第一篇：信息系统项目管理师分类模拟题项目沟通管理

项目沟通管理

(1)由n个人组成的大型项目组，人与人之间交互渠道的数量级为。

A．n2B．n3C．nD．2n

答案

(1)A

[分析]

一般来说，由n个人组成的项目团队，其沟通渠道数为n(n-1)/2，即其数量级为 n2。

A．编制沟通计划B．记录工作日志

C．编写绩效报告D．发布项目信息

答案

(2)B

[分析]

在信息系统项目中，各项目干系人包括项目组成员之间、项目组之间、项目组与客户之间往往缺乏充分有效的沟通和信息的共享。项目沟通管理包括沟通计划编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理等过程。

(1)编制沟通计划：确定项目干系人的信息和沟通需求，即确定谁需要何种信息，何时需要，以及如何向他们传递。

(2)发布项目信息：以合适的方式及时向项目干系人提供所需要的信息。

(3)编写绩效报告：收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。

(4)项目干系人管理：对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人的问题。上述过程不但彼此交互作用，而且也同其他知识领域的过程交互作用。根据项目需要，每个过程可能涉及一个或多个个人或集体的努力。一般说来，每个过程在每个项目阶段至少出现一次。

(3)一个由6个人组成的项目团队，则共沟通渠道数为。

A．6B．15C．10D．12

答案

(3)B

[分析]

沟通渠道(Communication Channels)是项目中沟通的排列组合数量，看起来像联系所有参与者的电话线的数目一样。

CC=N(N-1)/2

其中CC表示沟通渠道，N表示项目中成员数。

比如，当项目团队有3个人时，沟通渠道数为3(3-1)/2=3；而当项目团队有6个人时，沟通渠道数为6(6-1)/2=15。由于沟通是需要花费项目成本的，所以应尽量控制团队规模，避免大规模团队中常常出现的沟通不畅问题。

沟通的复杂性会随着项目中人员的增加而增加，项目沟通渠道急剧增加，沟通偏好差异化矛盾上升。地理位置和文化背景也会影响到项目沟通的复杂性。如果利益相关者来自不同的国家，那么通常在正常的工作时间安排双向的沟通会非常困难，甚至不可能。语言障碍也可能给沟通带来一些问题。由于接收者对信息的解释很少与发送者想的一模一样。因此，提供多种沟通方法和一个能促进坦诚对话的环境是很重要的。

(4)下面关于沟通计划编制的叙述中，错误的是。

A．沟通管理计划的大部分1：作应在项目的前期阶段完成B．沟通管理计划本身并不是一成不变的C．沟通计划编制往往与组织计划密切相关

D．沟通管理计划的编制应在项目管理计划编制完成之后进行

答案

(4)D

[分析]

沟通计划编制(Communications Planning)过程确定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要何种信息，何时需要，以及如何向他们传递。沟通计划编制作为项目沟通管理的第一个过程，其核心是了解项目干系人的需求，制定项目沟通管理计划。该过程主要回答项目沟通中“who、what、when、how?”的问题。虽然所有项目都有交流项目信息的需要，但信息的需求及其传播方式却彼此人相径庭。认清项目干系人的信息需求，确定满足这些需求的恰当手段，是确保项目沟通顺畅的重要因素。

对于大多数项目，沟通管理计划的大部分工作应在项目的前期阶段完成。沟通管理计划本身并不是一成不变的，通常在项目进行过程中，要根据需要随时对其进行检查和修订，以保证它的持续有效性和适用性。需要特别指出的是，沟通需求一般是动态变化的，随着项目的进展，可能会发生某些变化。

沟通计划编制往往与组织计划密切相关，因为项目组织结构往往对项目的沟通产生重人的影响。在制订沟通管理计划时，最重要的工作就是对项目干系人的信息需求进行详细的分析、评价、分类，通常这些信息要求的总和就是项目的沟通需求。项目干系人信息需求分析一般基于项目组织结构进行。

每个项目都应该有一个沟通管理计划文件用于指导项目沟通，该计划是项目管理计划的一部分。沟通管理计划的类型根据项目的需要而变化，沟通管理计划一般应包括；

(1)描述信息收集和文件归档的结构：

(2)描述什么信息、什么时候发送给谁、如何发送，以及发送结构：

(3)重要项目信息的格式、内容、细节水平：

(4)用于创建信息的日程表：

(5)获得信息的访问方法；

(6)更新项目沟通管理计划的方法；

(7)项目干系人的需求和预期分析：

(8)会议指导/电子邮件指导等。

在制定沟通管理计划时，除核实沟通需求外，还要考虑沟通技术、项目假设和项目约束条件。沟通管理计划作为该过程的唯一输出，通常是整个项目管理计划的一个附属部分。

(5)在信息系统项目中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握一些基本原则；其中不包括

A．沟通内外一致B．扫除沟通的障碍

C．沟通的升级原则D．非正式的沟通有助丁关系的融洽

答案

(5)A

[分析]

