第一篇：浅析国有企业管理沟通的特点

浅析国有企业管理沟通的特点

所谓管理沟通，是指为实现组织目标，而在恰当的时候及适宜的场合，用得体的方式进行的组织内部和组织外部的知识、信息传递和交流的双向互动过程。企业的日常管理工作离不开沟通，良好的沟通才能使企业组织内部正常运行，并树立健康正确的外部形象。由于国情、历史、文化传统、经济发展等因素的不同，会造成每个国家、地区在企业管理沟通上存在些许不同，同时因为企业类型不同也会使企业在管理沟通方面形成自身特点。现结合本人所在的国有银行在企业管理沟通方面的举措，总结国有企业管理沟通的特点如下：

一、国有企业的下行沟通多上行沟通少

在国有企业中，日常管理通常为管理层向下传达信息，且基本均采用文件下发的形式，简单地要求下属按照文件内容执行，而不向下属分析原因，也不向下属征求意见，容易使员工无法透彻地理解信息内容并反馈在执行中出现的问题，最终导致执行时出现偏差，降低沟通的有效性。同时，由于国有企业规模一般比较庞大，结构层次较多，相应地信息传达速度很慢，影响信息传达的及时性，并且在传达过程中，经过层层过滤，容易造成信息在传递过程中的失真或流失，最终使得底层员工理解到的信息往往和上级所要求的存在一定差距。曾有学者统计，如果一个信息在高层管理者那里的正确性是100%，到了信息的接受者手里可能只剩下20% 的正确性。这给企业成员间的有效沟通制造了极大障碍, 最终影响工作效率。

中国的国有企业中往往制度严格，成员之间层级分明，由于文化传统的印象，下属员工对上级领导通常存在敬畏心理，使下属员工往往处于被动状态，即使管理者与员工进行偶尔的面对面交谈，也多是由上级提出的，下属员工缺乏与上级的沟通的积极性，不会主动寻求向上沟通途径。倘若领导者不重视上行沟通，基层员工几乎无上行沟通的有效渠道。并且在下属给上级汇报工作时，为了不在上级心中形成不良印象, 下属会隐瞒对自己不利的信息，趋向于报喜不报忧，从而使信息失真，影响领导决策。同时，由于国企组织内部通常不会设立专门的管理沟通部门，企业内部信息反馈机制不健全，下属员工需要向上级部门反馈规章制度在实际工作中出现的不合理性或产品应用中的问题，找不到最快速有效的渠

道，通常需要层层审批上报，经管理层研究讨论后达成统一意见再下发至基层，导致基层员工无法在第一时间得到相应的信息反馈和问题解决，极大地打击了下属员工对于向上沟通的积极性，长此以往员工上行沟通的需求更为稀少，形成恶性循环。

二、国有企业的纵向沟通多横向沟通少

国有企业的条线归属划分明确，组织内部沟通多为上下级部门之间的信息传递和反馈。相比而言，部门与其他部门之间缺少相应的跨部门横向沟通渠道，信息交流经过的环节较多，相互之间的合作往往需要通过高级管理层审批协调，沟通层级无形中增多，在需要多个部门共同协作设计产品为企业创造利益时，缺乏直接有效的信息传递机制，从提出产品构想到产品推向市场的耗时过长，导致产品多数落后于扁平化管理的企业，无法在第一时间抢占市场。同时，企业内部在考虑问题时多从自己部门利益出发，在某些环节出现问题时相互推托责任，缺乏有效的沟通问责机制，致使问题迟迟无法得到解决，办事效率低下，内部和外部的满意度较低。

三、国有企业的沟通渠道较少，会议沟通占据大量时间

目前大多数国有企业内部沟通多采用下发文件指示、向上文件汇报和召开会议的方式。企业每年要花大量的时间和金钱在会议上，多数会议召开频率过于频繁、会议时间冗长以及会议过程流于形式，通常国有企业的员工在会上为了避免冲突和保持良好的人际关系或者表示对上级的尊重敬畏，不愿意反对他人意见，也不会提出创新建议和不同意见，往往附和领导者意思，或因领导者坚持己见态度强硬而保持沉默，致使大部分会议都没有起到实际作用，会议达不到集思广益的目的，形成不了有效沟通，更谈不上解决会议议题。

随着社会经济和科技的发展、电子化、网络化工具在管理沟通中的应用越来越广泛，国有企业也逐渐开始使用一些现代化沟通工具与媒介，如内部电子邮件、视频会议、电话会议、企业QQ、员工论坛等，但由于制度规定的严格限制以及配套设置较为陈旧，上述新兴沟通方式普及率较低，尚未达到大幅度降低沟通成本、提高沟通效率的效果。

四、国有企业的外部沟通缺乏有效的反馈机制，与时俱进速度缓慢

国有企业的外部沟通多趋向于通过大量的广告宣传向消费者推销产品，但是忽略了利用基层员工收集消费者的反馈来促进营销，或者是由于内部沟通传导机制的不健全导致收集到的反馈信息无法及时传递到相关产品开发部门，无法促进产品的修正更新；而在与上下游企业的沟通中，企业没有考虑到他们是利益的共同体，未与供应商、经销商建立畅通的通信网络，双赢意识不强。

近年来，国有企业逐渐意识到网络、短信等电子媒介宣传渠道的重要性，开始将产品营销向门户网站、大型论坛、微博等多媒体领域扩展，但因起步较晚、危机公关机制建立尚未完善等缘故，使得营销方式依旧停留在单方面产品宣传，对于消费者提出的质疑和问题不能及时给予答复并消除其在网络媒介不停扩散的影响。

总的来说，国有企业管理沟通的特点中存在一定弊端，这与国有企业的企业文化、体制规模有一定关系。目前，国有企业已经意识到企业管理沟通的重要性，从上至下开始推行直接即时沟通机制的建立，力求通过有效的沟通为企业的发展提供保障。

第二篇：国有企业管理

国有企业管理

近几年国有经济状况的明显改善，各级国资委在对国有企业负责人的考核、激励与选拔方面，在改进国有企业治理结构和管理控制方面，在堵塞国有资产流失漏洞方面，成绩有目共睹，将国有企业进行纵向比较，业绩指标确有较大幅度改善，净资产收益率由1998年的不到2%，上升到2003年以后的10%以上。但是，横向与其他类型企业比较，在各个时期，国有企业的业绩指标都明显低于私营企业和外资企业。特别是在2008年，由于受到金融危机的影响，国有企业的净资产收益率下滑到11.71%，而私营企业继续上升，达到25.12%的水平。如果剔除垄断型和寡头型企业，国有企业的效益水平与其他企业的差距更要大得多。

随着中国国企改革改革的逐步深人,国有企业的领导管理的发展已进人一个新的时期，但由于客观体制上还存着一些漏洞，监督体制不科学或监督不力，导致国有资产流失，国家和人民群众的利益受到损害，加强国有企业管理、监管，防止国有资产流失，成为亟待关注解决的重要问题。

一 目前中国国有企业管理中存在的问题

（一）缺乏科学，健全的的民主监督机制。

受传统计划经济体制的影响，中国国有企业管理缺乏民主、监督机制和规则。国有企业的民主管理形式和民主管理机构没有发挥必要的作用，职工代表大会形同虚设，事关到职工切身利益的重大问题和重要问题没有得到切实解决。

（二）领导管理者管理素质水平不符合当前发展的需要。

当前，中国国有企业管理人员自身的素质存在一些问题，比如领导政治、业务素质不高，领导、决策能力不强，致使决策不果断，管理松弛，事业心不强，怕担责任；还有一部分国有企业管理人员不能适应市场经济的发展，不善于使用现代管理手段和方法，不懂得资本经营，尤其不熟悉国外市场，不善于改进营销管理，不关心有关企业经营的法律法规，面对激烈的市场竞争束手无策。有的管理者作风不民主，独断专行，盲目决策，造成重大损失，还有些领导班子成员不团结，内耗严重，形不成合力，严重影响企业的改革和发展。领导管理者是企业发展的核心力量，对企业的生存发展起着关键作用。国有企业管理团队状况如何，整体素质的高低，是国有企业的兴衰成败的关键，因此说，建设高素质的领导管理者队伍对于国有企业发展具有十分重要的意义。

