第一篇：浅议如何塑造高效团队

浅议如何塑造高效团队

邓**

（中南大学财务管理1101班，长沙，410000）

【内容提要】：以《西游记》中唐僧四师徒为例，说明高效团队应该必备的元素，以及研究塑造高效团队的方法和流程。首先介绍团队定义以及高效的概念，其次通过唐僧四师徒的组建流程探讨团队组建流程以及必须条件，最后引出在团队过程中应该注意的问题，使组建团队的细节更完美。

【关键词】：高效 协作 控制

在现在日星月异的经济全球化的进程中，人们工作方式也发生了巨大变化。以团队为运作模式的商业群体会越来越受到人们的认可。企业家都逐渐意识到，一个高效团队的重要性，其对实现组织目标，实现绩效最大化以及资源的合理配置有着莫大的作用。

一、什么是高效的团队

首先“团队是一种特殊的群体，是指在工作中相互依赖，为特定结果共同承担责任的个

[1]体的集合，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。”团队人数有

数量限制，这与群体不同。团队人数一般在12人以下，而群体人数可到几百甚至几万不等。唐僧取经四人组可以称为一个团队，但天庭就不能称之为一个团体了，只能说是一个机构。团队一般有明确的组织目标，为了实现团队利益而进行。取经就是最根本的组织目标，期间的收团队成员，打妖怪等也只是为了更快更稳妥地到达西天取经。

一个高效的团队，必须要有强大的组织概念和团队精神。在团队创始初期，孙悟空和猪八戒的组织概念和团队精神都比较淡薄。孙悟空一言不合就想回花果山，猪八戒遇到困难就想回高老庄。这些都是非常正常的现象，在领导者没有给团队成员灌输理念以及成员与成员之间不够了解的时候，这些摩擦都是不可避免的。组织概念可以在日复一日的取经过程中深入团队成员的心中，团队精神也可以在领导魅力和团队成员日渐契合生成。

一个高效的团队，必须要有清晰明确的共同目标。团队各个成员的目的可以不同，但是团队的目标却必须一致。唐僧为了自己的梦想，将文化转播到大唐，渡众生苦厄去取经；孙悟空为了获得自由，不再被压到五指山下去取经；猪八戒因为家庭矛盾无法调和，取经又可以将功折罪，修成正果所以去取经；沙僧也是为了摆脱自身困境，不必多提„„但总而言之，最终的目的和团队的目标是没有冲突的。各个团队成员都从“取经”这个项目中得到了好处，并且还有附加的福利，何乐不为？

一个高效的团队，必须要有相互信赖并且互补的团队成员。唐僧其他技能都不会，所以只做了领导者的角色，控制团队成员并且确保工作目标的清晰。孙悟空是作为实干者的角色，打妖怪第一个上，救师傅第一个上，取经过程中安排的任务都由他去解决。猪八戒作为一个[1] 张德，吴志明：《组织行为学》，大连：东北财经大学出版社，202_（1）：160页。

协调凝聚者，最重要的就是协调唐僧与孙悟空之间的关系，使工作氛围轻松融洽，更好地提高工作效率。沙僧则承担了团队中最基础的后勤需要，化缘打水找休息地，都是沙僧的任务。各种角色相辅相成，每个团队成员都能找到自己的位置。就信赖而言，团队中发生的各种误会也让这个团队面临过散伙的局面，需要长时间的磨合。

总的来说，一个高效的团队，是一个能超标准完成团队目标，实现产出最大化和资源利用最大化的团队。

二、高效团队的组建流程是什么

一个高效的团队，绝对不是凭空产生的，也不是一朝一夕就能完成的。高效团队创造的价值以及它为社会做出的贡献，是不可估量的。因此，如果组建一个高效的团队，也成了当代企业家以及创业者看重的问题。

1、提出概念

先由唐僧提出去西天取经的目标，再根据目标来进行后一步的策略。可以说，这一直接决定之后的团队走向。团队的性质是什么，以及团队成员的选取都由这一步决定。

2、选取团队成员

唐僧去取经，但是唐僧手无缚鸡之力，而且金蝉子转世的他会引来许多妖魔鬼怪，这时候，就需要一个法力高强的保护者出现，孙悟空就承接了这一职责。西天取经路漫漫，孙悟空又不愿受唐僧控制，唐僧也找不到人排遣苦闷，所以猪八戒出场。悟空和八戒的身体中没有“任劳任怨”的基因，团队后勤部的沙僧就来到了队伍当中。最后一个白龙马且不提。

