第一篇：对国有资产经营管理工作的几点建议

对国有资产经营管理工作的几点建议

根据我国的社会主义国家性质和生产力发展状况，坚持以公有制为主体、多种所有制经济长期共同发展的经济制度，这一点没有什么讨论的余地。然而，如何解决我国当前国有资产运营效益不高，流失严重的问题，是一项重要而又十分紧迫的事情。从根本上说是经济体

制结构不合理，经营管理不善造成的。在此就我国有资产的经营管理工作提出如下几点建议，以供参考。

首先，国家审计局和地方各级审计局会同资产评估中心、会计事务所、财务咨询公司等中立的第三者，单独地对各地国有资产进行审计和评估，然后校准核实，彻底摸清国有资产的数额，地区分布及经营状况，作到心中有数。在此基础上，国家根据我国经济发展战略和结构调整的需要，制定出国有资产转移计划。

其次，要明确国有资产的代理主体，我国有资产界定为国家所有，国家委托国务院对国有资产进行管理。国务院可设置专门管理国有资产的部委，分别在东北、华北、华东、西北、中南、西南六区设立分支机构，直接对各地国有资产进行垂直管理。还可考虑将分支机构设在各省、市、自治区内。但各省、市、自治区没有对该行政区域内的国有资产行使经营管理权。将国有资产的经营管理权从各级政府权力中剥离出来，那些以前设立在政府机构中的经济职能部门也从政府机构中撤消，地方政府只负责地方行政和其他一些公共事务。这么做可以使国有资产的战略性转移变得容易有效。

最后，国家在完成国有资产的战略性转移之后，通过设立岗位责任制来管理国有资产。对国家投入到企业，包括实行企业化管理的事业单位的经营性资产，按照我国频布的公司法，进行公司制改造，组建各类公司，进行规范性市场经营。这些公司中的国有资产实行董事代理监管，即代表国有资产的董事由各地国有资产管理部门任命或招聘，他们的薪金就是该岗位工资，该岗位工资的设置应视行业类别而定，从公司经营的税后利润中调拔。公司的经理则只能从社会劳动力市场中招聘，切勿由国家公务员兼任或其他形式的行政任命，对行政事业单位的非经营性资产，以及资源性资产的管理，也应设立专门管理岗位，通过政策、法律、法规的形式对其进行规范，这种岗位工资由国有资产管理部门统一拨付。

第二篇：国有资产管理工作要点

国有资产管理工作要点

国有资产管理工作要点 年在县委、县政府的领导下，在市国资办的正确指导下，我县国资办工作以邓小平理论、“三个代表”重要思想为指导，以党的十七大精神为动力，重点对全县行政事业单位国有资产进行了清查和核实，对涉及到经营性资产的单位进行了清理摸底，保证了国有资产的完整性，较好地完成了全年各项工作任务。但是，按照县委、县政府的要求，我们的工作还有一定差距，有些工作缺乏创新，企业改革遗留问题还未彻底解决，国有资产监管工作还需进一步加强。

年，县国有资产监督管理工作将坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观统领工作全局，认

真贯彻落实党的十七大会议精神，突出加快发展这一主线，强化国有资产管理职能，健全完善国资监管体系，建立健全我县国有资产管理制度。按照县委、县政府既定的全县国有企业改革总体目标，着重抓好以下八个方面的工作。

一、集中时间，集中精力作好全县行政、事业单位的国有资产核实工作，切实做好国有资产帐实相符。我们从五月份开始，将利用一个月时间集中人力对全县所有行政事业单位的固定资产账务做一次全面核对。先由单位报账员和会计核算中心记帐员根据单位会计帐簿上的固定资产余额数和国资办去年做的资产清查数核对，对新增的固定资产一律要求增加固定资产帐，会计核算中心记帐员对单位填报的固定资产报表在确定无误的情况下加盖公章后再上报国资办备案。六月份国资办组织人力对上报的固定资产新增情况进行个别单位抽查，对报废的固定资产先由单位申报，国资办批准后，方可在会计核算中心调整固

定资产帐，保证固定资产帐簿完整、准确，切实做到固定资产帐实相符。

二、认真做好全县的行政事业单位国有资产产权登记工作。根据庆市财资2号文件《转发省财政厅〈关于印发〈甘肃省行政事业单位国有资产产权登记管理办法〉的通知〉的通知》，从六月份开始，在全县行政事业单位固定资产帐实相符的情况下，填报国有资产交权登记表。产权登记表全县用统一的报表上报，对纳入会计集中核算的单位，一律先送产权登记表在会计中心审核，由记帐员加盖帐实相符意见后再上报国资办。国资办依此为各单位颁发行政事业单位资产产权登记证。

