第一篇：组织行为学案例与分析

中国青年政治学院

组织行为学案例分析——期末作业

班级序号：

53姓名：冯英豪

案例：

亡羊补牢为时未晚

章沁水是北京某高校校学生会的外联部部长，现年大二。该高校在北京地区颇有知名度，学校规模庞大，校学生会在校内外也有很大影响力。校会平时主办各种活动，积极为同学服务，极大地丰富了学生的校园生活。这样一来，校学生会就成了许多有志青年志愿加入的团体，而进入校会的最高领导层——校会主席团，甚至成为最高领导人校会主席——则是很多加入学生会的同学的奋斗目标。

下面就先来介绍一下该学生会的机构设置和人员晋升机制：设有主席一名，由大四同学担任，设有副主席四名，由大三同学担任；同时由主席和全部四名副主席组成主席团，决定社团内重大事项；主席团直接领导学生会各部，共设八个部门，部长与副部长同由大二同学担任；全体干事由大一同学担任。干事升入大二，经过考核可以留任部长级；部长升入大三，通过学生会全员选举通过可留任副主席，进入主席团；副主席升入大四，参加竞选由全体部长级人员选举决定校学生会主席。以上就是该校学生会的组织形式和晋升机制，虽然这种结构存在一些先天性的问题（主席团成员既合作又竞争），但十几年下来并未出现严重的人员问题。章沁水作为这一高校学生会的外联部部长，直接负责领导外联部为校会寻找各种商业赞助和其他校内外资源，常常代表校会名义出访外校，面子不小，而且外事工作，应了那句“将在外，君命有所不受”古话，有临机处置权，权力不可谓不大。

章沁水虽然善于搞交际，但不善于做领导，在外联部内并没有受到干事们敬服。因为他工作能力有限，不能很好地组织和协调整个部门进行工作，自从他接任部长一职之后，每次例会都会出现会议时间过长、任务分配不合理的现象，还会经常因为个人的一些原因临时取消例会的召开，这样的临时决定给其他参会人员的生活和学习造成了很大的困扰。这样一个人，之所以能升任部长，完全是因为和前任部长，现任副主席张雷是老乡，又在当初换届之时频频请张雷吃饭，并许诺将靠自己的人脉关系保证张雷能够升任主席。这正说到了张雷的心坎上，所以决定留他担任部长。但是刚开始的一段时间，章沁水总是想不出办法让干事们“臣服”于他。

但是很快机会来了。由于最近该高校和北京其他一些高校联合举办了北京市校园歌手大赛，因为这次校园歌手大赛规模空前，决赛更是要在国家歌剧院举行，上级领导很看重此次赛事，将具体事项交由校学生会全权负责。校学生会全体人员都调动了起来，忙得焦头烂额。章沁水所在的外联部要负责拉赞助，然后再将资金合理地分配到各个部门，激活各部门使其更高效地运转。章沁水和他的团队们将他们的眼光瞄准了几个比较高端的针对大学生群体的公司，由于此次校园歌手大赛影响广泛，是大学里举办的为数不多的重要赛事之一，宣传和广告效应俱佳，最终在他们交涉之下从两家公司那里拉来了5万元的赞助费，并签订了协议。这本来是章沁水扬名立万的机会，下一次竞选学生会副主席他也有了更多的筹码，当然副主席张雷也很高兴。但是他还是想“锦上添花”，为了收拢人心，章沁水带着他的团队进行了一次聚餐，餐费600元，就从赞助费里出。他告诉干事们，这是外联部特有的福利，为了给自己开脱，谎说前任部长也曾带领部分干事享受过福利。他要求干事们要保密，事后，外联部全体成员热情高涨，工作相比之前更有激情了。而对于这六百元钱，他悍然地在账目本上写下了：宴请赞助商共庆合作成功。并社团负责财务的办公室部。

大赛顺利地举办了，赞助商当天也参加了活动。活动结束后，赞助商要求查看赞助资金使用情况，结果很容易就发现了问题，赞助商找到了学生会主席李阳、章沁水、办公室部财务管理人员进行对峙，章沁水见隐瞒不过，只好承认事实。赞助商考虑到宣传效果不错，只要求退回600元，并声明以后再不与该校会合作。主席李阳则强忍愤怒，一再向赞助商道歉。