3、成员控制

团队成员有了，但如何让他们各司其职，安心为团队做贡献又成了问题。

第一要务已经在面见团队成员的已经做了，讲清楚要害和利益关系，对团队任务做一个简要的说明。

第二是明确责任，各团队成员是做什么的，在心里要有一个谱，这样才能保证团队的效率，各司其职。

第三是建立简明有效的激励机制，孙悟空为什么时不时闹着回花果山，猪八戒为什么时不时闹着回花果山？主要原因在激励机制上，取经之路路途遥远，苦处是实实在在看得到的，但是取经成功之后得到的东西却没有明确表示，这很大程度上造成了团队成员的不稳定性。

第四是团队成员的自我实现，弄清楚各个成员需要的是什么，并根据需求进行奖赏。唐僧被封为旃檀功德佛；孙悟空被封为斗战胜佛；猪悟能封为净坛使者；沙悟净被封为金身罗汉。以上都是根据需求来着，唐僧看中功德，悟空爱斗喜站，八戒好吃怕事，悟净依着自身贡献也做了罗汉。

4、锤炼规范运作

这些在目标实现过程中一步步调整即可。

三、高效团队组建过程中常见问题

1、如何处理团队成员之间的冲突

首先理清楚问题出现在哪里，冲突双方必须坦诚以待，相互包容。通过各种途径进行积极的沟通，把自己的理解和观点清楚地展示给对方，双方从对方的立场想一下冲突的许多问题就能迎刃而解。作为团队领导者的以及中间协调人员，首先应当仔细地与冲突当事人沟通，分析冲突的原因和根源，是否为不可避免的冲突。其次根据冲突的原因和根源来制定相应的解决方案，尽量避免人为的干预，强行压制冲突爆发的行为。最后考

虑冲突双方的利益，选择最佳方案化解冲突。

唐僧与孙悟空就起过多次冲突，其中以“唐僧初收悟空时，悟空因打杀强盗而被唐僧训斥”“三打白骨精”“真假孙悟空”三大冲突最为激烈，最终都是在协调者的推动下回到了团队当中。第二次和第三次因为有了白骨精和假悟空的掺合，冲突事件更加是一波三折，跌宕起伏。从侧面也体现出来了成员之间信赖的重要性。

由此可得，领导者和协调员都要掌握一定的冲突处理技巧和流程，在做出决定之前思虑周全，尽量避免冲突的产生，在冲突发生之后，利用自己所学化解冲突，解决矛盾，将事态控制住。

2、团队组织纪律松散怎么办

只要是人，都会有一定的惰性。当团队成员出现失误、偷懒等现象后，首先应该反思的是领导者，是什么原因给了员工犯错的机会？

用制度来约束成员，奖惩双管齐下。有明确的标准让员工的言行有标可考，这样团

队领导者才能不被松散的工作环境累及。取经四人组就没有建立起完善的工作制度，出 了事情第一时间也找不到应对的对策。第一，让成员养成规律的习惯，制定好计划表，什么时间该做什么事情，不该做什么事情明确定义。第二，领导者应熟悉每位团队成 员的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理初步思路，并在实践中不断修正。唐僧在团队创始的时候，就没有对成员进行充分了解，导致了之后被妖怪抓走以及团队 面对分崩离析的局面。

可以提升下属的责任心，才是应对组织纪律松散的根本方法。因为兴趣做事，总有

一天兴趣会被磨平。因为目标做事，在目标实现遥遥无期的时候难免影响工作效率。取 经四人组团队中的猪八戒，基本是毫无主动性、责任心可言，“打一鞭子走一步”,总在 寻找工作的漏洞去偷懒。其他成员琐事缠身，八戒却逍遥自在，工作漏洞百出。对待 八戒这样的员工，提升他的责任心就成了重中之重。可以通过授权等方式逐步影响团队 成员，让他们意识到，这件事情是由自己负责的，是有责任做好的。

在现代管理模式当中，主管事无巨细的插手和步步紧跟的检查考核的管理风格，对

一般员工而言，这种风格会极大影响员工的自主性，凡事依赖主管，不免会有惰性出现。但是对有能力、有上进心的员工而言，这种禁锢式的管理会使他们感到压抑和厌倦,士 气不振。

把握下属的能力大小、性格特征在这个时候显得尤其重要了，给他们自主空间，并 且向他们要结果，在过程中不催促。同时提拔部分有企图心、有能力的员工授以一定权 限，让他们完成大量的琐碎的管理事务，不仅可减轻主管的负担，也会使他们感到被重 视。

四、结语

明确目标，根据需求挑选团队成员，利用成员间的性格互补使团队的分工协作更加有效率，在团队创建成功后利用激励机制使团队成员得到更好地管理。创建高效团队，任重而道远。

参考文献

【1】未名.如何打造高绩效团队：百度文库

【2】张德，吴志明.组织行为学：东北财经大学出版社.【3】吴闲云.煮酒探西游：湖南人民出版社.