在信息系统项目中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握如下一些基本原则。

(1)沟通内外有别。团队同一性和纪律性是对项目团队的基本要求。团队作为一个整体对外意见要一致，一个团队要用一种声旨说话。在客户面前出现项目组人员表现出对项目信心不足、意见不统一、争吵等都是比较忌讳的情况。

(2)非正式的沟通有助于关系的融洽。在需求获取阶段，常常需要采用非正式沟通的方式以与客户拉近距离。在私下的场合，人们的语言风格往往是非正规和随意的，反而能获得更多的信息。

(3)采用对方能接受的沟通风格。注意肢体语言、语态给对方的感受。沟通中需要传递一种合作和双羸的态度，使双方无论在问题的解决上还是在气氛上都达到“双赢”。

(4)沟通的升级原则。需要合理把握横向沟通和纵向沟通关系，以有利于项目问题的解决。“沟通四步骤”反映厂沟通的升级原则：第一步，与对方沟通；第二步，与对方的上级沟通；第三步，与自己的上级沟通；第四步，自己的上级和对方的上级沟通。

(5)扫除沟通的障碍。职责定义不清、目标不明确、文档制度不健全、过多使用行话等都是沟通的障碍。必须进行良好的沟通管理，逐步消除这些障碍。

(6)在信息系统项目中，冲突可能来自不同方面，良好的沟通技能是解决一切冲突的基础。一般来说，解决冲突的基本策略不包括(6)。

A．问题解决B．妥协

C．圆滑D．回避

答案

(6)D

[分析]

在信息系统项目中，冲突可能来自不同方面，可能来自项目内部，也有可能来自组织内的其他项目。常见的冲突包括进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突等，而产生这些冲突的原因包括项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新技术的流行等。良好的沟通技能是解决一切冲突的基础，解决冲突的五种基本策略如下。

(1)问题解决(Problem Solving)：利用问题解决的方法，允许受到影响的各方一起沟通，以消除他们之间的分歧。通过这种方法，队员直接正视问题，正视冲突，要求得到一种明确的结局。直接面对帅突是克服分歧、解决冲突的最积极的有效途径，也称为面对模式(Confrontation Mode)。

(2)妥协(Compromise)：项目经理利用妥协的方法解决冲突，他们讨价还价、寻求解决方法，使冲突双方能在一定程度上满意。协商并寻求冲突双方在一定程度下都满意的方法是该策略的实质，该方法的主要特征是寻求一种折中方案。尤其在两个方案势均力敌，均分优劣时，妥协也许是较为恰当的解决方式，但这种方法不一定总是可行。

(3)圆滑(Smoothing)：“求同存异”是该策略的本质，即尽力在冲突中强调意见一致的方面，最人可能地忽视差异。作为一种缓和或调停冲突的方式，并不利于问题的彻底解决。

(4)强迫(Forcing)：采用“非赢即输”的方法来解决冲突，通过牺牲别人的观点来推行自己的观点。认为在冲突中获胜要比勉强保持人际关系更加重要。这是一种积极解决冲突的方式。当然，有时也可能出现一种极端的情形，如用权力进行强制处理，可能会导致队员的怨恨，恶化工作的氛围。具有竞争或独裁管理风格的经理喜欢这种模式。

(5)撤退(Withdrawal)：是指卷入冲突的某方从一个实际的或可能的不同意见中撤退或让步。这是最不令人满意的帅突处理模式。

项目通常处于冲突的环境之中，但冲突也并非“洪水猛兽”，如果处理恰当，它能极大地促进项目工作的完成。冲突能将问题及早地暴露山来并引起团队成员的关注：冲突促进项目团队寻找新的解决办法，培养队员的积极性和创造性，从而实现项目创新；它还能引发队员的讨论，形成一种民主氛围，从而促进项目团队的建设。

项目经理要开发和利用人力资源与沟通技能来帮助识别和减少项目冲突，这是至关重要的。发展合作技能的核心能力包括冲突的解决、协商和调停。这些技能对于任何领域的项目经理都是非常重要的。

(7)在各种绩效报告工具或技巧中，方法综合了范围、成本和进度信息作为关键因素。

A．绩效评审B．偏差分析C．趋势分析D．挣值分析

答案

(7)D

[分析]

挣值分析应用EV、PV和AC整合成本和进度来测量和评估项目的绩效。

第二篇：信息系统项目管理师分类模拟题项目采购和合同管理

项目采购和合同管理

(1)某系统集成项目的目标是使人们能在各地书报零售店购买到彩票，A公司负责开发该项目适用的软件，但需要向其他公司购买硬件设备。A公司外包管理员首先应准备的文件被称为(1)。

