第一篇：个人对于202_年公司以及各部门发展的几点建议(精)（定稿）

个人对于 202_年公司以及各部门发展的 几点建议

本人 202_年 10月份进入公司, 至今日在公司工作 5个月份, 鉴 于这五个月本人对公司的观察、了解和深度接触,提出以下建议:

一、背景分析: 202_年公司的发展: 202_年 是公司成长的一年,公司进行了人力资源部、商务部以 及技术部的人员招聘、扩充和简单培训,这一年公司从外界(主要以 日照为核心,辐射至整个山东省 不断吸收养分(优秀人才 ,来壮大 自己的队伍强化自己的力量;另外公司在吸收“养分”的同时,不断 构筑自身的“输血通道”和“神经网络” ,对内不断健全制度,对外 也不放弃人脉和市场。这一年公司的发展主要是向内的。

202_年遗留的问题: 202_年是公司腾飞的一年,但是就目前现实来看,有一点难以 回避, 202_年公司的发展效果差强人意。

1、人员配置: 公司的人员配置, 缺少精英人才。人事部人员暂时备齐,但素质 均有待提高, 在处理内部矛盾时表现平淡, 在调解工作气氛时也只会 做表面文章。销售部人员不够,目前编制为 7+1人,有效销售人员为 7,而且销售人员的销售态度销售方式销售素质也均存在不同程度的

问题。技术部尤其严重缺少骨干力量,人员缺少工作积极性,人员的 专业理论能力和实践能力欠缺。

2、制度问题: 公司的制度建设存在问题,大到行政管理办法(含报销、薪资 奖罚,小则包括合同管理办法、员工手册、公章使用办法,以及岗位 描述和岗位职责,这些制度有的存

在很大的漏洞,有的则名存实无, 有的表述不明确,有的则根本没有设定,缺乏有效性和可操作性。

3、权责问题: 公司部门之间的权责划分不够明确, 有时存在交叉, 有时又会出 现互相推诿的情况。这一点在技术部和商务部之间体现最明显, 另外 人事部与两部在招聘工作上也存在摩擦,与财务在薪资方面也有碰 撞。

二、202_年遗留问题解决办法:

1、人员配置

人事部应该担当起责任, 协助商务部和技术部完成 人才招聘 , 就 目前形势分析, 08级的应届大学生马上面临毕业,各高校招聘会举 办得如火如荼,公司应该抓住机遇,投入少部分的人力和财力,参加 几场这样的招聘会, 将大学中的优秀潜在力量收入囊中, 相较于通过 在编人员的介绍和推荐, 以及在网上的招聘方式, 这样的方式虽然成 本高,但是针对重点人才区域广撒网,收益将大于成本,另外也对公 司的品牌推广做了一定的辅助。

在招收人才的同时, 一边辅助两部进行对在编人员和新鲜力量的

培训。销售部应该着重培养人员向外的张力, 除了人员的基本素质(包 括普通话、礼仪等、专业素质(包括办公软件的应用、相关业务领 域的掌握等 ,将培训重点放在个人的亲和力、慑服力和执行力上, 可以采取演讲或者角色扮演的方式加以锻炼。技术部应该着重培养人 员向内的能力, 可以嵌入短时间多场次的小考试来约束每个人加强学习理论能力, 在项目的开展过程中或者结束时, 利用休息时间可以放 置几个小座谈会,通过聊天的方式与他人沟通分享,互相修正不足, 汲取经验教训,又能促进人员的团结,调剂人员的情绪,提高人员的 工作积极性,实现一举多赢。

2、制度建设: 基本原则:系统性、有效性、公开性、可执行性。

一是建立起一套系统完整的制度, 包括公司以及公司的各个部门 内部。

二是要明确制度的内涵和外延, 加以公开, 制度是用来指导和约 束员工行为准则的,是用来划分和区别部门、人员责任与权力的。要 求必须明确和公开。

三是既然已经制定了制度, 就应该加强执行, 对于难以执行的制 度采取修改完善,对于暂缺的制度加以补充。

待修改制度:人事部的招聘制度、薪资公开;销售部的报销制度;待补充制度:销售部的合同制度、公章使用制度、提成奖励制度;技术部的项目奖金制度;销售部和技术部的培训制度等。