三、依法加强国资监管，规范国有资产管理，制定出台《县行政单位国有资产管理暂行办法》和《县事业单位国有资产暂行办法》，使我县国有资产管理有法可依。

四、关心弱势群体生活，做好信访接待工作，维护社会稳定。对企业改革后

期遇到的各种突出问题和矛盾，我们参照市国资委和相邻县区的标准，按时足额发放已改制企业负责人生活补贴发放，切实解决改制企业负责人生活待遇问题。

五、集中精力解决企业改制过程中的遗留问题。对已改制尚存遗留问题的企业，要逐个调研，逐个协调，一个问题一个问题去解决，彻底解决遗留问题。下决心解决好职工反映强烈的“两金”缴纳与续接、供养人 员生活费发放、债务纠纷处理。认真做好撤并的罗川、月明两乡债务清偿的支付工作。

六、认真做好全县国有资产评估工作。继续认真抓好资产评估的立项和审核、验证、确认工作。对于按规定应进行资产评估的项目，严格做到依法办事，公开、公正、公平，透明。

七、依法加强国资监管，规范产权转让程序，把工作做深、做细、做实，确保国有资产保值增值。依法加强国有资产监管工作，规范国有产权转让程序，保证公平交易，严防国有资产在流动中流失。对于转让出售的单位资产，要求按协议及时缴清受让金。对涉及到经营性门店房的行政事业单位，按期催收缴清房租费，以防国有资产收益的流失。

八、加强自身建设，努力提升国资监管队伍本领。营造良好学习氛围。巩固和完善理论学习长效机制，进一步提高机关工作人员的政策水平和业务能力。锤炼过硬作风。以争创“最佳服务机关”为目标，加强调查研究，转变工作作风。坚持服务与指导并重，求真务实，创新举措，不断提高工作效率和服务水平。搞好廉政文化建设，努力将国资办建设成服务型机关、廉洁型机关、创新型机关。国有资产监管是一项极具探索性的工作，我们面临新的工作任务和新的挑战，因此，要进一步加强国资监管干部队伍建设，提高搞好本职工作能力，提高依法办事的本领，扎实工作，履行职责，全面完成全县国资监管工作。

第三篇：国有资产授权经营

国有资产授权经营

国有资产授权经营的定义

1992年国家国有资产管理局、国家计委、国家体改委和国务院经贸办联合下发的《国家试点企业集团国有资产授权经营的实施办法》对授权经营定义为:“国有资产授权经营是指由国有资产管理部门将企业集团中紧密层企业的国有资产统一授权给核心企业(集团公司,下同)经营和管理,建立核心企业与紧密层企业之间的产权纽带,增强集团凝聚力,使紧密层企业成为核心企业的全资子公司或控股子公司,发挥整体优势”。随着改革的不断深入以及企业集团发展的实践,授权经营的认识又有了新的发展。

应该说,“授权经营”的实质是授权集团公司的持股权。政府通过授权明确集团公司与非产权关系的成员企业间的产权关系，即确认母子公司产权关系。非产权关系的成员企业是指国家投资设立的国有企业,并非集团公司直接投资设立的。授权前集团公司与这些成员企业间是非产权关系,经政府授权后确立为母子公司产权关系,是一种非市场方式的产权重组。目前国资委对所管理的企业之间进行的重组仍然是这种方式。国资委授权集团公司持有的是企业的产权(股权),而不是企业的经营权。从法理上讲企业经营权是法人企业依法取得的,而非授权得到的。由于授权“经营”与企业“经营”用的是同一词,因此从字面上易产生混淆。

既然“授权经营”的实质是“授权持股”,授权经营的范围就是授权集团公司持股的成员企业。由于从产权规则上讲,任何法人企业不能持有自己的产权(股权),任何法人企业不能成为企业自身的投资主体,因此“授权经营”的范围是集团公司持股的企业范围,不含集团公司自身。集团公司拥有的法人财产权是依法取得的,不需要政府授权。

鉴于以上分析,授权经营应定义为“国有资产授权经营(授权持股)是指政府将国家以各种形式直接投资设立的国有企业的产权授权集团公司统一持有,以确立母子公司产权关系。集团公司依据产权关系成为授权范围内企业的出资人,依法统一行使出资人职能，即: 资产受益、重大决策、选择管理者等权利。统一对国有资产保值、增值负责”。

国有资产授权经营的理论和法律政策依据

国有资产授权经营制度，是指调整国家把国有资本出资人权能授予国有资产授权经营公司，由它们代表国家行使国有资本所有者权能而形成的权利和义务的规范的总称。这一法律制度包括适格的授权主体的确认、被授权主体的选择、授权内容和形式、对被授权主体的考核与监管等方面的内容。国有资产授权经营制度，存在着深厚的理论和法律政策依据。

