第一篇：沃尔玛采购标准

沃尔玛采购标准

作为国际零售巨头，沃尔玛每年对中国质优价廉产品拥有极大的“胃口”。2002年2月1日以后，沃尔玛将年销售额1900亿美元的商品全部交给设在深圳的全球采购总部及其所属的采购网络负责。据统计，沃尔玛在中国内地的采购量2004年达到了180亿美元。2004年整个中国内地出口金额是5900亿美元，沃尔玛在这个金额里面占了3％！2004年中国内地出口到美国的金额是1270亿美元，沃尔玛出口金额大概占了15％，就是中国内地每出口100块钱的产品，有15块钱是出到沃尔玛的。沃尔玛的高层已经明确表示：未来5年内，计划在中国内地采购的金额将扩大到250亿至300亿美元，也就是说，沃尔玛可以带给中国供应商更多的商业机会。

进入沃尔玛采购体系对制造商来说会有什么好处？

“过来人”的经验往往是最好的证明。“袜业大王”浪莎集团海外销售的15%是通过沃尔玛实现的，尽管他们在抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎依然希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提

升至50%左右。“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。”浪莎集团外贸部负责人说。沃尔玛会要求比较低的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛可以比别人更有条件去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱，你给其他零售商也是一元钱，你在沃尔玛可卖一万件产品，跟你在其它店卖一件产品成本是不一样的。”

与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见性。促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此影响。这样，供应商就能更加高效和准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更高。

那么，怎样的产品、什么样的供货商会被沃尔玛圈定，沃尔玛采购遵循怎样的套路呢？

购物广场和会员商店各有所好

要想成为沃尔玛的供应商，首先要了解沃尔玛购物广场和山姆会员商店在采购模式和顾客基础上的不同，这一点非常重要。山姆会员商店是专门向会员提供服务的仓储式购物商店。它的商品策略是为会员提供比一般零售商更低的价格及更高的品质保证。主要商品是高科技产品、高档生活用品、新鲜食品、进口食品及特别为会员开发的自有品牌商品等。而沃尔玛购物广场侧重为广大市民提供“一站式购物”。面包熟食、新鲜果蔬、肉类海鲜、冷冻食品、烟酒礼品、服装服饰、美容化妆品、图书文具等都属质优价廉的大众商品。沃尔玛社区店是沃尔玛开创的全新经营模式。它有别于沃尔玛购物广场和山姆会员商店，致力于为广大社区居民提供最便利的日常服务。

只需选出头10个最好的产品

在召开采购会时，样品和报价单是两样必须的东西。供货商要弄清自己的产品跟其他同类产品有什么分别，同时要提供公司的相关资料，并注明工厂的规模、产能等。如果你有一百种产品需给沃尔玛看样时，你不必都带来，只需要带来头10个最好的产品就可以。如果沃尔玛对你的10个产品有兴趣的话，肯定会与你做生意。艾文纳还提醒说，在沃尔玛的每一次采购会上，希望供货商一定要准时到会，这是被入选的一个重要前提。

艾文纳说，每一种产品是否合乎要求，沃尔玛有四个检验标准，即你的产品拿来以后会不会提高我们的质量、会不会使我们的价格得以改善、会不会增加我们的价值、会不会丰富我们的种类。如果你的产品在市场上没什么优势，你就需要把自己的强项突出出来，千万不要把差的产品拿来。此外，怎么包装产品，对成功的供应商来说也是一个非常重要的问题。

贸易公司也可与沃尔玛做生意

正常情况下，沃尔玛希望直接与厂家合作，便于沟通。但贸易公司成为合作伙伴有一个前提条件，那就是贸易公司要把自身价值加到产品上面，而不是将其成本加在产品上面。比如，物流方面，中国地方很大，有些厂家物流比较困难，贸易公司可在物流这个环节与厂家、沃尔玛进行配套。此外，技术装备方面，沃尔玛对供应商也没有任何限制，只需要供应商具备一台电脑，会发电子邮件就可。沃尔玛会为供应商提供一个零售店软件。

沃尔玛无需进场费和保证金

想与沃尔玛做生意，其程序并不复杂，最重要的是要有好的产品及与其他零售商相区别的包装。

沃尔玛采购部会参加许多展览会，从中组织供应商。如果供应商有内销权时，就会介绍到沃尔玛中国公司。没有内销权又要出口时，会把这些资料交给全球采办。如果供应商感觉自己的产品与竞争对手相比有突出优势，可直接把资料提供给沃尔玛。沃尔玛会挑选一些产品，推荐给采购部门。当正式下订单时，采购部门会确定哪几个品种放在沃 1

尔玛，哪几个品种会放到山姆。届时，沃尔玛会请供应商填写一个商品报告表。把资料放到电脑里，并将供应商的货物做出编号。出订单后，就可以发货了。在付款条件上，沃尔玛按不同的行业有不同的规定。