第二篇：怎样塑造一个高效的团队

怎样塑造一个高效团队

摘要：

义以分则和，和则一，一则多力，多力则强，强则用胜物。团队是相互合作的人们组成的正式群体。它是实现组织目标,完成组织任务的根本保证,因此,建设一个高效的团队成为人力资源管理工作的重要内容,为此就需要在理论层面上,认识团队和高效团队,在实践层面上作好打造团队的工作。

关键词：

塑造 高效团队 组织行为 团队效能 团队冲突

正文：

一、认识团队

1.团队的定义：当前,国内外学者关于“团队”的认识尚缺乏统一性。现仅就国外学者的观点而言,颇具代表性的有美国斯蒂芬•罗宾斯、美国卡曾巴赫与史密斯、英国海伊斯等学者们的三种关于团队的不同的表述。斯蒂芬•罗宾斯是美国的行为学家。他认为,团队是由组织结构确定的、职务明确的成员所组成的正式群体。群体的共同努力能够产生积极的协同作用,使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。卡曾巴赫和史密斯是美国的管理学者。他俩认为,团队是由少数技能互补、为了共同目标,采用共同方法而相互承担责任的人们所组成的群体。海伊斯是英国的社会心理学家。他认为,团队是以任务为中心、互相合作、从事工作的一群人。综上所述，团队是一群为数不多的、具有相互补充技能的人组成的一个群体，他们相互承诺，具有明确的团队目标且共同承担团队责任。

2.团队的优点：（1）团队能够获得更多、更有效的信息，提高决策的速度和准确性。（2)团队管理使管理层有时间进行的思考。（3）团队能吧互补的技能和经验集合到一起，这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验，使团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战。（4）团队所形成的相互信任的团队协作精神对于组织有着重要意义。

3.团队的特征：（1）团队有规模限制，一般来说人员规模应当在2—25人，最好为8—12人。（2)团队成员有不同的技能、知识或经验，每个队员都能对这个团队做出不同的贡献。（3）团队成员共同承担团队成败的责任。（4）团队的建立是以完成团队的共同目标位主要任务。

4.团队与群体的区别：一是群人强调信息共享，团队则强调集体绩效；二是群体的作用是中性的（有时是消极的），而团队的作用往往是积极的；三是群体责任个人化，而团队的责任既可能是个体的，也可能是共同的；四是群体的技能随机的或不同的，而团队的技能石相互补充的。

二、团队效能

1.团队效能的定义：团队效能由团队绩效（周边绩效）和组织绩效（任务绩效）共同构成。任务绩效是指任务的完成情况，即职务说明说中所规定的绩效，它与组织的技术成分直接相关，是传统绩效评估的主要成分；周边绩效是指一种心理和社会关系的人际与意志行为，是一种有助于完成组织工作的活动。

2.团队效能的影响因素：（1）团队沟通，即团队内部成员之间共享信息，共同解决问题，做出有效决策的互动过程。（2）团队气氛，即团队成员对团队目标、团队运作、团队结构等具体情景的认知或心理体验。（3）目标认同，即团队绩效的目标可以有很多形式：数量、质量、速度、准确性等。（4）团队特征：团队异质行、成员熟悉程度、团队规模、团队领导行为、组织支持。

三、塑造高效团队

团队虽然是一种行之有效的群体运作方式，但是其形式本身并不能自动保证高效率的运作，况且，在实际运营中还会碰到很多的困难和问题，所以团队组建成功并不意味着高绩效的产生。团队要想真正发挥作用，达到组织愿望，就必须塑造高效的团队。高效团队的塑造，必须解决团队管理中存在的问题，不断调整和完善，使团队成熟起来。高效团队的塑造，需要从以下几个方面着手。

1.明确的目标：具体的团对业绩目标能够以一种不同于企业整体任务和个人工作目标的方式来定义工作产出，简单的每次例行公事般的集会决策不可能长久维持团队的优秀业绩；具体的团队业绩目标能够增进团队内部明晰的沟通和建设性的碰撞；具体目标的可行性能帮助团队集中精力与如何获得结果。

2.确定团队人员结构和规模合理:团队的任务和目标确定了,就需要确定团队人员结构的最佳规模。人员结构是指团队所需的各种人员类型;最佳规模是指各种类型的人员数量。团队的人员结构和最佳规模是由团队所要完成的任务,及其所要实现的目标来确定的。以企业型组织的团队为例,销售任务大与销售任务小,销售地域广与销售地域窄,目标市场多样与目标市场单一,其销售目标与销售任务均会自然不同,各自所需销售人员的类型与结构就会不同,销售团队各自所需的各种类型的人员数量也就会不同。在确定团队人员结构和规模的基础后,选择和确定参与团队的人员,既是团队组建的关键,又是所组建的团队能否产生成效的关键。人员的选择确定,首先要与团队所需的人员类型相匹配,要能履行其所承担的团队角色的责任;其次,要考虑人员的气质、性格与背景,务必使组成团队的人员之间具有一定的同质性,能够和谐相处,为此,在选择和确定中,一般应遵循“双向选择”的原则,避免“拉郎配”。