（三）机构设置不合理。

国有企业管理机构上层次过多、分工过细、职能交叉，国有企业从总公司到各分支机构、子公司的主要领导几乎都分别担任着许多不同性质、不同层次的职务，这种状况不利于提高管理效能、降低管理费用，不利于管理水平的提高、信息技术的进步。

（四）人力资源的管理混乱。

目前国企人力资源结构不合理、配置不科学，队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题。普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。近年来国企人才流失比较严重，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势。

（五）没有形成科学考核机制、绩效评价机制。

由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，没有很好发挥其才能，造成严重的人才流失和浪费。在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制，收入分配中的平均主义倾向仍很严重，忽视了人在工作中主观能动性的发挥。

二、加强国国有企业管理的几点建议

上面我们讲到了国企管理在机构设置，监督机制，激励机制、人力资源以及领导管理者素质等方面的问题，因此加强国有企业的管理就需要做到具体问题具体分析，对症下药。这些问题目前已有很多专家学者阐述，在此，笔者主要通过对德国、加拿大等国家具体作法的分析，从中谈谈对中国有借鉴意义的启示，以求抛砖引玉。

（一）德国模式

德国政府对国有资产的管理与运营有其独特的方式。德国经营国有资产的国有企业，大都采用公司形式独立经营，国家控股由占小部分到100％不等。德国国有企业可分为两类：一类是负担为满足公共需要而进行生产或提供劳务的任务（如邮政、铁路），或负有政府某种政策手段的作用（如为对外发展援助政策服务的技术合作协会）；另一类是国家控股或参股，不负有特别的任务，同私营公司一起参加竞争。德国国有企业管理模式主要有以下特点：

1.CEO的选择专业化优先

国外董事会的人员构成是多元化的，主要有政府部门委任的人员，职工(工会)选举的代表，具备各种专业知识背景的人士等。但董事会主席一般都是具有丰富阅历和专业管理技能的人士，对企业负责人(CEO)则更加重视管理技能专业化等方面的要求。

德国的这一特点尤其值得我们借鉴，目前中国国有企业的领导管理人员大多还是通过自上而下的方式选出的，很多领导管理者缺乏第一线的工作经验，专业技能素质不高，不了解企业的实际情况，因而导致领导决策缺乏科学性。

2.CEO的选任逐步向市场化方向发展

建立健全适合国情的经理人市场，是建立现代企业制度的必要条件。在德国，企业CEO的选择已经基本形成了尽量在市场中去选择的氛围，并且在企业经营和发展中起到了较好的作用。CEO的选任往往以合同的方式实现，合同中也就包含了具体的经营目标。

这应该成为中国国有企业以后领导管理者选拔的方向，目前很多领导管理者都是行政任命，市场化竞争不充分，很多地方存在营私舞弊的现象。

3.建立企业经营约束和激励机制，是提高国有企业效率的途径

对国有企业负责人的激励与约束机制使包括德国、意大利在内的许多欧洲国家的国有企业经营状况大为好转，与私营企业相比，国有企业激励约束机制确实有不完善之处，但是这些不完善之处并不是无法克服的。通过变革管理体制，可以改变国有企业管理政出多门的情况；通过推行股份制改革，实行有效的社会监督，尤其是通过持有股份可以使员工把公司的兴衰同自身利益结合起来；完善法人治理结构可以使企业的经营层决策更加科学；建立有效的激励约束机制则可以使企业的经营管理责任逐步落实，运营效率得到一定提高。

在欧洲，开展考核评价、完善激励约束机制早已成为提高国有企业经营管理效率的重要手段。所采用的指标体系，有的比较简单，如意大利国有企业董事会对CEO的考核指标分为三个方面，企业内部大多采用以企业发展战略为先导的平衡计分卡考核评价体系，这个考核体系在欧洲仍然处在不断发展完善之中。

在中国国企改革中，国有资产管理包括国有资产运营管理和国有资产监督管理两种职能。国资委的特设监管机构的定位及其“出资人”职能使得这两种职能

难以分清。在实践中，国资委的监督管理职能日渐被它的运营管理职能排挤，致使国有企业出现许多乱象，如企业利润随意分配，有的高管肆意贪腐，企业内部和国有企业之间职工收入差别悬殊（《改革内参》，2011年12月）。由于国资委既当裁判，又当运动员，导致国有企业政企不分的现象依然十分严重。

4.国有企业管理强调决策的科学性和操作的透明性

在欧洲，公司法人治理结构的实现方式日益多样化。德国国有企业的董事会往往是执行层，上面有主管部门和监事会，由监事会行使决策；但也出现了像联邦房地产署这样既行使决策权，又行使执行权的机构，与其配套的是内部存在强大的管理及决策咨询机构。在欧洲其他国家，如意大利的国有企业是股东代表、董事会、执行层比较齐备和统一。但有时为了解决现实问题，人事任免中也存在着特例，比如对经营出现危机的企业，意大利经济财政部的官员则认为，董事会人员较少更容易使企业灵活决策，摆脱危机。无论是在德国还是在其他国家，监管部门更加强调的是国有企业经营管理决策的科学性和操作的透明度，这才是建立现代企业制度的根本目的。完善公司治理结构的目的也是使企业的经营管理决策科学和透明，至于公司治理结构所采用的模式，并不局限于一种。

随着近几年在中国网络信息化的普及，人们获取信息的通道更加流畅和透明，政府也开始注重政务公开化，使用一些诸如“微博”，与公民网上交流等方式，让政府政务透明化，取得了一定的成效。国有企业管理也应该把推进决策透明化作为一项长期工作，常抓不懈，不仅在企业内部，部门之间，职工之间达到信息流通的通畅和透明，在企业外部也要做到透明，主动接受来自社会各方面的监督。

（5）注重国有资产的法制化管理。

以德国为例，德国的国有企业和其他形式的所有制企业都遵循公司法的规定运作。随着市场经济的发展，德国的公司法已多次修改和调整并日臻成熟，它不仅体例完整且规定详尽，从公司分类到具体经营规范都有详细规定，加上完善的司法体系，使企业复杂的市场运作变得简单而规范。中国要使企业走向市场，如果没有一套很好的法律基础为依据，保证平等竞争，是难以想象的。

（二）加拿大模式

加拿大的国有企业主要分为完全国有企业和参股国有企业两种。管理方式上

有两种，一种是间接管理方式，加拿大政府经国会授权，对国有企业进行管理，政府握有企业全部或大部份股份。其管理模式是：只给企业一个发展的轮廓，只对重大事情进行管理，为经营不好的国有企业创造改善环境的条件。其管理手段是任命董事会。政府与国有企业之间关系的关键是：经营计划、商业计划和工资总额由内阁决定。董事会对企业的重大经营活动进行决策，由政府对其经营计划进行审查，特别重大的事情经有关主管部长向内阁请示。

另一种是对经营不好的企业实行出售或转让经营的办法。加拿大政府为了刺激经济发展，优化资源配置，改善经济环境，鼓励私人投资和减少政府支出及财政赤字，采取了对国有企业进行私有化的政策。加拿大国有企业的私有化大致有两种情况，由国家控股或参股或者是对经营不好的国有企业进行出售或转让经营，促使企业扭亏为盈。这样做的目的主要在于激励竞争，提高企业盈利能力。