第二天，主席团召开紧急会议，商讨此事解决办法。主席团五位成员都表现得很愤怒，有四位成员表示直接开除章沁水，但是鉴于此事的恶劣影响，不予公布，只有主席团知道此事。说章沁水是个人原因退出社团。但是张雷却表示强烈反对，他认为章沁水在这次活动中功大于过，可以给予教育，戴罪立功。最后主席李阳考虑到张雷是外联部上来的副主席，要保证外联部的稳定，才能保证张雷在副主席任上工作尽心尽力，不然外联部发生巨大变动，张雷必然会升任主席无望，工作上就会不负责任。所以决定先不忙着开除章沁水，而是让他将功补过，私下里对他进行深入的考察。

谁知章沁水等不来处分，就更着急了，他想着将来晋升副主席可能会因为此事受到到极大影响。就忙着找张雷求情，又赶紧以各种形式宣扬外联部的劳苦功高，部内团结一心，展现自己的工作能力。终于，经过两个星期的考察，主席团对章沁水有了深入的了解，通过对新老干事的走访调查，主席团知道了章沁水工作能力上的缺陷，知道了他喜欢请客吃饭，搞“社交”，而且也知道了他和张雷的关系，并且了解到他是通过老乡的这层关系升任部长的，更知道了他这段时间对外联部和自己的自吹自擂，主席团认定他自我膨胀了，而且主席还得到了一个更为重要的信息。

专为此事而召开的第二次主席团会议上，主席李阳将搜集来的各种信息向四位副主席公布了，大家都极为愤慨，只有张雷还是要求从轻处理。李阳主席依旧有所顾忌，不好针对张雷，只是说明外联部有更合适的人选，而章沁水是他的老乡，张雷就推荐了他，并没有说出他了解到的换届前章沁水曾请张雷吃饭的事。就是不好意思说出这里面的裙带关系。但是张雷依旧反对开除章沁水。最后，不得已，主席李阳爆出了一个让张雷都感到愤怒的信息，那就是章沁水说前部长也曾公款请过他吃饭。张雷顿时感到愤怒，因为他虽然是推荐人员有误，但是自己却从没有做过这种事，因为李阳得到的这一消息来源证据凿凿。其他几位副主席顿时也很惊讶，也仿佛明白了张雷为什么要保章沁水，就是因为老乡这层关系，也怕章沁水被开除后爆出张雷的这条罪证。张雷则也是明白了章沁水为什么要诬陷他，就是为自己开脱，编造一个先例，好使自己显得无辜一点。张雷想到这，自己很气愤，又怕再这样保章沁水下去可能连自己也要受牵连，只好表明自己的清白，大骂章沁水诬陷好人，居心叵测。同意开除章沁水。主席团一致同意，章沁水就被秘密开除了。

此事过后，主席李阳深刻地认识到由副主席升任主席这一环节的激烈竞争，以及这种竞争势必带来的不利于社团团结和高效工作的弊端，经过与主席团成员开诚布公地探讨，决定今后主席团成员中正副主席均由大四同学担任，由大二同学担任副部长，由大三同学担任部长。

研究问题：主席的平衡、权术；张雷、章沁水的行为等等。冲突

案例分析：

一、问题症结分析

案例讲述了某高校学生会内部的一次因违规事件引发的人事危机，表面上暴露出的是该学生组织内部部分成员违规乱纪、拉帮结派的问题，实质上则是对其组织结构、组织设计上的不合理的一次集中展现。整个事件的最后结果虽然是将违规的外联部长开除社团，但是社团所存在的最核心的组织设计的问题仍然没有解决，不过，该学生会主席对于这一事件的处理上做的还是不错的。下面就按照事件发生进展的顺序来做简要分析：