3.合理的激励机制：团队应建立平等明晰的评价标准，让每位团队成员的贡献都可以衡量，每位成员都可以清楚的看到谁做了什么，而且都对自己的行为负责。尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制定统一的业绩标准，以防止“鞭打快牛”的不公平现象避免团队内由此引发的冲突。

4.团队文化建设：首先，增强成员对团队的认同感，使团队成员为自己是团队的一员而感到自豪。其次，让每个团队成员认识到他们之间的协作以及贡献对于团队的成功是至关重要的。最后，团队文化建设可以贯穿到管理的各个环节。

5.团队冲突的解决：对团队而言,一般地说,处理与解决冲突,常见的有回避、妥协、控制与引导等策略。

回避全称为回避冲突。回避冲突是指,组织或团队不要或暂时不要介入到冲突中去。回避的策略一般适用于三种状态:一是引起冲突的问题微不足道,对团队的工作不会造成什么影响,冲突双方冷静下来,自然会处理好问题;二是冲突的问题虽会对团队工作带来影响,但其影响短期内不会出现,不需要立即解决冲突;三是由于组织或团队对所引发冲突问题的认识尚不准确深刻,掌握的有关信息尚不充分,因而暂时还不能以组织或团队的名义去解决、去化解。

妥协又称让步策略。它是立足于使冲突双方既维持自身利益,又照顾对方利益的一种解决冲突的办法。通俗地说,就是“各退五十步”的办法。妥协适用于两种状态:(1)冲突的双方均有责任,也均有其合理性;(2)引起冲突的问题,关系着冲突双方的重大利益,而一时问题又无法澄清,又无法找到合理的解决途径和办法。

控制是指强制性地中止冲突,使冲突不再进行下去。作为对待冲突的策略之一,控制一般适用于两种状态:(1)冲突正直接给团队工作正常进行造成影响;(2)冲突不立即解决,就会快速升级而成为恶性冲突,影响团队的正常工作。

与控制相反,引导是指团队不是阻止冲突,而是鼓励冲突,将其引向团队预期的目标上。引导一般适用于成功地解决团队工作中出现的各种矛盾。具体地说,它一般适用于围绕团队目标、团队生存和发展问题的讨论,以及团队工作中出现的新问题的解决上。这是因为,团队目标、团队生存和发展问题的讨论,以及新问题的解决,皆需要群策群力。在讨论和解决中,自然需要引导不同观点与不同意见进行交锋,鼓励不同观点与不同意见进行争论,只有解决问题的办法多了,方案多了,最佳的办法,最佳的方案才会出现。

