第一篇：农行人力资源管理改革问题分析及对策

农行人力资源管理改革问题分析及对策

在当今信息时代，人力资源是现代经济增长的战略性资源，是企业生存与发展的基础，也是企业最重要、最宝贵的资产。当前，全党上下都在深入学习实践科学发展观活动。而科学发展观的核心就是以人为本。以人为本是企业管理的指导方针和基本理念。农行要把自身建成具有较强竞争力的现代金融企业，也就必须强化以人为本，逐步改革人力资源管理，形成一套行之有效的运行机制，不断提高综合竞争力。结合科学发展观理论，笔者试对农业银行人力资源管理改革再谈几点看法。

一、当前农行人力资源管理存在问题

农行人力资源管理中存在的突出问题，制约了进一步发展。亟待解决而求科学发展。

绩效矛盾。当前人事管理和劳动工资分配制度还没有从根本上打破旧的“大锅饭”分配体制，论资排辈现象还在不少地区行存在，绩效挂钩没有突破性进展。人力资源的“能力位置效益”的对应关系不相匹配，工资收入的定价与贡献度大小矛盾突出。

多重素质矛盾。由于农行金融行业的特点，对从业人员的政治素质、道德素质和业务素质都有较高的要求，对此多 重素质的评价、考察和使用往往会出现选择性矛盾和偏差。目前，农行的人均存款、人均贷款和人均效益等指标均比较低，这有很多原因，但最主要的还是员工的素质不高和积极性没有充分发挥出来。

流动性矛盾。长期以来，干部职务能上不能下、职工能进不能出、职称能高不能低、待遇能高不能低，造成了流动性矛盾聚集。对员工的奖惩、晋升、淘汰等还是“一纸定终身”。一方面对不适应岗位竞争的人员不能自由分流下岗，另一方面对所需的人才不能自由引进。

配置矛盾。在人力资源配置上缺乏真正的和全面的市场化自由竞争调配手段，行政任命方式依然是资源配制的主要方式。人力资源的素质层次与使用层次不相匹配的矛盾大量存在。

二、对策与建议：

以上分析的主要矛盾，关键是要通过对人力资源的有效管理来加以克服。要建立与农行企业绩效紧密联系的激励、保留机制、能力管理、继任计划等体系，而量化岗位价值将为农行建立这些体系提供最直接的支持。概括地说，人力资源的有效管理就是要通过积极开发、合理配置以及完善的考评体系和有效的激励机制，最大程度地调动人力资源的工作积极性，满足银行对人力资源“质”和“量”的需求。以下对人力资源的开发、配置、考评、激励谈几点个人看法：

(一)顺应时代要求，转变观念。

股改当前，我国银行业面临前所未有的发展机遇和风险挑战，人力资源是生产要素的关键因素，也是竞争的焦点。如何树立人本理念，抓住机遇，建立符合现代商业银行要求的人力资源管理机制，对于优化人力资源配置，保证加快发展，具有十分重要的意义。农行要把人力资源管理作为迎接挑战、推动发展的重要保证，必须立足行业性质和实际情况，积极顺应商业化、国际化的发展需要，适应知识经济时代资源开发重心由物力资源向人力资源转移的大趋势，改变过去单纯从行政的角度来认识人事问题的思想，要从经济的角度来认识和思考人力工作。可借鉴现代企业管理中对人力资源进行投资、开发、应用、管理，将人力资源期权化、股权化，进行资本运作的思路，加快干部人事制度改革。

(二)优化人力资源配置，发挥人力资源最佳效益

必须以业务经营为中心优化资源配置。要整合人力资源，做“活”人事机制文章，积极破除干部终身制、任命制、能上不能下传统体制，将有限的人力资源进行无限运作。要逐步推进市场化的人事管理制度，开办行内人才市场，使员工在一定区域内流动，推行员工的动态管理，逐步疏通人员进出渠道，使每位员工承受应该承担的压力，时刻保持一种压力感，从而不断激发工作潜能。集中人、财、物等各项资源，根据经营需要进行重点配置，统一规划，合理使用。人 员重点向客户部门配置。财力上集中经费统一使用，保证重点业务拓展和公关。建立人员分流和竞争淘汰机制。通过内部退养、撤并低产低效机构、整合内设机构和流程、实行主辅分离、控制合同续签比例、依法解除和终止劳动合同等办法，逐步减少在岗人员总量。比如说，我们可以运用异地安置的办法，将效益较差的地区机构的人员配备到那些经营效益和发展前景看好的地区机构，弥补其发展中人力资源的不足，这样就可以达到银行与员工双赢的效果。

实施“精英人才”战略，强化人才竞争力。“精英人才”战略是指为从事关键岗位工作、发挥重要作用的优秀人才，购买综合养老保险，并在职务晋升、工资待遇上享受特殊政策。实施“精英人才”战略是强化人才竞争力的大胆探索和创新，是一种吸引和留住优秀专业人才的激励措施。为了适应混业经营，强化研发能力，加快产品创新，在竞争中立于不败之地，农行必须实施“精英人才”战略，才能增强竞争优势，增强农行的可持续发展能力。可以市场化分配为导向，参照当地银行同业市场价格，实行有竞争力的薪酬策略，在严格控制人工成本、保证农行权益最大化与吸引并留住优秀人才之间，取得有机平衡。

要创建学习型银行，实行终身教育。科学发展观要求加强新技术新业务学习。因此，我们必须把岗位培训作为知识更新的重要途径。由于撤点减员，目前农行基层行减员的压 力越来越大，而且下岗分流也易激化矛盾，只有加强培训，才能让特别是让大批年龄较大的员工通过培训，重新回到岗位，并成为业务熟练的人才，实现人力资源的优化配置。这不仅可以减少向社会招收新员工的数量，又解决了下岗分流的压力，而且化解了不稳定因素。目前农行的劳动生产力较低，要提高效率，人是最重要的因素。特别是在体制和机制没有完全到位的情况下，必须下大力气强化培训，优化队伍结构，提高和激活队伍的素质和能力，进而增加动力。只有通过强化员工培训，提高员工的素质和能力，才能使员工创造出更高的价值。

(三)完善规范考评体系，建立有利科学发展的激励机制。

１、客观分析人力资源现状，加快创新改革。银行工作专业性、业务性强，服务对象多样化，业务创新频繁，知识更新快，需要各种各样的人才。人力资源管理要面向市场、面向竞争，根据业务流程再造需要，优化劳动组合和人力配置。在技术开发、产品创新、市场开拓、与国际惯例接轨等方面，农行需借鉴“科技合作、兼职、讲学”等柔性流动形式，“不求所有，但求所用”。在人力资源的使用上，要鼓励冒险，宽容失败，不求全责备。决策层要对组织机构、岗位设置和业务流程现状进行认真分析，按照市场化的要求，对岗位进行适当的分类分级，形成涵盖所有岗位、类别清晰、等级分明的新型岗位职务序列体系，并以此为基础建立起完善的岗位管理体系、考核评价体系、薪酬分配体系、选聘和培训体系，从而加快推动农行人事管理向人力资源开发与管理的转变。最终实现人力资源管理的创新，增强全行的核心竞争力。

