第一篇：第一章打破僵局

第一章 打破僵局

当销售人员面对顾客，如何快速打破沟通的壁垒，激起顾客沟通的兴趣成为销售成功的重要因素，销售工作就是沟通、沟通、再沟通，在沟通中建立关系，在沟通中制敌于无形。

第二章 产品释疑（质量、设计、颜色等）

销售人员对于自身产品的理解就如同战士对手中武器的理解，如果不熟悉武器的特性与质地，如何能做到见招拆招、招招见血！正所谓“工欲善其事，必先利其器”，销售的第一步便是打磨武器，将产品特性了然于胸！这样在导购沟通中胸有成竹。

第三章 品牌释疑

在销售的战场上，品牌代表信任、品牌代表力量。销售人员无抱怨你的品牌不够大，不必质疑你的产品不够好，仅只是你塑造的信任还不够。

第四章 价格、优惠政策异议

高手过招，手中无需武器，只要轻描淡写地以口代手，三两句话便高下立判，胜者胜得痛快，输者也输得潇洒。销售博弈的过程，即价值交换的过程。以同理心让对手融入这个过程，痛快潇洒的达成和解，是每个销售人员应该练就的技术。

第五章 产品成交异议

很多销售人员习惯了与顾客打太极，却在把握成交的关键时刻丢盔弃甲，最终倒在了成交的大门外。踢好临门一脚球，勇于决断并主动结束战争。胜负难下之时，关键性的临门一脚至关重要。

第六章 服务及投诉解答

狭路相逢勇者胜，是你的勇敢征服了对方的怯懦。只是初步的成交只能算胜利的开端。面临对手一次挑战的服务质疑和投诉解答，不同的人交出了不同的答卷。于无声处胜有声，温柔的出招、化干戈为玉帛，才能赢得新的机会！

第二篇：怎样打破面试僵局

有过求职经历的人都知道，求职面试时，经常会碰到一些很难回答的问题，交谈因此陷入僵局，气氛也变得十分尴尬。遇到这种情况该怎么办呢？不要轻言放弃。如果因此就泄气的话，一切皆前功尽弃了。反之，此时如果能耐着心、沉住气，很可能会很快打破僵局。

某合资企业的李先生说：“我觉得自己在面谈时说得非常顺畅，但突然有位考官问‘你是在复述别人说过的话吗’，我自认为所谈的都是自己个人的观点，因此面试官如此提问，使我的自尊心受到了莫大的打击，真想拔腿就走，但我忍住了，立刻说：‘对不起，可能我对此认识不深，请你指教。’道歉之后再找新的话题，又平缓了面试官的疑虑之心，打破了僵局。”总之，碰到类似情况时，不必太在意，继续说下去，才有可能反败为胜。

有时，求职面试一不小心也会惹出事来，使谈话突然形成僵局。某外商办事处招聘主管询问一位求职的周小姐：“你为什么来本公司应聘？”周小姐脱口而出：“因为以前的公司突然倒闭了，我一下没了工作，所以我只好先到你们公司做起来再说。”招聘主管听了十分反感。冷言相问：“那么你是把我们这里当成收容所，临时混混了？”周小姐一听，自知说漏了嘴，连说“不是”。谁知慌不择言又说错了话：“我主要是看你们公司待遇高。”其结果可想而知。

其实，周小姐自知说漏了嘴时，首先要稳定心绪，然后找出更合适的理由回答。如果一时找不到更好的理由，索性采取“反击法”，气氛也可以得到缓和。她可以从容地说：“那不至于，我更看好你们公司的发展前途。”切不可临场乱了阵脚，慌不择言，坏了大事。

总之，在面试时一定要心平气和，沉着冷静。当面试进入僵局时不妨面带微笑，沉思几秒钟，想好了再回答。

第三篇：如何打破“跟随策略”的僵局？

如何打破“跟随策略”的僵局？

多年来，央企出身的食用油第二大品牌“福临门”长期采取追随策略，然而与第一份额品牌之间的差距却并未缩小。根据上市公司年报，福临门的净利润率不足1%。2017年下半年，福临门从中国食品(00506.HK)转手到中国粮油控股(00606.HK)。虽然只是中粮内部两家上市公司的调整，但是无形中打通了福临门的上下游产业链。2017年8月，曾经在中储粮打造“金鼎”品牌的王庆荣受命成为福临门的新掌门人，“金鼎”食用油创造过诞生三年内，进入食用油销量前四强。曾在竞争白热化的食用油领域抢得一席之地的王庆荣，对福临门进行了“革命式”的改革。

2017年12月26日，中粮福临门“营养新时代，健康更有数”营养家食用调和油新品发布会在国家会议中心举行。营养家调和油不但进行配方比例和营养成分的双公开，更对营养成分进行了全面升级。