（一）外联部长章沁水的上任

外联部长由前任部长从干事中挑选任命，经过大一一年的历练和考验，可以说选出一个合格的接班人比较容易，当然是综合考虑，择优而任。但是，新上任的外联部长章沁水各方面表现都不好，个人能力尚可，领导能力欠佳，最关键是行为不端。可就是这样一个人，怎么被副主席、前任外联部长张雷选中了呢？我们说表面是因为老乡，实际上更多的是“信任”，也就是张雷对章沁水的信任。张雷升任副主席，距离学生会主席仅有一步之遥，他最需要的是有自己的一班可以信任的人马，而章沁水既是老乡，又频频请客吃饭，而且很懂张雷的心意，张雷自然就确信这个人可以做自己的铁杆追随者了，将来竞选主席也就有了更多了力量。另一方面，章沁水也是个有“大抱负”的人，他也希望走到更高的位置，所以要“背靠大树好乘凉”。就这样，两个有着相同需要的人走到了一起。

一个组织，应当是有明确的目标的，“组织的目的通常是以使命、一个目标或者一组目标来表达的，它反映了组织所希望达到的状态，也是组织存在的理由。”1学生会这个组织的存在，就是为了同学们能更好的度过校园生活，这也应该是学生会组织内部每一名成员的奋斗目标。这一目标应该成为一种激励，来激发成员的工作热情。但是这所高校的学生会组织内的成员却在目标上出现了偏离，他们的激励来自于“需要”，更多的来自于个体对满足自己的需要，也就是成就的需要和更多权力的需要。当组织成为个体谋取更多名利，个体的激励变成满足自己需要的时候，组织就会出现这种不健康的情况。让组织内成员把精力更多的用于工作而非人事斗争才是正确的。

（二）章沁水挪用赞助费吃喝

章沁水挪用赞助费吃喝这件事应该说是比较严重的，但是章沁水之所以这样做也很简单，那就是他想要拉拢人心，让干事们更有干劲，更有凝聚力。另外我们还能看到的是，作为外联部长，他的权力不小，而且缺乏监督。

这就暴露出这个组织在管理方面存在的问题。第一，职责不明确，外联部既负责拉赞助，又能独立处理赞助费用。第二，没有明确行为的是非奖惩，干事们不知道挪用赞助费是否违规，部长章沁水不知道挪用赞助费用后果如何。而且更可笑的是他可以把这个本不合理的事情说成合理的，就是谎称前任张雷也曾做过此事。

（三）主席李阳处理意见分歧

在第一次紧急会议上，主席学生会主席李阳的处理方法是可取的。在另外三位副主席的声讨和压力下，主席李阳顶住了压力，最关键的是照顾到了张雷的想法。章沁水是张雷的“资本”，也是保证他能过全心全意工作的一个要素，如果章沁水被这样简单的开除掉的话，对于张雷来讲将是巨大的损失，他也就少了一名忠诚的追随者，这样一来，他就少了升任主席1 《组织行为学》，张贯一，科学出版社，2007年版，第2页。的机会。前面已经分析过，对于权力和名望的需要已经成为了学生会内部成员，尤其是高级成员最主要的激励形式。这种激励的缺失，对于张雷来说将是巨大的打击，他可能会消极怠工，甚至会对他人的工作加以干扰，这不仅是对张雷自己的损失，也是对组织的伤害。主席李阳显然认识到了这一点。

在这种涉及到重大人事情况的事件中，最高领导要做到的就是平衡各方利益，这是保证组能够正常运转的关键。摆在主席李阳面前的问题就是，既要处理章沁水的行为，又要照顾到组织的平衡和正常运转。所以他决定先不忙于处理章沁水，而是对其进行明察暗访，找到他可以继续留任或是必须开除的依据，同时又能让主席团的成员都满意。

（四）李阳与副主席张雷对峙

经过一段时间的调查，主席李阳已经掌握了大量的证据，这时他已经决心开除掉章沁水了，同时，他也下了决心要借这件事打击副主席张雷，并且希望通过这件事能够促进组织设计上的变革。我们列举一下他掌握的证据：第一，章沁水工作能力不强，不善于领导部门。第二，作风上又一些问题，挪用公款，喜欢请客吃饭拉拢人，好大喜功，自吹自擂。第三，与张雷是老乡关系，上任前几次请张雷吃饭。第四，张雷在任外联部长时也曾挪用赞助费请干事吃饭（当然这一点是章沁水编造的）。