3、权责划分

明确三部门之间的权力和责任, 可以通过三部协商的方式, 以制 度的形式, 明文规定各部的权责。以此避免部门间的相互扯皮和推诿, 实现公司的正常运转和高效发展。

三、202_年公司发展建议: 202_年 公司在解决 202_年遗留部分问题的同时,更要将工作重 点转移到自身定位和向外扩张自己的身影和力量上。

1、自身定位: 首先公司要确立 自身的定位 ,目前商务部已经做了很好的开端, 将档案加工、电子标签和条码、内网管理系统和学校教务管理系统作 为公司的重要发展方向。下一步任务是尽快签下各个方向的代理, 建 造起坚实的后盾,另外技术部更要有危机意识,进一步则海阔天空, 退一步则万事成空, 尽快攻克以上几个方向的技术难题, 为商务部的 项目实施打开一条通道。

2、部门规划

商务部规划:人才招聘、培训, 制度建设, 部门细化(电子政务、基础事业、渠道、学校 ,部门权责等。

技术部规划:人才招聘、培训,制度建设,部门细化 {软件工程 部、小网页部、重点项目部(负责商务部几大方向的攻关 },部门 权责等。

人事部规划:人才招聘、培训,制度建设,公司文化建设,活动 组织,人事任免等。

3、市场开发: 如何 向外扩张自己的影响力和实力 ? 从大的方面讲, 第一要做好 本地市场的 进一步 开拓和维护 , 第二 是在上一条的基础上将触须延伸至省内的 市外市场 , 包括 渠道建设 和 人员外派。

在细节上, 销售部人员应该着重修正自己的工作态度, 分秒必争, 有压力感和紧迫感;学习如何筛选有效客户,深入了解客户资料,知 己知彼,重点出击,一招制敌;提高自身素质,加强自我涵养,提升 个人魅力,在客户面前不卑不亢,存在一定威慑力。每个人对于自己 的重点项目要充分掌握、烂熟于心、出口成章,使客户发自内心的钦 信。技术部的人员应该多多充电, 丰富和夯实自我的专业理论水平和 实践能力,提高工作效率,保速保质保量地协助商务部完成项目。

补充:商务部助理设置、介于商务部与技术部之间有无必要设置 某一角色、公司文化建设。以上三点均在考虑之中,但未形成系统认 识,所以未纳入正文,在此稍提,以便有心人领悟。

202_.2.26 杨亦鹏

第二篇：个人对于202_年公司以及各部门发展的几点建议

个人对于202_年公司以及各部门发展的几点建议

本人202_年10月份进入公司，至今日在公司工作5个月份，鉴于这五个月本人对公司的观察、了解和深度接触，提出以下建议：

一、背景分析：

202_年公司的发展：

202_年是公司成长的一年，公司进行了人力资源部、商务部以及技术部的人员招聘、扩充和简单培训，这一年公司从外界(主要以日照为核心，辐射至整个山东省)不断吸收养分（优秀人才），来壮大自己的队伍强化自己的力量；另外公司在吸收“养分”的同时，不断构筑自身的“输血通道”和“神经网络”，对内不断健全制度，对外也不放弃人脉和市场。这一年公司的发展主要是向内的。

202_年遗留的问题：

202_年是公司腾飞的一年，但是就目前现实来看，有一点难以回避，202_年公司的发展效果差强人意。

1、人员配置：

公司的人员配置，缺少精英人才。人事部人员暂时备齐，但素质均有待提高，在处理内部矛盾时表现平淡，在调解工作气氛时也只会做表面文章。销售部人员不够，目前编制为7+1人，有效销售人员为7，而且销售人员的销售态度销售方式销售素质也均存在不同程度的 1