加拿大模式中国国企改革的启示主要有：

1.分类管理。从宏观管理的角度出发，对公益性国有企业、垄断性国有企业和竞争领域的国有企业分别对待，制定不同的发展战略和方针政策。首先要明确公益性国有企业和垄断性国有企业主要存在的领域和行业。除此之外，则应明确国有企业要分阶段、分期、分批退出竞争性领域。在分类管理上，要明确两个概念：一是对民营企业进入垄断行业的问题，要先试点，后实践，再推广，其中，对外资企业进入垄断行业也要与民营企业一视同仁。二是对国有企业目前在竞争领域的经营情况要具体分析，对症下药，制订逐步退出的时间表。不能因为目前部分国有企业在竞争性领域还有利润就高枕无忧。谨防一旦经济形势发生变化，重蹈“国企脱困”的覆辙。

2,。鼓励民间资本发展，促进市场公平竞争。目前在中国国民经济95个大类中，国有经济涉及94个行业。其中，在396个国民经济行业类别中，国有经济涉足了380个行业，行业与布局达到96%。如批发零售餐饮业，目前还有2万多家国有企业，是国有企业分布的第二大领域，占全部国有企业的17.8%。国有企业在一些公用事业和重要工业领域中，通过各种方式阻碍行业开放，使得民间资本难以进入。由于国有企业占用了很多付费很少甚至不需要付费的资源，包括土地、矿产、贷款、特价经营权等，市场公平竞争阻力很大（《经济要参》，2011年2月2日）。

从目前国有企业改革的现状和长远目标出发，还是要把重点放在体制改革上，厘清国企改革的思路，对国企体制改革进行校正，转变政府职能。国有企业目前还存在很多的问题，我们必须正视这些问题，继续深化国有企业的改革，落实科学发展观，完善现代企业制度，促进国有企业经营管理思想的转变，提高抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力，改善管理方式的目的，以促进国有企业管理水平的提高的和企业全面的发展。

第三篇：国有企业管理人员培训

关键词：高管培训、需求分析、效果评估，评估维度

随着我国加入WTO组织，国内企业都在不断接受着国内外各种机遇和挑战。国企作为我们经济的主心骨，它所经受的挑战也是前所未有的。从客观上说，我国国企管理目前仍存在一些问题，比如负担沉重，人员过剩，资产闲置，相当一部分国有企业经营粗放、管理落后、技术进步缓慢、缺乏自主知识产权的技术和产品①，技术开发和技术创新力量不足，不适应经济体制的转轨和增长方式转变的要求等。要使我们的国企改变现状、发展壮大，在经济潮流中激流勇进，加强国有企业管理人员培训工作是必须的也是必要的。实践证明，每个成功企业的背后，都有一批高素质的管理人才，他们卓越的管理才能使企业在激烈的市场竞争中如鱼得水，由小变大，由弱变强。也只有那些具有战略眼光的企业家，重视管理人员的培训，源源不断地培养出企业发展所需要的管理人才，才能使企业发展保持持久的活力。国外长寿企业的经验也表明，注重管理人才培养，拥有“育才”能力，使企业成为人才的“生产线”和“孵化器”②，这是企业长寿的内在要求，也是企业发展的重要因素。

一、目前国企高管培训存在的问题

目前国内外关于企业管理人员培训的部门和单位很多，比如对外经济贸易大学的EMBA培训班、清华大学的高管培训班、北京大学的高层管理培训班等，再有就是我校西安建筑科技大学的高管培训班。所设培训课程也丰富多样，比如：清华大学的课程就分为总裁领导力再造高级研修班、经理人领导力脱产培训班、总监领导力再造高级研修班、房地产总监领导力再造高级研修班等。我校西安建筑科技大学所开设的培训班主要是基于本校优势专业-建筑来进行的。课程分为中冶经理班，中冶董秘班，酒钢高层培训班等等。纵观这些培训班总体来说存在的问题如下：

1、培训需求分析不到位

在培训前做培训需求分析是培训过程的第一环节，只有准确的分析了企业的培训需求，才能有目的、有针对性的了解企业内部的需求而开展培训活动。但是，由于培训需求分析是一个一系列的活动，没办法在短期内靠一两个人的工作就能完成，所以在很多企业，特别是国企内，领导层面不是很重视对培训需求的分析，而是直接派一部分管理人员进行一些理论化的培训，这使得培训效果针对性不强、系统性差、目标不明确，这样的培训导致资源的浪费，效果也不是很佳。

2、培训模式单一

目前我们的培训，还依然延续学校一贯的教学作风，多采用师生一对多的面授形式，进行业余或脱产式的上课。授课方式单一老化，尤其对管理阶层这个年龄阶段的人来说，效果不是很好。课程也比较固定化，没有灵活的变化机制保证，使得课程的更新性欠佳。

3、培训对象面窄

国企的高管培训，主要是针对一些企业中高层领导进行的，由于没有进行系统的培训需求分析，所以并不是每一位管理人员都能有机会进行定期培训，学员只局限于企业的一部分领导，一些更需要进行培训学习的人可能因为各种原因而无法参加培训。目前在很多企业里，高层领导职务一般都是要求参加过一些高级培训的人担当，所以，培训对于一部分人来说是职位向上发展的阶梯，而对于一部分人却又是可望而不可及的饽饽。

4、培训时间无法保证

因为培训对象多是在本单位有一定影响力的人，单位事务多要他们进行商议与决策，故无法完全做到脱产进行全日制的学习，而是在培训地与单位两地往返中，而且他们多数无法在心目中很快的找到自己在培训时的定位，而依然用自己在企业职位上的心态来对待培训，认为自己有知识、有经验，不需要再接受什么培训，一味的把培训当作一次任务在进行，这样既浪费资源，又达不到起初的培训目的。

5、培训长期效果无法评估

目前我们的培训都是根据企业与培训单位的协商进行安排，在培训前没有进行必要的培训需求分析，学员多只是被安排来进行学习，并无在学习效果上的有效机制来进行评价与约束。对学习结果一般没有衡量的标准，有的培训单位用考试的方法评估，有的根本没有任何检验。而且学员在回到单位时学到的理论知识无法很快的显现在实践中，这导致对培训效果没有一个科学的认识与总结。长此以往，形成对培训的误解而放松培训，由此带来一系列的反面后果。

二、针对目前国企高管培训中存在的问题提出的解决办法

随着我国市场化的深入，经济领域竞争越来越激烈，企业的竞争更多的体现在管理的竞争上。国企作为国家经济的支柱，更是需要加强管理人员的素质，提高管理效率，在此环境下，加强管理人员的培训是必不可少的，那么针对以上我们总结出的问题，提出以下改革建议：

1、在企业内部做自上而下的培训需求调查分析

前面已经说过，对于培训来说，做培训需求调查与分析是最初也是最重要的一步。对于企业来说，在派出培训人员之前进行一定的需求分析，可以有针对性的选择培训人员及培训时间、培训内容，进而制定科学的培训计划。这样即节省资源，又提高培训效率，达到起初的培训目的。在这方面，企业可以和培训单位合作，首先做出一份针对本企业的培训需求调查表，在企业内部进行调查后，再合作做出分析。

2、培训单位给出详尽的、科学的培训计划

根据需求分析结果，培训单位应该给出一个详尽的培训计划，包括课程设置、授课方式、培训时间、实践环节、考察项目等。要求这个培训计划既要满足企业人员学习的内容是最新的市场理论，又要满足学员的理论联系实际的操作需求，还要对学员有一定的检测考察作用。

3、开发多种培训渠道

培训手段要多样化，改变一贯的面授方式，可以结合函授、电授、沙盘演练的方式，开发更多的学习方式。考虑学员年龄较大，接受性较慢的情况，有区别的进行培训学习。培训方式既可以在专门的培训机构进行，也可以在本单位请专家进行现场培训。