黄鱼和八爪鱼为目前急需

艾文纳谈到，一般情况下，沃尔玛认为重要的东西，都会放在比较醒目和重要的位置上。沃尔玛分为食品部和非食品部。非食品部目前的重点放在成衣部和非食品上。非食品包括箱包、文具、玩具等。食品则包括干货和新鲜食品。干货方面，由于中国各地的口味不一样，我们会将不同省份的产品，配送到不同的地方。比如，我们在深圳采购一些食品，然后配送到国内的其他城市。同时，也会从北京进许多新鲜食品和干货送到不同的分店。在食品的采购上，沃尔玛不局限于当地采购。目前在中国我们开始实施一个自有品牌的计划，其中也考虑速冻产品。

沃尔玛眼中的优秀供应商 供应商分为三类 2005-08-14 12:59:50

按照沃尔玛目前的规模，它需要多达2万家供应商来提供各种产品。由于沃尔玛出售的产品五花八门，从针头线脑一直到庞大的机械产品，所以，很难用一个标准来说沃尔玛到底喜欢什么样的供应商。

黄育才也承认很难一语概之，但他将零售商、供应商都分成三种，阐述了沃尔玛的倾向。

三种零售商依次是从具有成熟度到不成熟的零售商。

第一种零售商是有自己的设计能力、创新能力，可以引导时尚。另外它的管理结构非常完善，可以预见整个市场的趋势。这种零售商叫“具有成熟度”。

第二种零售商是有一部分的设计能力，对市场也有某种程度的预测能力，同时也有补货的能力。在零售店里面通常是分两种产品，一种叫做促销品，这个产品买进后只是销售一段时间，卖完后就不再进货。另外一种称为补货的商品，即未来的六个月或者是一年内会不停销售的产品。这个类型的产品在一般具有规模的店里面占到75％到80％的销售额。补货能力听来简单，有人会说“多进点货就好了”，但是多进货会造成库存的压力、资金的挤压，会造成仓储空间不够，所以补货很重要。

最后一种是成熟度低的零售商，它没有什么样的设计能力，每一次产品采购的方向都是到供应商的样板间去选择，看到什么喜欢就挑什么。

所有的供应商也分成三种。第一种最具有成熟度的供应商，可以很清楚零售商的补货，它会告诉零售商你现在的库存比较低了，你应该赶快进货，或者你现在库存太高，希望你暂时不要买，以免增加库存压力。另外它还有设计能力、有产品丰富的展示厅、提供售后服务。

第二种供应商，可以提供刚才讲的成熟厂商的一部分，它可能没有设计能力，但是它改进的能力很强。

最后一种厂商，它没有什么样的设计能力，只做裁剪，它可能连原料都不用采购，它的供应商会把原料给他。黄育才透露，沃尔玛正在积极发展产品设计部门，偏向于做“具有成熟度”零售商，那么它需要的供应商就是第三种。第一种供应商当然是最好的，但是成本往往是跟服务相连的，第一类型的供应商可能价格偏高，所以说，第三类的供应商不要妄自菲薄，你还有机会。

除此以外，黄育才说，沃尔玛还有一些杂货类的产品，因为牵扯的非常广泛，很难说有自己的设计部门根据每一种产品去做设计，所以这方面我们需要中间这种制造商。

沃尔玛一般乐意与具备以下特征的供应商进行合作：

首先，有强烈的决心致力于提高效率和降低成本的供应商；第二，愿意公开自己财务状况的供应商；第三，愿意在与沃尔玛业务相关领域投资的供应商；第四，对沃尔玛提供的产品服务具有创造性和排他性的供应商；第五，能给沃尔玛带来增值服务的供应商。

沃尔玛做生意的方式对大供应商有利，因为他们有规模经济。小型加工商为了满足沃尔玛的要求，必须愿意在技术和员工身上投资，这种投资可能会超过小型供应商的承受能力。

工厂评价看什么？

沃尔玛的低价还附有先决条件，在沃尔玛到处可以看到一个标语：“当你尝到劣质苦果的时候，你当时低价的甜头都不存在了”——质量是永远不能妥协的。

另一点，现在在沃尔玛尤其强调，那就是供应商的社会责任感。黄育才说，沃尔玛的“工厂评价”重点不是看你的机器和生产设备，而是看你有没有符合国家法律，是否注意环保。“比如我们以前为了保护成品用比较好的纸，现在则

考虑用再生纸包装。在环保方面，有一些是从沃尔玛开始做起，有一些是希望供应商开始制造时就注意对生态的保护”。有家沃尔玛的供应商老总就深有体会：沃尔玛的考察非常全面，企业给不给职工买养老保险？消防设施是否齐全？工人有没有饮水处？食堂环境如何？厕所是否干净?这些因素都可能成为沃尔玛拒绝采购的理由。