问题。技术部尤其严重缺少骨干力量，人员缺少工作积极性，人员的专业理论能力和实践能力欠缺。

2、制度问题：

公司的制度建设存在问题，大到行政管理办法（含报销）、薪资奖罚，小则包括合同管理办法、员工手册、公章使用办法，以及岗位描述和岗位职责，这些制度有的存在很大的漏洞，有的则名存实无，有的表述不明确，有的则根本没有设定，缺乏有效性和可操作性。

3、权责问题：

公司部门之间的权责划分不够明确，有时存在交叉，有时又会出现互相推诿的情况。这一点在技术部和商务部之间体现最明显，另外人事部与两部在招聘工作上也存在摩擦，与财务在薪资方面也有碰撞。

二、202_年遗留问题解决办法：

1、人员配置

人事部应该担当起责任，协助商务部和技术部完成人才招聘，就目前形势分析，08级的应届大学生马上面临毕业，各高校招聘会举办得如火如荼，公司应该抓住机遇，投入少部分的人力和财力，参加几场这样的招聘会，将大学中的优秀潜在力量收入囊中，相较于通过在编人员的介绍和推荐，以及在网上的招聘方式，这样的方式虽然成本高，但是针对重点人才区域广撒网，收益将大于成本，另外也对公司的品牌推广做了一定的辅助。

在招收人才的同时，一边辅助两部进行对在编人员和新鲜力量的培训。销售部应该着重培养人员向外的张力，除了人员的基本素质（包括普通话、礼仪等）、专业素质（包括办公软件的应用、相关业务领域的掌握等），将培训重点放在个人的亲和力、慑服力和执行力上，可以采取演讲或者角色扮演的方式加以锻炼。技术部应该着重培养人员向内的能力，可以嵌入短时间多场次的小考试来约束每个人加强学习理论能力，在项目的开展过程中或者结束时，利用休息时间可以放置几个小座谈会，通过聊天的方式与他人沟通分享，互相修正不足，汲取经验教训，又能促进人员的团结，调剂人员的情绪，提高人员的工作积极性，实现一举多赢。

2、制度建设：

基本原则：系统性、有效性、公开性、可执行性。

一是建立起一套系统完整的制度，包括公司以及公司的各个部门内部。

二是要明确制度的内涵和外延，加以公开，制度是用来指导和约束员工行为准则的，是用来划分和区别部门、人员责任与权力的。要求必须明确和公开。

三是既然已经制定了制度，就应该加强执行，对于难以执行的制度采取修改完善，对于暂缺的制度加以补充。

待修改制度：人事部的招聘制度、薪资公开；销售部的报销制度； 待补充制度：销售部的合同制度、公章使用制度、提成奖励制度；技术部的项目奖金制度；销售部和技术部的培训制度等。

3、权责划分

明确三部门之间的权力和责任，可以通过三部协商的方式，以制度的形式，明文规定各部的权责。以此避免部门间的相互扯皮和推诿，实现公司的正常运转和高效发展。

三、202_年公司发展建议：

202_年公司在解决202_年遗留部分问题的同时，更要将工作重点转移到自身定位和向外扩张自己的身影和力量上。

1、自身定位：

首先公司要确立自身的定位，目前商务部已经做了很好的开端，将档案加工、电子标签和条码、内网管理系统和学校教务管理系统作为公司的重要发展方向。下一步任务是尽快签下各个方向的代理，建造起坚实的后盾，另外技术部更要有危机意识，进一步则海阔天空，退一步则万事成空，尽快攻克以上几个方向的技术难题，为商务部的项目实施打开一条通道。