4、分层次、分批次对不同职位的人员进行外派培训

这一点非常重要。在对不同级别，不同职位的人员进行不同的需求分析之后，要有针对性的，有区别的派出学习。

对即将迁职的管理人员进行职前岗位培训，加强其管理协调能力，使其科学的对待前职务和新职务之间的工作过渡与交接。

对现在岗人员进行针对其岗位的专业业务培训，包括本职务内业务知识、管理科学、领导艺术及与其他部门的协作方法等。

对所有管理人员都要统一进行更新知识的培训，要树立领导者有创新与终身学习的意识。

5、严肃培训纪律

好的学习效果要靠好的学习纪律来保证。对于参加培训的企业管理人员来说也是如此。国企的高级管理人员本来就有其特殊性，比如年龄偏长，在本单位职位高，经验丰富，工作时间安排较满，参加培训学习机会少等。这种特殊情况使得其在参加培训时效果很一般，所以，企业和培训单位要合作制定出严格的培训纪律，并把它作为考核的重要依据。学员要自觉遵守，保证培训时间、提高培训效率、优化培训效果。

6、企业内部与培训单位共同建立有效的培训效果监测机制

培训效果的评估是目前培训单位与企业的难点。因为，来参加培训的人员都是经验丰富的管理人员，即使是他们接受了科学的领导培训，本位主义也会使得他们在实际中依然按照自己的惯例去进行操作。所以，在企业内部，制定出一套与培训效果相结合的评估机制是很重要的。

此机制可以从以下几个维度入手③：

(1)工作业绩：主要是将培训前工作业绩与参加培训后的工作业绩进行一个量的对比与质的分析。

(2)员工反响：员工反响是一个直观的评价维度。通过对员工进行问卷调查或访谈调查，可以获得其对管理人员存在变化的一个直观认识。这对克服管理人员的本位主义、官僚主义都有一定的监察与监督作用。

(3)管理行为能力：作为管理人员，提高自己管理行为能力是很重要的，通过培训学习，管理人员的管理行为能力应该具体体现在对本企业的整体控制上，包括对企业人、财、物系统性的管理。

(4)投资回报率：投资回报率是一个可以量化分析的指标，因为管理人员必须通过投资和现有财产获得利润。在局部范围内它可以很直观的反映出高管在对企业投资时进行的分析与决策，适当的应用此维度对高管培训效果进行考评有其可行性。

(5)变革创新能力：变革创新是目前企业生存发展必须具备的时代素质，国企本来就存在思想陈旧、管理老化、固守常态的问题，只有管理人员不断的更新自己的思维模式，不断的接受市场上一些新的管理理念，企业才会更有活力去参加经济社会的竞争。

(6)决策规划力：决策规划力同管理行为力同属于企业管理人员必须具备并不断进行加强的基本素质。企业管理人员对于企业来说就是一艘船的帆，其直接决定企业发展方向。所以把决策规划力作为评估管理人员培训效果是必要的。

(7)再次学习能力：在终身教育提的火热的时代，作为国企的高管人员也不例外，要树立终身学习理念，加强终身学习能力，不断更新自己知识储备，跟上时代潮流的变化。而作为一个企业的管理人员，更重要的是要有对企业各层职工都进行定期、针对性的培训的意识，这样才能提高企业的整体素质，才能带领本企业立于不败之林。

评估可以通过考察学员后期的行为能力进行，培训单位可以在培训结束后定期的对企业进行回访，对管理人员进行必要的后期行为指导，针对管理人员在工作中所出现的问题，进行讨论、实践、反馈、评价。

企业内部也要制定出针对评价而采取的一些激励措施，有奖有罚，这样培训才会发挥其真正的作用，推动企业更好的适应市场的变化，向强大发展。

参考文献：

① 张杰品，唐乃萱.国有企业管理存在的问题与对策探讨[J].黑龙江：佳木斯大学社会科学学报，2002年6月第20卷第3期

② 王可飞.企业管理人员培训工作存在的问题与对策[J].河南：企业导报，2010 年第5期③ 高管培训需求调查分析报告

第四篇：企业管理上行沟通

浅析企业管理上行沟通

摘要：在企业中，有效的上行沟通有助于减少员工因不能理解下达的信息造成大的误失、营造民主管理文化、提高企业创新能力、缓解工作压力，企业应当提高上行沟通的效率，充分运用上行沟通的各种形式来提升管理效率和水平。本文对上行沟通管理的理论根源、方法类型、相关技巧进行研究分析，归纳大企业与中小型企业在上行沟通上的区别和共性。沟通是一切成功的基石。要真正获得员工的心，提高企业的绩效，完善的上行沟通是一个必要的前提。

关键词：上行沟通；方法类型；技巧；大企业；中小企业。

一.引言

美国著名未来学家约翰﹒奈斯比特曾预言：“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通之上”。事实上管理也离不开沟通，沟通渗透于管理。在当今瞬息万变的市场竞争阶段，沟通问题已经成为企业发展的瓶颈。沟通是管理的高境界，但许多企业管理问题多是由于沟通不畅引起的。据研究表明，中国式企业在上行沟通方面存在一些普遍的问题，尤其表现为上级领导不重视上级沟通、员工往往处于被动状态，这不仅不利于企业员工的工作积极性，还大大影响了管理者的决策。有效的上行沟通是企业获得持续发展所必不可少的。因此，我们需要认真、科学地研究上行沟通的相关理论、方法、技巧和不同企业间上行沟通的异同，有针对性改善企业内部上行沟通管理。

二.上行沟通相关理论

上行沟通是指下级的意见向上级反映，即自下向上的沟通。目的就是要有一条让管理者听取员工意见、想法和建议的通路。同时，上行沟通又可以达到管理控制的目的。伴随着管理学的不断发展，管理沟通的理论也不断的发展和完善。根据对管理沟通理论的研究，学者将管理沟通理论研究史分为三个阶段：萌芽期、成长期、发展期。早在20世纪初的萌芽期，在第一个提出沟通作用的学者亨利﹒法约尔阐述的“等级链和跳板”原则中就提出了内部信息传递和沟通要遵循“等级链“的原则。后来伴随着梅奥的人行际关系理论的提出，行为科学理论逐渐产生。行为科学理论把组织中的人作为“社会人”而不是“经济人”来研究，强调人与人之间的相互沟通，包括上下行沟通和人际之间的沟通，这为以后上行沟通的理论研究奠定了基础。

20世纪80年代，组织沟通与工作满意度之间的关系引起了众多学者的兴趣。Richmond和Mc-Croskey在管理沟通风格和工作满意度的研究过程中提出“上司中心“（一切由上司说了算，沟通方向自上而下）和”下属中心“（下属参与所有的决策）的思想，研究结果表明管理沟通风格越以员工为中心，员工对工作的满意度就会越高。另外，学者D﹒Rogers在沟通开放性（主要是指信息的接收者而不是发出者）与工作满意感的关系研究中提出下属一般对其上司是开放的，增强沟通的主要方面是上司对其下属要更开放，当沟通是开放的，组织就能更早地解决问题，员工的满意度更高。

在其他学者对管理沟通与员工离职意向、组织冲突的研究中也不断指出通过上向沟通了解员工想法，激励员工，提高员工工作满意度的重要性。

三.如何有效地进行上行沟通

有效的上行沟通要企业中无论是上级领导还是下级员工充分了解并掌握上行沟通的方法、类型和技巧。

（一）上行沟通的方法

上行沟通的方法各种各样，传统的上行沟通方式是层层上报，但这在现代企业中已经不能很好地解决问题了。员工通常害怕进行上行沟通，上行沟通系统面临的主要挑战就是，鼓励员工提出自己的想法。