黄育才总结说：我们最主要的指标，第一个还是要谈社会道德标准，第二个我们要看质量，再下来就是看成本，然后再是你的设计制造能力。

第二篇：沃尔玛验厂标准

环球资源对这些供应商所发布的信息进行严格核实，并辅以第三方权威机构提供的信用认证，给你带来全方位的采购信心！

行为准则

沃尔玛验厂标准

就业及工作环境条款

 反歧视条款

我们相信用人单位招聘人员，应当基于个人的能力，而非其个性或信仰。我们向雇员提供良好的工作环境，确保员工不因为直接或者间接涉及种族，宗教，性别，政治观点，或者身体残疾问题，而受到歧视，打扰，*或者强迫。

 强迫用工条款

我们不雇佣罪犯，学徒工，或被强迫的劳动者，从事工厂产品的生产。

 童工条款

我们不用童工，不雇佣年龄在15岁（或者一些地方法律规定的14岁）以下的人员，或者义务教育结束年龄段的人员

 工作时间条款

我们依据当地法律规定的上班时间和加班时间，制定合理的员工作息制度。如有必要需加班，根据法律规定给加班费用补偿。允许员工合理休假时间（一周至少一天休息时间）和其他休假权利。

 压迫与威逼条款

我们认同员工的价值，尊重每个员工。我们杜绝使用残酷不寻常的纪律约束，如使用暴力*，或其他身体，关于性的，*神和口头*。

 赔偿条款

我们根据相关法律规定合理支付员工工资，这些法律如关于最低工资标准规定，和本地主要产业工资标准规定。

 员工健康与安全条款

我们根据所有现行法律法规提供安全，干净和健康的工作环境。提供足够的医疗设施，干净的员工休息室，饮用水，良好的照明和通风工作场所以及防止有害物质伤害的保护措施。而且提供将健康卫生的，安全的员工宿舍。

环境保护条款

我相信我们有义务保护环境，我们亦遵守相关出台的环保法律和法规。

商业道德规范

 机密交易条款 我们禁止员工卷入一些敏感的交易，这些业务往来通常被认为是非法的，不道德的，违反职业道德的，或不忠于公司的。这些交易通常是贿赂，收取回扣，或通过收受高价值的礼品或金钱，来影响公司既定的业务决策的执行，或者非法谋取个人的收益。

 商业贿赂条款

我们禁止员工直接或间接的收取任何形式的有偿报酬，以利用其职务之便为他人谋取利益。类似的像商业贿赂，回扣，馈赠和其他禁止的向客户支付金钱或提供其他非法利益。但是这不包括合理合法的请客吃饭和款待客户的花销，这些花费都需申请报告并且根据公司的标准章程批准的。

 财务控制、操作程序及记录条款

我们根据法律规定记录和存档所有交易信息和资产明细，同时维持套完整的内部会计审核控制制度，以确保财务记录的准确和真实。我们确保财务账目和记录完全记录经过经营批准的交易信息。

 内部信息使用及泄露条款

我们严格禁止任何内部资料泄露给公司其他无权了解的人员，任何公司内部信息都不会被公开。

 保密及知识产权条款

我们非常关注维护客户对我们的信任和信赖。因此我们禁止员工向外泄露能够危害的我们的客户或者公司本身的机密或所有权信息。这些信息只有那些工作中需要知晓的员工才能接触到。

 利益冲突条款

我们制定公司的政策，来消除公司和员工之间的利益冲突。由于难于界定具体的利益冲突内容，因此员工，对于那些可能引起明显的或者潜在的个人利益和公司利益之间的冲突的情况，感到很敏感。个人是利用公司的财产或利用公司来谋取个人利益的，都会导致利益冲突。

 欺诈或类似违规行为条款

我们严厉禁止任何可能导致客户，供应商和公司损失的欺诈行为。关于这些行为的辨识，举报和调查，都严格遵循特定的程序执行。

监督条款

我们采取第三方监督机制，来审核确认公司是否符合行为准则。监督行为包括预先通知和安防进行工厂现场检验，检查人事行政记录和账目，以及私下同员工交谈了解。

产品检视与存档政策

我们指派一名或多名行政人员来检验和证明工厂行为符合行为准则的要求。这些证明记录随时都可供我们的员工，代表或第三方审核人查阅。

第三篇：沃尔玛标准管理

沃尔玛标准化管理论文

前言

随着经济发展一体化和全球化，标准化是现代化大生产的必要条件和科学管理的基础，能调整产品结构和产业结构的需要，是扩大市场的必要手段，能够促进科学技术转化成社会生产力和推动贸易发展，而标准化管理在企业中的运用更是能为企业赢得更多的利益和利润，可见标准化管理已成为企业管理的一个发展趋势，已经渗透到企业的各个发面，为企业的成功管理带来了巨大的效益，并简化了管理流程，降低了管理成本，促进了企业的发展。1.研究对象分析—沃尔玛简介[1] 企业名称—沃尔玛公司全称为“沃尔玛百货有限公司”，是由传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在美国阿肯色州成立。