2、部门规划

商务部规划：人才招聘、培训，制度建设，部门细化（电子政务、基础事业、渠道、学校），部门权责等。

技术部规划：人才招聘、培训，制度建设，部门细化{软件工程部、小网页部、重点项目部（负责商务部几大方向的攻关）}，部门权责等。

人事部规划：人才招聘、培训，制度建设，公司文化建设，活动组织，人事任免等。

3、市场开发：

如何向外扩张自己的影响力和实力？

从大的方面讲，第一要做好本地市场的进一步开拓和维护，第二是在上一条的基础上将触须延伸至省内的市外市场，包括渠道建设和人员外派。

在细节上，销售部人员应该着重修正自己的工作态度，分秒必争，有压力感和紧迫感；学习如何筛选有效客户，深入了解客户资料，知己知彼，重点出击，一招制敌；提高自身素质，加强自我涵养，提升个人魅力，在客户面前不卑不亢，存在一定威慑力。每个人对于自己的重点项目要充分掌握、烂熟于心、出口成章，使客户发自内心的钦信。技术部的人员应该多多充电，丰富和夯实自我的专业理论水平和实践能力，提高工作效率，保速保质保量地协助商务部完成项目。

补充：商务部助理设置、介于商务部与技术部之间有无必要设置某一角色、公司文化建设。以上三点均在考虑之中，但未形成系统认识，所以未纳入正文，在此稍提，以便有心人领悟。

202_.2.26

杨亦鹏

第三篇：个人对于公司发展的一些建议

个人对公司未来发展的一些建议

就目前公司的形势个人对公司未来发展的几点建议：

一、强化公司管理，做到责任到位

此次设备改造花费了很大的人力物力，如何管理和维护好设备是我们公司的一项大事。建立健全设备维护保养的规定及奖罚制度做到责任到人，层层落实确保设备在生产中的正常运行。

二、竖立员工的价值观，培育企业文化

竖立企业员工的正确价值观，员工和企业同心同德，不畏任何艰难困苦。

企业以首先以员工为中心。每个人都是企业的一份子，在企业的运作和发展中有着重要的，不可替代的角色。企业是大家共同的财富，只有企业好了，个人才能得到发展。才能以天力自居为荣！只要企业好了，个人就能得到发展，得到回报。

三、守岗、敬岗、爱岗

让员工认识自己岗位的重要性和肩负的职责、使命。首先我们要守岗，每个人都扮演好自己的角色，才能使机器运做起来。上轴动了，齿轮不动，行吗？齿轮动了，轴承不动，行吗？显然都不行。或者，齿轮去装到轴上去用。悬梭和针杆调换着用。行吗？也不行！所以，员工首先要守岗，做好自己职责范围的事。

其次我们要敬岗，爱岗。一台机器，少了针杆行吗？少了油管行吗？都不行。我们所在的岗位都是必不可缺的，都是重要的一份子。我们的工作都是有不可替代的价值的。所以，我们要尊敬和热爱自己和别人的岗位。

第四篇：对于公司发展的建议

对于公司发展的建议

作为一个企业，除了追求必然的利润外，其它层次的追求有： ◆ 对外而言：形象品牌健康，品质有保证，信誉度高，价格有优势，服务好，对客户反应较快；

◆ 对内而言：分工明细，职责清晰，权利明确，管理有力，制度健全；

部门之间协助与监管有序，有章可循，且能达到制约和权利的平衡。

企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家。有创新的意识，有活力。

这是企业的生存之本，也是发展之本，这样的企业才会无往而不胜，达到企业与员工共同发展的境界，也是众多的管理的最终目的，当然要达到这样的目的，仅仅是纸上谈兵肯定不行，这需要公司上层领导和所有管理者一起来努力实施。

纵观国内之大多数企业，或成功、或失败，人才几乎都起了决定性的作用，很多时候，关键性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，可以带领企业沿着正确的道路发展壮大，其价值远远不是金钱所能衡量。而其它具体到部门到岗位的人才也是所不可缺的，他们是本部门或本岗位的领军人物，是企业架构里必须引起重视的环节，是对企业的制度、方针、目标具体实施，执行的对象。引进了人才，会用人才是根本，不会用人，不敢用人，职责不清，权利不能够

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下放，分工混乱，一方面企业的管理成本无形中会增加，令一方面企业运作过程中的效率不高，无法达到预期的效果。

针对本公司目前而言：

人才严重缺乏，就其具体而言，每个部门没有独挡一面之人物，事无巨细均需要别人安排，居在岗位却无行事之能力。其次缺少系统完整的操作体系和意识，本部门工作无法得到改进，完善和提高，仅仅停留在为做事而做事，而不知为何做事，如何做事，如何做好事之能力。