要建立权、责、利紧密结合的分配机制。一是严格落实目标责任制，建立绩效挂钩的考评机制。建立年度经营目标责任书制度是其中方法之一。行长分别与各营业机构的负责人签订责任书。经营目标责任制采用计分制。最后按得分兑现，与个人收入挂钩。二是推行业务量计酬考核办法，突出岗位的责、权、利统一，实现服务与增资增效的紧密结合和责任与权力紧密结合，增强业务经营上的能动性。在实施业务量计酬考核办法时，要结合双向聘用制，使业务量大的网点人员进一步年轻化、专业化，通过人员合理流动，逐步优化人员配置，压缩人员编制，使人力资源配置逐渐趋于合理。三要把服务效率和服务质量也放入业务量考核指标中。优质服务的软指标转变为吸收存款、办理业务的硬指标，人力资源潜在能力就能被进一步激发。员工收入档次可能明显被拉开。利益杠杆的驱动，会使员工自觉形成提高服务效率、优化服务技能、主动积极工作的意识。

强化人力成本管理，完善绩效考核制度。如何调动员工的积极性，使人力资本充分发挥作用，是人力资源管理工作 的关键。因此，要建立和完善绩效评估和绩效考核制度，使收入分配制度以岗位为导向，以绩效为导向，体现岗位差别，发挥激励作用。根据生产要素的优化组合，优化机构，精简人员，根据“效率优先，兼顾公平”的原则，实行绩效挂钩工资制，将工资收入与工作业绩、实际贡献和经济效益直接挂钩，逐步形成重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制。

合理分配激励，加强绩效管理。薪酬制定的原则必须“统一平台”，就是按照公平、公正、公开的原则在全行辖属建立统一利益平台，全行员工按统一指标及统一计算方式计算薪酬，并在薪酬中拿出一定比例的薪酬建立全行员工都可以参加竞争的客户拓展薪酬。这样才有说服力。绩效管理是激励约束机制的重要组成部分。在绩效管理方面，我们可确定“责、权、绩、利”相对等的原则，将银行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机地结合起来。按照平衡记分卡的办法，绩效目标以团队、员工业绩和贡献度等结果性指标为主，员工个人绩效目标则更多地体现其所在职位的核心职责要求。员工绩效的考核结果，要与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力的开发结合起来，根据不同员工的个人情况，可实施职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等考核结果运用措施。通过这些多样化的考核结果运用，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，提高个人能力与素质，同 时实现个人职业发展与银行整体绩效进步。

第二篇：农行人力资源管理改革问题分析及对策

农行人力资源管理改革问题分析及对策

篇一：关于加强农业银行人力资源管理的初步思考

关于加强农业银行人力资源管理的初步思考

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? 摘要：人是一切活动的主体，在金融竞争日趋激烈形势下，农业银行竞争力的强弱、经济效益的高低，归根到底取决于全行干部员工的积极性、创造性和责任心，取决于人才拥有的数量和质量。中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定指出：“创新人才工作机制，培养、吸引和用好各类人才”、“尊重知识、鼓励创新、实行公平竞争、完善激励制度，形成优秀人才脱颖而出和人尽其才的良好坏境”。为此，我们必须牢固以人为本理念，进一步加强人力资源管理，加快人才培养。本文就此问题作一些探讨。

关键词：农行 人力资源管理 员工培训

一、充分认识当前人力资源管理和培训中存在的问题。

近年来，农行在商业化过程中，对人力资源的管理进行了一系列适应市场化经营的改革探索，取得了一定的成效。但仍然存在一些待解决的突出问题。

（一）、总量严重过剩。据不完全统计，农行在册正式员工总数约５０万人，同时还有近１０万顶岗临时工，人均业务量、人均资产利润率以员工劳动生产率与金融同业存在较为明显的差距，减员增效的任务十分艰巨。

（二）、资源分布不合理。由于区域之间地理环境、经济条件差异较大，农后行的人才资源分布不均衡。高、中级称人才大多数集中在地市级以上分行，直接从事业务经营与操作的基层行处去却极少有高级、中级专业技术人员。这与快速发展的银行业务是很不适应的。

（三）、学历结构不合理。以延安市分行为例，该行一先人员存在一定的缺口，但由于受政策所所限，近年来引进的全是本科生，而这些在一线时间长了，往往不安心。近几年，该行已陆续有十多个本科生离开农行。从全国农行的情况来看，中西部地区行较高层次人才所占比例偏低。

（四）、年龄结构不合理。由于人员严重过剩，农行全面推行了减员增效。一些行多年基本没有进入，造成了年龄层和老化。扬州分行下一支行，全行职工平均年龄达39.8岁，40岁以上人员占比超过45%，30岁以下青年人占不到10%，结构极不合理。

（五）、人才氛围欠佳。具体表现在：一是思想认识滞后。部分行领导不重视人才工作，甚至宁可重用庸才，也不愿启用人才。二是人是管理滞后。目前，农行对领导班子的配备主要还是行政任命。也有少数领导干部中不考核业绩，仅凭个人主观的好恶和个人的感情印象来评价。三是培训机制滞后。在培训体制、实施手段和培训内容等方面都不尽完善。

二、更新观念，制定规划，加大人力资源开发力度。

针对人力资源管理中存在的问题，我们认为，各级行要认真贯彻党中央提出的“坚持以人为本”的发展观，积极推进人力资源开发。

（一）、牢固确立“人力是农行发展的第一资本”关念。各级行领导要全方位地认识人才在农行改革与发展中的实际作用，用“大人才观”指导用人实践，高度重视内部员工的主体地位，把全部释放人的能量作为企业领导者的主要职责。各级行领导班子必须坚持人才的选择、使用、培养、管理、监督的一致性，保证人才的健康成长，使一大批优秀人才早日脱颖而出。

（二）、制定人才资源开发中长期发展规划。现代金融同业竞争已经再不局 限在过去的“拉存款”，也不是现行单一的某项目重大业务竞争和开发，而是体现为份额和效益、服务和产品、人才和技术的综合性竞争。竞争最终能否取胜，将取决于银行的整体素质的塑造及其发挥。其中，人力资源的开发、员工整体素质的提高理应作为一个重要的战略来考虑。人事部门应结合本行实际制定切实可行的中长期规划，并扎扎实实付诸实施。

（三）、积极稳妥地开展全员培训。培训工作要坚持统一领导、分级负责的原则，坚持按需施教、注重实效的原则，坚持培训与使用相结合原则，努力建设一支“政治强、业务精、懂经营、善管理”的高素质员工队伍，造就一批高素质的专门人才、创新人才。根据农行的特点和当前的实际，在人员培训上可分为：新入行人员的整体培训、在岗人员的具体培训、业务骨干的特殊培训、领导干部的继续培训。在制定培训实施计划上，坚持先易后难，先简后繁，先业务后管理，先职工后领导的思路，对迫切需要的银行业务、电子计算机等方面的人员，可先行实施培训。一般以两年一轮为宜，并注意培训力量的投入和培训班铺开的大体均衡，以保持培训工作的持续有序进行；在培训内容上，除保持一些常规业务培训外，把现代商业银行的知识以及外语、电子计算机、现代金融管理等知识作为教育重点；在培训方式上，采取教师学、同事互学、个人自学相结合，岗位练兵、教师教学、社会实践相结合，自我教育、业务培训、脱产学习相结合等多种形式，持之以恒地展全员培训。