业内专家表示，行业中鲜有企业敢于真正亮出自身调和油产品的配方，公布配方是企业的一次试水，也是油脂行业革命性的一步，希望有更多调和油生产企业加入公开配方阵营中来，从而带动整个食用油行业向着正规化的方向发展，建立调和油市场的健康新秩序。

福临门多年来采取的“跟随策略”有何弊端？为何在油脂行业重新定义已经处于红海市场的调和油产品？近日，《中国经营报》记者专访了中粮油脂公司总经理、福临门食品营销公司总经理王庆荣。

挑战老大才有机会 《中国经营报》：福临门近几年的表现不尽如人意。去年中粮集团董事长赵双连亲自宣布，由你担任福临门食品营销公司总经理。福临门的市场策略是否会有大的调整？如何看待竞争品牌的强势地位？

王庆荣：在思索“突围”之前，首先要对标行业，看看自己有什么问题。我觉得福临门在策略选择上，还需要改进。福临门长期对标行业强势品牌，采取的是跟随策略。只有区别于竞品才能有位置才能有发展。所以，福临门不会再采取跟随策略。

虽然福临门是非常知名的品牌，但是，竞争对手过去有一种说法——福临门不可怕，他们只是跟随者。我曾经在中储粮创办了“金鼎”品牌。业内的人认为，“金鼎这帮人是疯子”，竞争对手却将“金鼎”当做竞争对手。

《中国经营报》：行业内的一些强势品牌保持着绝对领先的地位，销量几乎是福临门的三倍，如果福临门选择扮演挑战者，该如何突围？

王庆荣：突围也许没有想象的那么困难。我去西北调研的时候，发现了两个特点。第一，在西北，某些行业排名靠后品牌的销售额超过了第一阵营大品牌的销售额。第二，某些第一阵营以花生油为重心的品牌，其菜籽油销售额，超过了自身的花生油销售额，这些品牌以花生油品牌出名，但菜籽油却也做的不错。这两点，都非常值得关注。

西北是重度菜籽油消费区。某知名品牌在西北有三个单品，福临门却有十几个菜籽油单品。但销量却差不多。这说明消费者买的还是认可的产品，品牌卖的不是概念。

我们要做的事情，就是要把我们的产品从464个SKU（库存量单位）减掉50%，添加和保留消费者认可的好产品，减去那些无价值的产品，到春节之后，我们的SKU要减到200个以下。去掉一个产品后，内外全部都会向好：财务、物流、仓库、工厂整个体系都变得轻松了。在市场上，我们的排面一点儿没小，原先摆30个排面，现在我还摆30个，但是单个产品却放大了。

《中国经营报》：你在做完“减法”之后，也做了一个“加法”，就是重点推出了调和油“营养家”，并公布了配方。这个动作让业界很关注。调和油市场良莠不齐，在消费者中口碑一般，你是如何思考这个策略的？

王庆荣：我们在产品定位上，进行了深入研究——谁来代表福临门？第一，福临门曾经做到过玉米油的第一，我们现在要再夺回玉米油第一的位置；第二，对于葵花油，我们也可以超越对手，但这两种营养油品是不是就能够代表福临门？我们否定了这一点。在花生油方面，已经有品牌做得非常好，对于菜籽油，前几年我们政府托市收购菜籽油，现在仍然在去库存的过程中，菜籽油受政策影响太大，而且口味偏好各有不同，所以也不行。经过反复讨论，我们认为能够代表福临门的还是调和油。首先，调和油是百万吨级的品类，福临门原先做过天然五谷调和油。

在原料上，提供最佳原料是中粮的强项。此外，调和油市场鱼龙混杂，规范市场、向消费者提供更好的调和油产品，是我们央企的责任，所以，最终决定推出了高端调和油——“营养家”。

我们经过市场调研发现，在消费升级趋势下，消费者选择食用油所考量的三要素为“健康、安全、营养”，但在实际购买中，调和油产品中的营养成分、配方比例却无从知晓，调和油“公开配方”的呼声日渐高涨。对于福临门来说，我们就是要抱着“敢为天下先”的勇气去做事。消费者想要产品公开透明，那么福临门就积极响应。于是，营养家调和油就成为了国内首款配方比例与营养成分双公开的食用油产品。

从群狼战术到虎豹之师 《中国经营报》：你如何看待渠道资源？

王庆荣：以前金鼎的弱项就是福临门今天的强项——那就是渠道。目前福临门有五六十万家销售网点，这是一个巨大的基础。所以在铺市这方面，东北大区只用了88小时就铺了几千家，全国28天就铺了26000家。福临门销售团队的执行力非常好，而且上下同力，大家都对“营养家”寄予很大期望。