管理包括制定，执行，检查和改进。其中我认为重要的是检查和改进。出现问题后，除了分析并改善之，更重要的是当事人能够认识这个问题产生的原因和改进方法，进一步认识自己的不足，并且从自己的内心里愿意改进；如果员工不清楚自己的工作的方向和目的，表现就会呈现一种“混”的状态，这里不但有其自身原因，管理者的作用就显得特别重要。在此来讲，管理者的作用，最主要是引导和监督。首先，让手下的员工清楚，这项工作的目的是什么，如果达不到这个目的会有如何坏的影响，每个人多是有惰性的，除了能真正意识到自己的能力并且能发挥的员工外，相当多数的员工都需要良好有效的监督才能发挥更大的潜力。这就牵涉一个“有效管理”的问题。任何一家公司，公平、公正的管理体制是吸引人才的焦点，而薪水是其次的。比如说，职权划分是否清晰？管理人员有执行力？但在内部管理上，员工可能有什么不满，抱怨，甚至于无来由的牢骚都会找到高层管理。

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长此以往，将影响到整个团队的进步和发展。

分工不明确，权利无法有利的下放，职责更是不清晰，经常出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况，又或者出现问题无法追究，互相推诿，害怕承担责任的情况。

制度很重要，现在公司没有一套严密的规章制度且执行不到位。如果企业管理中有一套完善的规章制度，而且能够严格执行的话，则“破窗”也难成“效应”。规章制度要细而准确，这样有利于企业管理的实施和评价，如果规章制度制定得不严密，出现了对某一问题的处理可以这样，也可以那样，员工就会不服，管理者就因此陷入僵局或者进退两难的地步，最后不得不让步。此时，“破窗”就会出现，当然，“效应”不久也会出现了。

部门之间配合较差，缺少有序的监管和控制。

公司领导有决心，无行动，无法为下面的人指引方向，公司的经营和发展缺少系统的规划和具体的持续发展计划。

“以人为本”没有真正体现在实际当中，员工的福利及一系列人性化的关怀并没有得到体现，员工没有以公司为家，缺少适当的职业和发展规划，公司的企业文化薄弱。

为了公司的长远发展考虑，公司可从以下方面着手突破：

人才的引进、留住及激励。

正确用人，大胆授权，分工到位，职责明确，用人不疑。

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将制度进行到底，引起充分的重视，具体从以下三个方面来实施：

（一）建立和完善公司的一系列规章制度，宣传推广，培养员工意识；

（二）建立健全的企业文化，使员工真正能以公司为家，公司已员工为本，员工和企业共同成长。

（三）完善和贯彻ISO9000质量体系，从生产到质量的各个环节加强控制和管理，培养质量意识，以降低成本，提高产品合格率，提高效率

完善员工福利制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处。

加强对基础干部的培养，分化职能和分工，使管理能深入到基层。

培养员工的创新和节约的意识。

以上仅个人的主观看法，难免偏激，仅供参考。公司选择了我，我选择了公司，我当尽我所能。谢谢！

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第五篇：对于公司发展的建议

对于公司发展的建议

我是公司的一名普通职员，在进入公司2年多的时间里，让我深深体会到了作为一个企业，除了追求必然的利润外，也要有其它层次的追求：对外而言：形象品牌健康，品质有保证，信誉度高，价格有优势，服务好，对客户反应较快;对内而言：分工明细，职责清晰，权利明确，管理有力，制度健全；部门之间协助与监管有序，有章可循，且能达到制约和权利的平衡。

企业与员工的规划科学合理，共同进步，以公司为家。有创新的意识，有活力。

这是企业的生存之本，也是发展之本，这样的企业才会无往而不胜，达到企业与员工共同发展的境界，也是众多的管理的最终目的，当然要达到这样的目的，仅仅是纸上谈兵肯定不行，这需要公司上层领导和所有管理者一起来努力实施。