理论层面的依据可以概括如下：其一，国有资产的监管和营运合一，不但造成国有资产营运效率低下，而且难以从制度上根本避免损公肥私、以权谋私等腐败行为。其二，构建国有资产营运主体，使其人格化、权责明晰化，是建立现代企业制度的内在要求。其三，实施国有资产授权经营是目前国有企业改革的中心环节。

其法律和政策层面的依据，则主要体现在以下三个方面：其一，我国《公司法》第72条规定，“经营管理制度健全、经营状况较好的大型的国有独资公司，可以由国务院授权行使资产所有者的权利。”其二，202_年5月颁布的《国资监管条例》第28条规定，国有资产监督管理机构可以对所出资企业中具备条件的国有独资企业、国有独资公司进行国有资产授权经营。被授权的国有独资企业、国有独资公司对其全资、控股、参股企业中国家投资形成的国有资产依法进行经营、管理和监督。其三，党的十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》首次在中央文件中提出授权经营的概念，基本认同了授权经营管理体制：要按照国家所有、分级管理、授权经营、分工监督的原则，逐步建立国有资产管理、监督、营运体系和机制，建立与健全严格的责任制度。

国有资产授权经营的积极作用

1.在政府(授权者)和被授权企业的关系上，明确了被授权企业的权利和责任，有利于维护被授权企业的主体地位和政府对被授权企业的出资人约束。

一方面，被授权企业享有经营国有资产的权利，作为公司法人，对国家出资形成的企业财产享有法人财产权。政府作为出资人只委派被授权企业的董事、监事和决定被授权企业本身的重大问题，如合并、分立、重组等，不干预被授权企业的经营，不干预被授权企业对于公司行使股东权。这有利于被授权公司成为独立的法入主体。另一方面，被授权公司对授权者——政府承担国有资产经营责任，被授权企业要有健全的资产管理、股权代表管理、全面预算管理、审计监督管理制度。授权者——政府要加强对被授权企业的考核监督，建立考核监督体系。这有利于政府对被授权企业的所有权约束。

2.在被授权企业和其子公司的关系上，明确了被授权企业完全行使出资人权利，有利于实现子公司层面上的政资分开、出资人到位

实行授权经营后，被授权企业——母公司对其全资、控股、参股的企业享有、行使股东的三项权利——资产收益、重大决策和选择管理者的权利，政府的任何部门都不能再以出资人身份插手子公司事务。政府不直接向子公司投资，政府支持子公司发展的资金一律应注入被授权公司(母公司)，由母公司作为出资人投向子公司。政府不参与对子公司及其董事、监事、经理的考核奖惩。这样，有利于子公司的出资人到位，有利于子公司出资人政资分开，(因为母公司作为企业法人已不具有行政管理职能)，进而有利于子公司国有资产的市场化运营。

3.在被授权企业的转投资能力上，明确了被授权企业为国家授权投资的机构，进而可以依据公司法设立全资公司。这有利于被授权企业灵活地转投资，实现其经营发展战略。

国有资产授权经营在实践中存在的问题

1.政府与国资部门人事重合，政企分开目的落空

我国实行国资管理体制改革目的是多重的。在政府层面上，把政府的社会经济管理职能和国有资产所有者职能分开；在授权经营公司层面，把国资部门的监管职能与授权经营公司的运营国有资本职能分开，只有做到上述两点，我国政企不分的问题才能得到根本解决。

但是，从我国各地实际情况看，存在大量的由省政府首脑兼任国资机构主任的情形。如福建省国有资产管理委员会主任由省长兼任，企业的授权经营合同由省长和被授权经营公司签订，这种情形在我国很多地方都存在。笔者认为，地方政府作为国有资产所有者的代表，由其首脑担任所在地的国资部门主任，从法理上似乎也并无不可。然而，这种做法却从根本上背离了国资体制改革的目标。因为政府主要承担的是社会管理职能，而国资部门承担的是国有资产保值增值职能，政府多元化的职能与国资部门的单一目标模式在实践中必定存在冲突。同时，政府首脑担任国资委主任也必定会存在使政府的社会职能代替国资运营的社会目标可能，因此，在这种制度的安排下是很难实现政企、政资彻底分离的。