现在我们要做的事情，就是优化经销商，我们现在有1300个经销商，其中一般经销商1100个，单个经销商产出参差不齐。春节以后，我们要一次减到900个以下。

《中国经营报》：为什么要削减小经销商？

王庆荣：削减小经销商很好理解，其实，经销商就是厂商的延续，为市场提供优质的服务，但是，小的经销商占比越大则管理难度越大，违反市场秩序情况出现的可能性也越大，比如窜货和低价。另外一个考虑就是经销商的运营效率问题。举例，福临门东北大区有124个经销商，但和浙江16个经销商的销量是一样的，所以我们要着重提升经销商的可持续、可协同、可发展能力，优化掉跟不上福临门发展脚步的经销商。过去福临门是群狼战术，现在我们要打造虎豹之师。

在权衡渠道发展的时候，我们要看两个要素，一个叫覆盖率，一个叫渗透率。其实，你没覆盖的，不一定没有渗透。

面临优化的不仅仅是小的经销商。现在经销商不仅要有一定体量，还要有共同价值观。所以我们不仅会优化掉很多小经销商，还可能会优化掉一些比较大的经销商。有的经销商的思路是贸易思路，这一单挣钱就做，不赚钱就不做，所以整个区域效果较差。经销商甄选很重要，不仅要有合作的意向，还要善于营销运营、善于市场服务。

最有效的管理就是“简单粗暴” 《中国经营报》：福临门如何优化管理？

王庆荣：我举个例子，福临门有一个特例订单的文件审批系统，每天都有海量的文件让我来批。我和一位助手一起来批，我们俩一分钟批一个项目，批两个小时还没批完。但是我发现，我们批的东西，有多少付诸实施呢？这是一个很惊人的数字——32.4%，就是只有三分之一的审批项目被执行了。于是我就问了大区总经理，为什么会出现这种局面。大区总经理跟我报告了两件事情。一是，我们申请这些项目的时候是可执行的，但等到20多个人都审批完了，7天以后返回审批单，就执行不了了；第二，业务人员知道审批时间很长，就提前批几个拿在手里，实际情况看哪个能执行，就执行哪个。所以我说，谁是营销公司的老大？总经理不是，销售总监不是，市场总监也不是，财务总监也不是，业务员才是。因为他拿了10个可执行的案子，哪个合适就执行哪个，哪个不合适就不执行。没人跟踪，也没人监管。

这种管理模式下，造成了我们很多业务员成为了“客户的业务员”。业务员一级一级向上沟通，把故事讲得完美，就能获得支持，层层讲故事。所以我们的改革就是不再开故事会。我告诉经销商，你卖多少毛利额出来，我就分你多少费用，你就可以做市场费用。

我们给每个客户算了一笔账，包销到户，公开透明。经销商不用和城市群经理喝酒，不用再沟通大区总经理，这些都没用，就看自己卖出多少，就看你的毛利额。而且业务审批到大区总经理就结束了，不用到总部来审批，把审批时间从5天压缩到1天。

《中国经营报》：你做出这样大刀阔斧的改革，有没有感觉到其中的风险？员工是否能接受？ 王庆荣：我们自己的团队有1500人，按照2016年的销量，不算总部，人均产出是850吨。算总部是人均750吨，那我们2018年，这两个数字要分别达到1000吨和900吨。

对于内部考核，现在会变得很直接，业务员要考核有效销量。过去业务员只要完成销量就好，不管多少钱卖出去的，只要卖出去，就万事大吉。现在既要卖出量还要卖出利，才能给你奖金。现在变得更“简单粗暴”，一目了然。

同时，上级的考核结果不影响下级。现在，不管大区考核结果，基层自己会算自己能拿多少奖金。基层员工，主要是底薪加奖金。中高级人员薪酬和绩效结合，市场化转变，值多少钱，就给你多少钱。今年中粮的业绩非常好，按照中粮集团领导的要求，给基层员工普调工资5%~8%，减少了员工和经理人的收入差距。

《中国经营报》：你未来的目标是什么？

王庆荣：你要始终瞄着老大，你自己才能进步，你就是要做挑战者。我们做很多的努力，其实和外资品牌差距还是很大。在我退休之前，我们也没有期望更换位置。我的大目标就是，我们现在和竞争对手的销量是1比3，我觉得到我退休，这四五年，要做到1比2。

其实，这就像高考一样，不是你努力别人不努力，而是你在努力别人也在努力。竞争品牌这么大的队伍，这么多人，很强的研发能力，一直在进步。我觉得和其他品牌这种竞争是良性的竞争。对方是值得尊重的企业、值得尊重的品牌，在这种氛围下，福临门自己要成长，才能提升自己的位置。