主营业务—主要涉足零售业，商品种类繁多，涵盖了服装、食品、日常用品等多个部门。

企业规模—在全球开设了超过10000家商场，下设69个品牌，主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。

三大信仰——尊重个人、服务顾客、追求卓越

经营法则——控制成本、利润分享计划、激励你的同事、可以向任何人学习、感激同事对公司的贡献、允许失败、聆听公司内每一个人的意见、超越顾客的期望，他们就会一再光临、控制成本低于竞争对手、逆流而上，另辟蹊径，不墨守成规。

成功之道——价格便宜、高效率和反馈、捐赠公益、一站式服务、店面全面覆盖、品牌效应及供应链管理。2.标准化管理分析 2.1标准化管理的概念

标准化管理就是在企业管理中，针对管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人本为核心，制定细而又细的科学化、量化的标准，按标准进行管理。2.2标准化管理的意义

标准化管理，可以使企业从上到下有一个统一的标准，形成统一的思想和行动；可以提高产品质量和劳动效率，减少资源浪费；有利于提高服务质量，树立企业形象；更重要的是标准化经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功地进行“复制”或“克隆”,使企业的经营管理模式在扩张中不走样，不变味，使企业以最少的投入获得最大的经济效益。2.3标准化管理的类别

企业标准化管理可以从基础标准、管理标准、信息标准、技术标准、服务 标准等方面来管理企业。本文重点分析沃尔玛的管理标准。

3.沃尔玛管理标准分析 3.1管理标准的概念 管理标准是指对标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准，是 管理机构行使其管理职能而制定的具有特定管理功能的标准。

3.2管理标准的分类

在实际生活中，通常按照标准所起的作用不同，将管理标准分为管理基础 标准、技术管理标准、经济管理标准、行政管理标准和生产管理标准。

4.沃尔玛管理标准的标准化分析过程 ［2］ 4.1核心原则的管理标准

第一：“天天平价，始终如一”，在沃尔玛连锁店越开越多的时候，始终没有丢掉这个法则；

第二：坚持“顾客永远第一”，在沃尔玛经营场所，总是醒目的写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条”，此外，客户服务原则和三米微笑原则，都是为“顾客第一”而推出来的；

第三：充分发挥内部数字化系统，沃尔玛在较早的时间就开始运用数字化系统，来超越竞争对手。4.2开店筹划的管理标准

第一：为避竞争，开店先从小镇开始，远离了大城市的残酷竞争； 第二：尝试新店铺模式，打造业态舰队，主打业态是折价商店、山姆会员店和社区店的连锁经营模式，覆盖了所有层次的目标消费者； 第三：店面选址，应考虑地利为先，选纸原则是从连锁发展计划出发、选择经济发达的城镇、独立调置门店、选择城乡结合部； 第四：科学设计能牢牢吸引顾客的卖场，每一家店都经过严密分析而最终确定的；

第五：确定富有竞争力的商品结构，采用“一站式”策略，让顾客在最短的时间内采购所需的商品；

第六：灵活的商品定价策略，采用低价渗透策略、尾数定价策略、错觉定价策略、整数定价策略和招徕定价策略等，吸引消费者购买； 第七：“会员制销售”创造奇迹，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列；

第八：最少的钱，最好的广告效果，企业认为最好的广告是顾客的口碑，所以沃尔玛基本上不打广告，全部让利给消费者； 第九：精简机构以求高效运作，创始人沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的根本。4.3连锁扩张的管理标准

第一：从新的领域寻找新的增长点，努力发掘中国和其他国家的发展模式的独特优势，借助本土化策略站稳脚跟；

第二：以低成本策略赢得竞争优势，压低进货价格和降低经营成本，取得价格优势；

第三：推动沃尔玛股票上市计划，利用自身优势迅速推行全球化，收购兼并成就国际化之路；

第四：全部实行直营连锁发展模式，公司采取纵深似的管理方式，直接经营连锁店，通过吞并、兼并或独资、控股等途径，发展壮大自身实力和规模；

第五：不耻于学习竞争对手的长处，知己知彼，方能赢得竞争； 第六：创新，从细微之处着手； 4.4顾客服务的管理标准

建立标准化的顾客服务准则，沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标。对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”；强调全员行动，才能提供优质服务；提供无时间点服务和无障碍退货。4.5员工关系的管理标准

吸收并留住最适合公司发展的人才；以行动诠释“员工是合伙人”；“店中店”理论的授权实践；形式多样的员工培训方式；推行一种“开放式”的管理模式；有效地激励，激发员工最大的潜能。4.6物流采购的管理标准