（四）、加强企业文化建设，坚持用高尚的竞赛培养新。农行企业文化的主要任务是：培养企业精神，塑造良好的企业形象，进一步增强全行的凝聚力和自豪感，进一步加强农行的对外宣传工作，扩大农业银行的社会影响，提高社会声誉。其中主要内容应涵盖以下几个方面：一是以职业道德为核心，以文明优质服务为抓手，以高效廉洁为重点，培养富有时代特征和鲜明个性的企业精神，塑造良好的员工形象和企业形象，使思想政治工作与农行业务经营管理紧密结合，增强凝聚力和竞争力。二是将培育农行的企业文化与创建“号”、“手”活动相结合，争创一流服务、一流业绩，造就一批优秀的管理人才和专业技术人才。三是将培养农行企业精神与加强企业文化建设相结合，培育先进的文化思想、优良的企业行为和科学的管理方式，创造良好的经营效益。

三、优化人力资源配置，发挥人力资源最佳效益。

人力资源如果不进行有效的配置，就不能发挥出资源的最大效益，甚至会出现资源内耗，形成资源浪费。应重视运用系统论和控制的方式方法，按照市场运用手段，优化人力资源配置。

（一）、坚强宏观的人力资源配置。做到人力资源配置与业务经营的计划比例相适应。根据系统内，区域内社会经济总量和业务经营对人力资源的需求状况，参考业务发展整体状态和地方经济增长指数对各分支机构进行宏观性质的核编定编，以编定岗，以岗定员，有计划的进行分配。

（二）、加强微观的人力资源配置。对于具体的各个职能部门和岗位，在定编定岗定责的条件下，建立公开、公平、公正的竞争机制，全面推行持证上岗制度，全面实行竞争上岗，双向选择，优化组合，把竞争机制引入到微观人力资源配置的全过程，促进人力资源的平等竞争。

（三）、建立动态的配置机制、淘汰机制和储备机制。第一，建立能上能下，能进能出，竞争择优的人力资源配置的动态机制。通过干部异地任职、交流、岗位轮换以及内部人力资源市场中跨岗位、跨部门、跨区域的人才调剂等动态管理，找准和发现人力资源发挥作用的最佳位置，把有限都的力资源配置到最需要、最

有效益、最能发挥其作用的地方，达到优化配置。第二，建立和完善人力资源的淘汰机制，打破用工终身制和干部终身制，在干部员工不形成必要的危机感。第三，建立人力资源的储备机制。银行业务的持续创新和人才流失的不可预见性，要求对人力资源做到超前储备，包括后背干部的储备、专业技术人员的储备、内部人力资源市场储备和员工录用渠道储备，在现职和储备之间形成一种必要的梯队，分层次有目标的计划对储备资源进行继续教育，使人资源保持状态的连续性和整体的向上态势，以适应商业银行业务有不断创新和拓展。

四、完善规范考评体系，建立科学有效的激励机制。

(一)、人力资源的考察评价要坚持客观性、全面性、群众性、辩证性、层次性的“五性”要求。一是要客观。在建立任期目标责任制、岗位目标责任制和岗位职责规范的基础上，健全完整科学规范的人力资源考核评价体系，过程公开透明，考核指标和内容全面量化，考核结果不因个人，尤其是个别领导干部的主观愿望而改变。二是要全面。对人力资源的考核评价内容不能以偏盖全，厚此薄彼，三是要坚持群众性。对员工，尤其是对中层干别的考察评价不能由单个部门、单个领导作出结论，而要走群众路线。四是要坚持辩证的观点。全面地、具体地分享一个人的优缺点，用其所长，抑其所短。

五、树立层次观。农业银行的业务经营需要多层次的人力资源配置，要根据具体的管理层次和管理幅度确定人力资源素质层次分布，既不能不顾人力资源的成本，盲目在各个组织结构中配置高层人力资源；更不能不顾实际要求，降低人力资源层次要求，影响业务发展。

（二）、健全激励机制，提高人力资源效益。做好人力资源激励工作，就是按照人的需要层次原理，根据人力资源的生理、安全、归属、尊重、自我实现等需求层次，才清醒对应的激励措施。主要有：

1、成长坏境激励。加快业务发展，提高效益，展示农行良好的发展前景，为员工个人事业创造良好的发展机会和广阔的发展空间，为广大员工提供施展才华，实现人生价值的条件的机遇，使员工把实现个人价值，这样才能吸引人才、凝聚人才、留住人才。

2、成长动力激励。建立严格的监督检查评比制度和监理制度。

3、社会认同激励。让不同层次的人力资源都进取的目标，体现人力资源价值的外在表现形式。

4、收入分配激励。以效定绩，绩效挂钩。增强工资待遇对人力资源的激励作用，让公众歹意较好地体现人力资源的自身价值。

5、非货币化激励。如进修资助、补帖、实施带薪休假制度等，从而提供高其工作积极性。

参考文献：

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对当前农行人力资源管理的认识

新华网凉山分频道

2006-4-30 8:51:00 人才是第一资源，也是稀缺资源，银行要发展就要靠人才，市场竞争就是人才的竞争。农行人才的存在和合理使用，是构建农行核心竞争力的要素之一，也就是说，银行核心竞争力有赖于具有数量充足、素质优良、结构合理、积极进取、忠诚、敬业的金融人才队伍。

人才是当前农行必须

金融人才的竞争一直是现代经济社会人才争夺的主战场之

一。加入世界贸易组织后，中国金融与世界接轨的步伐日益加快，金融人才的竞争将愈演愈烈。对于机构多、网点多、人员多、覆盖面广的农行，人才尤其显得重要，因为农行历史包袱沉重、不良占比较高，经营困境人所共知，而现在，发展和生存危机摆在了农行人面前，别无他途，只有充分发现、挖掘现有人才，科学合理地安排、布臵、使用现有人才，强有力地提高农行的核心竞争力，农行才能在即将展开的新一轮金融激烈竞争当中占据一席之地。前两年，农行在分流裁员的喊声当中，一些农行培养出来的人才，趁此机会外流到他行，成为了他行的业务骨干，农行戏剧性地成为了金融人才培养基地，而农行却没得到这些人才所带来的更大的实惠。2004年，农行改革比较他行较为平静，人员分流对于各行来说，也没有他行压力大，但农行股改时间表已定在2007年，改革浪潮必然来临。当前农行人力资源方面的困境在于：36岁以上员工占总人数的50%以上，36岁至45岁员工也占了50%以上。从某种角度来说，他们是当前基层农行的业务中坚。但是，这部分员工不仅年龄偏大，尤其是在民族地区的这类员工，学历也不高，知识结构单