深度

寡头时代的竞争 食用油领域已经进入到了寡头时代。有数据统计，金龙鱼、福临门和鲁花及其各自的子品牌，其市场份额已经超过了70%。其中金龙鱼的市场份额又是福临门的三倍。金龙鱼品牌的持有人益海嘉里不仅是“出发早”，而且已经基本奠定了市场格局。而福临门的品牌持有者中粮集团，只是在半年前刚刚打通食用油产业的上下游。

在原料成本方面，益海嘉里（金龙鱼）和中粮集团都有自己的国内和国际采购渠道。这对于食用油品牌而言是非常重要的。油料属于大宗商品，需要的资金额非常大。每隔4年到5年，由大豆带动的市场油料价格都会大幅波动，很多中小品牌就会退出市场。而益海嘉里的产业链发展，不仅在上游领域有很好的渠道，几年前，在下游深加工方面，益海嘉里也做足了功课。因而，无论市场在哪个环节上出了问题，益海嘉里都可以第一时间通过产业链弥补利润。

上下游打通对企业发展至关重要。

过去在中粮的油脂工厂，福临门扮演的角色更像是乙方，需要不断说服对方。2017年，中国粮油控股买下了中国食品的福临门。表面上看是中粮集团的两家上市公司，将福临门左右倒手，实际上，这一举措成就了福临门的全产业链打通。现在，油脂工厂需要向王庆荣汇报工作，并安排下一季度的工作，以及新建生产线。“所以，现在的福临门——天时地利人和，是发展的最佳时期。”王庆荣表示。

产业链打通之后，福临门手中的“牌”更多了。从市场中摸爬滚打出来的王庆荣很喜欢一张一张“打牌”。王庆荣说：“全产业链掌握在手里，你就像打一副牌，随时准备好，在任何一个环节去战胜对手。”

每年中秋和春节两个节日，是各大品牌备货、出货的关键时期。王庆容说：“如果竞争对手有很好的备货策略，我怎么接招呢？过去是比较难以接招的，但中粮油脂现在上下游一体化了，上游有了优势，所以我们可以接招。同时，我还告诉经销商，之前备货的差价全补。经销商非常高兴，对福临门很有信心。”

在国企改革的时候，国资委将央企界定为两类——商业类和公益类。谁都喜欢在自然垄断性岗位中，享受“庇护”。然而，王庆荣则喜欢在市场上享受商业的冲击。每当有国企解释自己的业绩时，普遍把问题归结到“体制”问题。但是王庆荣三次做品牌的经历，都是从体制内出发，开疆拓土。没有抱怨，也没有解释。正因为激情仍在，所以快乐总要比痛苦多。

本版文章均由本报记者索寒雪采写 老板秘籍

1.福临门为什么要推出调和油“营养家”？

我们在产品定位上，进行了深入研究——谁来代表福临门？第一，福临门曾经做到过玉米油的第一，我们现在要再夺回玉米油第一的位置；第二，对于葵花油，我们也可以超越对手，但这两种营养油品是不是就能够代表福临门？我们否定了这一点。在花生油方面，已经有品牌做得非常好，对于菜籽油，前几年我们政府托市收购菜籽油，现在仍然在去库存的过程中，菜籽油受政策影响太大，而且口味偏好各有不同，所以也不行。经过反复讨论，我们认为能够代表福临门的还是调和油。首先，调和油是百万吨级的品类，福临门原先做过天然五谷调和油。

在原料上，提供最佳原料是中粮的强项。此外，调和油市场鱼龙混杂，规范市场、向消费者提供更好的调和油产品，是我们央企的责任，所以，最终决定推出了高端调和油——“营养家”。

2.为什么要削减小经销商？ 削减小经销商很好理解，其实，经销商就是厂商的延续，为市场提供优质的服务，但是，小的经销商占比越大则管理难度越大，违反市场秩序情况出现的可能性也越大，比如窜货和低价。另外一个考虑就是经销商的运营效率问题。例如，福临门东北大区有124个经销商，但和浙江16个经销商的销量是一样的，所以我们要着重提升经销商的可持续、可协同、可发展能力，优化掉跟不上福临门发展脚步的经销商。过去福临门是群狼战术，现在我们要打造虎豹之师。