2.我国现行授权经营的法律规定层级不高，内容缺乏操作性．并且理论上也未取得共识

我国虽然颁布了很多关于国有资产授权经营的法律规定，但法律层级并不高。主要体现在，截止目前，我国国有资产监督管理的法规中没有一部为全国人大及常务委员会制定的法律，其效力最高仅为行政法规，很多规范性文件的出台部门都仅限于国务院各部委及地方政府，仅具有规章的法律效力。而且值得说明的是，我国现行授权经营的法律规定的内容也很粗疏，这主要从《监管条例》的颁布可以看出，作为我国效力最高的《监管条例》从起草到正式颁布仅用了两个月零 22天，这充分说明我国在国有资产经营管理方面的立法很多都是因时立法，因事立法，缺乏长远规划和打算，这就很必然的造成授权经营规定的内容很粗疏，缺乏具体的可操作性，这些都需要以后国家立法的进一步完善。

关于理论上的争议主要体现在：在国有资产授权方面主要有三种典型性的意见：第一种观点认为，我国应该实行国有资产授权经营，因为国家不可能对每个企业进行管理。第二种观点认为，国有资产授权经营的提法并身就是错误的，因为它与我国公司法相抵触的。第三种观点更具有代表性，由于国有股东的特殊性，授权经营在一定层面上系有益而且也是必要的。但授权经营应该以股权管理为基本定位，不能超越这个界限。正是由于这些不同的意见，导致处于拟议中的《企业国有资本授权经营管理办法》迟迟未能出台。这也说明授权经营在法律规定粗疏及理论上远没有达到共识的情形下，各地的授权经营实践就难免存在大量的问题。

3.我国很多授权经营公司系行业主管部门变更而来，定位模糊，资本营运效率低下

我国设立授权经营公司其目的就是要在政府和企业之间设置隔离层，避免政府对企业的直接干预。但在实践中，从授权经营公司的组建途径来看，相当一部分授权经营公司是由政府专业经济管理部门、行业性公司通过改制设立的，这些授权经营公司将自己看成是政府机构的延伸，行政管理色彩没有根除，还是象以前主管部门那样干预其控股子公司的经营活动，其营运资本的能力肯定也得不到提高。而且由于体制的原因，国有资本授权经营公司定位模糊，主要表现在：一是国有资本授权经营公司由于受到政府部门的有关干预，不能按照资本市场的要求办事；二是授权经营公司除了要提高经济效益外，还要考虑政府的社会效益，从而严重影响经济效益的提高。上述因素都直接导致授权经营公司不能完全按照市场的需求进行运作，导致了国有资本营运效率低下。完善我国国有资产授权经营的建议

1.确立各级国资部门为授权主体

在目前《国资监管条例》搭就的国资授权经营框架内，有权作出授权经营的主体大体上可分为两类:(1）国务院国有资产监督管理委员会，其有权对中央一级的企业作出授权经营的决定。换言之，国务院国资委有权成为这些企业授权经营的主体。（2）各省、自治区、直辖市人民政府国有资产监督管理机构，设区的市、自治州级人民政府国有资产监督管理机构，其有权对本辖区内由国务院国资委直接监管之外的企业，进行授权经营。然而，据此搭建的国资授权经营框架，还未从根本上逃脱“政企不分”的窠臼。因为授权内容、范围，都由国资部门一体确定，“人财物”大权在握的国资部门还能够以撤回授权为由，行“政企不分”之实，出资人代表的权力，实际上还是由各级国资部门行使。故而，我们认为必须在法律上明确，一旦国资部门将国资经营权力授予国有资产授权经营公司，后者将取代国资部门成为国有资产出资人代表。

2.明确国有资产授权经营公司为国有资产出资人代表

我国应明确国有资产授权经营公司为特殊法人，这包括四个层面的含义：

（1）授权经营公司是以资本运作为主的控股公司。我国的国有资产授权经营公司一般为国有独资公司，在中央层面的授权经营公司基本上都是企业集团，它们经营的对象基本上是股权或资产，而不直接从事生产经营活动。

（2）授权经营公司的的法律地位的双重性。这是指它既是国有资本的被授权方，又是被控股子公司国有资本的出资人。授权经营公司必须按照授权经营合同、国资授权经营责任书、公司章程、业绩合同等对国家承担国有资本保值增值的责任，而其对下属子公司的资本运作则要遵循《公司法》及其他相关法律法规的规定。

（3）国有授权经营公司在授权设立(组建)程序、资本归属、经营目标等方面与一般企业相比，存在巨大的差别，它通过对子公司持有股份而实施控制，但绝非履行行政职能。

（4）授权经营公司具有特殊的高管产生程序。中央层面的国有资产授权经营公司，其董事由各主管部委（如交通部、冶金部）提名，人事部（中组部）考察，国务院任免。经营者则由授权经营公司的董事会自行选聘。监事部分由各主管部委提名，国务院任免，国资委可委派部分监事。地方层面的国有资产授权经营公司，其董事则由各省相应的企业主管部门提名，省人事部门（组织部门）考察，省政府任免。其部分监事产生程序与此相同，另一部分则由当地国资部门委派。