一、复合素质欠缺，论知识没有优势，论年龄没有优势，并且在学习和接受新事物上相对吃力，尤其是后勤保障人员，基本上没接受过其它业务的培训和学习，因此在总体上产生了一些困境。而一个人才的养成，需要个人内在素质的具备，需要实际工作的实践锻炼，需要勇挑担子的勇气和信心，需要持久学习力和较强的执行力，需要组织的精心培养和扶持等等，农行目前的形势是新人进得少，人才大都是在各个岗位上长期锻炼而养成。

从中国金融与国际接轨的趋势上看，现代银行先进的管理模式和科技成果的运用，都表明了银行核心竞争力的增长，重要的一点是要看银行的各个领域人才优势是否具备，包括一线人员的基本素质和业务技能，管理者的思维方式和工作效率，以及全员的综合创新能力。中银香港集团重组后，极为重视吸引优秀人才及加强人才培训，人力资源部根据业务策略的需要，制定了包括前钱销售、财务策划师（CFP）培养、客户服务培训、提高授信

人员专业能力以及管理人员合规培训等计划。从这些做法看来，农行可借鉴的经验不少，而且，要生存、要发展，唯有培养人才、使用人才，尤其是新形势下农行的营销人才，十分紧缺，农行要尽快培训一支既懂市场又懂业务和技术，而且又善于交际和攻关的高素质、复合型人才。

树立科学的人才观

俗话说：“三百年出一戏子。”也就是说一个浑身细胞都是戏的演员三百年才出一个，一个全面型的人才本身极为难得，从人才分类来看，大致有：学习型、研究型、专家型、务实型和开拓型的人才。因此在人才问题上要牢固树立人才资源是第一资源、人人都可以成才和以人为本的观念，要树立有较高知识水平、有较强创新能力的拔尖人才和有丰富实践经验与一技之长的实用人才都是人才的观念；要坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，做到不拘一格选人才。同时也要通过多种途径培养人才，根据每个人的特点和培养目标，制定不同的培养计划，重视在岗培训和自学成才。

以人为本创新人才工作机制

对于农行来讲，人才是经营管理过程中最为宝贵的财富，是支持银行持续发展的源泉和动力，而人才的类型多种多样，有的

有一技之长甚至业务技术高超，但理论水平和组织协调能力不足，有的组织协调能力很强，但业务技术和理论水平又欠缺，这些都不能说不是人才，也并不是说非要提拔到领导岗位才算是重视人才。人才是发展的核心要件，同时也是最为复杂、不可捉摸的动态因素，人才需要高度艺术的协调技能的管理，需要一个充分发挥能力和潜力的氛围与平台，农行要通过完善激励机制、改善鼓励措施，正确处理人才的提拔和使用关系，创造有利于人才快速成长的各种条件。

人尽其才、才尽其用局面的形成有赖于人才工作机制的创新，鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业良好氛围形成的关键也在于人才工作机制的创新。其一是完善培养人才机制，人才结构要与各行履行职能的需要相适应，这是着力点，重点培养学习能力、实践能力，提高创新能力，建立持续性、深层次、研讨式的培训制度，确保各类人才具有领先的知识、活跃的思维、敏锐的洞察力和超前的意识；其二是打破旧有用人机制，依据科学的岗位分类，制定出定岗、定员、定责、定薪的试行办法，有公开、公平、公正的竞争平台；其三是用新的有效的激励机制来充分调动各个岗位的人才工作的积极性、主动性和创建性，用事业留人、情感留人和适当待遇留人，吸引并留住更多优秀人才，确保“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的经营策略得以实现；其四是建立科学的人才考核评价机制，按

照德才兼备原则，从职位划分界定，设计科学、合理的考核指标体系和评价标准，改进考核评价方法，建立以业绩为主要依据、由品德、知识、能力等多要素构成的干部人才考评机制，保证最优秀的员工和管理者留在重要部门、重要岗位；其五是加大人才交流力度和岗位轮换工作，“树挪死，人挪活”，人才的合理交流与才能发挥，很可能给一个行带来数年的经营活力；其六是遵循人才资源开发规律，改革落后的、束缚人才成长和发挥作用的观念和做法，既要想法留住人才，更要创造良好宽松的环境使用人才；其七是大力加强企业文化建设，通过创新文化、学习文化、效率文化、团队文化、诚信文化等的培育，打造富有特色的企业文化体系，维护并增进农行的形象和声誉。

篇三：本科毕业论文：xx银行基层单位人力资源管理存在的问题及对策——

本科毕业论文

xx银行基层单位人力资源管理存在的问题及对策

xx电大行政管理专业

小溪流

一、xx银行基层单位情况简介

（一）基本情况

xx银行成立于xx世纪xx年代，系股份制金融企业，注册资本xx亿元。发起股东xx家，多来自省内各商业银行、各级财政和大型企业集团。xx行累积发放的贷款，一度有高达xx的比例用于支持地方经济建设。该银行于xx年在几个分散的营业网点的基础上组建了x个基层支行，下辖xx个营业部、营业网点，设置了公司部、个金部、零贷部等多个业务管理部门，并设置了综合部作为服务与支持部门。

xx银行的基层支行地处繁华商业圈，该区域是全国知名的皮具、服装、钟表集散地，分布大小专业批发市场近百家，年交易额逾xx人民币。与此相对应，以多个大型服装批发市场为中心，百米之内，即有工行、农行、中行、建行、交行、招商、浦发等国有、民营等各家银行的近xx个网点。

（二）现有人员结构

人 人

（三）业务发展情况

xx银行的基层单位业务范围包括吸收公众存款，发放贷款，办理国内外结算，办理票据承兑和贴现，代理发行金融债券，代理发行、代理兑付、买卖政府债券，代理收付款项，从事银行卡业务，代理保险业务，结售汇（对私）业务，外汇汇款，外币兑换，对居民个人开办黄金投资产品零售业务。

自组建以来，就定位于服务专业批发市场，主要面向贸易流通型客户，即批发市场内进行经营个体工商户与小企业主。

二、xx银行的基层单位人力资源管理面临的主要问题

在业务发展取得重大进展后转入慢增长阶段的同时，xx银行的基层单位人力资源管理面临的问题愈发凸显。在外部，基层单位专注于专业批发市场的贸易流通性客户，在存款量、中高端客户拓展、理财产品销售等方面取得优势的同时，也同样产生了客户流动性高、存款季节波动大，业务发展受市场经营周期影响制约等一系列问题。并且由于资源集中用于服务该类客户，基层支行公司业务发展相对滞后，对周围居民社区渗透力不足，客户结构失衡。加上繁华商业圈房地产价格上涨，批发市场内经营商户部分转移到其他行业或其他地区，基层支行各项业务拓展日趋艰难。在内部管理上，过去高速发展所掩盖的问题也随着银行效益的慢增长率而逐一凸显。