王庆荣简介

王庆荣，1961年出生，毕业于中国社会科学院工业经济研究所企业管理专业。2016年10月加入中粮集团，任中粮贸易副总经理，2017年8月任中粮油脂公司副总经理兼福临门食品营销公司总经理，2018年1月任中国粮油控股有限公司执行董事及董事总经理、中粮油脂公司总经理兼福临门食品营销公司总经理。加入中粮集团之前，曾任天津市红旗油厂厂长、天津市油脂（集团）有限公司副总经理、中国天津粮油批发交易市场总裁、中储粮油脂有限公司副总经理、中国储备粮管理总公司广州分公司总经理

第四篇：打破僵局之冲突管理

合作是一种信仰

Staffers：教授您好!首先非常感谢您接受我们的采访。我们就从您的书《利害冲突，化解冲突的智慧》（下文称《利害冲突》）谈起吧。是什么原因让你写了这样一本书，您想通过这本书向人们说明什么？

Fred：我也很高兴有机会接受《职场》杂志的采访。写作这本书，首先源于我对冲突情景的研究。我们必须面对的现实是，冲突无处不在，无时不在；我也始终坚信，无论双方在职业、文化、信仰等各方面有多么巨大的差异，合作都是可能的。这样问题就变成了我们如何解决冲突、实现合作。我一直在寻找解决冲突的可能找到的最好办法，而寻找的结果是—谈判。

Staffers：我想谈判是一种很重要的技能，一会儿我们还会谈到这个话题。现在能否请您先谈谈冲突是怎么产生的？为什么您认为谈判是最好的解决办法？

Fred：冲突的产生有很多是来源于权力的使用。冲突双方都要行使权力，在这个过程中，就会对彼此产生各种影响。比如一位经理，他希望雇员可以改变其工作表现或某些特定的行为，传统的解决方式是，利用权力施压，但不寻找使雇员产生或放弃特定行为的原因，这样做的结果就是，雇员虽然按照经理的话做了，却很可能对改变不满意，用破坏机器或其他的方式来发泄。这实际上是对权力的一种反作用。

而如果用谈判的方式来解决这个问题的话，就会有截然不同的结果。实际上，谈判是为了更好地使用权力。现代谈判是基于利益的“讨价还价”，而不是基于问题本身的表面现象，因此它是解决冲突的最好办法。

Staffers：在《利害冲突》中，您也讲到：所有解决冲突的办法都应是基于利益，而不是基于立场的。但有的时候两者似乎并不能完全割裂开来，您是如何界定“利益”和“立场”呢？

Fred：立场是一种要求(demand)，而这种要求来源于某种需求(need)。谈判要做到的就是超越要求，满足需求。例如有两位住在乡村的邻居，一位在户外燃烧垃圾，而另一位觉得异味和浓烟是对他的一种侵犯，冲突由此而产生了。邻居要求(demand)烧垃圾的邻居停止其行为，遭到拒绝后，冲突变成了“我能够在家烧垃圾”和“不，你不应该这么做”的对立。实际问题的争端不是有没有权力烧垃圾，而是我该不该忍受由此带来的异味和浓烟，如果明确了这一点，就可以得到把燃烧的时间限制在对方不在家的时候的解决办法。这样做可以使双方的需求(need)都得到满足，只有当我们超越了要求(我必须烧；不许烧)，而寻找到要求背后隐藏的利益时，我们才能找到解决冲突的办法。有时立场是一种价值观，人们在这方面进行成功谈判的可能性很小。例如一个国家的渔船越过海界，另一国家政府不能容忍这种情况发生。在解决这一冲突时，另一国的政府不应该就是否可以越过海界进行讨论，而应从为什么渔船越过海界而展开。对方可能会说我们只是跟着鱼来的，鱼游过了界，我们也不得不过界。知道了这一信息后，另一国家就可以选择不同的方式来解决这个问题，如在越过海界的时候，派本国的相关力量全程陪同对方渔船作业，等等。

总之，一般情况下，立场只有一个对应的解决方案，没有让步、迂回或妥协的余地。但利益的满足可以有多种不同的替代方案来实现。这也是为什么我们说谈判最重要的是找到BATNA，即Best alternative to a negotiated agreement（最佳替代方案）。

谈判需要正确的态度

Staffers：让我们再回到谈判的话题。既然谈判是解决冲突的最好方式，我们如何成为一个谈判高手呢？

Fred：从我的谈判经历来看，无论哪种谈判，原则就是要做好充分的准备——自己掌握的事实越多越好。例如我曾经与一个产品生产商谈判，对方报出的价格非常高，并且坚持这是基于产品成本而做的报价。我们知道对方没有说实话，并把对方支付分包商的账单放在了桌子上。我想如果不是事先做好充分的准备，了解各方面的数据和信息，我们就不得不接受这个生产商的报价了。