A．工作说明书 B．范围说明书C．项目章程D．合同

答案

(1)A

[分析]

许多项目涉及到承包商为购买方工作的情况。在这种情况F，购买方提供最初的产品描述，也称为工作说明。

工作说明书是采购产品、服务或项目之前应准备好的一份文档，它由项目范围说明书、项目工作分解结构和字典组成。工作说明书应相当详细地规定采购项目，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些项目。详细的程序会因项目的性质、买方需求、预期的合同的格式不同而异。工作说明书描述了由卖方供应的产品和服务。说明书中可以包括规格说明书、期望数量、质量等级、绩效数据、有效期、工作地点和其他的需求。

项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标。

项目章程是正式批准—个项目的文档。项目章程应当由项目组织以外的项目发起人或投资人发布，其在组织内的级别应能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。

合同是平等主体的自然人、法人和其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。

(2)下列中的A．买方主持的绩效评审会议B．回答潜在卖方的问题

C．确认已经进行了合同变更D．索赔管理

答案

(2)B

[分析]

合同管理是确保供方的执行符合合同要求的过程。对于需要多个产品和服务供应商的大型项目，合同管理的主要方面就是管理不同供应商之间的接口(Interfaces)。项目执行组织在管理合同时要采取一系列行动，合同关系的法律本质使项目执行组织在管理合同时必须准确地理解这些行动的法律内涵。

合同管理包括对合同关系应用适当的项目管理程序并把这些过程的输出统一到整个项目的管理中。当涉及多个供方和多种产品的时候，总是需要各个层次上的统一和协调。

合同管理的主要内容包括合同的订立、合同的履行、合同的变更、合同终上、违约管理。而回答潜在卖方的问题是招投过程中的一项活动，通常发生在合同订立之前，因此不属于合同管理的范畴。

A．为了稳定现有人力资源B．需要保密

C．需要加强对产品质量的控制D．技术能力匮乏

答案

(3)D

[分析]

项目执行组织对需要采购的产品和服务拥有选择权和决策权，在采购计划的编制过，程中，项目管理者一般会采用自制和外购分析。

自制和外购分析用来分析和决定某种产品或服务由项目执行组织自我完成或者外购，这是一种通用的管理技术。自制或是外购分析都包括间接成本和直接成本。例如，在外购分析时，应包括采购产品的成本和管理购买过程的间接费用。自制和外购分析必须反映执行组织的观点和项目的直接需求。

显然，本题的正确答案为D。因为：

(1)外购产品或服务的话，不但不能稳定现有人力资源，相反，还会引起人力资源浪费和人员流动，职员会担心裁员的问题。

(2)外购产品或服务不利于保护机密信息。因为使用了外购的产品时，势必要使用开发单位的技术支持，在技术支持的过程中，容易泄漏系统机密信息。

(3)外购产品或服务，项目对于供方的质量工作是间接管理，一般不会强于组织内部的管理水平。因此，需要加强对产品质量的控制时，应该采用自制的方式。

(4)采购计划编制完成时，也应编制完成。

A．合同B．工作说明书C．招标文件D．评标标准

答案

(4)B

[分析]

采购计划(Procurement Planning)是确定项目的哪些需求可通过采购项目组织之外的产品和服务来满足的过程，采购计划的目标是决定是否采购，怎样采购，采购什么，采购多少，什么时候采购等。

当项目需要项目组织之外的产品和服务时，对每一产品和服务都将执行一次招标过程。签订合同和采购时，项目管理小组将寻求专家们的支持。

当项目不需从外界获取产品和服务时，或者发现采购和管理外部资源所花的成本可能超过内部开发成本时，招标过程就不必要执行。这时，既没有招标文件和评标标准，也没有合同。

采购计划的输入有项目范围说明书、产品/服务说明书、采购策略、市场环境、项目管理计划、制约因素和假设因素，(5)对于工作规模或产品界定不甚明确的外包项目，一般应采用的形式。

A．固定总价合同B．成本补偿合同

C．工时和材料合同D．采购单

答案

(5)C

[分析]

合同是规定卖方履行提供指定产品和买方履行支付义务的相耳约束的协议。合同通常概括为以下三大类。

(1)固定价格合同或总价合同：这类合同需要为要求明确的产品指定固定总价格。同时还包括对满足或超过既定项目目标(如进度目标)的奖励。固定总价合同涉及的是详细定义的产品的固定总价，买方承担的风险最小。

(2)成本补偿合同：这类合同是指按照承包商的实际成本进行支付。成本通常划分为直接成本(项目直接发生的成本，如项目团队成员的工资)和间接成本(执行组织分摊到项目上的业务成本，如公司管理人员的工资)。间接成本通常用直接成本的百分比进行计算。成本补偿合同通常包含对满足或超过既定项目目标(如进度目标或总成本)的奖励。这种合同买方要承担一定的风险。