（一）人员结构亟需优化 xx银行的基层单位在成立之初，就面临着从国有银行金融行业业务范围垄断体系中争取生存发展空间的环境，为压缩营运成本，基层银行在发展中不断把服务与支持部门向后台集中，对基层营业机构，则不断加强其营销功能。在这样的内部环境下，面对日趋激烈的市场竞争，基层营业机构负责人肩负巨大的营销压力，往往高度重视业务的发展，而在一定程度上忽视人力资源管理。

xx银行的基层支行在编的员工xxx名，其中对公条线xx人，零售条线x人，如果将其中存在管理干部及业务分析人员不列入统计范围，则对公营销人员仅有xx人，零售营销人员虽然从x人增加到xx人，直接创造利润的营销条线合计xx人，占比仅有xxx与此同时，会计条线减少了多人，但仍然占比高达xx以上。如果与同一区域其他银行尤其是民营银行相比较，则营销条线人员占比刚刚达到平均水平，会计条线人员占比相当于平均水平的xx倍左右。由此可见，人员结构亟需优化。

经过多年的发展，在零售业务上，xx银行的基层单位积累了一批中高端客户，但限于人手不足，对中端客户还不能做到进行持续的跟进与发掘，对低端客户就更鞭长莫及了。在对公业务上，xx银行的基层单位的策略是在重视对大、中型客户进行高位营销的同时，积极拓展小企业客户。俗话说的好，好手难抓两条鱼。由于营销人手的制约，对公的小企业客户发掘就显得步履艰难。

在人手不足的同时，还存在营销人员经验不足的问题。据统计，xx银行的基层单位对公条线营销人员中，具有x年以上对公条线从业经验的人员不到xx。业界普遍认为，一个对公线营销人员的培养成熟期平均需要xx年。

（二）绩效管理效果不佳

激励机制建设是银行经营管理中的一个重要管理方面。xx银行的基层单位自xx年起就进行了全面的人力资源管理体系改革，确立了以银行员工为主体的人力资源管理体制，重视激励机制的运用，注重对效益目标的考核，同时兼顾风险与内控管理。但作为一家全国性的股份制商业银行，该银行总部无法兼顾全国各地xx家分行、xx多家营业网点不同的个性化绩效管理需求，因此在绩效管理上实施层层授权机制。下级分支机构在绩效管理上会不同程度地承袭上级单位的绩效管理思路与方法，将绩效管理的责任逐级传递到基层单位。基层单位负责人面临的环境不同，从业经验不同，知识结构不同，实施绩效管理的方式方法也不同。部分负责人对绩效管理缺乏深入的思考，将实施绩效管理的目的简单地理解为“完成任务”；而在达成目标上又存在急功近利的心理，注重短期效益，忽视长期持续发展；在执行上缺乏与员工的深入沟通，没有进行绩效考核结果的分析与改进。

具体来说，存在扣罚过度、正向激励不足、考核执行标准朝令夕改、绩效考评仅仅关注任务指标的完成、忽视提升员工自身的绩效水平、导致绩效管理效果不佳，未能达到通过绩效考核来改善员工自身绩效水平的目的。

（三）员工向心力不足

由于对人力资源管理缺乏足够的意识，xx银行的基层支行在前期工作中侧重于支行业务的发展，对员工职业发展和个人成长关注不足。工作压力过大、薪酬市场竞争力偏低、对职业生涯的迷惑、绩效管理中缺乏正向的引导，这些因素致使员工心里产生不满情绪并不断滋长，对员工的工作积极性造成了直接影响。长期下去，会直接导致支行的员工向心力不足，不利于基层单位的长远发展。

（四）后备干部培养存在结构不够合理、培训不适应的问题

结构上主要表现在后备干部中金融专业和全日制学历的人数不多的现象。金融专业不到xx%，全日制学历仅占xx％，且多为近年来新进员工其政治素质、知识结构、管理能力和专业水平还需进一步历练。培训问题上主要体现在将后备干部工作作为一次性工作，选拔完了，上报名单，工作也就结束了，没有制定对后备干部的具体培养措施，没有从思想素质提高、专业培训、多岗位锻炼等多方面进行重点培养。

三、xx银行基层单位人力资源管理存在问题的分析

（一）人员结构未实现优化是人力资源配置不合理造成的

人员结构问题的形成往往错综复杂，有历史的根源也有现实的决策，其最终的解决方式，只能靠人力资源的科学配置与开发。根据以上存在问题，笔者认为首要的原因就是人力资源配置不合理。

人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。

合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。所以当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程。所以，基层支行在人力资源管理上能级不对应，人员安排不合理，没有从岗位实际出发，没有根据社会实践情况变化而变化，墨守成规，加上没有及时有针对性地培训营销人员，致使营销条线人员富有经验的员工所占比例失调或后继乏人。而过多地使用非所专长、非经经验型营销人员，就会造成业务拓展困难和拓展效绩不佳的状况。

（二）绩效管理效果不佳应该是激励机制和绩效指标设计存在缺陷

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理应体现“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。（略，见后面）

（三）员工向心力不足反映基层领导对员工职业生涯缺乏关心、引导和规划

员工职业生涯管理，是企业结合员工自身特点，根据其知识、能力和经验的变化，不断提高员工胜任力和积极性，对员工职业生涯的各个阶段所进行的有计划的管理工作。员工职业生涯管理是以尊重人的价值、开发人的潜力、增强人的合力为主线，从岗位管理入手，通过培育职业能力，完善职业待遇，实现职业发展等一系列手段，企业和员工共同努力，最终达到企业和员工共同成长的目的。而上述基层银行之所以员工向心力不足，其根本原因在于基层银行领导对员工职业生涯缺乏关心、引导和规划不够造成的。在这些领导看来，工作忙不赢、任务难完成的情况下，没有太多的时间去顾及关心、引导和规划。不少基层领导花在完成上级下达的任务上有布置有检查有督促有对策，而花在关心、引导和规划员工的职业生涯上，其措施、办法、精力、时间就少之又少，甚至说的多，落实的少。他们没有看到或较少看到关心、引导和规划员工职业生涯管理可以为员工提供发展的舞台。员工经过领导关心、引导和规划培训而成长起来的才干，才有可能积极发挥才干并得到应得的报酬，这样以来，企业就必将获得进一步的发展，最终实现企业发展和员工发展的双赢。那么，员工业绩有成就，收入有增加，跳槽和人才流失就将较好地得以解决。

（四）基层支行后备干部存在“不合理、不适应”的问题主要是基层单位领导认识存在不适应广发银行基层单位

xx银行基层单位之所以在后备干部培养上存在问题，主要是基层单位领导认识存在不适应。一是对后备干部队伍建设的重要性和紧迫性认识不够，对后备干部工作没有明确的规划和要求，后备干部工作处于应付状态，流于形式，导致有些单位后备干部仍存在数量不足、门类不全的情况。由于认识不足，培训也就成了摆设。既没有对后备干部进行有效的、针对性的培训，也没有进行跟踪管理，更缺乏缺有效手段对后备干部进行考核评价。后备干部管理等同于普通干部管理，仅以考核作为依据，故没有充分调动后备干部的积极性和创造性。