李阳决心已定的同时，张雷还在坚定的支持章沁水，这就让李阳更加看不过去。终于，在第二次紧急会议上，主席李阳与副主席张雷的对峙集中爆发了。李阳像谈判一样逐条列举章沁水的问题和张雷的问题，与张雷进行对峙，力求解决这一冲突。事实上，李阳正是有效的利用了谈判这一解决冲突的办法。李阳的目标是开除章沁水并且打击张雷，但是开除章沁水是必须的，这是他在谈判中所谓的抵制点。而张雷在谈判中的目标是保住章沁水，但他的底线是自己不要受到牵连和打击，这是张雷在谈判中的抵制点，如果自己受到牵连，为了自己的前途，他就必须选择放弃章沁水。

当李阳说出前三条证据的时候，张雷不得不采取守势，在坚持留任章沁水的同时承认自己的失察。这显然距离李阳的目标还很远，但是李阳还有一张牌，当他爆出第四条证据的时候，张雷就立刻被打蒙了，他不可能再做反击，只能开始为自己辩解，并且立即与章沁水划清界限，极其恼火的情况下他决定放弃章沁水以保全自己。这样，张雷在对峙中就败下阵来了，而李阳达到了开除章沁水同时打击张雷的目的。

就这样，一场严重的组织内人事斗争结束了，主席李阳不仅打击了两个不能胜任社团领导的人，更重要的是他获得了一个改变组织结构设计的机会。

二、问题鉴定

根据整个事件，我们发现这个组织中存在的大量的问题，通过上面详细的分析，下面做一下简单归纳：

1、最核心：组织设计不合理，主席团成员竞争大于合作，这种机构是产生帮派和裙带关系的土壤。

2、拉帮结派助长了这种利己的风气。

3、人员的晋升和任命缺乏量化考核，全屏上级“眼光”和下层支持，晋升变成了拼“关系”。

4、部长们权力过大，各部间权责不明却。

5、组织内没有明确的规定规范来约束成员行为，即使有相关规定也没有做到广而告之。

6、部长需要更多的锻炼。

7、干事素质要提高。

三、行动方案

鉴于这一组织存在的诸多问题，我也给出了一些行动方案。至于组织设计这方面的改造，原组织已经有了初步方案：就是主席团正副主席均由大四同学担任，大家同一年级，这样上下级观念就不会太强了。部长由大三同学担任，由大二的副部长择优升任，这样对于部长就有了更长时间的历练和考核。这只是原组织的初步设想，不过我基本同意这一组织机构。下面就是根据问题提出的一些其他的解决办法：

1、人员晋升要进行量化考核，可根据之前的活动贡献打分，也可以安排考试，考察其对组

织的了解度、业务的熟练程度、对组织的规划设想等。考核的评分标准和“考生”的成绩要予以公布。

2、要定期对在任的干部干事进行考核检查，工作不尽心或者没有效果的要予以警告甚至罢

免、开除。

3、建立活动流程规范，明确活动每一步的负责部门和职责关系，按规矩行事。

4、建立组织内成员行为规范标准，定期学习，定期考核，并与晋升挂钩。

四、原则归纳

1、通过对于这个组织的分析，我有许多收获和感想：

2、交朋友不能找言过其实，说的比做的好的那种人，往往这种人会让自己有很大的损失。

3、做事情要踏踏实实的，一心做好自己该做的就好了，个人名利不能时时事事挂在心上。

4、组织结构决定组织文化，人的行为影响人的态度。

5、凡事要三思而后行，决定的事情就一定要做好万全的准备，要么不做，要么做好。

第二篇：组织行为学案例分析

办公室里来的年轻人

小张于1998—2002年在某重点大学学习行政管理专业。在校期间品学兼优，多次获得奖学金、“三好”学生、优秀团员，并于2001年光荣加入中国共产党。2002年，小张参加了某市公务员考试，顺利通过，被该市政府法制办录用。

进入了公务员系统，小张认为从此有了稳定的收入，而且自己的所学又能派上用场，感到很高兴，并且暗自下定决心：要好好的做出一番事业。于是，每天小张早早地来到办公室，扫地打水，上班期间更是积极主动承担各种工作任务，回家还钻研办公室业务。

