指标计量其结果。

【案例分析】甲公司系一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团公司。2015年初，甲公司召开总经理办公会。会议听取了关于采用“平衡计分卡”改进绩效评价体系的报告。会议指出：公司近年来单纯采用财务指标进行绩效评价存在较大局限性，同意从2015年起采用“平衡计分卡”对绩效评价体系进行改进；同时要求加快推进此项工作，以更好地促进公司战略目标的实现。

要求：根据上述资料，指出平衡计分卡中“平衡”的含义及该评价方法的优点。

『正确答案』

平衡计分卡中“平衡”的含义包括：（1）财务绩效与非财务绩效平衡；（2）与客户有关的外部衡量与关键业务过程和学习成长相关的内部衡量的平衡；（3）领先指标与滞后指标设计的平衡；（4）结果的衡量与未来绩效衡量的平衡。

平衡计分卡的优点包括：（1）战略目标逐层分解并转化为被评价对象的绩效指标和行动方案，使整个组织行动协调一致；（2）从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整；（3）将学习与成长作为一个维度，注重员工的发展要求和组织资本、信息资本等无形资产的开发利用，有利于增强企业可持续发展的动力。