(3)工时与材料合同：工时与材料合同是一种混合型合同，同时具有成本补偿合同和固定总价合同的特征。工时与材料合同与成本型合同的相似之处在于两者都是开放性的，因为合同总价值在合同签订时并未确定。因此，工时与材料合同的价值会增长，这一点类似于成本补偿合同。另一方面，工时与材料合同在某些时候类似于固定价格合同。例如，工时或材料的单价是由买卖双方事先确定的。双方可以商定各级别工程师的费用，或者在合同中包含一个最高不超过成本限额的条款。因此，当工作规模或产品界定不甚明确时，一般应采用工时和材料合同。

(6)在组织准备进行采购时，应准备的采购文件中不包括。

A．标书B．建议书C．工作说明书D．评估标准

答案

(6)B

[分析]

在组织准备进行采购时，应准备的采购文件中包括采购管理计划、工作说明书、标书(RFP)和评估标准等内容。

建议书是卖方准备的文件，用来说明卖方提供所需产品或服务的能力和意愿。建议书应该与相关的采购文件的要求相一致，并能反映合同中所定义的原则。

(7)自然人、法人和其他组织可以作为合同法律关系主体，但必须具有相应的。

A．委托授权B．必要的财产C．民事权利能力 D．赔偿能力

答案

(7)C

[分析]

A项的委托是实施委托代理的前提，委托代理中的代理人的代理行为产生的法律后果(订离合同)由被代理人承担，即被代理人是合同法律关系的主体。B项是法人应满足的条件之一，而不是作为合同法律关系主体的资格。只有C项才是自然人、法人和其他组织作为合同法律关系主体的资格。

(8)合同收尾是一个包含

A．合同满意分析和最终付款B．管理收尾和存档

C．最终合同付款及得到的教训D．产品确定及管理收尾

答案

(8)D

[分析]

合同收尾包括产品确定和管理收尾。产品确定包括保证所有合同中需要的条款都按照合同的规定交付给客户。管理收尾处理有关档案文件保存、合同付款事项及所学到的教训的总结等。合同条款也可能为合同收尾规定特定的程序。提前终止合同是合同收尾的特殊情形。

(9)当事人采用合同书形式订立合同的，合同成立的地点为。

A．合同执行的地点B．双方当事人签字或者盖章的地点

C．甲方所在地D．乙方所在地

答案

(9)B

[分析]

根据《中华人民共和国合同法》第三十五条规定：

当事人采用合同书形式订立合同的，双方当事人签字或者盖章的地点为合同成立的地点。

(10)以下关于政府采购的叙述中，不正确的是。

A．集中采购的范围由省级以上人民政府公布的集中采购目录确定。

B．供应商参加政府采购活动前五年内，在经营活动中没有重大违法记录

C．两个以上的自然人可以组成联合体，以一个供应商的身份共同参加政府采购

D．询价小组中专家的人数不得少于成员总数的2/3

答案

(10)B

[分析]

根据《中华人民共和国政府采购法》第七条规定：

政府采购实行集中采购和分散采购相结合。集中采购的范围由省级以上人民政府公布的集中采购目录确定。

属于中央预算的政府采购项目，其集中采购目录由国务院确定并公布；属于地方预算的政府采购项目，其集中采购目录由省、自治区、直辖市人民政府或者其授权的机构确定并公布。

纳入集中采购日录的政府采购项目，应当实行集中采购。

根据《中华人民共和国政府采购法》第二十二条规定：

供应商参加政府采购活动应当具备下列条件：

(一)具有独立承担民事责任的能力；

(二)具有良好的商业信誉和健全的财务会计制度；

(三)具有履行合同所必需的设备和专业技术能力：

(四)有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录：

(五)参加政府采购活动前三年内，在经营活动中没有重大违法记录；

(六)法律、行政法规规定的其他条件。

采购人可以根据采购项目的特殊要求，规定供应商的特定条件，但不得以不合理的条件对供应商实行差别待遇或者歧视待遇。

根据《中华人民共和国政府采购法》第二十四条规定：

两个以上的自然人、法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个供应商的身份共同参加政府采购。以联合体形式进行政府采购的，参加联合体的供应商均应当具备本法第二十二条规定的条件，并应当向采购人提交联合协议，载明联合体各方承担的工作和义务。联合体各方应当共同与采购人签订采购合同，就采购合同约定的事项对采购人承担连带责任。

根据《中华人民共和国政府采购法》第四十条规定：

采取询价方式采购的，应当遵循下列程序：

(一)成立询价小组。询价小组由采购人的代表和有关专家共三人以上的单数组成，其中专家的人数不得少于成员总数的三分之二。询价小组应当对采购项目的价格构成和评定成交的标准等事项做出规定。