（1）倾听。倾听是有效促进上行沟通的最好最简洁的途径。管理者要养成好的倾听习惯，使用好的倾听系统，在倾听的过程中给予员工足够的支持和鼓励，用发问法鼓励员工提意见。

（2）意见反馈系统。当今越来越多的组织正在将反馈系统落实到政策和实践当中。在组织管理中，员工的建议和意见可能不是大政方向问题，但却是最真实的存在的需要解决和改善的问题。畅通的意见反馈途径，可以集思广益，使上级领导随时了解和掌握企业过程中存在的问题的动态。

（3）开放政策。鼓励员工向上级反映困扰他们问题，此政策的为了去除上行沟通的障碍。然而这实施起来并不容易，尽管管理者的门是打开的，但心理的和社会的障碍使员工不愿意进门，因此对管理者而言，更有效的开放政策则是走出自己的房间，与员工打成一片，这样不仅可以从员工得到重要的信息，还能建立支持性的氛围。

（4）员工座谈会。实现上行沟通的一个有效办法是与员工小组会谈。在这样的会议上，鼓励员工发言，让他们谈论工作中的问题，自己的需要，以及管理中的促进或阻碍工作绩效的做法。这些会谈尝试深入探究员工内心的问题。由此，加上相应的跟进措施，员工的态度会得到改善，工作效率提高。

另外，组织还可以采用一些非正式的娱乐活动为上行沟通提供绝好的机会，这些自发的信息交流往往要比绝大多数正式沟通都能更好地反映真实情况。

总之，上行沟通的方法各式各样，无论是管理者还是下属员工，选用合适的沟通方法让员工有效表达信息，促进上级与下属间的的沟通都是非常重要的。

（二）上行沟通的类型

不同类型的企业，文化风格不同，在与老板沟通交流的方式上，也会有所变化。根据不同类型，可以概括为这样四种类型的沟通方式：开诚布公式、先斩后奏式、含情脉脉式以及“指桑骂槐”式。

（1）开诚公布式

这种方式要求员工有什么想法或意见能进行及时直接的沟通：应以解决问题为导向，直接把问题放到桌面上谈，并将自己的对该问题的看法、理解以及自己所认为的合适的解决方法向上级和盘托出，在征求老板的意见后，去执行以解决问题。

员工通过这样一种方式与上级进行交流，可以表现出自己对问题的把握尺度和分析判断能力，同时又能在问题解决之前征求到上级对此问题的意见，这样既体现出自己的工作能力和团队协作精神，又能表达出对上级领导的尊重，可谓一举而两得。

（2）先斩后奏式

这种方式是员工在发现问题以后，由于主客观原因的影响使得他们并不是先向老板汇报，而是自己直接将问题解决掉，然后把分析问题的方法、具体的解决方案、实施的过程等做一个详细的汇报总结上交给公司老板。

此种方式能非常直接的体现出员工的建设性、主观能动性和创造性，如果问题解决的圆满的话，就很容易在老板心目中留下深刻的印象，对于员工以后的升迁和发展就会非常地有利。

（3）含情脉脉式

这种方式是员工在不方便向上级直接提出要求的情况下，通过交流一些工作上的问题来含蓄地表达自己个人的要求。很多时候，员工可能辛辛苦苦地做了很多事情但他认为老板并没有注意到他的工作能力和业绩，这种时候含情脉脉的沟通方式就显得比较有效。

含情脉脉更适合于表达一些相对私人的问题，在与老板沟通的过程中，动之以情，晓之以理，老板自然能体会到你对工作的努力程度，在提升的时候，自然就会把视线在你身上多做停留了。

（4）指桑骂槐式

在企业沟通上，是指员工通过对一些经典的事例或生活中比较典型的事情进行一些评价，得出自己的评判标准，而其实质上是“醉翁之意不在酒”，是想通过这种典型事例来暗示自己对公司某件事情的个人看法，或暗示自己的一些要求。

这四种沟通类型，各有各的特点，并且适用于不同类型的企业和老板。员工要在不同的企业中根据上级领导的特点选择适用的沟通类型有效进行上行沟通，这样才能在自己的职场生涯中“自由往来“。

（三）上行沟通的技巧

与上级领导进行有效的沟通是好职员的必备能力，但是能够做到这一点的员工却不多。员工想要充分利用上行沟通促进自身职业生涯发展，就必须从不同角度出发，包括员工自身、上级领导类型、沟通环境来掌握好正确的沟通技巧。

（1）倾听。当上级下达命令时，倾听是做好上行沟通的第一步。仔细聆听领导的命，利用最简单有效的方式（5W2H）明白领导的意图和纪录工作重点，当准备把握住信息要点以后，要及时简明扼要地向上级确认。当有疑问时应当用恰当的口吻向上级提出质疑，与上级进行探讨，不要因为面子而不提，这不但是对上级领导的不尊重，还不利员工自身执行任务。

（2）注意沟通时的基本态度。正确的沟通态度能促进沟通的有效进行，帮助下属得到上级更多的支持和鼓励。在向上请求与汇报时，员工要做到尊重而不吹捧、请求而不依赖、主动而不越权。将随时汇报与阶段汇报密切结合，及时提交工作总结。

（3）与不同类型领导沟通。由于个人的素质和经历不同，不同的领导就会有不同的偏风格。研究结果表明不同的领导类型可分为控制型、互动型和实事求是型三种。仔细揣摩每一个领导的性格，在与他们沟通的过程中区别对待，运用不同的沟通技巧，把握好说话方式，会获得更好的沟通效果。

（4）注意沟通场合，选择沟通时机。与上级领导沟通，并不一定全在办公场所，有时候在休闲中反而更有利于向上沟通。而领导者的心情如何，在很大程度上也影响着上行沟通的成败。在准备与上级沟通时，应该尽量避免在领导忙碌、心情低落的时候。

四.大型企业与中小型企业上行沟通的比较

大型企业与中小型企业中的上行沟通，由于企业的规模、组织结构、企业文化和组织内部竞争力等各方面的不同，存在着明显的区别。但是，大型企业和中小型企业发展的目标和管理思想原则等方面存在着共性，他们的上行沟通又存在着共同性。

（一）中小型企业与大型企业相比，上行沟通的区别主要表现在这几个方面上。首先，中小型企业欠缺沟通技能和沟通方式不当，根据实际调查，中小型企业的沟通特点主要表现为：倾听能力缺乏，语言沟通多，书面沟通少。这样的上行沟通使得员工表达的信息失

真，信息无法完整保存。而相比之下，大型企业更注重下属定期的文字汇报工作，重视沟通技能，认真倾听下属的要求，并给予支持和鼓励。其次，中小型企业欠缺相应的信息反馈机制。调查显示中小型企业中绝大多数下属不会提出对企业建设性的意见的原因是企业领导 对员工的意见不采取任何行动。这种反馈机制的欠缺直接影响了员工主动与上级领导沟通的积极性，导致了员工对自我参与组织管理的懈怠。相反，大型企业注意员工对组织管理决策的参与度，上级领导往往能及时对下属的建议给予反馈，使企业中员工在上行沟通中表现相对活跃。最后，两者上行沟通的区别还表现在中小型企业对非正式沟通方式的重视度不够。大型企业经常组织员工聚餐、集体旅游等娱乐活动，这些非正式的娱乐活动往往为上行沟通提供了一个绝佳的机会，使下属与上级的沟通不像平常那么严肃，相反能更轻松有效地进行。

（二）大型企业和中小型企业上行沟通的共性，首先表现在下属在与上级沟通的过程中必须注意沟通的态度，强调对上级的尊重。在组织中，由于职位权利的不同，上级和下属之间存在着等级区别，这就要求员工在向上沟通时要尊重上级领导，做到尊重而不吹捧，请求而不依赖。其次，在上行沟通过程中，禁止下属超级汇报，但尊重下级“超级投诉”的权利。超级汇报，是不符合现代企业管理原则的行为，其害处很多，员工无视逐级领导的作用，容易赞成上下级之间的矛盾等，在企业中是不允许超级汇报的，对这种行为都要坚决惩处。但汇报和投诉不是同一回事，企业在反对越级汇报的同时，必须尊重越级投诉的权利。