四、xx银行基层单位人力资源管理的对策

第三篇：人力资源管理问题和对策（范文模版）

人力资源管理问题和对策

2011-9-26 11:5 李浩 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

摘要：本文分析了人力资源管理的主要问题，有针对性的探讨了人力资源管理的相关对策。关键词：人力资源 管理问题 对策

一、引言

随着社会经济的不断进步和科技的不断发展，人力资源管理成为现代企业管理部门关注的焦点。因此，人力资源管理的相关问题越来越受到当代企事业单位的关注和重视。企业的人力资源管理就是对企业的人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于企业人力资源的整个运动过程。对于不同类型、不同规模的企事业单位，其人力资源的管理会受不同因素的影响和制约，因而人力资源管理部门在针对人力资源管理管理方面仍然存在着问题和矛盾，本文分析了人力资源管理中的相关问题，并有针对性的研究和探讨了相关对策和建议。

二、人力资源管理的主要问题分析

人力资源管理包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等。人力资源的管理与开发需要一个长久的过程，涉及面广，包含矛盾因素多，尤其受人为因素的影响，人力资源的有效管理受到了制约。其主要问题表现为以下几个方面：

（一）企业只重视经济效益，轻视人力资源管理，缺乏对人力资源管理的认识

在现代竞争激烈的市场经济体制下，大部分企业都在过于追求着经济利益，却忽视了人力资源管理的重要性和迫切性。这一点尤其表现在中小型企业：①中小型企业缺乏健全的人力资源管理体系，在某些小型企业中，几乎没有人力资源管理的相关管理部门和体系建设，因此，造成企业未能（充分）发挥人力资源的优势；②某些企业认为，只有经济效益才能带动企业的发展，只看到当前的经济利益，企业的管理人员未能从长远的角度来对人力资源进行规划、管理和开发；③由于部分中小型企业对人力资源管理的认识不够，造成对人力资源的资金、人员等投入过少，导致人力资源管理体系不完善。

（二）企业缺乏合理的用人制度和机制

大部分的企业在选拔人才的时候，由于复杂的人际关系，往往过于关注人的资厉，轻视个人的专业能力和创造性，造成企业内部优秀的人才难以得到提拔和重用，导致人力资源的形式化，得不到有效的开发和利用。对企业的基层领导的选拔和考核上，存在过多的利益关系，造成一种“能力差的当领导，专业技术强，管理能力强的人当员工”现象，进而使企业人力资源不能得到优化配置。

（三）企业对员工的缺乏积极有效的激励措施和方法

企业领导者和企业管理者缺乏对员工的全面认识，缺乏采用有效激励机制来鼓励员工认真工作。实际工作中，大部分的管理员认为员工不能做个人的自我激励，而是在其管理员的话语的激励下，才能形成激

励，这明显存在着认识上的偏差，进而造成对激励措施的认识不够。尤其在市场经济的驱使下，员工在没有获得经济利益的情况下，一般是不可能对企业过多的奉献自我劳动力和自我激励。

（四）企业缺乏自身特有的文化，或者文化滞后，以及文化的建设与人力资源管理不相接，相脱离在任何一个企业，都应当存在一种属于本企业的特有文化，把文化变成企业的灵魂，才能加强企业员工与企业的目标、发展形成共识，才能鼓励员工为企业不断奋斗。大部分企业对企业的文化建设不重视，并且将企业文化与人力资源管理相背离，导致企业文化和人力资源相结合的优势不能（充分）发挥出来，企业只是单纯、一味的停留在喊号上，难发激发员工的企业评价翁的归属感和员工积极的主观的能动性。

三、人力资源管理对策

（一）企业领导人和管理者应正确认识和对待人力资源管理的重要性，并加以投资建设

中小型企业由于其规模小，人员少的原因，其对人力资源管理重视力度不够，其领导者和管理者认为员工流失对其影响不大，而且员工的招聘比较容易。这种认识是对企业的长远发展是不利的，容易造成企业人才的中断和关键人才的缺乏，进而会造成企业生产的中断。因此，从企业的长远发展角度来看，企业应当建立健全的人力资源管理，而且要加以重视，企业只有依靠稳定数量的员工和掌握关键、高端技术的人才能够带动企业的不断进步和发展。

（二）建立合理的用人、选拔人才机制，为企业员工建立良好的工作环境

建立科学的用人机制和选拔制度，对于能力优秀的，表现突出的人才要给予奖励和职务的提升，以此来鼓励和加大员工的工作积极性，同时也可以吸引外来的人才。要严格控制和避免利用关系来提升职务或者获取奖励，不然，会造成企业员工的工作积极性，进而造成员工认识自我奋斗的价值没有得到企业的认可和重视，反而会造成企业人才的流失，尤其是掌握关键技术的员工的流失，这将会给企业造成重大损失。企业领导者和管理者要高度重视企业的环境，为员工营造和提供良好的工作和学习环境，才能让企业员工的价值得到最大体现。

（三）建立科学的激励措施

企业要建立基本的福利保障机制，以保证员工对企业的依赖。对于工作上表现突出的，积极主动的，专业能力强的人才要给予一定的薪金以及职务提升，并对激励措施和机制加以完善，进而可以减少和避免人才的流失。

（四）建立企业特有的企业文化

通过企业文化的建立和不断完善，将企业的员工和企业发展凝聚在一起，使企业人员能为企业的不发展而不断努力，不断创新。用具有实际的文化来促进企业员工对企业价值观的认可，以促进企业的长远发展。

四、总结

人力资源管理的问题一直倍受企业的关注和重视，但受到各种因素的影响，人力资源的管理出现了不同程度上的影响和制约，致使企业的人力资源管理得不到更好的发展，造成大量的人才流失，企业效益不佳。本文分析了人力资源管理的相关问题，并探讨了相关对策。

参考文献：

[1]冯志鑫，企业人力资源管理问题研究[J]，科技经济市场，2009，（11）。

[2]夏光，《人力资源管理教程》，机械工业出版社，2004年。

第四篇：企业人力资源管理主要问题分析及对策

企业人力资源管理主要问题分析及对策

一、国内企业人力资源管理中存在的主要问题分析

(一)人力资源规划问题

国内企业在进行战略规划时常常忽略人力资源的规划。的确，我国是一个人力资源大国，对企业经营管理者来说，人力资源太容易获取了，所以“人才高消费”比比皆是，根本无需考虑什么人力资源规划。然而，现实情况却是，·国内人力资源的质量是相对偏低的，而人力资源质量又是无法通过数量替代的。据报载，我国对IT人才、生物技术人才、高级管理人才均有相当大的缺口。而且，不同的业务，甚至不同的地域，其人力资源管理的模式和风格是迥异的。这种情形造成最普遍的错误就是，当拓展新业务时，根本不考虑人才结构的不合 理、核心人物的缺乏、组织能力的欠缺，这种状况在传统企业进入高新技术行业时表现得极为突出。究其原因，一方面，自身缺乏良好的机制来吸引适合的人才去掌管业务;另一方面，在质量控制和客户服务方面缺乏实施能力。另外，由于体制及机制还存在弊端，因此，既具备人力资源专业知识又具有经营管理知识的优秀人力资源管理人才非常缺乏。