纵观国内之大多数企业，或成功、或失败，人才几乎都起了决定性的作用，很多时候，关键性的人才就像是船上的舵手，操控全局，掌握方向，可以带领企业沿着正确的道路发展壮大，其价值远远不是金钱所能衡量。而其它具体到部门到岗位的人才也是所不可缺的，他们是本部门或本岗位的领军人物，是企业架构里必须引起重视的环节，是对企业的制度、方针、目标具体实施，执行的对象。引进了人才，会用人才是根本，不会用人，不敢用人，职责不清，权利不能够下放，分工混乱，一方面企业的管理成本无形中会增加，令一方面企

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业运作过程中的效率不高，无法达到预期的效果。

针对本公司目前而言：

人才严重缺乏，就其具体而言，每个部门没有独挡一面之人物，事无巨细均需要别人安排，居在岗位却无行事之能力。其次缺少系统完整的操作体系和意识，本部门工作无法得到改进，完善和提高，仅仅停留在为做事而做事，而不知为何做事，如何做事，如何做好事之能力。

管理包括制定，执行，检查和改进。其中我认为重要的是检查和改进。出现问题后，除了分析并改善之，更重要的是当事人能够认识这个问题产生的原因和改进方法，进一步认识自己的不足，并且从自己的内心里愿意改进；如果员工不清楚自己的工作的方向和目的，表现就会呈现一种“混”的状态，这里不但有其自身原因，管理者的作用就显得特别重要。在此来讲，管理者的作用，最主要是引导和监督。首先，让手下的员工清楚，这项工作的目的是什么，如果达不到这个目的会有如何坏的影响，每个人多是有惰性的，除了能真正意识到自己的能力并且能发挥的员工外，相当多数的员工都需要良好有效的监督才能发挥更大的潜力。这就牵涉一个“有效管理”的问题。任何一家公司，公平、公正的管理体制是吸引人才的焦点，而薪水是其次的。比如说，职权划分是否清晰？管理人员有执行力？但在内部管理上，员工可能有什么不满，抱怨，甚至于无来由的牢骚都会找到高层管理。长此以往，将影响到整个团队的进步和发展。

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分工不明确，权利无法有利的下放，职责更是不清晰，经常出现为他人做事，自己的事情却无法做好的情况，又或者出现问题无法追究，互相推诿，害怕承担责任的情况。

制度很重要，现在公司没有一套严密的规章制度且执行不到位。如果企业管理中有一套完善的规章制度，而且能够严格执行的话，则“破窗”也难成“效应”。规章制度要细而准确，这样有利于企业管理的实施和评价，如果规章制度制定得不严密，出现了对某一问题的处理可以这样，也可以那样，员工就会不服，管理者就因此陷入僵局或者进退两难的地步，最后不得不让步。此时，“破窗”就会出现，当然，“效应”不久也会出现了。

部门之间配合较差，缺少有序的监管和控制。

公司领导有决心，无行动，无法为下面的人指引方向，公司的经营和发展缺少系统的规划和具体的持续发展计划。

“以人为本”没有真正体现在实际当中，员工的福利及一系列人性化的关怀并没有得到体现，员工没有以公司为家，缺少适当的职业和发展规划。

为了公司的长远发展考虑，公司可从以下方面着手突破：

人才的引进、留住及激励。

正确用人，大胆授权，分工到位，职责明确，用人不疑。将制度进行到底，引起充分的重视，具体从以下三个方面来实施：

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（一）建立和完善公司的一系列规章制度，宣传推广，培养员工意识；

（二）建立健全的企业文化，使员工真正能以公司为家，公司已员工为本，员工和企业共同成长。

（三）完善和贯彻ISO9000质量体系，从生产到质量的各个环节加强控制和管理，培养质量意识，以降低成本，提高产品合格率，提高效率

完善员工福利制度等一系列制度，从细节着手，为员工着想，将关怀落到实处。加强对基础干部的培养，分化职能和分工，使管理能深入到基层。培养员工的创新和节约的意识。以上仅个人的主观看法，难免偏激，仅供参考。公司选择了我，我选择了公司，我当尽我所能。

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