另外，谈判中需要我们做一个很好的倾听者，需要仔细听，鼓励对方多说。传统谈判中是用大部分的时间把自己的想法灌输给对方，而现代谈判更多的是倾听对方。

Staffers：倾听的确很重要，但似乎并不容易做到，如何才能实现有效倾听呢？

Fred：做好的聆听者，就要多提出问题，提出好的问题。一种模式就是用“如果„„什么”（if„what„）的模式。这是我非常喜欢的谈判关键词。

例如：你要求一家印刷厂帮你做印刷，在你了解了市场价格后，知道了他报出的价格稍高，如果你是以最低价格为目标的话，那么可以问印刷厂：“如果不需要你送货，你愿意出多少钱？”„„

诸如此类的问题还有很多，“如果我可以提高订货量„„你能提供些什么优惠？”“如果我可以延长交货期„„你能提供些什么优惠？”

Staffers：除此之外，我们还有什么需要在谈判中尤其注意的地方？

Fred：解决好各种类型的冲突，需要有一个正确的思维模式和态度，即相信有很多不同的方法能达成目标，并且“事情并不一定要完全遵循我的方式（IT doesn’t have to be my way.）”。要从“我想要什么”的状态转移到“为什么我想要”的状态。

还有重要的一点就是不要对任何事情想当然。这一原则相应的要求是在解决冲突的时候，坚持“没有人是错的”的态度。不要基于证明对、错而努力，这是非常失策的做法。先假定每个人都是对的，然后探求是什么可能使这个人产生这样的意见或观点。

最后，要很好地解决冲突，就要学会从不同的角度和层面去看待事物。要做到这一点，可以有很多方式。我的方式是多阅读不同来源的信息，而不仅仅是美国的新闻。我个人比较喜欢看新西兰的新闻，因为我觉得他们的信息相对来说更加中立。

冲突是只鲇鱼

冲突的产生必然与目标以及达成目标的方式相关，当双方或多方彼此拥有不同目标、或在达成目标时受到阻碍，容易发生公开的对抗行为。即使目标一致，达成目标的手段、方式不同，也会造成冲突。

企业中最常发生的冲突是团队或者部门管理者之间对资金、人力等稀缺资源的争夺，每个部门各有自己的目标，产生的冲突就必然越多；部门越是认真实现目标，对资源的争夺就越激烈。比如大型IT企业的两个研发项目负责人，由于在研发过程中都需要用到资金、设备、实验室、检测工具，双方都从各自角度认为自己部门研发的产品对公司的发展更重要，时间更紧迫、资源更匮乏，都在理性地分析产品对公司占领市场的重要性，但是这往往会最后演变为双方的一场人际冲突，因为项目的成败严重影响到各自的绩效，也就意味着各自的职业发展轨迹将受到影响。对于企业管理者，解决这个冲突的最好建议就是，建立一个更高的共同目标，让双方从原来的工作中脱离开来。这和美国西点军校的《军事领导艺术》中的冲突处理对策——树立超级目标的策略不谋而合。超级目标的作用在于使冲突双方感到紧迫感和吸引力，而且只有在竞争的双方通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方能做的就是不计前嫌，共同为这个超级目标做出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来。

“兼听则明，偏听则暗。”中国传统的管理方法是设置两个对立的声音，历史上的皇帝通常不让大臣获得完整信息，从而稳固自己的帝位。中国企业中也有这样的领导，但这不是正常现象，它只会使组织内部出现派系斗争。很难想象领导者像政治家一样玩政治，尤其在公司士气低落时引入内部冲突，士气将更加低落。

但是某些情况下，刻意引入冲突可以起到“鲇鱼效应”：挪威人爱吃沙丁鱼，但是由于沙丁鱼生性懒惰、不爱运动，常常在返航途中死掉，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位渔民的沙丁鱼总是活的，所以他赚的钱也比别人多。这个渔民一直严守秘密，直到他死去，人们打开他的鱼槽才发现，原来只不过多放了一条鲇鱼。鲇鱼是食肉鱼，会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避被吞食的命运，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。华为就是一个例子：当年，华为的营销部门和客户服务部门关系很好，以至于营销人员工作没有到位，客服人员也不会提任何意见，反而帮助隐瞒。渐渐地，导致华为听不到客户的抱怨，也看不到任何冲突，组织发展出现停滞状态。于是华为将客户经理制变成客户代表制，由客服人员站在客户的角度主动提意见，专门挑剔公司产品、营销、服务的毛病，工作得到了全面改进。不过应该注意的是，华为之所以能够引进冲突，是因为所有员工都认同这个做法，而且公司处在高速发展中。