(二)人力资源系统与企业不配套

国内企业在建设人力资源管理体系时，往往将其理解成设计一个考核体系、薪酬体系以及长期激励制度等，并喜欢照搬那些大同小异的模式，可又不能和本企业的业务和风格相适应。人力资源管理中每一个项目的成功运作必须建立在一个高效率运作的人力资源工作平台上，否则，其作用将大打折扣。照搬别人的模式只会使自己的体系混乱，无法形成人力资源竞争优势。

(三)现代人力资源观念薄弱

目前，国内企业界对人力资源的认识尚属起步阶段，设立人力资源部的企业较少，很多企业也只是在形式上将人事处改成人力资源部，企业还没有真正意识到人力资源发展的战略核心地位。很多企业管理人员现代人力资源观念不强，不适应市场经济条件下的管理方式，用陈旧的观念来做人力资源工作，不是注重员工的发展，而是通过摆弄人来体现其工作的价值。有些企业已经设立了人力资源部，但还是摆脱不了国有企业和事业单位“人事处”的遗风，将人力资源工作神秘化、官僚化。还有些管理人员不了解人力资源在现代企业中的战略地位，仅仅将人力资源工作局限在制度管理甚至是技术管理上，将人力资源等同于简单的劳动，因 而，这种人事管理不能在企业的发展中发挥应有的战略作用。有些新设立的企业甚至不设立独立的人力资源管理部门，而由行政人员代理，完全将人力资源等同于一般的行政事务工作。

二、提高企业竞争优势的策略

(一)国外人力资源管理的经典方法

1“抽屉式”管理。在现代管理中又叫做“职务分析”，形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作范围。即不能有职无权，也不能有责无利，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互配合。如果企业要进行“抽屉式”管理，第一步应建立一个由企业各部门组成的职务分析小组，接下来要正确处理企业内部集权与分权的关系，并且围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围，然后填写“职务说明”、“职务规格”，制定出

对每个职务工作的要求准则。其中最重要的是要考虑考核制度与奖惩制度的结合。

2.“危机式”管理。也叫“末日管理”。残酷的市场竞争，即使是像Kodak，eoeaeola，Duban，Ford这样的大企业，也会出现大量的经营亏损。如果一个经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他就会很快失去信誉，因而也会失去效率与效益。

3.“破格式”管理。在日本和韩国企业里，过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”。而当大的企业进人低增长和稳定时期后，这种缓慢的提拔制度就不能满足员工的晋升欲望了。20世纪90年代初，日本和韩国企业就开始大力改革人事制度，推行按工作能力、工作成果的有效性来“破格”提升或降职人员，收到显著效果。

4.“合拢式”管理。其特点为:既有整体性，又不抹煞个性。强调整体和个体的和谐。企业中的每个成员对公司都会产生使命感，“我就是公司”。决策权下放，让员工自己管理自己。让不同的想法、做法、看法相互补充交流。企业中充满融洽和谐的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。

5.“走动式”管理。这是世界上流行的一种管理方式。主要是指企业主管体察民意，了解实情，与员工打成一片，共创业绩。日本经济团体联合会名誉会长光敏夫采用“身先士卒”的做法，接管东芝后，每天巡视工厂与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总是比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。此举感染了员工，士气大振，东芝也取得了更大的成就。

(二)提高企业竞争优势的16种人力资源管理实践

斯坦福大学的教授杰夫瑞·菲佛，曾经在其所著的《经由人员获得竟争优势》一书中，描述了人力资源管理对竞争优势的潜在影响，提出能提高一个企业竞争优势的16种人力资源管理实践:

1就业安全感:一种就业保证，任何一个雇员都不会因为工作缺乏而被解雇。

2.招聘时的挑选:仔细地以正确的方式挑选合格的雇员。

3高工资:工资高于市场所需求的工资，即比竞争者所付的工资还要高。

4.诱因薪金:让那些导致绩效和盈利率水平提高了的雇员们分享津贴。

5雇员所有权:通过向雇员们提供诸如公司股票份额和利润分享方案等，把组织中的所有权和利益给予员工。

6信息分享:向雇员们提供有关运作、生产率、盈利率的信息。

7参与和授权:鼓励政策的分散化和在控制工人自己的工作过程中扩大工人的参与和授权。8团队和工作再设计:适用跨学科的团队以协调和监控他们自己的工作。

9培训和技能开发:为工人提供完成其工作所必需的技能。

10交叉使用和交叉培训:培训人们去从事好几项不同的工作。

11象征性的平等主义:平等对待雇员可以通过诸如取消经理餐厅和泊车保留空间之类的行动而做到。

l2.工资浓缩:缩小雇员间薪金差别的程度。

13内部晋升:通过从处于较低组织层次上的雇员晋升上去填补职务空缺。

14长期观点:组织必须明白，通过劳动力去达到竞争优势需要花费时间，因此需要一种长期观点。

15对实践的测量:组织应当测量诸如雇员态度、各种方案和首创精神的成功以及雇员绩效水平等方面。

16贯穿性的哲学:让根本的管理哲学把各种个体的实践连接成一个凝聚性的整体。

(三)通过人力资源管理功能的重组构筑人力资源竞争优势

1人力资源管理的获取功能。包括招聘、面试、选拔和委任。人力资源获取功能在人力资源系统运转过程中，处于企业人力资源“输人环节”。人力资源获取功能的发挥直接影响人力资源的“先天”素质。只有“先天”素质提高，“后天”的各种功能，如培训、激励、开发就会发挥出事半功倍的效果，以同样的投资取得更高的收获。

2.人力资源管理的整合功能。主要目的是使招收的职工了解企业的宗旨和价值观，并使之同化为他们自己的价值观，从而培养员工对组织的归属感和责任感。企业作为一个经济组织，其成长永远处于一个动态发展过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也随之处在不断变化的过程中。如何使员工能长期地积极地为企业发展服务，而不至于随着企业的变动、成长而发生人心离散，这是企业文化建设的目标所在，也是人力资源整合功能的目标所在。

3.人力资源保持和激励功能。保持和激励，就是通过各种奖励政策和方法，增加员工的满意感，使员工安心和积极地工作。21世纪，社会对知识和智力资本的需求，比以往任何时代都强烈。资本疯狂地追逐人才，企业人才之战硝烟四起，再加上知识工作者择业自由权的增大，每个企业都面临着人才流失风险和人力资本风险。留住人才，保存企业实力已成为企业的首要任务。但是，企业简单地靠“筑坝”防止“跳槽”的手段已经不能奏效，即使能“生拉硬扯”地“扣住人才”，但只能是分留住人身留不住人心”。为此，企业必须建立有特色的 激励机制。