五.结束语

沟通是一切成功的基石。企业缺少上行沟通，就无法准确得知企业具体运作中存在的问题，完善的上行沟通是企业正确决策健康发展的必要前提。同时能过上行沟通，在了解员工的所思所想的基础上解决他们的需求，才能促使员工发挥其积极性和自主意识。对不同的企业而言，针对企业上行沟通存在的问题，了解上行沟通的相关基础知识，深入基层了解下级员工，创造良好的沟通氛围，能使公司的信息畅通无阻，促使员工保持较高的工作效率，促进企业健康快速发展。

参考文献

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2【2】韩金玲，掌握与上级沟通的艺术，商场现代化，2006-6

【3】赵秀良，完善沟通渠道—为企业发展营造和谐氛围，北京石油管理干部学院学报，2009-

5【4】宋承会、刘延杰，浅谈中小企业的管理沟通问题，中国期刊网，2009-1

第五篇：论国有企业管理创新

论国有企业管理创新①

左 峰

(内蒙古财经学院, 内蒙古 呼和浩特 010051)

摘 要: 国有企业管理创新是一项复杂的系统工程, 内涵极为丰富, 包括观念创新、经营战略

创新、管理组织创新、管理规范创新、管理技术与方法创新、企业文化创新。为推动国有企业

管理创新, 需要完善企业伦理观念和市场观念, 当进行管理定位, 分析影响创新的因素, 加强

以名牌企业家为核心的企业员工队伍建设。

关键词: 系统工程;创新内涵;创新途径

中图分类号: F270文献标识码: A文章编号: 10002176X(1999)122006520

321 世纪是管理世纪, 更是管理创新世纪。我国国有企业陷入严重困境最本质的表现是企业管理水平落后, 企业外部环境突变所造成的冲击只暴露和加剧了这种落后管理水平的程度与破坏性。随着新世纪的逼近、社会主义市场体制革的深化, 面对资源的有限、环境的污染、竞争的加剧、信息的爆炸和科学技术的飞速发展等一系列新情况、新问题, 企业要谋求生存和发展, 就必须加强管理, 实施管理创新。有关部门1996 年对我国2585 家亏损企业的调查结果显示,由于管理不善造成亏损的达到2112 家, 占总数的8117 % , 这说明这些企业不思进取, 少有创新, 管理守旧, 不能适应环境(曾先端, 1997)。相反, 河北的邯钢、青岛的海尔、无锡的小天鹅、重庆的嘉陵、深圳的华为却因不断实施管理创新, 而欣欣向荣、蒸蒸日上。由此可见, 国有企业只有在管理创新上成功,才能取得战略突破。下面笔者就国有企业管理创新这一广泛而又深刻的命题进行阐述, 以期能为国有企业管理创新实践提供一些可取的思路。

一、国有企业管理创新是一项复杂的系统工程

从系统的观点来看, 国有企业管理创新是指国有企业的管理者不断根据市场和社会变化, 利用新思维、新技术、新方法、新机制, 创造一种新的更有效的资源组合范式, 以适应和创造市场, 促进企业管理系统综合效益的不断提高, 达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。经济史表明: 企业产权结构的每一次变迁, 都相应伴随着企业管理方式的革命。市场经济下公司制的企业管理已经完全不同于计划经济下工厂制的企业管理, 社会主义市场经济和强大的竞争压力‚赋予企业管理新的内容、方法和手段‛(江泽民, 1995), 国有企业管理创新应能涵盖市场经济要求充实的新的管理层面和内容。这不仅体现在对科学管理的继承和完善上需要更新岗位设计和工作流程, 更体现在对经营观念、经营战略、组织结构、管理规范、管理方法和管理技术以及企业文化整合上进行的系统性调整。国有企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下6 个方面的内容。管理理念创新

从国际环境看, 自90 年代以来, 世界企业开始掀起新一轮的管理变革浪潮, 新的经营理念和管理学说应运而生。从国内环境看, 经济体制尚处于转轨期, 政企分开的制度环境正在建设过程之中, 企业制度双轨制并存并呈胶着状态, 传统的管理思维和方式方法还在顽强地发生作用。但从现代企业制度要求的管理科学的高度看, 必须摒弃越来越不适宜的经营管理思想, 完成以下转变。管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量;管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制;管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理,从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理;管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范;管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性, 对外增强持续不断的适应性;管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新。凡此种种, 都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革命性转变。管理理念的创新重在用新的策划、新的技巧、新的形式打破陈旧平衡, 敢于标新立异, 贵在围绕社会效益、眼前利益和长远利益, 形成管理特色。经营战略创新

经营战略是对企业长远发展的全局性谋划。在早期的企业管理中没有经营战略, 它是经济市场化进程中的必然产物。战略管理应该是企业的自主行为, 在传统的计划经济体制下, 企业不是独立的经济主体,故没有自己的经营战略和战略管理。现代企业制度的建立要求填补这个空白。经营战略是一种以变革为实质的概念。国有企业要想在激烈变化、严峻挑战的环境中求得生存与发展, 就必须通过不断革新来创造性地经营企业。也就是要通过实施具有创新实质的经营战略, 使企业实现内部和谐运作与外部持续适应的双重目标。经营战略创新所要解决的本质问题:(1)应该创新什么?(2)应该向什么方向创新?(3)应该创新到什么程度?(4)如何实现这些创新? 国有企业经营战略大体可分为三个层次: 总体战略、经营单位战略和职能部门战略。国有企业的管理者应树立‚战略随着环境走, 能力跟着战略行‛的观念, 采取战略分析、战略制定、战略选择、战略实施等步骤, 通过采用SWOT 法“这里S 是指企业内部的优势(Srtengths), W是指企业内部劣势(Weaknesses), O是指企业外部环境的机会(Opportunities), T 是指企业外部环境的威胁(Thereats)”对企业经营收益、风险、利润相关者的反应、市场前景等做出评价, 并领导、组织、管理好

经营战略创新的过程。管理组织创新

企业组织形式不是一成不变的, 必须根据企业发展和市场竞争的需要进行调整和创新。迄今为止, 最成熟、最有影响的管理组织形式是金字塔式、自上而下、递阶控制的科层组织结构, 这种以专业分工为基础的职能部门制, 提高了管理工作的专业水平, 但也带来了部门间互相割裂、难以协调的弊端, 对外界环境变化的反应迟缓, 压抑组织成员全面发展。各项管理活动相互交织以及经营环境的日益复杂化, 要求组织具有更大的弹性。与此相适应,企业组织就势必专业化的职能部门转变为以任务为导向充分发挥个人能动性和多方面才能的过程小组, 从而使企业组织形态从高耸型向扁平型转变。顺应第二次管理革命的潮流, 在国有企业管理创新过程中必须重视增加组织的柔性, 探讨更高效更灵活的组织结构方式, 如建立跨职能机动团队。此外, 还要认识到直线职能制、事业部制、控股公司结构、矩阵结构、集团组织结构等等都是具体组织结构形式, 均各有所长, 要根据企业发展战略、发展阶段、公司形态和规模变化加以选择。