本文发表于博锐|boraid|33

冲突是怎么产生的？

冲突的原因绝非一条，而是下面几个相互作用：

为有限的资源竞争

没有人在沙漠里抢夺沙砾，但是会在沙漠里抢夺水源。一件东西，你也想要，我也想要，那么我们就会有冲突，无论这个东西是钱、职责、人才，还是一个打印机、一个靠近老板房间的座位。

价值观的碰撞

价值观的形成在你的基因图谱和每一秒的成长中就已注定，质疑它就像质疑你的一生，所以在价值观的世界里，没有人有错误。职场中，最常发生的价值观冲突是员工和组织整体的目标存在分歧，就好像你以为自己在创新，组织以为你只是不守规矩。

职责分工不明确带来的碰撞

有人想在购买我们的产品前看演示，那么这个演示是生产部门应该负责的问题，还是销售员分内的工作？私人秘书的工作范围是否还要包括帮老板交水电费、汽车罚单还有清洗咖啡杯？就像无论多么周密的合同都会在执行中遇到问题，再明确的工作职责说明也不可能划分好工作疆界。

变化带来的碰撞

世间一切都在变化，唯有变化永恒。但是当我们越是喜欢工作的环境，就越容易对变化产生抗拒心理，无论是公司合并带来的文化整合；职位升迁带来的工作范围和方法的变化还是部门转移带来的小人事纠纷。甚至我可以说：对不起，我原来喜欢这份工作，但是现在好像不喜欢了。那你怎么办？

对成功、名誉、权力和其他的向往

如果说在“为有限资源的竞争”里面，冲突起源于“有限”，那么为什么“无限”的事情——你接受的表扬多并不会让我接受的表扬少，还是会让我的心被忐忑和嫉妒煎熬呢？

注意其他引起冲突的小毛病

自作聪明开小差

人们谈话的速度大大低于人脑的思考速度，所以在倾听时，人脑随之降低思考速度也许更为合理，但这似乎很难做到。所以当我们语速很慢时，思维仍在高速运转，思考与谈话的速度差异导致头脑中增加了许多并非听到的信息，这使得我们头脑中思考的事物和对方表达的内容并不一致，最要命的是，我们因为太“聪明”了，常常愿意一心二用，走神去思考其他的问题，导致出现误会。

隐瞒事实

我们大多数时候想自己承担小困难的解决，不给上层管理者带来麻烦，但是问题就是很难推

断这是一个小毛病还是一个灾难性的失误，比如有的销售人员会隐瞒最大的客户正陷入财政危机的信号，他的动机不难猜测——希望在陷入困境的公司倒掉前得到酬金、害怕失去老客户、不愿意给上司一个夸大的警报等等，但是这最后往往会让公司陷入危机。记住这个惨痛的教训吧：莫顿-斯奥可公司的经理知道某些航天飞机中使用的O形环在一定温度下会变形，但是为了保持和平，没有人站起来说明这将会引起的后果——直到挑战者号飞机爆炸，机组人员失踪。

轻易就认为对方失去理智

我们很容易对那些绑架人质的犯罪分子下这样的论断：“你根本就不可能与恐怖分子谈判，他们是一群丧失理智的人。”当然，从我们的角度来看，他们的行为无疑是缺乏理智的，但从他们的角度来看，他们的行为还是相当理性的。从他们的角度来说，只要他们的利益需求和实际行为之间还存在着内在的逻辑联系，那么，我们就能够影响他们。比如说，恐怖分子的行动也往往是受到内心欲望的驱使，他们也强烈希望自己的“事业”能够得到公众的认可。通常，劝说他们释放人质的秘密就在于告诉他们，他们的意图已经为人所知，如果杀害人质的话，只会让公众认为他们不讲信誉。

对同一件事情或行为的不同理解

一个总裁在回忆并描述曾经的冲突场景时，他给对手用的词都是：要求、坚持、威胁、警告、命令、拒绝、反对；而当他们谈到自己的时候，用词变为请求、建议、商量、谨慎、劝告、解释、推进、疑虑、毫无保留和稳妥。如同乔治·奥威尔的那手小诗：我提供帮助，你多管闲事；我灵活机动，你没有毅力；我坚持自己的看法，你冥顽不化；我品德高尚，你是假道学；我是现实主义，你不顾原则；我注重实效，你可以出卖朋友；我是浪漫主义，你做白日梦；我很有说服力，你咄咄逼人；我动作迅速，你轻率冲动；我敏感，你容易被伤害；我很直接，你不够圆滑老练„„

冲突解决——基于立场还是基于利益

立场——“Position”，站在自己的位置上替自己争夺利益；

利益——“Interests”，指着眼于如何把盘子增大，让大家的利益最大化，双方一起受益。

立场代表自己希望得到的实实在在的东西——如合同的具体金额、合同的具体条款等；而利益则代表着那些驱使自己坚守立场的无形东西——如自身的需求、愿望、关注事项、担心、恐惧以及远大志向等。