3.完善国有资产授权经营公司的法律实现机制

首先必须通过《国有资产法》对国有资产授权经营公司的性质、功能予以定位并通过法律授权明确国有资产授权经营机构作为出资人代表的特殊企业法人地位。其次，在遵循《公司法》的同时通过《国有资产法》给予国有资产授权经营公司特殊授权。第三，法律规定经过批准国有资产授权经营公司可以在国内外市场进行举债、发行股票和企业债券，以公司净资产设置抵押向国内外举债。第四，根据国家宏观调控和有关政策，国有资产授权经营公司可以自主进行对外投资。在这方面，必须和国家的投资体制改革相配套协调。另外，法律还要规定国有资产授权经营公司不可行使行政管理和行业管理职能，不得向其独资、控股以外的企业提供担保，除承担《公司法》规定的义务外还应履行有关行政法规和公司章程的特殊义务。还有，作为保障国有资产授权经营的两项重要法律制度安排，必须建立国有资本经营预算制度和国有资产重大决策责任追究制度。

4.明确国资部门与被授权公司之间的考核与监管关系

在国资部门授权国有资产授权经营公司后，后者即代行国有资产所有者代表权能，对其下属企业，按照资本运作原则，广泛行使“人财物”等股东权。换言之，国有资产授权经营公司拥有了完整的企业法人财产权，政府则完全从资产经营的所有功能中退出。这样，政府国有资产管理部门与授权经营公司之间存在的主要是考核与监督的关系。国资委的主要职责应该是：制定国有资产营运战略方针、结构调整方向和投资发展规划；编制国有资产经营预算；考核国有资产营运主体的营运业绩，对其价值创造活动进行监控；制定国有资产营运主体的董事、监事、和财务总监选派和更换的游戏规则并依游戏规则进行选派和更换。在国有资产授权架构下，国资部门是政府重要的行政管理机构，按政企分开的原则，不能直接管企业，更不能直接去进行国有资本的运营。以银监会为例，它是银行业的政府监管部门，对整个银行系统实行监管和调控，它是政府金融资产的管理者，但不是金融性国有资产的所有者代表。正是在这个意义上，我们倾向于把国有资产监管管理委员会解读为“国监会”、其功能类似于证监会、银监会、保监会，以监管和考核为己任，而不行使产权所有者权能。

第四篇：对公司管理工作建议

对公司管理工作建议

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化不应该仅仅是带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标，也应该包涵员工们的自我凝聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续。公司的高速发展与各级管理人员的综合能力、全体员工的专业能力提升较慢形成较大的反差归根结底就是对企业文化的认识不足，从而放松了对自我的改造和学习。

本人进入公司已四个月了，针对公司目前内部管理的现状我认为以下几点：

1、员工在公司工作也只是抱着“做一天和尚撞一天钟”的心态，没有一个人会把公司当成自己的“家”来爱护，部门主管安排的工作慢慢去做，甚至拖着不做。

2、各部门沟通不畅、脱节以及工作和布置的任务偏差、不能按时完成、工作效率不高，问题在于流程不完善，执行力度不强。

3、公司员工与员工之间相互攀比、抱怨、排挤，甚至为了达到目的而进行人生、人格攻击和诬陷。

4、在工作流程上公司不能将一些问题根据“轻重缓急”的原则区别处理，而下面从主管到员工不服从、不配合都已麻木了，也根本就不会去考虑这些问题，不论是大事还是小事，是急事还是慢事，都一概按“规矩”办事，是为了避免产生责任？这种工作流程看上去是为了避免出错，而实际上给企业增加了许多隐患，更可怕的是无形中造成公司中层主管形同虚设、员工无责任感，他们永远都不会有归宿感、责任感和工作积极性！

工作中的积极性与责任心在于企业凝聚力的打造，即人心的凝聚。执行力度不到位和各部门沟通不畅首先是公司的管理团队和执行团队（即各部门主管）的问题，要使员工有凝聚力需要先从部门主管做起。如果公司管理层以及各个部门主管都无法凝聚成一支有战斗力的队伍，那么整个公司的执行力只能是空谈。

公司需要规范管理制度、明确工作标准、优化工作流程，再辅以贴心的企业文化凝聚人心，打造高效率的团队。执行并持续改善公司的内部管理，应该是制度化的硬性管理和人性化的柔性政策相结合，约束和激励双管齐下，解决人心的问题。