4管理规范创新

有了良好的组织结构, 还需要有科学的规章、严密的程序作保障。目前还有相当一部分国有企业管理职责设计比较粗糙, 管理环节之间缺乏明确的程序,规章制度常常停留在纸面上, 职工民主管理往往流于形式, 决策随意、制度不严、无章可循、有章不循,违章不究的现象时有发生。在建立现代企业制度过程中, 既需要对基础管理进行补课, 又需要根据经营战略, 对管理规范和业务流程进行调整和动态更新, 使企业在采购、研发、生产、销售、财务以及后勤保障等各个环节都建立起合理的规范和工作流程, 把创新渗透于各个环节, 作为经常性的主要管理职责, 以适应市场竞争的要求。要积极借鉴国外企业现代管理规范, 探索和形成一整套有中国特色的现代企业科学管理制度。从目前看, 需以ISO 系列质量保证体系建立为契机, 创新管理规范。管理技术与方法创新

企业是一个复杂的非线性的大系统, 在企业内流动着劳务流、资金流、物流、信息流、能量流等资源。要提高竞争能力, 必须使所有资源处于一种科学、合理并且先进的管理模式下运行, 这种模式实质就是以市场需求为导向、以系统观念工程为指导、以现代管理技术和方法为支撑的综合的、系统集成的、整体优化的管理系统。现代科学技术的发展, 为加强企业管理提供了全新的条件。要重视和广泛采用现代管理技术、方法和手段来加强管理, 把在建设国有企业的长期实践中创造的行之有效的企业管理方法与国外企业的先进管理方法结合起来, 逐渐扬弃并改变以前的管理方法, 从市场预测、成本分析、产品设计、生产准备、库存物流、加工制造、产品销售到售后服务全过程探索新的管理方式方法。信息产业的兴起和市场的国际化发展, 从根本上动摇了20 世纪的管理技术, 有关生产的新概念、新方法层出不穷。工业发达国家已经进入了以广泛应用计算机辅助管理和精益生产为代表的现代管理阶段,而我国大多数国有企业尚处于经验管理阶段, 所以当务之急是应用计算机技术进行管理。企业文化创新

经济竞争的最高层次是文化竞争。放在社会的大背景中, 企业文化的改革和完善是社会整体改革的前奏和量化积累。就企业本身而言, 企业文化是以企业家精神为核心的独特的思维方式、行为方式和企业形象, 是在长期生产经营过程中形成的并为全体员工遵守和奉行的价值观念、行为准则和审美理念的集合反映。中国大部分国有企业有形资产已初具规模, 企业文化建设面临一场革命。明智的企业家应将视野扩展到文化领域, 将企业文化作为经济运行的深层背景和操作方式, 努力将文化效益转化为经济效益。中国的国有企业与外国企业有很大不同, 它们脱胎于政府机构的行政附属物, 承担着许多社会功能,是一个特殊的小社会。随着国有企业改革的逐步深入, ‚企业办社会‛的功能是必须剥离出来的, 但是这种剥离需要有一个过程。现在虽然国有企业已经开始建立现代企业制度, 但是原有的浓厚的行政色彩却并未因此而消失, 在计划经济体制条件下形成的特殊的文化氛围以及人际关系仍在起作用, 尽管它们有不合理之处, 但是在构建新型企业文化时, 必须充分考虑到这种特殊情况。文化具有传承性, 由旧文化转型为新文化, 一方面必须重新整合赋予旧的企业文化以新的内涵;另一方面, 必须紧紧盯住世界企业文化创新的趋势。对我国国有企业来说, 企业文化创新的关

键是把东方儒家文化的精华与西方现代管理科学有机地融合起来, 创立符合国有企业实际的具有中国特色的新型企业文化。笔者在此强调三点:(1)企业文化应该是有个性的, 不仅不同行业的国有企业文化应该各具特色, 而且同一行业的企业文化也应有所不同。(2)在一定意义上讲, 企业文化是企业管理的全部内容, 所以不能把企业文化作狭义理解。时代要求中国国企职工要自觉进行企业文化意识培养, 实现自身文化革命, 成为企业文明的代表。(3)过去的企业文化模式, 它们都产生于过去的社会环境和经济基础, 并不能代表现在和未来的企业文化模式。对于日趋人道化社会和人性化的产品发展方向, 企业必须寻找更高形态的企业理念和企业文化模式。就这个意义上讲,企业必须拥有最高尚的人格理想、最高级的社会理想和最道德的行为理想, 企业应该成为新文化的开拓者。

二、国有企业管理创新的主要途径完善企业伦理观念和市场观念

企业管理创新的目的是为了实现企业可持续发展, 利润持续增加。但是利润的持续增加取决于两个条件:(1)企业对外树立起良好的社会形象, 具有高度的社会责任感, 承担相应的社会责任。(2)企业员工对企业产生强烈的认同感, 认为自身与企业是命运共同体。所以, 随着现代市场经济的发展和社会文明的进步要求国有企业必须完善企业管理伦理观念, 把企业的管理思想真正转移到‚以人为中心‛的伦理基点上来, 解决好对企业的主体———人的有效管理问题, 并逐步实现企业管理伦理的现代化。改革开放以来, 国有企业的市场观念不断增加, 但仍有待于进一步完善, 在管理创新方面, 也应树立起市场观念。企业管理创新的起点永远是市场, 不从市场出发, 不能经受住市场检验的创新不可能是真正的创新, 企业管理创新的任务, 就在于不断整合其内部要素, 使其处于最佳组合, 最大限度地适应不断变化的市场并创造新的市场, 以期占领市场, 获取较为丰厚的利润, 创造市场和适应市场是企业管理创新的两个重要方向。恰当进行管理定位

管理定位是管理创新的前提。管理定位是指企业以什么样的系统性管理来达到企业的基本目的, 即通过满足市场要求来获得经济效益。科学管理的目的是提高效率, 而纠正效率不高的途径在于系统性管理。管理是资源, 管理出效益。科学管理的实质是一场伟大的心理革命, 即在企业内创造出友好合作和互相帮助的文化氛围, 用增加劳动知识含量办法, 改进操作机器和工具, 改进管理工作方法, 通过让企业员工更聪明的工作而不完全是更勤奋的工作来提高劳动生产率。管理定位本身也是一个系统, 包括目标定位、方法定位和要素定位等等。根据市场经济要求, 应把管理目标重新定位于保证企业不断提高市场占有率上,企业发展到一定阶段, 追求提高市场占有率比追求短期利润增长更重要。企业管理应围绕市场变动来进行和调度, 并随着市场态势的变化实现企业管理的动态组合, 保证企业灵活地开拓市场并提高市场占有率。分析影响管理创新的因素

影响管理创新的有两大因素: 一个是外部因素,另一个是内部因素。外部因素主要有市场变化要素和社会政治变化要素。市场变化要素包括市场需求的变化和竞争的变化。为适应市场需求的变化, 市场取向的管理创新强调一方面要满足现实需求, 另一方面要努力满足潜在需求。为适应竞争的变化, 竞争激烈时适合采用改进型创新, 以创造市场;竞争不太尖锐时适合采用发明型创新, 以创造市场。社会政治变化要素是推动管理创新的另一个外部因素。我国正处在社会转型期, 还没有真正形成自己的有效管理机制。因此, 要兼收并蓄国外先进的管理为我所用, 并在中国社会政治文化的大背景下, 创造出中国式的企业管理根基地。内部因素也是企业管理创新的主要推动力量, 它包括资本、人才、科技三大要素。这三个要素是企业管理创新的基础。科技要素与成本要素的结合构成了管理创新的效益模式;科技要素与人才要素的结构构成了管理创新文化模式;而成本要素与人才要素的结合构成了管理创新的制度模式。三要素在企业内部的组合特征既受到市场和社会政治文化的影响,又反作用于市场和社会, 以完成企业的效益和社会目标。4 加强以名牌企业家为核心的企业员工队伍建设