法制办公室是一个有五个人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年纪较长的办事员A、B、C。几位老同志听说办公室要来这么一个年轻人，顾虑重重，他们认为现在的大学生从小娇惯，自命甚高，很难相处，而且业务又不熟，还需要他们手把手地教，来了他无异于来了一个累赘。令他们没有想到的是，这个年轻人热情开朗，待人谦虚，很容易相处。更重要的是，小张有行政学专业背景，再加上聪明好学，很快就熟悉了业务，成为法制办工作的一块好手。而且小张很勤快，承担了办公室大量工作，让几位老同志一下子减轻了许多地压力。几位老同志渐渐喜欢上了这个年轻人，主任,副主任也经常在办公室会上表扬小张。

可是聪明的小张发现，随着科长表扬的次数增多，几位老同志对自己越来越冷淡。有一次，忙着赶材料，B居然冷冷地对他说：“就你积极！”小张一时间丈二和尚摸不着头脑。一年很快就过去了，小张顺利转正。

市政府办公室年终考核的时候认为，法制办工作能按量优质提前完成，被评为“优秀科室”。并且在制定下一（2004年）计划时，又增加了法制办的工作量。法制办的几位老同志本来因为小张的到来轻松了许多，这下子又忙起来。而且他们发现，虽然繁忙依旧，但是“名”却给夺走了，每次得到表扬的总是小张。小张更加被排斥了。随着2004年小张被评为法制办第一季度先进个人，A、B、C对小张的反感达到了顶点。从此，几位老同志再也不邀请小张参加任何一次集体活动，还在背后称小张是“工作狂”、“神经病”、“都这么大了还不谈恋爱，是不是身体有毛病”。话传到小张耳朵里，小张很伤心,“我这么拼命干不也是为办公室吗？要不是我，去年办公室能评上先进科室？怎么招来这么多怨恨？”他一直都不能理解。有一次，小张把自己的遭遇同另外一个部门的老王讲了。老王叹了口气，“枪打出头鸟,你还年轻，要学的还很多啊！”小张恍然大悟，正是自己的积极破坏了办公室原有的某些东西，让几位老同志倍感压力，才招来如今的境遇。

从此，小张学“乖”了，主任不布置的任务，再也不过问了；一天能干完的事情至少要拖上两天甚至三天。办公室又恢复了平静与和谐，先进个人大家开始轮流坐庄，几位老同志见到小张的时候又客气起来了，集体活动也乐意邀请上他。小张觉得，这样很轻闲，与大家的关系也好多了，心里压力骤减，生活也重新有了快乐。

问题：请运用群体理论分析以上现象，并给出你的管理建议？

群体是指为了实现特定目标，两个或更多的人互相影响、互相依赖而形成的组合。群体中的每一个人都要相互合作、团结奋进实现他们的共同利益。

小张被分到一个五个人的大科室，这就是一个小的群体。小张一开始来的时候做事积极，减轻了同事们的工作压力，也很受同事们的欢迎。但随着小张被表扬的次数也来也多，而其他人业绩平平的情况下，小张也越来越受同事的排斥。

从中我们可以看出其实一个群体存在一种规范，小张没来之前一直保持着一种良好的状态，从小张来了之后，工作积极，老板赏识，比起来而其他人就更当然显得受到冷落，这就打破了群体中存在的这种规范，引起同事们的不满与怨愤。这种规范就是我们既不要像个工作狂，做太多的工作，也不要像个混饭吃的，工作做得太少。工作做得太多，就感觉是抢了别人的饭碗，别人就不能在工作中表现出他的工作能力，更严重者会让老板感觉他是一个吃闲饭的会导致其他人失业。

另一方面我们可以看出小张是一个年轻人，而与他一起共事的是一些比较年长的人，也许由于年龄的差异一些观点所学的知识和对工作的热情也许就会不同。所以小张由于工作积极同事们对他的态度就越来越冷淡，而解决的办法也只能是采取一种保持原样的态度，虽然同事们的相处也许会更融洽，小张的压力也会越小，但在一定程度上工作绩效可能会降低。