第三篇：职业化团队塑造

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职业化团队塑造

从基本问题讲起：

1.企业追求的是什么？ 2.绩效管理为什么重要？ 3.最终决定绩效的是什么？

第一章 职业化团队是中国企业的必然方向

一．企业喜欢什么样的职业人士

做客人才栏目的启示：各大公司选才的相似之处 案例：购买土豆的故事

启示：员工的职业化水平导致成功 二．职业化的概念

1.职业化的定义 2.企业职业化的方向 3.职业化素质的构成 4.职业化素质的冰山模型 三．人才的真义

人才评价标准：一是能力，二是态度 人才坐标系：人才，人财，人材，人裁 四类人ＣＡＩ的待遇 企业家名言： 四.职业化团队定义

1.引子游戏：齐放竹竿游戏 感悟成功团队的要素是什么？ 2.什么是职业化团队？ 3.理解职业化团队工作 五.职业化团队的角色管理

1.职业化团队组成的九类角色2.角色搭配：天堂与地狱3.图形游戏：自己动手，这怎么可能呢？

六.企业职业化团队建设和管理的一般方法

1.标准管理循环PDCA法介绍

2.企业职业化管理的总体推进模型—4R模型 3.企业职业化建设的具体步骤—六大步骤

第二章 全体员工必备的职业化基本理念

一．向军人学习职业化理念

从一则故事谈起：西点军校的故事（一份值得炫耀的名单）到底是什么成就了“西点”成功的培训模式？ 伟人评论西点军校 案例故事：致加西亚的信

西点精神：高度负责，没有任何借口

二．企业人必须具备的职业化基本理念1.敬业并精业

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松下幸之助的感言

案例：美国的一位销售汽油的推销员当上了总裁 敬业的实质—投入并快乐在工作 案例：张秉贵的故事/雷锋的故事 不是要我做，而是我要做 案例：艾柯卡的成功

案例：两个傻子的故事—企业家罗红的经历/阿甘正传中的阿甘 2.拥有良好的心态和信念 积极心态和消极心态对比

人类精神的阳光：积极心态的案例分析 如何培养积极的心态？

一、言行举止像你希望成为的人

二、要心怀必胜、积极的想法

三、用美好的感觉、信心与目标去影响别人

四、让你遇到的每一个人都感到自己重要

五、心存感激

六、学会称赞别人

七、学会微笑

八、努力寻找最佳的新观念

九、放弃琐碎的小事

十、培养奉献的精神

十一、永远也不要消极地认为什么事是不可能的

十二、培养乐观与自信精神

十三、经常使用自动提示语 3.做事先做人

案例：原广州乐华电器吴绍章总裁1)做一个勇于承担责任的人 案例：松下的销售会 案例：日本经理在宝钢建水塔

责任感不强的典型行为有下面一些表现 工作不要60分，工作没有100分 2)做一个具有团队精神的人 案例：联想的制度规定 3)做一个善于学习的人 终身学习的职业人

4)做一个了解组织与他人需要的人 寓言故事：原来如此 5)做一个虚怀若谷的人 寓言故事：后生可畏 4.工作目标导向，认真负责 目的意识和问题意识 案例：妻子拉床单

如何加强目的意识和问题意识？ 5.善于情绪管理,不断提高情商

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情商的作用 情商不高的体现

员工对上司最多的意见是什么 寓言故事：“猪”的误会

职业人的情商是成功的决定性因素

案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟 案例：《财经时报》记者对张锡民的采访 6.注重自我激励与潜能开发 认清人性的弱点 敢于做梦，不甘心于现状

学习一点成功学—潜能开发和创新的学问职业理念和潜能开发 自我潜能开发的四个方面

案例：时世造英雄—友人相见，万分感慨 案例：日本女士飞身勇救4岁的儿子

第三章 全体经理人必备的职业化高端理念

引子案例：冯先生做企业经理的故事 一.有效沟通无极限 1.管理人员沟通的重要性

2.沟通对于领导者来说更具有特殊意义 不善沟通的人不适合做经理人 案例：某经理人内向，不善与部下沟通 3.团队成员的有效沟通-有效沟通的六特性 游戏：闭眼撕纸

案例：某经理人对小王的沟通 二.人本管理不错位

1.现代企业人力资源管理的地位 德鲁克的名言 企业命运与HRM 案例：八佰伴倒闭，松下繁荣 2.现代企业面临的社会人文环境 3.现代企业人力资源管理的理念与内涵 认识人性、尊重人性、以人为本 4.激励机制是人本管理的必然 案例：《人力资本》对张锡民的采访

启示：激励机制是企业员工任用生命力的根本保障 5.马斯洛需要层次论模型 案例：某民营企业家的调查问卷 三.职业经理人的历史使命不辜负 1.为国家创财富

案例：美国专家定义企业 2.为员工造饭碗 3.在压力下进取

上海普瑞思管理咨询有限公司 案例：张瑞敏的座右铭 4.创新经营，打造百年老店 案例：索尼发明随身听 案例：韦尔奇的不断进取 游戏：创新思维--画图

第四章.提升职业化团队领导力与执行力的总体方法

引子案例：刘力经理的当官情结困惑 一.提升职业化团队领导力的总体方法

1.经理人领导权力与领导能力 2.经理人领导效能的支柱模型 3.经理人的情境领导 关系行为 任务行为

四种领导模式S1—S4 4.经理人领导工作的基本原则 四大原则详解

案例：列宁的布尔什维克党 案例：戴高乐将军的预见 5.经理人领导工作的思维方法 系统论方法：注重结构，注重层次 案例：蒋介石的教训总结 控制论方法：强调信息，强调反馈 三株案例：风险管理机制 模糊论方法：弹性管理

二.提升职业化团队执行力的总体方法 1.执行力是企业三大流程的有机结合

企业的组织流程执行力是企业三大流程的有机结合 案例：诸葛亮挥泪斩马谡/三国中谁是最英雄？ 案例：微软公司：择人任事

实例：剑桥管理体系的人力资源管理理念 案例：蒙牛集团的崛起

2.执行力是企业组织结构的无界化--高度协作 领导者必须要在全公司内建立无边界的协作文化 寓言：执行的境界--第三面镜子 3.中国企业的执行问题分析及出路 1）中国企业过去成功在哪里？