建立自己的配送中心，保证送货；依靠自己的运输车队实现高效配送；建立一个“无缝”的物流系统；产销合作；发挥多种采购模式的优势；与众不同的供应商管理方案；设立专门的“工厂认证”计划；确保整个采购流程透明、公正；以最低价格将商品采购进来；成为推动OR运动的主要力量；与供应商建立合作伙伴关系；不断优化供应链，创造更多价值。4.7信息技术的管理标准

实现企业经营与信息技术的结合；开发强大的数据仓库，实现信息共享；充分发挥联合预测补货系统的作；领先运用电子数据采集技术；动用卫星随时控制库存和进货。4.8运营管理的管理标准

进行自有品牌的开发、运用和自有品牌的营销，通过制定适当的价格、合理的成列商品和选择适当的促销手段，来营销自有品牌。4.9企业文化的管理标准

营造欢乐愉快的工作气氛；举办体现沃尔玛轻松文化的周六例会；独特创举——沃尔玛式欢呼；坚持一切“以人为本”；时刻保持谦虚经营的准则；让股东们了解一个真实的沃尔玛；时刻关注社会，开设环保商店；回报社会，赢得美誉。5.沃尔玛管理标准的问题及建议[3] 5.1沃尔玛管理标准的问题

在管理基础标准方面，虽有一些成文的管理标准，但不够具体，无法让企业员工按部就班的实施。例如：没有向肯德基、麦当劳一样，规定食品加工时间、加工程序和食物盘点，导致发生了一些“过期板鸭”、“绿色猪肉”等信誉危机。

在技术管理标准方面，在质量管理安全管理、环境管理标准等方面所做的工作不够完美。例如：在质量管理安全管理这一方面，出现上述提到的食品危机；在环境管理标准，虽说沃尔玛打着营造良好的购物环境和“一站式”购物，但购物广场内部商品陈列没有标准化，店内布局也比较杂乱，有些地方的沃尔玛购物广场甚至还没有国内步步高等一些购物超市那样陈设漂亮，布局结构清晰。在经济管理标准方面，在劳动人事、工资、奖励、津贴和劳保福利标准等方面还有待提高，尤其越到公司底层，在这方面的标准化所做的努力越少，加剧了企业人才的流逝，近年来更为严重。沃尔玛购物广场店员工的新酬并不高,打击进取心，还给员工施加一种压力，难以找到立足之地的满足感。

在行政管理标准方面，在连锁扩张、开店经营方面，没有做好和当地政府的良好沟通，没有成文的契约，导致沃尔玛在包括中国以内的国家进行全球经营时，受到地方保护政策，不准许开店经营。

在生产经营管理标准方面，在市场调查和市场预测标准方面还有不足。例如：在中国的二三线城市，盲目开店，高估了这些城市的消费能力，导致在二三线城市的店面盈利少，成本高，最后不得不采取关闭的决定。

在物流管理标准方面，虽说沃尔玛将信息技术与战略的高度整合，拥有以自我开发为主的管理信息系统和以卫星通讯为核心的高效配送系统，正是凭借这些技术支持，使得沃尔玛能实现快速的商品周转和高效的物流配送。但在扩张连锁方面，没有将物流管理标准本土化，没有因地制宜的设计一些适合其他国家的物流管理标准，导致在如中国等发展中国家反而物流成本增加，物流管理过程变得更难控制。由于在其他国家的店面过少，导致在当地建立的配送中心的资源没有得到充分利用，很多闲置资源。在巴西的圣保罗地区，道路拥挤的状况使得及时供货遇到问题，供应商达不到沃尔玛要求的包装质量标准，不满沃尔玛的低价要求，这些都是管理标准没有本土化，还没有市场分析具体，就盲目进行扩张连锁。5.2沃尔玛管理标准的建议

在探讨沃尔玛标准化进程中，发现了沃尔玛在管理标准的一些问题，故此提出一些相关的建议和措施。

第一、质量管理安全管理发面，重新制定一些质量管理标准，具体细化，简洁明了，对质检人员和食品安全控制人员进行定期的培训，严格把控食品安全质量关。

第二、在人才留住方面，制定详细的工资、福利、奖金考核制度，不论是上层领导还是底下员工，都必须严格遵守，形成良性竞争，给员工营造稳定的感觉，让他们虚心为公司工作。

第三、在全球连锁扩张时，制定成文的标准，不会引起当地政府的反感和地方保护主义，和当地政府签署一下相关的协议，让企业扩张更加顺畅。

综上所述：沃尔玛公司在标准化管理中所做的努力值得肯定，也成为了其他零售业学习的典范，但很多管理标准虽以成文，但不便于具体实施；同时，对这些管理标准的实施，没有考核标准，不知道实施的程度和结果如何，无法评价和测量。