国有企业管理创新最终需要依赖人去实现, 因此, 企业必须加强企业员工队伍建设, 以提高企业整体素质。具体来说, 要培育三支队伍:(1)培育和造就一支高素质的职业化的企业经营管理者队伍。创新理论先驱熊彼特说: ‚企业家的职能就是实现经营管理的创新。‛美国宾州大学沃顿学院院长托马斯〃格瑞提也指出: ‚末来企业精英最重要的条件, 或许应该是管理‘持续变革’的能力。‛从新一轮国有企业竞争形势来看, 应主要培养和提高企业经营管理者的开拓进取和创新精神, 组织指挥协调合作能力和预测决策水平。(2)培育一支有学识的科技队伍, 主要培养和提高他们的创造力、洞察力、想象力, 能根据科技发展态势和市场变化不失时机地开发设计新产品, 真正做到研制一代、开发一代、储备一代。(3)培育一支具有社会市场营销观念的营销队伍, 主要培养和提高把握市场机会的能力、谈判与营销能力、维系原有顾客发现潜在顾客的能力。营销人员要改变以往企业推销员的形象, 努力把自己塑造成能代表企业良好形象、传播现代企业文明的使者。

参考文献:

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摘要：企业信息化管理是动态管理，每一个阶段都需要抓基础管理，才能保证企业在发展中创造适应自身的管理模式，使企业的效益稳步上升。

一 管理创新的内涵和必要性

管理创新是指对企业管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的创新，它是企业面对技术和市场的变化，所作出的相应的改进和调整。一般地讲，管理既是一门科学，也是一门艺术，它既有自然的工具属性，又有一定的社会属性，因此，可以近似地认为，管理创新是一个非常重要而复杂的过程，它既包括管理技术的创新，也包括管理制度的创新。成功的管理创新实质上是管理技术和管理制度两方面创新的综合体现和必然结果。

对于管理创新的重要性和紧迫性的认识，可以从对管理创新的需求和供给两个方面来探讨。

从需求方面看，首先，管理薄弱一直是我国国有企业竞争力低下、效益不高的重要因素。从经济增长的国际比较来看，发达国家的经济增长中全要素生产率的贡献率在70％以上，而我国全要素生产率的贡献率不到40％，管理水平高低对于全要素生产率的高低具有重要的影响。据第三次全国工业普查数据，1995年与1985年比较，主要能源、原材料消耗指标中，上升的占50.9％。管理约束已经成为制约国有企业发展的重要方面。其次，新的经济格局和市场环境要求国有企业努力提高管理水平。近年来，随着民营企业的崛起和三资企业的发展壮大，对国有企业带来了巨大的竞争和压力。同时，多年来的重复建设已经导致了结构性的买方市场的形成。国有企业承担的社会职能和历史包袱更使其在竞争中处境不妙。提高管理水平是国有企业迎接激烈的市场竞争的有效途径。

从供给方面看。首先，党的十五大精神的出台，为国有企业的管理制度创新提供了更为丰富的选择空间和多样化的发展方向。其次，现代科技的进步既对管理创新带来了需求上的压力，如技术的进步使得规模经济效应成为可能，从而增加了对管理的需求和依赖，同时也为管理创新提供了新的物质基础和工具，如电子计算机和信息技术的发展，使得新的管理方法成为可能，如CIMS、EBP、MIS等等，大大提高了管理的效率和对产出的贡献率。

二 国有企业管理创新的重点和基本途径

2．1积极推进国有企业管理思想的创新

各种管理组织、制度和管理行为都不过是管理者思想的外在表现。据资料，我国现阶段仍有不少企业家长期受传统计划经济体制的影响，还不熟悉甚至还不理解社会主义市场经济体制。如不理解现代企业制度，有的企业家不赞成公司制的法人治理结构，认为设董事会是使经理多了一个“婆婆”。相当一部分企业家仍不重视市场问题，不认真调查分析市场状况。很多企业家不熟悉、不善于使用现代管理手段和方法，不懂得资本经营，尤其不熟悉国外市场，不善于改进营销管理，不关心有关企业经营的法律法规。因此，要大力在国有企业内部倡导管理观念的转变，通过培训教育或引入新的管理人才，来开阔国有企业管理者的视野和思路，要广泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理专业知识和能力，使管理创新有一个良好的思想认识基础。

2．2积极推进国有企业的管理组织创新

国有企业要根据市场需求的特点和生产的要求合理设计管理组织，改变传统的单一行政式职能型组织结构，按照精简高效、以市场为导向的原则来构架新的内部组织结构；在传统的国有企业内部，管理机构十分繁多，而且也不合理，非生产性组织(如党工团和后勤服务部门)占了企业相当多的编制和人员，同时，真正的生产管理和市场管理机构和人员在企业内部地位不高，编制限制也很紧；在市场经济的竞争中，就需要精简不必要的管理机构和人员，加强市场管理、生产管理和技术研究开发管理机构的力量，引入如矩阵制、事业部制等新的组织设计模式。

2．3要积极推进国有企业管理技术的创新

随着国有企业的发展，市场规模的扩大，一方面企业内部管理日益复杂化，同时另一方面市场需求的快速变化和竞争形势的变化又要求管理者提高反应速度。要解决这两者问的冲突和矛盾，只有积极引进先进的管理技术，尤其是动用现代信息技术来提高管理的效率和质量。管理信息是管理中的基本要素和中介。管理过程实际上也是对管理信息的处理过程。运用现代的信息处理技术，对于提高管理效率和水平具有重要的促进作用。如在我国企业推行CIMS的实践就证明了这一点。CIMS是建立在现代管理模式基础上的企业管理系统。它带来的典型管理模式包括：企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRP II)、准时生产模式(JIT)、按类个别生产模式(OKP)、优化生产技术(OPT)、精良生产方式(LP)、基于并行工程的产品开发与生产管理模式等。尤其近10年来，在我国20多个省市、10多个行业的200多家企业开展了CIMS应用示范工程，其中国有企业超过半数。CIMS应用示范工程10多年的实践证明，它不仅给新产品、新

技术的开发提供了有效的技术手段，而且改变了传统生产、经营模式和经营思想，促进了企业管理的高度集约化和信息的共享。

2．4要重视企业主要经营者在管理创新中的特殊地位和作用，改进我国国有企业经营者的选拔方式

在某种意义上讲，国有企业主要经营者可以说是企业的灵魂和核心。主要经营者的管理思想和管理能力直接关系到整个企业的管理风格的形成和管理水平的高低。因此，具有创新精神的熊彼特意义上的国企经营者，对于管理创新的推进，是有着积极的促进作用的。但反之，就会阻碍管理创新活动的开展。由于国有企业的特殊属性，我国现阶段不少国有企业经营者仍是通过行政任命或行政选拔的，不但缺少企业经营管理的专业训练，也缺少管理实践，因此，这不能不说是在一定程度上影响到国有企业经营者队伍管理素质的高低不一。面对国有企业全面走向竞争的新形势，必须逐步改革国企主要经营者的选拔方式和选拔机制，使得一大批真正具有经营管理能力和现代企业管理经验、政治素质好的人才走上国企的管理岗位，把国有企业的管理水平提升上新的高度，促进国有企业的快速发展。

2．5还要大力夯实国有企业内部基础管理，为管理技术和方法工具创新提供基本的前提和保障

基础管理包括企业内部基本管理制度的建立、基本流程的规定、基本信息资料的储备传送以及管理队伍的建立等等。只有搞好了基础管理，理顺了内部基本的生产协作关系，才可能进一步提高管理的层次和效率，否则，管理创新只会适得其反，使得企业更为混乱无序。比如在实行信息化管理上，就需要很高的基础管理水平。据一份调查显示，我国企业实施企业管理软件的条件参差不齐，大多数企业的基础管理水平还较低，处于国外20世纪六、七十年代的水平，我国大多数企业完整实施ERP的条件并不成熟。此外，企业信息化管理是动态管理，每一个阶段都需要抓基础管理，才能保证企业在发展中创造适应自身的管理模式，使企业的效益稳步上升。