案例：波特评价中国企业进军世界500强2）中国企业现今差距在哪里？ 三大管理表象差距 相关案例

3）中国企业执行力问题的更深根源在哪里？ 三大文化根源 相关案例

上海普瑞思管理咨询有限公司 案例：从近年来落马的高官看中国的廉政建设 正确认识“疑人不用，用人不疑”4）出路与对策 四大条出路与对策 相关案例 案例：华为的冬天 案例：韦尔奇的做法

案例：郭士纳对IBM公司的振兴

课程总结：什么是杰出职业化团队理念—古今对联一脉相承

第四篇：如何塑造高绩效团队

如何塑造一个高绩效的团队？

一．引言

目前企业正面临新的、激进的发展目标以及最大程度地发挥员工潜力的压力。竞争性的和全球化的商业环境向我们提出更多的要求。这意味着许多公司正在努力成为高绩效的组织，以期成为行业领先企业。然而，并非所有的组织都能获得成功。

创建高绩效文化是一项商业需要

美国财政部长、前高盛董事长兼首席执行官亨利·保尔森（Henry Paulson）曾说过，“在我们几乎所有业务中，15%~20%的人创造了公司80%的价值。”虽然高绩效可能确实来自于最优秀的人才，但在当今激烈的竞争环境中，我们还需要其他员工创造优秀业绩。

那些成功企业聘用的各级领导人人通常积极营造令员工感到成功，受到重视的团队，并以成为团队的一分子而感到自豪的工作环境，来驱动员工的敬业度。对大多数公司领导来说，“团队”这一概念并不陌生。团队协作在公司运营中所发挥出的巨大作用，也为业界人士有目共睹。但并不是所有组织都能天然地成为团队。如何去打造一个团队？又该如何使企业成为一个高绩效的团队？那么什么样的团队又才是高绩效的团队？

二．评述

高绩效团队的根本特征分为两方面

在内部结构方面，包括共同的远景或愿景，共同的目标与有效的策略，高素质的成员，高效的沟通，高效的领导以及承担重要责任的权利和义务。在外部环境方面，可以概括为责任与权力的统一，激励与约束的统一，指导与支持的统一以及与外界的融洽关系；在文化方面，主要包括团队充满活力与热忱及团队成员不断进取。

为了达到这个效果，组织必须利用有效的工具来帮助各级的管理层理解这个目标，并帮助员工设定符合要求的延展目标并成功的实现这个目标。方法

1.精选共同目标

精选一个共同目标，并采取有效策略，亲聆每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标是团队成员共同的愿望在客观环境中的具体化。它以实现团队整体利益为前提，同时要包括团队成员的个人意愿和目标，充分体现团队成员的个人意志与利益，并且具有足够的重要性和吸引力，能够引起团队成员的激情，另外这一目标要随环境的变化有所调整。因此，只有充分调动团队成员的积极性和创造性，才能实现整个团队效率最大化。2.晋升机制的完善

除了物质激励外的晋升制度也是很好团队激励，团队成员谁都想在工作的过程中证明自己的能力，对自己的工作有个交代，所以很多上进的团队成员在不断的业绩突出的过程后，都期待主管领导给予晋升的机会。合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律、上级对下级的合理授权；团队的激励与约束；建立公平考核、健全升迁制度。3.高效协作与沟通

团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员的矢量和最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。比如，包括比尔·盖茨的微软在内的许多成名的公司，很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。4.典型激励有妙招

树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进，帮后进，积极进取团结向上。作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型。比如可以学习保险公司，设龙虎榜；成立精英俱乐部；借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名；还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。5.增强团队精神

在这个团队制胜的年代，世界上的很多企业都在努力培养企业的团队精神，建立起各种类型的团队，把越来越多的工作交给团队来完成。这就是生活中的“蚂蚁规则”。一只蚂蚁如果单独放在地面上，它只会毫无目的地乱爬；但当蚂蚁聚到一堆，情况就完全不同了。它们会建造复杂的蚁穴，搜寻食物，并长途运输把食物带回家；会保护待孵卵，在蚁穴的通道里培植真菌等等。一只蚂蚁可能不能引起你的重视，但你绝不能小视一群蚂蚁。在现代商战中，团队精神将决定企业的兴衰成败。6.良好的团队文化

一个团队就是一个整体，可以是松散的，如一盘散沙，甚至是互相排斥，斗狠，关系紧张，团队分裂，组成派别。有的是团结有序，合作共赢，有团队意识，理解包容，甚至有的是兄弟文化，我们讲的团队文化需要的正面文化，团队能够体现基本的价值观和正确的导向，知道荣辱，有凝聚力。团队的关系是和谐的。在工作中能够肝胆相照，在生活中能够互相取暖。总之，对与团队文化的感恩、互助、协作、上进的正面文化，必须有销售领导进行引导和推进，在实际工作生活中身体力行的推进下来。例如：某同事生病住院，公司领导带头带团队看望，捐款，问候等。让团队成员能够感受到温暖，以来团队。试想出现这样的情况，团队领导都不闻不问，整天和团队谈团队精神和文化，会有人信赖，会营造出真文化吗？所以团队文化的建立，需要主管领导的引导和推进，身体力行的实践和带动你的团队往好的文化路子上走。