前几年中国加入WTO，美国曾顽固地在农产品问题上对中国不让步，如果不做通美国工作，中国加入WTO的日程就又得再向后延迟。后来，朱镕基带领谈判团去了美国，以向美国柑橘开放中国市场为条件赢得了美国的让步。谈判团回国后有人评论他们牺牲了民族的利益。

实际这些评论者就是典型地站在立场上进行谈判的代表。

利益不仅代表自己的利益，而且也代表对方的利益。如果永远本位主义，站在自己的立场上看问题，只会让自己永远处于争夺状态，并不利于冲突的解决。

本文发表于博锐|boraid|33

面对冲突，中国人更愿意把话埋在心底，所以“有话直说”要看双方有没有关系基础。如果是很好的朋友，即便讲得直接，对方只会认为是出于好意，但如果没有关系基础，对方就显然会很难接受。

我认为，沟通就是见人下菜碟，就像饭店要提供不同口味的菜一样，有的人爱吃辣椒，有的人不吃，所以不能所有的菜全是辣的。

解决中国式冲突要考虑这几个方面：

1.自己在对方心中到底有多大的影响力，评判对方对要谈主题可能产生的反应，这一步是知己知彼，是根本。

2.沟通的方式，一样的话不一样的方法说出来，效果会截然不同：比如你在公车里踩了别人的脚，对方说“讨厌”，一定和你给母亲花钱买钻石，母亲说“讨厌”让你的感觉不一样。如何组织信息，用什么样的语气来表达非常重要。

3.顾及周围的环境，理解企业文化和政治，甚至要考虑到社会大背景和文化差异。

第五篇：事业单位面试技巧：经典套话打破面试僵局

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【导语】在事业单位面试中，可能不少考生会出现面试无章可循的状态，不要紧。这时候考生可以通过套话的形式打开局面，从容应对面试。中公事业单位考试网为考生总结如下经典套话。

一、政治语录、名言警句类套话

关于团结协作方面的套话，可以引用“人心齐，泰山移”，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，“天时不如地利，地利不如人和”，“团结是我们消灭一切敌人的法宝”等等。

关于为人民服务方面的套话，可以引用“权为民所用，情为民所系，利为民所谋”，“全心全意为人民服务是我们党的宗旨”，“当官不为民做主，不如回家买红薯”、“金杯、银杯，不如老百姓的口碑”等等。

关于环保方面的套话，可以引用“既要金山银山，更要绿水青山”、“环境保护，功在当代，利在千秋”、“建立资源节约型、环境友好型社会是中国发展的战略选择”等等。

考生在引用政治语录、名言警句类套话时，可以结合一些事例来论述，这样能使自己的观点和主张更具有说服力。考生在引用套话时，切忌说错出处或源自哪位名人之口，若拿不准出处或来源，那就不要说出处或来源，免得适得其反。

二、分类问题类套话

关于处理人际关系方面的套话：

1、工作是第一位的，要具有大局意识、责任意识;

2、不怨恨他人，首先从自身起查找原因，正视失误，努力改正;

3、加强与领导和同事之间的沟通和交流，消除误会和隔阂，增进理解和信任，营造团结协作的工作氛围;

4、多向领导和同事学习请教，不断提高自己的综合能力和业务素 质，更好地胜任工作岗位。

关于处理突发性灾难事件方面的套话：

1、发生突发性事件立即向领导报告，请示如何处理情况;

2、联系和组织相关人员第一时间赶赴现场救援;

3、全力开展人、财、物的抢救工作，把抢救人的生命作为首要任务，只要有一线希望，就要 尽百倍努力;

4、灾难过后成立事故调查小组，严肃查处事故发生的原因，追究相关人员的责任;

5、总结教训，加强预防，写出总结报告，向领导汇报整个事件的情况。

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关于提出解决问题的措施方面的套话：

1、高度重视、提高认识;

2、加强宣传、营造氛围;

3、教育培训、提高素质;

4、健全法规、完善制度;

5、组织协调、机制保障;

6、加大投入、依靠科技;

7、加强监管、全面落实;

8、总结反思、借鉴经验。

以上分类问题的套话为考生发言提供了一些思路，但只是一个框架，还必须结合具体的题目选择采用哪些套话，灵活取舍，并将套话再细化，丰富框架的内容，完善答案。使用套话时不能机械照搬，否则就是固化、僵化，毫无血肉，必须结合具体的题目环境灵活应用。

以上是中公事业单位考试网为考生提供面试经典套话，同学们可根据自身情况选择使用，科学备考!

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