(二)确定被询价的供应商名单。询价小组根据采购需求，从符合相应资格条件的供应商名单中确定刁；少于三家的供应商，并向其发出询价通知书让其报价。

(三)询价。询价小组要求被询价的供应商一次报出不得更改的价格。

(四)确定成交供应商。采购人根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商，并将结果通知所有被询价的未成交的供应商。

合同包括支付给卖方实际成本，加上一些通常作为卖方利润的费用。

A．成本补偿B．单价C．固定价格D．不固定价格

答案

(11)A

[分析]

请参考(5)题的分析。

第三篇：信息系统项目管理师——项目沟通论文

【摘要】2012年2月初我作为项目经理主导实施了某市某汽车股份有限公司MES项目，该项目投资650万元人民币，建设工期为13个月，通过该项目的建设解决了该工厂的多车型多批次小批量混线生产、线边生产消耗拉动物料需求、供应商供货管理、高位货架管理、关重件扫描控制、质量问题追溯、一车一档等问题，同时和企业的SAP、SRM、QNS系统做集成解决了企业的信息孤岛问题。该项目于2013年3月份，通过了业主方的验收，获得了用户的好评，并作为重点试点单位，向其他生产基地推广实施。

本文结合作者的实际项目经验，以该项目为例，讨论了信息系统建设过程中的项目沟通管理，主要从以下几方面进行阐述：

1、识别项目干系人，并了解这些项目干系人对项目的收益和影响，谁需要什么样的信息，什么时候需要。

2、针对不同的项目干系人以合适的方式及时提供信息。

3、收集项目的进度情况、状态信息和预测信息，编制绩效报告。

4、对项目沟通进行管理，满足信息需求者的需求，并解决项目干系人之间的问题。

【正文】

2012年2月初我作为项目经理主导实施了某市某汽车股份有限公司MES项目。系统上线后通过一系列的拉动关联，重组和优化了公司的业务流程，构建起采购、供应商、物流仓库、总装车间、焊装车间、涂装车间、冲压车间之间的内部集成的一体化系统，使整车生产的信息化管理程度和按需配送物料的及时响应度得到了明显的提高。该项目开发语言采用C#.Net、J2EE，数据库采用oracle 10g，中间件采

用weblogic10，系统采用C/S架构，数据库服务器为RedHat Linux，应用服务器为windows server2003企业版，开发工具使用eclipse3.0 和Vs2008，其中应用服务器和数据库服务器硬件均采用机架式IBM X3850系列。

众所周知，在项目实施过程中，沟通管理占用项目经理工作量将近90%。而且由于本项目涉及到的系统多——需要4个系统做集成，人员广——涉及到的开发团队有3个，业务部门有7个，因此，在本项目中，沟通管理尤为重要。在本项目管理中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行克制恪守的管理外，特别对沟通管理从以下几个方面进行了管理。（过渡段）

一、识别项目干系人，了解项目干系人的需求，编制沟通计划

1、识别项目干系人：项目开始后我作为项目经理带领项目团队（业务顾问2人，.Net 开发工程师3人，Java开发工程师2人，SAP开发工程师1人，测试工程师1人，项目配置管理员1人）深入甲方现场并协同甲方召开了项目启动会，根据项目章程中的公司组织架构了解了参与本项目的各个项目干系人，如：总经理、生产副总、采购部部长、四大分厂厂长、物流部部长、以及关键操作岗的业务骨干。会后对项目干系人进行了分析和总结，生产副总负责项目所需资源的总协调，采购部长、四大分厂厂长、物流部部长和相关岗位的业务骨干负责需求的提出和系统上线后的具体使用，其中采购部长、四大分厂厂长和物流部长会对项目的收尾和验收起决定作用，因

此我们在做需求和范围定义的时候必须要充分考虑这个几个部门的要求。

2、了解项目干系人需求：从事多年项目管理经验的我深知，需求是龙头，因此带领项目成员通过访谈、现场观察、交流会的方式去挖掘各个项目干系人的需求。经过30多天的时间了解了各项目干系人对系统的功能需求、性能需求，编写了项目需求文档说明书，然后召集项目干系人进行需求的确认、评审和高层领导的会签，确定了项目需求基线，为后期的项目管理确定了基础。

3、通过以上的项目干系人的识别分析和项目干系人需求的了解，我们确定了项目沟通计划，确定了沟通的内容、方式、频次、时间、地点和沟通时需要项目组提供的资料等，如：每周五上午8点在总装厂会议室以现场会议的方式进行沟通，项目组所有人必须全部参加。项目经理以PPT的方式提供项目绩效报告和在项目中遇到的问题，会议记录以电子邮件的形式发送给项目组所有干系人并抄送给主管副总裁。