第四，在物流管理方面，尤其是海外扩张店面的物流管理，改变选址策略，不要影响其物流系统的发挥；保持与供应商的良好关系，和供应商之间制定详细的订货管理标准，实现双赢，而不是为了“天天平价”而使得供应商无利可图；同时，加快在海外市场的扩张，让物流配送中心的资源得到充分利用，降低物流成本。第五，在价格制定方面，并不是低价策略就一定会带来利润，不能将在美国成功的低价策略照搬到其他国家，可以根据总的低价策略管理标准，在分别对每个国家，每个城市甚至每个商场分别制定具体的价格管理标准，因地制宜，促进发展。6.总结

零售企业实现标准化，一旦整理出来，成为大家的标准，新人很快就会上手，按照标准行事，同时可以固化优秀的人的工作方法。虽然标准化的东西看似遥远，但实际上只是一步之遥，可能目前很多企业也或多或少的在进行，只是程度上还不够而已；虽然由于业务的灵活性，不可能实现100%的标准化操作，但是只要化为标准化的东西，就会减少企业的内部沟通或者其他的成本；虽然标准化的工作量很大，是个细活，但过程中也促使各个部门进行对自己业务标准化、业务操作的方便性等进行思考。沃尔玛在标准化管理方面虽然依旧存在一些问题，但基本上都实现了标准化，也成为我国一些起步晚、发展慢的零售业的目标和学习的对象。本文以沃尔玛为研究对象，发现沃尔玛标准化管理的特别之处和存在的不足，并提出改进的措施，也为我国零售业的发展提供一些参考。参考资料：

［1］ 百度百科：http://baike.baidu.com ［2］ 陈广.《沃尔玛标准化营运管理》［M］.经济科学出版社，2006.1.1 ［3］ 锐智.《沃尔玛零售攻略》［M］.南方日报出版社, 2004.1

第四篇：分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）

家乐福与沃尔玛采购模式比较

导论：沃尔玛和家乐福分别是世界两大零售超市，并且雄踞世界500强前列，那么在成功的背后分别拥有强大的采购系统，针对于世界两大零售超市沃尔玛和家乐福的采购模式来进行比较和分析：

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正文：

第一：沃尔玛的采购模式

1：简介

沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。

作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况：

1.)沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准

2.)沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统

3.)沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格

2：沃尔玛的采购模式

在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。

一：压低自有品牌价格

全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。

在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。

“绕开品牌代理商的阻力很大，沃尔玛会先在自有品牌采购商处先行。”业内人士认为，为了实现统一采购和减少供应链成本，沃尔玛可以通过压低自有品牌价格，使其向上游贴牌商转嫁压力，再通过庞大的销售渠道使自有品牌迅速流通。

二：减少中小中间代理商

面对冗长的供应链，沃尔玛磨刀霍霍。剔除中间商、降低采购成本一直是沃尔玛的目标。

在2002年之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都

由代理商采购。为了提高商品利润，沃尔玛在2003年左右就开始计划加大与生产商直接采购的比例。沃尔玛的直供比例曾一度达到60%-70%，后来由于生产商的“不配合”和实际操作中的矛盾，这一比例又开始逐年下降。

2010年1月6日，对直采“情有独钟”的沃尔玛宣布新一年的全球采购整合计划，扩大直接采购比例，减少供应商或第三方采购等中间环节，要在全球整条供应链上节省5%-15%的成本。

为了整合全球采购活动，减少对供应商或第三方采购公司的“依赖”，目前沃尔玛已成立了4个全球一般商品和服装采购中心，其中包括中国在内的新兴市场。同时，沃尔玛正在转向全球直接采购新鲜果蔬，绕过中间供应商环节。三：区域采购部将取消

由于物流中心太少，沃尔玛现在在每个区域都设有独立的区域采购部，此外由于食品等商品由于地域性太强，统一采购的难度变大。与此同时，地方采购的效率不高也一直是沃尔玛的忧虑所在。比如，地方采购部门规定门店所有货品不准拒收，但有的易腐坏商品在半个月内卖不完就必须进行损耗丢弃。

沃尔玛的中国高层始终没有放弃统一采购的设想，他们认为实现这一目标的前提是加快开店速度，扩大采购量、降低成本。

第二：家乐福的采购模式

对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。至l999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。

一、集中配送

家乐福发现地区有建立配送中心的显著需要，但在选择具有熟练配送经验的设施设备服务商的时候却没有很大的选择余地。

由于其规模庞大，家乐福需要的不仅是可储存充足产品的基本仓库，而且需要复杂的仓库管理系统。新的物流服务商通过整合零售商、世界其他地区消费品配送专业技术，开发自己的仓库管理软件，解决了库存管理系统越来越难以适应家乐福日益扩展的商业网络需求的难题，同时方便了与当地客户的联系。