综上所述，本人认为主要有三方面需要提高和改善，如下：

一、进一步加强执行力、凝聚力，整顿各部门的工作范围、工作制度以及各部门之间的工作流程。对主管责任、权利清晰定义，对各岗位工作职责明确定位，对各部门之间的分工协作清晰界定。如果工作流程及规章制度不清晰流畅、不严谨，便会出现各自推诿责任的弊病，任务布置下去没有效果，还是不可能有执行力和凝聚力。当然工作制度及工作流程理顺了以后，需要老总大力推动，奖罚分明。

二、进一步加强企业的综合管理，建设有效的绩效考核制度及薪酬制度。要由过去的“用人管人”向“用制度管人”进行转变；从“以人为本”向以“执行为本”转变，从“以岗位为本”向以“目标为本”转变；从“以职能导向”向“以流程导向”转变，两者兼容。实行统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。

三、进一步加强和完善企业文化建设。它的管理作用主要是通过精神引导弥补管理制度的不足，是一种柔性的因素。培养企业的共同价值观，逐渐通过价值观形成对员工的行为规范，形成企业较强的凝聚力，最终对企业绩效发挥作用，并成为企业可持续发展的源动力。

倡议不是管理，管理的关键是行动，落到实处，并使之行之有效。所以，改善及管理，应该从管理层做起，贯彻到每一个岗位，每一个环节，言必行，行必果。

1、各个部门的沟通要流畅，保持高度的和谐。

建议改进的方法：加强各门门之间的感情的沟通，在不损坏各部门利益的基础之上要使各个部门的小利益同公司的大利益相互和谐，使几个目标和为一起，这样我们的工作才能取得较大的进步。对于些工作文件政策之类的书面规定，一定要全面的落实，特别是销售和财务部门要及时地联系。不要等到问题发生实在解决，那时不仅事倍功半，同时也会严重的影响积极性。

2、一切要以事实说话。

建议改进的方法：在我们的工作过程中，一切要以事实为依据，根据现实问题反映出来的问题进行对症下药，不仅要进行全面地了解，还要进行辩证的眼光看问题。对一些经常出现的问题要及时的沟通。没有调查就没有发言权，及时给你机会也不要信口开河，为了发言而发言。我们做工作不是给领导看的，而是要有所收获。不要拿着公司的资源给自己谋利益。

3、提高工作效率。

建议改进的方法：有些事情我们不能的干一件说一件，好多事情是可以归结成一类的，要尽量归结成一个制度或是流程，避免重复。比如我们对一些代理商的政策，我们销售部门都执行好几个月了，财务竟让不知道该政策，弄得我们的信誉受到很大的打击，我们的一些政策要及时地下发给各个部门，别再让我们每次给代理商落实政策时都要经过好几个领导的签字，不仅代理商的积极性受到打击，我们也跟着倒霉，代理商对我们的信誉不再信任，我们对公司的一些争将不再积极了。这是很危险的，建议将公司的一些政策切实落实到各个部门避免此类情况再次发生。

现在房地产市场的竞争越来越激烈，公司要想在残酷的市场竞争中占有一席之地，需要改变原有的管理模式，具体内容如下：

一、强化办公室工作职责。

一是强化员工责任意识。牢固树立“办公室工作无小事”的思想，对待工作认真负责，细而又慎，以小促大，推动全局工作；追求工作效率。

二要强化学习意识。办公室工作人员要把学习作为一种政治责任、一种精神追求、一种生活方式，端正学习态度，以学习开拓视野、提高修养、增长才干、推动工作；要注意学用结合，努力把学习成果转化为推动工作取得新突破的实际能力。

三是提高综合协调能力。办公室工作要讲求协调方法和成效，与各有关方面深入对接，保证公司各个环节协调畅通、工作有序推进；加强沟通联系，通报重要事宜，协调各科室之间关系，突出服务意识，做到多通气、多商量、多换位思考，统筹兼顾，妥善处事，争取科室的理解和支持，使上情下达、下情上传的渠道更加畅通，确保各项工作目标任务圆满完成。

二、强化服务意识。

房地产销售是专业性极强的服务行业，它不仅要求我们的销售人员在面对客户的时候，要做到自信、积极主动、热情大方，还要具备房地产的专业知识。至少在客户的眼中，我们是房地产销售行业中的专家，既然是专家，就应该解疑答惑，无所不能，并且具有指导意义。这样，才会让客户有信任感，让他们放心置业。

同时，我们还应不断提升工作标准，规范服务用语，提高对客户咨询问题处理的能力，并对客户来电咨询进行数据统计。进一步整理出公司规范用语，并可向各部门推行，整体提升企业形象。