二、采取合适的沟通方式把项目干系人的所需信息在合适的时间提供给项目干系人

1、沟通方式和分发方式：在项目实施过程中，为了保证项目组有足够的工作时间同时为了提高工作效率，我们采取了多沟通相结合的方式进行沟通。如：项目组内部的咨询顾问2人、开发工程师4人、测试工程师、配置管理员出现问题的时候，我们及时的进行口头沟通，尽快的解决问题，事后会把项目中遇到的问题和解决办法

以电子邮件的形式分发。和用户进行沟通时，我们采用正式的会议的沟通方式并结合文档，所有的涉及到需求变更的、设计的、进度的、测试的、以及形成的相关决议的等信息必须以文档的形式分发并归档。

2、总结经验教训：由于本项目涉及的系统比较多，各种接口众多，集成度要求高，在项目实施过程中总会出现业务设计和技术实现方面的问题，有时候解决一个问题需要查询大量的资料才能解决，为了以后再遇到这种问题能够很快的得到解决，我们在把问题解决后都整理成一个解决方案，并将方案分类是技术解决方案的还是经验教训的，将方案加入到我们知识库中。如：我们的知识库中已经包含了.NET、J2EE、SAP、Webservice等总计超过15000条的经验分享，这也是我们项目能够成功实施的一个宝库。

三、了解项目进度情况、项目范围、项目状态、项目预测等信息，并编制项目绩效报告

1、收集项目绩效信息：在项目管理过程中，我通过微软的Project2010 进行项目计划的管理。每天下午临下班前半个小时，我会挨个了解当天的项目业务顾问设计情况、开发工程师的开发情况、测试工程师的测试情况和已完成任务的百分比，并在project中更新进度比例。定期收集经过项目内部评审过的设计说明书、测试计划、用户手册等

2、项目状态评审：在项目实施过程中，我要求项目组内部每周四下午召开项目状态评审会议，会议评审相关的接口设计说

明、测试用例和测试计划、用户手册等，项目组内成员可以把在项目中遇到的问题提出讨论解决，如果不能解决的我会协调公司其他的资源来协助解决。每周五上午和用户部门召开项目例会，汇报项目绩效报告和需求变更请求的讨论。

四、与项目干系人进行沟通协调，处理好项目干系人之间的关系

明确问题记录和沟通方法：在每周和客户之间的项目例会中，我会把系统中已发现的问题清单列出，和业务部门讨论哪些问题需要系统提供功能实现的并明确责任人，哪些问题是属于管理方面需要改善的，要让项目干系人清楚的了解项目的进度情况和他们需求是否匹配。将在会议中形成的决议通过电子邮件发给项目干系人，避免由于信息沟通不畅引起的不满。

【结尾】经过我们团队的不懈努力，历时13个月时间，本项目终于与2013年3月，通过了业主方组织的验收，本项目的顺利验收，解决用户企业整车生产多品种共线生产的问题，得到了业主方的好评，同时也为向其他生产基地重点推广该项目奠定了基础。本项目的成功得益于我成功的沟通管理。当然，在项目中还有一些不足之处，比如 ：在项目的实施过程中，由于采购的条码打印机无法打印，后来有供应商从厂家派遣技术人员过来才得到了解决，影响了供应商交付模块的上线，不过，经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。在后续的学习和工作中，我将不断的充电学习，同时进行业务交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国信息化建设做出自己的努力。

第四篇：信息系统项目管理师(下午题)_项目沟通管理

2007下 试题二（25 分）

阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。

[说明]

某系统集成商B 负责某大学城 A 的 3 个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商 B 的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商 B 的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。

系统集成商 B 承揽的大学城 A 校园网建设项目，计划从2002 年 5 月 8 日启动，至2004 年 8 月 1 日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后 5 个月，其校园网项目的完工日期也顺延到 2005 年1 月1 日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B 的另一位高级项目经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商 B 的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3 个项目经理。客户的意见如下：

你们负责的校园网项目进度一再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。

你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。……

听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。

[问题 1]（12 分）请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？

[问题 2]（8 分）针对监理的作用，承建方如何与监理协同？

[问题 3]（5 分）简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？

2005下 试题三（25 分）

阅读下述关于项目沟通管理的叙述，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。

【说明】

老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。

【问题 1】（5 分）针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。

【问题 2】（15 分）针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。

【问题 3】（5 分）针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？

第五篇：信息系统项目管理师

信息系统项目管理师

http://

论项目的综合管理

【摘要】

2006年4月，我有幸参与了国家发改委投资建设的“XXX部委办公业务资源信息系统”项目的工程建设，并担任应用系统建设方的项目经理，负责项目的整体规划、组织实施和管理控制。由于该项目规模大、涉及范围广，参与人员和公司众多，具有大型复杂项目特点，首先建立适合该项目的过程管理体系，以指导、管理和约束各方以一致的方式来实施项目。通过制定“三审”制管理和控制项目实施，制定变更管理制度有效管控项目变更，通过项目分项验收、初步验收和竣工验收的三阶段验收过程来保证项目的成功收尾。在项目的实施过程中，我以积极的态度推动项目进展，加强各方沟通，平衡相关干系人的利益，有效地控制了项目的范围和进度，确保了项目的质量，最终顺利完成了该项目，取得了用户高度的认可。【正文】