二、经营业绩考核

家乐福经营中，有两个配送中心保持紧密联系。每月都要在分析评估本月的经营业绩，业绩衡量标准有以下13个：

1、质量检查。对基本设备和家用电器，家乐福检查所有产品并确定99.99%合格后才运往商店，对纺织品、玩具、快运食品，检查20%的产品并确定99.99%合格后运输；

2、生产力。以每人每小时计算；

3、配送时间间隔。以每天实际发车量计算；

4、规定时间内完成运输任务的能力。实际统计以24、48小时、或更长时间计量；

5、平均每车装载量，以车辆最大容量计；

6、货车预计接发货物数量及实际接发货物数量；

7、从供应商处得到的货物数量及需求的货物数量；

8、运至商店的货物数量及商店的需求量；

9、货车装载时间，分货车及货物类型计：

10、由供应商提供的单一商品和混合商品的数量和比率；

三、库存作业准确率

据主要负责人说，到目前为止，配送中心库存作业准确率非常高。由于采用条码技术，库存管理准确率达99.97%，外向物流订单处理准确率达99.89%。此外，尽管配送中心对商品库存量和商品积压值不能提供确切数字，但库存量和商品积压确实很少。其中最重要的是，由于产品现货供应能力、客户服务水平以及库存管理可见度的提高，商品销售量持续增加。

通过集中配送，家乐福实现了拥有少量库存，但却增加了存货的项目分类。尤其在那些占地很大的商店，这点很重要，所以商品必须被分类存储在各个商品架上。通过条码扫描技术提供的食品信息能保证供应新鲜产品并准确除去原有商品架上过期产品而将指定的产品分配到相应的架上。

此外，家乐福也保留了从分销中心到商店运输的垂直管理。零售商与5个运输公司直接合作而且以后也将继续保留这种合作关系。

四、精益的采购

家乐福的精益的采购主要表现在以下的几个方面：

1、进价调整

各公司一般都会在第一次与家乐福签订合同的同时约定，产品的进货价格是固定的，如有改动，新的供货价格必须提前书面通知。

当商品的进货价格需要调整时，通常的流程是：供货商与家乐福商品部沟通，提交商品价格调整通知，在双方商定的时间内，家乐福总部在系统中更新进货价格、建议零售价、生效日期等。然后供货商须及时与家乐福门店的部门课长或助理跟进，确认零售价同步调整，避免家乐福门店毛利损失及市场价格影响。

2、价格维护

家乐福设定的经营原则之一是“每日低价”。家乐福一般会按门店覆盖商圈内最低零售价销售商品。但是，家乐福一般不会低于该商品的进货价格销售，如遇到跌破进货价的情况，门店会知会总部解决。家乐福的商品根据零售价格控制权限，分为绿色单品和红色单品。绿色单品的零售价是固定的，仅总部有权修改；而红色单品在门店系统即有权修改。比如某某饮料，在上市3月内，被家乐福总部定为绿色产品，全国统一零售价为人民币2。6元，任何门店都无权修改；但是在北京，由于某仓储超市该商品的零售价为人民币2。1元，在北京各家乐福的销售受到很大影响的情况下，总部特别设定该单品在北京某某店为红色产品，即该门店有权对其价格进行调整。

3、回款管理

家乐福与供货商品粮在合同中约定结款方式，如现款结算或月结30天、60天等。供货商须在增值税发票开具给家乐福门店的当月内，与家乐福相关的部门会计对账，确认家乐福应付款与发票一致。家乐福门店财务部在每月下旬结账日前，提交确认的应付款申请到总部付款中心。家乐福总部付款中心在下月5日前，通知对应银行签发付款，并将付款明细表特快传递到相就分销商联络地址。

4、发票处理

供货商与家乐福总部在合同中约定具体商品发票交付期，比如7天等。供货商在送货后核对家乐福收货单，确认商品数量、供货价格无误，并减除退换商品金额后，开具增值税发票给家乐福门店财务部，增值税发票由相关人员（签收备查。

5、费用扣除

如果没有约定，家乐社在回款的时候，可能会直接把相关市场费用扣除，而供货商或分销商直到收到货款才知道。这样将使供货商、分销商和家乐福之间财务账

目处理复杂化。

总结：通过对沃尔玛和家乐福的采购模式来进行比较和分析，沃尔玛之所以能取得较高的利润主要是千方百计的从源头压制采购成本，这样不利于持久发展，而是应该更多的采取比较合理的方法，从采购的别的方面进行成本降低，如：运输、仓库系统等方面。家乐福的采购模式主要是通过科学的方法降低采购成本。主要是就是减少中间商家和比较先进的采购系统等。作为世界著名的两大零售商其采购模式各有千秋，均有可吸取之处，在中国的零售业发展可吸取经验。参考资料：中国论文网、世界经济杂志网