三．影响团队绩效的因素及其关系

建立一支高绩效的团队是每个管理者的梦想和追求，是企业在市场中达到顶峰的基石和必要的条件。如何才能建立高绩效的团队？何为团队？一支高绩效的团队应具备什么样的条件呢？

经过多年研究，学者认为影响团队绩效的因素包括团队成员的个人特征、团队成员间的相互关系、团队整体特征、团队领导方式和团队的管理方式等。1.团队的系统特征

一般高层管理团队管理特征分为同质性和异质性。同质性是指高层管理团队成员间的特征以及重要态度、价值观的趋同化；异质性是指成员之间的差异化，包括认识性差异和经验差异。众多研究发现团队的系统特点对团队绩效有重大影响。M·jacksond等人评论并总结了异质性与团队绩效的之间的关系的原则，他们认为异质性确实与团队创造性和决策的有效性有关：团队的异质性跟团队绩效成正相关关系，团队成员的异质性越大，团队获得星系的途径越畅通，这些因素与团队的效能就明确。2.团队成员的个人特征

段对是有每一个成员组成的，一个团队要行去的较好的成绩就必须要求每一个成员进自己最大的能力协助团队。影响段对绩效的因素首先是影响个人绩效的因素。

（1）能力因素

能力的大小的确对团队绩效的提高起着关键的作用，当然可能是正面的，也可能是负面的。在团队中，这个“能力”的定义指一个人身体、知识与工作的匹配性。因此，可以看出“匹配”才是“能力”是否对个人绩效影响的主要因素。因此，应该把适合的人放到适合的位置上，让适合的人去做适合的事。

（2）人格因素

性格是长期形成的一种心理特征，自从人格结构提出以后，很多研究都致力于研究它与个人绩效的预测作用，M.R.Barrick和M.K.Mount利用元分析法发现五大人格对绩效有一定的预测力。其中责任感是绩效预测的稳定而有效的预测源。R.T.Tett和D.D.Burnett提出人格与个人绩效关系的模型，认为人格特质通过影响个体的工作行为进而影响绩效，而作业特征、个人所属群体和组织的因素是人格特质与工作行为之间，以及工作行为和工作绩效之间的调节变量。

（3）年龄

由于年龄差异，年轻人和年龄长的人成长环境、接受教育的方式不同，通常在团队活动中也表现出不同的价值观与行为。

（4）情商

团队成员的个人情商水平影响团队成员日常的情绪状态、工作效率、自我效能。情商高的成员会使自己保持愉快的心情，有较高的自我效能感，因此可以创造较高的工作效率，而且能与队友形成良好的人际关系。当团队个人情商整体水平较高时会创造出更高的绩效。3.核心领导特点

（1）核心领导的领导风范

团队达到高效能的前提是个人目标与团队目标一致，这就需要有人在其中起领导作用。领导是团队与外界环境的中介，负责协调、整合、知道、激励成员、是团队顺利前进。团队领导者的风格不同，就会产生不同的文化模型。能提高团队绩效的领导方式是是注重团队伙伴与工作绩效均衡发展的领导方式，重视每个人的感受，强调人际之间的沟通，通过对人的关心来促进工作绩效的不断提升，也通过工作绩效来促进人的不断成长。（2）领导的情商

团队领导的情商水平对团队工作绩效的影响比普通团队成员的情商水平的影响要大得多。与昂工作几下的高低不仅依靠外力，更要依靠员工的内部状态，包括士气、情绪因素。感情激励是一种重要的激励模式。领导的情商水平决定了他能否有效地队成员进行感情激励，以及他如何控制、表达、估价自己和其他团队成员的情绪。高情商的团队领导能创造一种团队成员相互之间即重视不同意见，又减少是非的工作气氛，使团队成为一个高绩效的团队。