为进一步增强XXX部委工作的科学性和民主性，提高XXX部委的工作效率和质量，在XXX领导、原信息产业部部长吴基传同志的领导和指导下，由XXX部委常委会办公厅向国家发改委申请建设“XXX部委办公业务资源信息系统”。经国家发改委批复，总投资金额为XXXX万元，其中应用系统包为3056万，由我公司承建。该项目于2006年X月正式启动，我有幸被公司任命为现场项目经理，全面主持该项目的管理工作。该项目的应用系统建设内容包括XXX部委...六大业务应用系统，合计37个子系统。经过两年多的系统建设和试运行，在支撑XXX代表大会和常委会的代表、会议管理方面发挥了重要作用，初步实现了XXX部委立法、监督工作的全业务流程管理，进一步增强机关整体信息化水平

信息系统项目管理师

http:// 和办公工作效率，得到了业主和最终用户的高度认可。

在该项目领导小组的亲切关怀和具体指导下，业主的全力配合与支持下，我与项目组全体同仁一起并肩作战，克服种种困难，历经两年多的系统建设和试运行，于2009年10月全面通过了验收委员会的竣工验收。

该项目的成功实施，我们认为得益于有效的项目整体管理机制，下面结合笔者实际经验，简要介绍该项目的整体管理过程和方法。

一、制定项目管理规划

XXX部委项目具有项目规模大、建设周期长、政治及社会意义重大、涉及领域广且复杂等特点，需要按照大型项目建设特点并参照国家电子政务工程建设标准规范对项目进行整体规划。具体规划工作如下：

1、大型及复杂项目在制定项目计划前，需要建立一套适合本项目的项目管理过程体系，XXX部委项目的业主方、监理方和各承建方对此有足够的认识，委托我们牵头起草制定《XXX部委项目工程建设管理办法》，经过多次讨论、审议并通过了该管理办法。该项目管理办法要求打破各承建公司界限，成立工程总体组，统一管理项目的实施工作。提出以应用为龙头，指导网络、安全系统的建设；建立项目管理和控制流程，建立项目沟通机制和采购管理制度等；为后续制定详细项目管理计划和项目实施提供了依据。

2、在制定项目管理计划过程中，根据该项目自身特点，我们划分了项目阶段、制定了范围管理计划、质量管理计划、配置管理计划、沟通管理计划、采购管理计划及工程档案管理计划等内容。对于项目阶段的划分，考虑到该项目业务需求的不确定性以及应用支持平台选型的关键问题，我们提出将项目划分为两个大的阶段，第一阶段为业务需求的原型法求证和应用支持平台的选型技术论证，信息系统项目管理师

http:// 并通过试点应用以进一步确认。第二阶段是在第一阶段成果基础上基于成熟的应用支持平台产品全面开展系统开发、测试、上线及试运行工作。对于范围管理计划，我们严格按照发改委批复的初步设计开展项目范围管理工作，如项目范围发生变更，根据《国家发改委的电子政务工程管理办法》，向发改委进行报备。为满足国家档案局对该项目的项目档案验收的要求，我们配合业主和监理制定了项目档案管理办法，对项目从招投标开始到项目竣工验收全过程的过程文件进行管理和归档。

3、项目管理计划经过了多次评审，并确立了里程碑基线。在工程建设及试运行期间，我们不断对项目管理计划进行调整和更新，以适应新形势的变化。

二、项目执行及管控

项目执行及管控是对实现项目管理计划所规定的工作进行实施、管理和监控的过程。根据项目管理计划，为便于分工和管理，我将项目团队分为总体组、六个业务应用开发组、平台技术组、数据库组、系统测试组、配置管理组和标准规范组。其中总体组由项目经理和技术总监组成，负责项目的管控和技术总把关，并向业主和监理汇报。其他各组均设立组长，明确分工和职责。六个业务组对应六大业务应用系统的具体开发工作，其他职能组协助系统的开发和管理工作。合理建立项目组织机构为项目实施开展提供了有力组织保障。

在项目整体管控方面，建立了“三审”制度。每一项建设任务均按开工审查、上线部署审查、分项验收审查三个阶段实施审查；每一项采购（硬件设备及系统软件）均按采购申请审批、询价申报审批、到货验收三个流程实施审查。我们作为承建方，在每一个系统上线或采购前均严格执行三审制度，进行汇报、接收审查及获得验收确认。