4.人力资源的控制和调整功能。企业不仅要把人力资源不断地激活，更为关健的是还要活而不乱，分清良落，奖优罚劣，改善、调整员工的行为，使其更加积极、主动、规范地完成组织目标，也只有这样企业才能自动地对人力资源进行控制和调整。控制与调整功能，主要是评估员工的素质，进行公正的绩效评估，并以此作为对员工的奖惩、升迁、解雇等的依据。

第五篇：国企人力资源管理问题及对策分析

国企人力资源管理问题及对策分析

摘要：面对我国经济改革的进一步深化，作为国有企业机遇与挑战并存，面对激烈的市场竞争及国有企业管理的现实情况，迫使国有企业准确认识影响国企人力资源管理存在问题，创新人力资源管理机制，加强人力资源规划建设，采取科学有效的激励对策，加大人力资源投入力度，运用企业文化凝聚人力资源，更好地推动国有企业人力资源发展建设。本文试就此问题展开论述，以期为国有企业人力资源管理的变革提供有效的解决对策。

关键词：国企；人力资源；对策

一、国有企业人力资源管理的问题

（一）用人机制存在问题

国有企业在用人机制上存在的问题，始终是困扰国企改革深化的问题之一。即使已经完成公司制改造的国有企业，在用人问题上仍然不能形成良好的机制。多数企业领导仍然停留在过去管理水平上，大部分国企习惯沿用传统的行政级别制度，人事安排上基本采用先来后到的顺序，按级晋升，把员工看做是管理和控制的工具，抑制了他们的积极性和创造性。管理层也大多数为上级组织指派，且更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。国企管理都较少考虑到战略、文化层次，即使制定了战略目标，也不能保证它在下一任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。管理者本身的素质和管理水准亟待提高。在国有企业，人力资源尚处于理念传播阶段，对人力资源管理的引进，又较普遍地模仿抄搬其他类型企业人力资源管理经验，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与企业文化、行业特征及企业具体情况的结合。

（二）企业激励措施不到位

在物质激励方面，大多数国有企业没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小，不同职能部门同级职位薪酬实行“一刀切”，不重视知识劳动，存在严重的平均主义，员工的付出和回报不匹配。优秀的专业技术人员不愿意安心的专攻技术难题，而是想办法从事行政管理工作，因为在现在的制度下，只有拥有了行政职务才能被社会认可。由于行政职务岗位不可能无限多，这样在互相竞争的过程中，加速了企业核心员工的流失。

（三）缺乏完善的人力资源的开发和培养体系要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发，而国有企业还仅仅停留在短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人的潜能的角度结合自身的发展战略，来培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。

二、国企人力资源管理的对策分析

（一）创新人力资源管理机制

完善企业用人机制。应根据人力资源配置的合理性和有效性原则，建立企业用人机制，对现行组织结构进行必要调整。要科学设计组织结构，改变人力资源流向。一是改革管理体制，压缩管理层次，按照体制到位的内在要求和现代企业流程再造原理，重新设计组织结构，建立起适应现行管理体制要求、与管理水平和信息技术进步相适应的“扁平式”的管理体制。二是实行专业化管理，本着“有利生产、提高效率、压缩机构、强化服务”的原则，进行业 务重组，细化管理职责。三是创新微观管理模式，在企业基层单位建立价值形态管理，再造管理流程，使之创造出更佳经济效益。应建立内部劳动力市场，通过市场机制调节人力资源合理配置。国企内部应进一步完善人力资源市场，用市场机制来调剂人力资源，从而实现人尽其才、才尽其用。在劳动力引进、内部人力资源流动、人力资源培训、特殊人才聘用等

方面进行创新，建立一整套有效的人力资源管理制度和运行方式，提高人力资源配置效益。

（二）采取科学有效激励对策

相对于外资和民营企业来说，我国国有及国有控股企业在精神激励、事业激励等方面有明显优势，但在物质激励方面处于劣势。因此，我国国企激励机制的重点是实现各种激励手段的最佳组合。注重物质激励和精神激励的有机结合，实现有效激励。物质激励主要是通过物质刺激的手段调动企业人才的积极性、主动性和创造性。精神激励的主要目的是通过有效的措施正确引导企业人才的价值取向。企业经营者利益需求应把物质激励和精神激励有机结合起来，在给定的激励条件下，谋求合理组合，实现有效激励，以满足企业经营者的利益需求。注重长期激励，长期激励手段能够起到“引导行为、稳定人才”的双重作用。相对短期激励来说，长期利益激励的激励权重应不断增大。因此，必须注重强化长期激励功能，以期有足够的动力促使经营者利益向所有者利益方向转化，实现国有企业的长远发展。

（三）加大人力资源投入力度

技术进步是经济发展的必要前提，而技术进步离不开人力资源质量的提高。人力资源是经济可持续发展的重要环节，人力资源开发可以优化企业的产业结构，促进企业的管理水平，而且人力资源可以使企业的资源达到最优化的配置。对于国有企业来说，加大人力资本开发投资的力度，能够有效的形成人才的梯级制度，促进企业的不断壮大发展。在人力资源开发方面，企业应该做到以下几点：第一，采取有组织有目的的招聘方式，保证企业拥有一定数量和质量的专门人才，以满足企业发展的需要；第二，对企业的员工进行有计划的培训，不断提高员工的技术水平和业务水平；第三，对每一个员工做好职业发展规划，发现人才，合理使用人才，使每个员工都能发挥自身的最大优势，对企业做出最大的贡献。

（四）运用企业文化凝聚人力

资源用企业文化凝聚人才团队文化的核心内涵是团队价值意识。企业文化可以把各个方面、各个层次的成员团结在企业的周围，产生凝聚力，形成强大的团队文化。团队文化在企业内部形成友好协作和相互帮助的文化氛围，在此基础上建立其相互依赖和信赖的人际关系。通过企业团队文化建设，企业内的生产关系和人事关系得以理顺和规范，在企业的生产经营过程中，企业与员工之间的关系进一步亲密，形成了相互依存的关系。员工逐渐形成了群体意识，他们的价值理念和行为取向与企业的共同理念、经营宗旨逐渐统一起来。

总之，面对越来越激烈的企业竞争，对于国有企业而言，人力资源管理应该提升到企业的战略议程上来。面对人力资源管理中的种种问题，企业要认清形势以及自身存在的不足之处，学习先进管理经验，在企业内部，创新人力资源管理机制，采取科学有效的激励对策，加大人力资源开发的投资力度，运用企业文化凝聚人力资源，吸引人才、留住人才，使企业在未来的激烈竞争中处于不败之地。

参考文献：

[1]张德.人力资源开发与管理[M].清华大学出版社，1998年.[2]周文霞.人力资源管理的理念基础———人性假设[J].南开管理评论，1999年05期.[3]刘满平，梁桂全.知识型企业人力资本流动的模型及激励策略分析[J].软科学2002年01期.[4]宋林飞入世后我国人力资源开发面临的五大挑战[J]世界经济与政治论坛2001年06期.[5]蒋春燕，赵曙明.知识型员工流动的特点、原因与对策[J].中国软科学，2001年02期.