三、加强和提高档案管理管理水平。

对于档案资料的管理，公司已经制定出明确的档案管理细则和资料管理员岗位职责，剩下的问题就是如何正确、规范的执行。目前资料整理收集存在最大的困难就是，档案资料收集的不及时性和完整性，以及个别项目部的不配合性。各部门（或项目部）应严格根据公司出台的管理细则，健全归档制度，加强档案室与各部门、项目部之间的协作，并将项目部（工程）资料与公司资料相结合来进行档案管理，实行统一的标准分类管理，以规范公司档案管理，实现部门（或项目部）档案与公司档案的归口管理。对于某些不配合的项目部（或部门），公司应制定相应的处罚措施，使档案管理制度不流于形式。

四、针对于内部企业文化建设，初步构想有如下几点：

1、建立企业战略方针和质量方针。

以企业战略方针作为企业全体的共同意愿，以质量方针作为所有工作的标准，大力宣传，让公司全体人员耳熟能详，融入到工作理念中。

2、设立总经理信箱，目的'在于：

广开言路，让员工对公司建设、管理有参与感，有主人翁的感觉。总经理信箱（或电子邮箱）可匿名投递，总经理开放日指在每月的指定日期，开设谈心室，公司任何人员可直接与总经理面对面沟通。对于员工意见，公司一定要及时予以处理，对于好的意见及开创性的建议，给予奖励；对于投诉和抱怨予以回复，以安抚民心。否则，此举一旦流于形式，会在员工心目中产生负面影响。

3、培养员工一岗多能，完善晋升和激励机制。

在适当的时机，举办员工动员大会。也可考虑开设培训课程，对全体员工进行心态和执行力的培训。当然，在进入公司的这段时间里，我也看到了公司在培养（储备）人才上作出的努力，有针对性的派员参与各种岗位学习，但是这只是公司（储备）人才计划的开始。

企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人，实现公司和个人的双重发展。

首先，企业可以通过下发员工培训需求调查表、座谈会等形式，了解员工的学习培训意向和岗位意向、工作技能等，然后针对员工的工作能力、岗位需求等情况来制定学习培训计划。其次，要加强对员工的形势教育，让员工认识到，学习新技术，“一岗多能”是员工提高综合素质、增强竞争能力的需要，也是现代企业发展的趋势，从而使员工愿学、乐学、刻苦学。第三，企业鼓励员工“一岗

多能”还要建立健全有效的奖励制度和办法，深化薪酬制度改革，建立以岗定薪、按绩取酬、多劳多得、少劳少得的岗位绩效管理考核体系，实行员工薪酬水平与岗位职责和贡献密切挂钩的收入分配机制；不断加大对学有所成员工或工作能力突出的员工的奖励力度，支持鼓励更多的员工“一岗多能”，为员工施展才华搭建良好的平台，提供制度保障。避免因人才流动给公司带来影响，构建有层次的人才团队，这样才能够使公司更有序、健康、高效地发展。

倡议不是管理，管理的关键是行动，落到实处，并使之行之有效。所以，改善及管理，应贯彻到每一个岗位，每一个环节，言必行，行必果。

以上只是我个人的看法，希望能够为公司的发展尽绵薄之力。

第五篇：对中小学领导人员管理工作几点建议

对中小学领导人员管理工作几点建议

为了认真贯彻执行党的教育路线、方针，不断深化新时期的教育体制改革，推进我区教育系统领导干部队伍建设规范化、制度化发展，进一步提升学校管理水平，提高教育教学质量。根据区教育局要求对中小学领导人员管理工作提出以下建议：

一、校长书记管理体制方面：

针对学校规模在规模在300至1000人的，设校长、副书记各一人，副校长两人，内设教务处和政教处，总务处，分别配备主任一人；学校规模在1000人以上的，设校长、副书记各一人，副校长两人，内设教务处、政教处、后勤处，教务处和政教处分别配备主任、副主任各一人。1．交流制度。

凡任命的领导干部应该参加轮岗交流。在同一单位、同一职位任职五年以上的校级领导应该交流；在连续三个任期内必须有一个任期在薄弱学校或学校任职；任职不满五年，但因工作需要，班子结构不合理或其它原因，也应进行交流。

2．能上能下制度。

学校领导干部中有下列情况之一者，应调离领导岗位或免去领导职务：（1）思想素质不高，民主作风差，在班子及学校中拉帮结派，搞不团结，严重影响学校工作，在社会上造成恶劣影响的；