信息系统项目管理师

http://

根据工程建设具体情况，需要阶段性接收业主方工作审查。我带领项目组开展项目绩效的收集，讨论并形成阶段性工作汇报PPT，通过会议形式向业主汇报接收审查，业主根据我们的绩效情况提出具体的整改要求，并在监理监督下,会后开展具体的整改工作。

三、整体变更控制

整体变更控制过程用来审查所有变更请求，批准变更，并维护项目管理计划、项目范围说明书和其他可交付成果。由于该项目时间跨度大、涉及内容广，在项目的实施过程中，因换届、机构调整、部门领导变动等因素导致需求发生了较大的变化，为规范项目变更管理，由监理牵头，各方参与制定了《项目变更管理办法》。该办法明确了变更控制流程和变更文档模板，并成立变更控制委员会，主要由信息中心领导、业务处处长及科员组成，必要时邀请专家顾问参与。项目组依据该办法先进行需求调研及分析，确认与用户理解一致后，提出变更后的实施方案，随变更请求，提交变更控制委员会进行批准。批准通过后，需更新项目管理计划等文档作为项目控制基线。变更请求文档，更新的项目文档作为过程文档进行管理。对于建设需求变化较大的，比如子系统级的变更、第三方采购软件选型变更等，需根据发改委《关于进一步加强国家电子政务工程建设项目管理工作的通知》中的相关规定，在规定的调整范围内进行变更得，需对变更原因、变更内容、涉及费用等情况说明并向发改委进行报备。

四、项目收尾

项目收尾指完结项目管理计划中规定的所有活动以正式结束项目的过程。该项目的收尾或验收需依据《国家电子政务验收大纲》的要求，分为分项验收、工程初步验收和竣工验收三个阶段。由于项目规模大，分系统众多，又涉及第三方

信息系统项目管理师

http:// 转包和采购，使得项目验收的工作量很大。在项目建设后期，几乎耗费了我全部的时间用于项目验收工作。为顺利完成项目验收，我采取了在项目组内部成立验收文档组，调动其它分组组长参与具体的验收相关工作的措施。下面简要介绍三个阶段的验收过程：

分项验收是项目整体验收的基础和关键，分项验收需要最终用户出具用户使用报告，作为分项验收不可缺少的依据。出具用户使用报告需要最终用户单位报各级领导层层审批，加上领导通常很忙，效率很低。有时赶上某位领导出差，要等上一周的时间；有时用户单位的领导怕担责任，相互推诿，能拖则拖。针对这些情况，我通常先走正常的审批流程，不断监控审批情况，一旦发现有拖延，就加强督促力度；遇到用户领导推诿或是不想签的情况，我会同信息中心局领导沟通，请他们出面协调最终用户主管局领导协商解决。随着各分系统的上线和试运行，我们采取了“成熟一个，验收一个”的策略，经过9个月的努力，完成了共xx项的全部分项验收工作，为工程初步验收打下了坚实基础。

为顺利通过专家组的初步验收审查，项目组采取了按终验标准准备的策略，一是聘请第三方测评机构进行系统验收测试、风险评估和等级化保护测评两项测评工作；二是准备初步验收总报告、工程、技术、财务和档案分项报告；三是邀请工程、技术、财务和档案专家组提前入场指导验收工作。在监理的统一协调管理下，各承建单位打破公司界限，成立验收工作准备小组，开展验收准备工作。期间，我组织应用系统项目团队召开了验收动员大会，要求团队各成员以配合验收工作为首要任务，积极推进验收工作的开展。经过一个多月紧张的准备工作，项目组于2008年XX月XX日在XXX召开了工程初步验收会议。会议期间，我们负责专家提问的关于应用系统建设部分的应答、配合分项专家组出具分项验收

信息系统项目管理师

http:// 报告，配合专家总体组出具初步验收报告。最终顺利通过了初步验收。

完成了初步验收工作，工程整体进入了试运行阶段，为完成竣工验收工作，我们主要完成了三方面的工作：一是大力推进办公平台在全机关各单位的全面应用；二是根据初步验收专家组和第三方测评机构提出的整改意见组织力量开展各项整改工作；三是编制工程试运行报告、工程整改报告和典型应用案例，配合业主形成竣工验收申请材料，向国家发改委提出竣工验收申请。因准备工作充分，本次竣工验收获得了专家的高度认可，并顺利通过。

从该项目启动到竣工验收，经历了三年多的时间，总结整个项目的实施，我们认为得益于在项目初期阶段就建立了符合大型复杂项目特点的项目管理过程体系，引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。

如需了解更多信息系统项目管理师资讯请到希赛网进行查看！