四．结论

有人认为阻碍团队工作成绩的最大障碍就是缺乏有效的沟通，为什么有如此惊人的结论？有个调查结果：团队管理者工作时间的20%—50%是在进行各种语言沟通，如果把文字沟通，包括各种报告和E-mail放进去，会高达64%；团队普通成员每小时有16分钟到46分钟是在进行沟通。沟通之所以重要是因为沟通无所不在。沟通的内容包罗万象，开会、谈话、给下属做考核、谈判、甚至指导工作等等都是在进行沟通。对于团队和企业来说，沟通是一个永远的问题，但遗憾的是相当多的团队中最大的隐患还是沟通。很多团队曾经做过调查：成员离职很重要的一条原因就是不良的对待和不良的沟通。其实无论大型的跨国企业，还是中型企业、新兴企业，尽管花了很多时间进行沟通训练，尽管不断强调沟通，甚至列为重要的企业文化，但永远没办法提高到完美的境界。尤其是跨部门的沟通问题更大。缺乏沟通这个桥梁，团队的任何建设，包括团队合作、凝聚力、培训、开会、定目标都将毫无意义。不良沟通会给企业带来很多危害，包括人际关系、团队的士气、团队业绩都会受到伤害。好的沟通有助于团队的精神建设，会提升团队成员的士气。

良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有时你出于好意做了某件事情，但做梦也没有想到会触犯另外一个人，这种事会经常碰到，也非常令人生气。很多成功的人士都在给我们这样一个道理：管理人员事业的成功，15%由专业技术决定的，85%与个人人际关系和处事技巧相关联。人际关系的主要特点就在于它有明显的情绪体验色彩，它会以自己的感情为基础来建立。不同的人际关系引起人们的情感体验是不一样的，亲密的关系会引起人们愉快的体验，而对抗的关系会让人烦恼。团队中的人际关系包括上下级间的关系、成员间的关系、甚至包括团队成员与外界团队成员的关系。不良的人际关系会耗费团队大量的精力，如果坐视不管，随着时间的推移，非但不见好转，反而会雪上加霜。改善人际关系是团队管理中的重要环节和内容。总之，作为一个高绩效团队它要符合以下各方面的条件：确定明确的团队目标、培养健全的团队精神、营造互信的合作气氛、团队士气、建立有效的人际关系、挑选不同角色类型的团队成员、有效的团队沟通、建立有效的激励制度，把团队所涉及的每一个方面，每一个点都考虑到，很好地做好这些方面的工作才能 打造高绩效团队，才能真正发挥出团队的力量，即1+1大于2的功能。要想成为成功的高绩效的团队不只是团队的事，而是团队里每一个人的事，如果我们每一个人都能积极参与 团队的每一件事，每一个人都能不用过多的安排而去主动做事情，如果我们毫无保留的把自己的经验共享，当别人工作完不成或者出现错误时我们能够主动帮助他解决，像自己的工作一样共同完成，而不是袖手旁观看笑话。实际上在我们的工作中不管那一个同事事情没完成，工作出了差错，我们每一个人都是有责任的，所以大家要主动多沟通，不仅仅是个人与个人之间、部门与部门之间、员工与领导之间都是必须经常沟通。只有大家心往一块走，劲往一处使的时候，我们才会为了目标共同奋斗、共同承诺，才能营 造一个和谐团队。

第五篇：企业塑造高效营销团队必须具备的几点素质

企业塑造高效营销团队必须具备的几点素质

新闻来源：房地产英才网

202_年对于房地产公司来说一个营销团队，高效率的营销是所有人都期望的，一个优秀的房地产项目如何才能在开售时能够在此锦上添花呢？但怎么样才能做到高效营销呢？一览英才网旗下房地产英才网提供了几个关键点，供参考研究：

第一，目标一致是前提。营销离不开目标。目标的产生要依据公司营销战略和区域市场状况来确定，最重要的是要求成员在营销战略方向上有统一的认识，只有这样才能拧成一股绳，百折不挠，这是组织存在的前提。

第二，明确的标准是基础。没有规矩无以成方圆，组织在设立了目标，并得到了团队成员认同之后就要依据组织架构建立管理标准并要求非常明确。具体就是岗位职责和技能、各种奖罚措施，达成目标的手段、方式、资源等等。

第三，团队整体素质是保证。团队的整体素质是保证组织高效的保证，一是要靠选拔，要选择最适合的人到设定的岗位上来。二是要进行培训，要使进入这个组织的成员知道规定动作，但不局限于规定动作，管理人要做好团队的教练。主要从专题培训、技能、常规培训和实地辅导着手，不断提升团队的整体业务素养。

第四，团队协作是关键。对于做快销品的销售人员而言，一个人不可能做完所有渠道和终端，这就涉及到团队的配合、协作问题；再有，公司相关的职能部分的协作也不可轻视，作为组织中的一员，要充分利用公司的资源、也必须整合好公司的资源才可能做出最好的成绩。

第五，有效沟通是核心。沟通是每天都在做的事情，但不是每个人都能做到有效的沟通。其实有效沟通就是探寻问题及问题的解决办法。其实是在建立一种双方的联系和信任。包括营销组织内部的沟通；还有就是公司相关职能部门的沟通。特别是作为区域市场作战的人员来说，获得公司职能部门的支持可以减少很多阻力。