（2）任职期间发生群众上访，情况属实造成重大负面影响的，或因失职渎职发生较大责任事故的；

（3）为政不廉，在工作中严重失职或严重违规违纪违法的；（4）领导干部量化考核，量化积分连续两年处于同组最后一名；在民主测评中不称职票数超过半数以上，并经组织认定不称职的。3．干部年轻化制度。

各级学校应注重积极培养和认真选拔推荐优秀的年轻干部，学校领导班子中应至少配备一名35岁以下的领导干部，对特别优秀的年轻干部可因工作需要予以破格提拔。

二、建立校长书记资格准认制度方面：

1．学校领导干部应具有履行职责所需的政治素养和政策理论水平。2．校长应具有十年以上教龄，且有五年以上中层领导经历，工作成绩比较突出。

3．应具有大学本科及以上学历。

4．提拔担任校级正职领导职务的，一般应任本校或同级学校校级副职领导职务三年以上；提拔担任校级副职领导职务的，一般应在本校或同级学校任中层领导职务三年以上；

5．应具备较强的教育教学能力，能坚持在一线任教，工作量达到国家规定标准，教学成绩居于全校前列，至少有一次被评为区级及以上优秀教师。

7．应具备较强的教研及教学指导能力，原任职期内应有一篇教学论文在县级及以上获奖、发表或交流。

8．应廉洁自律，且有较高的职业道德。在工作期间师德考核为称职以上，无违反《教师法》《教师行为八不准》等法律法规。9．身体健康，能承担相应的工作任务。

三、校长书记选拔任用办法方面： 1．民主推荐。各学校依据学校职数情况及任职条件，通过民主推荐，确定拟推荐人选，经校委会研究，以书面形式报上级机关。

2．组织考察。上级机关组成考察组，深入基层学校，召开教师大会进行民主测评，与教师进行个别谈话，广泛听取征求群众意见，并查阅相关档案资料，全面了解推荐人选各方面的情况。

3．酝酿讨论。考察组对拟推荐人选的考察情况形成考察报告，提交上级机关，经上级机关讨论，确定任命人选。

4．宣布任命。对拟任命人员进行任前公示，公示期满后，如无异议，由教育局下发文件，并宣布对其正式任命。

四、校长书记考核评价机制方面：

校长考核评价应该按照定性与定量考评相结合的办法，从综合评议、办学满意度测评、业绩成果评价、工作业绩考核等方面，由考核部门成立专门考核小组组织，每年进行一次。考核内容应该包括：民主测评，教师谈话，家长谈话，业绩成果等几方面。

四、校长书记培训工作方面：

1、应该有计划地面向全体中小学校长开展任职资格培训、提高培训、高级研修和专题培训。加大薄弱学校校长培训力度。重视新校长培训。

2、应根据不同层次、类别、岗位校长的需求，围绕校长在规划学校发展、营造育人文化、领导课程教学、引领教师成长、优化内部管理和调适外部环境等方面的专业素质要求，丰富优化培训内容。将职业道德教育作为校长培训必修内容。任职资格培训重点提升校长依法治校能力。提高培训重点提升校长实施素质教育能力。高级研修重点提升校长战略思维能力、教育创新能力和引领学校可持续发展能力。

3、应建立信息化的服务平台，利用互联网为校长提供多样化、个性化的选择机会。

五、推进校长聘任制方面：

长期以来，我国教育行政部门选任中小学校长，主要是采取传统的做法实行委任制。其主要程序是先由教育行政部门和组织人事部门，根据校长任职的条件，结合当地实际情况，提出人选对象，然后经过考察，在听取群众意见的基础上，提出可否选用的意见，最后按当地任免校长的规定审批。这种校长选拔任用方式在一定历史时期曾产生过一定的积极作用。

近年来，我国很多地区、学校纷纷进行校长职务聘任制试点试验，积累了许多好的经验和做法。聘任制又可以分为两种途径：一是直接聘任，合同管理；一是公开竞聘，民主选举。

我认为在一定范围内通过民主选举、竞争上岗的形式，公开选拔校长是可行的。建议：一制定并公开校长招聘方案；公布空缺岗位及其职责、聘任条件等事项；二个人申请、群众推举或组织推荐产生候选人；三对参加竞聘人员进行资格、条件初审；四通过初审的应聘人员进行公开演说和现场答辩。五现场民主测评打分（包括教职工、相关领导人员、学生及其家长代表和社会各界关心教育事业的有识之士代表）；六提出拟聘人员名单，予以公示；七组织考察，领导审议批准；八签订聘任合同，下发聘书。九被聘校长提名组建包括副校长、主任等在内的学校领导班子，报上级教育主管部门批准。

以上为我对对中小学领导人员管理工作几点建议，请领导批评指正。