第五篇：员工访谈问答标准--沃尔玛

沃尔玛验厂--关于人权问题的一些提问及回答（员工访谈）

1． 你叫什么名字？哪年出生的？哪里人？答：照身份证讲。

2．你进厂多久了？什么时候进厂的？

3、入厂时与公司有无签订劳动合同?何时签的合同,合同签多少年。答：有，进厂时签，3年1次。

4．工资是计件，还是计时？怎么发放？答：计时，以银行转账。

5．每周正常上班多少天?每月加班多少小时?每天上班时间怎样规定?答：每周上班5天；加班一般每天4个小时，星期六有时加8小时；

每天上班时间为8:00—12:00;13：00---17:00。晚上加班：17：30—21：30

6．工厂有没有调休的情况？

7．星期

六、星期天是否加班?每小时多少元? 答： 星期天不加班，星期六晚上不加班、星期六加班按平时的2陪(12.64元)

8．周一至周五晚上一般加班多少小时?每小时加班费多少元? 答：周一至周五晚上一般加班3-4个小时，加班按平时的1.5陪(9.48元)。

9．劳动节和国庆节是否放假? 是否有过加班? 若加班则加班费每小时多少钱? 答：都有放假，没有加过班。若加班,每小时是正常班3倍(18.97元)。

10.公司有没有有薪年假，有多少天?有薪婚假多少天?有薪产假多少天?有薪丧假多少天?

答：有，做满一年的员工有5天年薪假;有薪婚假是3天或13天;有薪产假是90天;有薪丧假是3天, 陪产假10天，要出示有效证明。

11．有没有享受过有薪年假？什么时候放的？ 答：有，自已有事可休年假。

12．生病请假有没有工资？

13、迟到/旷工有没有罚款?旷工1天扣多少工资?答：没有罚款，旷工扣当天的工资

14．你们公司具体有哪些法定假?各有多少天的假期? 答：共11天, 元旦(1天)、春节(3天)、国庆(3天)、五一(1天)端午节(1天)中秋节(1天)清明节(1 天)(宣传板上写有)

15、公司什么时间发薪? 底薪多少?答：每月18号;1100元。

16、今年过年放假多少天？有没有给工资？17． 上个月工资发了多少？有没有工资条？有没有签名确认？一个月签几次工资条？ 答：按人事部提供的工资条回答； 有 ；有 ； 一个月签一次

18．公司有没有为员工购买保险?答：有。

19．工厂是否有强迫员工劳动或者故意延长劳动时间的现象（如：加班不来要扣钱或义务返工等）? 答：工厂没有强迫员工劳动或故意延长劳动时间的现象。

20．员工犯错,公司管理有没有打骂员工的现象?

21．在厂内保安对员工出入如何对待?有无搜身的情况?答：没有搜身。

22．请假是否要申请,一般情况下工厂是否都批准? 答：请假要申请,都会批

23．辞工有没有扣钱?工资是否立即发放?

24．生产线是否有离位证?如果有事需离位,怎么办?生病能不能请假?请病假扣工资吗?

答：没有,向管理人员说一声,管理人员会作出安排。可以请病假, 请病假出示医院的证明不扣工资。

25．公司是否收取押金及押证件（身份证、护照等）的现象?答： 没有

26．工厂有多少人? 车间有急救药品吗?答：1500左右;有急救药品

27．生产线上有无防护手套、防护眼镜？

28．公司提供吃住吗？ 答：公司提供吃住,有宿舍。

29．消防演习一年几次? 车间有没有消防器材?如果发生火灾怎么办? 车间/宿舍都有消防疏散演习吗?

答：都有,消防演习一年有两次;车间有消防器材/走火路线图;如果发生火灾就逃离现场。

30．工衣一年发几件?有没有扣工衣款?答: 有工衣，3件；不扣工资，一年发2次（夏装、冬装）;

31．入厂时有没在接受厂方的培训?培训内容有哪些?工作累不累?对工厂有什么其它意见?

答: 入厂时接受过厂纪厂规的培训；还好，;对工厂没有其它意见。

32．下班时间（包括中午、下午休息时间）是否可以自由出入工厂、宿舍？答：可以

重点注意事项：

★公司没有童工（年满16岁）

★.我司所有员工在合理通知工厂的情况下拥有自由离职的权利，无任何罚款、扣款规定，也没有实际罚款过。

★员工平均每周七天至少休息一天(1个月有休息四天)

★每周加班时间不超过32H,一天上班时间不超过14H

★全同所有部门均为计时，无计件。

★在审厂时审核员问什么答什么，不要答非所问或不问乱答；若在回答问题时不是很清楚的话就说“不记得了/不清楚，你去问行政部或我们主管 ”

华泰-系统部