我的管理建议：

（1）我觉得也许可以把同一年龄阶段的人分配到同一个群组；

（2）对同一个工作群里的人奖罚态度不要差别太大，要赏罚分明。该奖的就奖，对群体薪酬而非个人。；

（3）对工作积极，努力上进的员工给予其该有的工作职位上的的提升；

（4）激励本群体和其他群体展开竞争；

（5）提高群体的地位，增加获得群体成员身份的难度；

（6）鼓励成员们达成目标的共识，增加群体凝聚力。

第三篇：2012组织行为学案例分析

案例分析：贾厂长的困惑

问题：1.贾厂长为什么会作出案例中的决定？

2.如果你是贾厂长，你该怎么办？

答案要点：

1.该案例中，贾厂长是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评，这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2，即开明权威式的领导方式。

2.鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，可采用管理方式3或4，在充分与工人协商的情况下，制定公平合理的、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂，这样，就扫清了新规定执行了障碍。

案例分析：研究所里来了个老费

1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。

2.对这样的部下应如何管理？

1.答：老费、老鲍和季老的个性特征如下：

⑴ 老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不愿受约束，也不修边幅。

⑵ 老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得非常重要。

⑶ 季老：从文中可看出他是个不错的领导，有事业心，责任感强，工作勤奋，经常较晚回家；知人善任，创造条件调动下属的积极性，并为下属提供有发展和晋升的机会，喜欢平等的上下级关系，易于沟通。

2.答：季老对这样的部下在管理上应注意：

⑴ 注意性格顺应和互补的原则，老鲍和老费在性格上不一样，在工作中要注意调解他们的人际关系，以缓解他们的紧张关系；当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时，就应把他们两人分开，以利工作开展。

⑵注意能力阈限的原则，考虑他们各人的性格，给他们一个适合自己的岗位，各尽其能。⑶从气质方面考虑，注意气质的互补原则，发挥他们各自的长处，使他们形成团结的组合，更好地提高科研效益，也使他们相处更加融洽。

3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？

心理学家海德的态度平衡理论认为，个体对单元中两个对象的态度一般属于同一方向。如：甲喜欢乙，则甲对乙的服装也很欣赏。当个体对单元的知觉与对单元内两个对象的情感产生矛盾时，其认知体系则出现不平衡状态。这种状态将导致认知系统的多种变化，从而使个体改变情感关系，以恢复平衡关系。这一理论用于案例，则产生如下结果。季老在肯定鲍尔敦工作的价值情况下，对他说：“在咱们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会，你有多大本事就使出来吧。想干啥就能干到啥，没什么能限制你才能的发挥的。” 有一回，他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中，忽然灵机触动，想到了光子耦合器的主意。季副所长知道后，很重视也很热心，很快拨出了人成立了一个新课题组，专门负责这项目的研究，想进一步开发这种装置；他荣任这个课题组长，就是理所当然，众望所归的事了。

案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长

1．请用麦克利兰成就需要激励理论来分析小苗的成长过程。

成就需要激励理论

北京雪莲羊绒有限公司的案例告诉我们，在激励人的过程中，可以采用多种方法。麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点，第一：对胜任和成功有强烈的要求，他们愿意接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又切实可以达到的目标，以不断获取成就需要的满足；第二，他们愿意承担所做工作的个人责任；第三，对他们正在进行的工作情况和成绩，希望得到上级组织明确而及时的评价与反馈。据此，小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，不仅考虑了小苗的成就激励需要，而且能够及时地给予必要的物质鼓励，也促使小苗在工作上更加努力，为企业做出新的贡献。

2.马斯洛需要层次论的主要内容是什么?

马斯洛把人的需要划分为七个层次：生理的需要、安全的需,要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我实现的需要.将其应用在管理方面时,应注意两点1>掌握职工的需要层次,满足不同层次的需要.管理者要了解掌握职工的需要及其变化发展规律,根据不同层次的需要,采取相应的组织措施,以引导和控制人的行为.尤其注意强化或者改造最高需要,使之与组织或社会的需要相一致2>要满足不同人的需要马斯洛的需要层次仅是一般人的要求,实际上每个人的需要并不都是严格地按其顺序由低到高地发展的,还需要具体!

案例分析： 固定工资还是佣金制

思考题：

（1）小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释。

（2）小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。

案例分析提示：

（1）亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。

（2）麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可能达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。

案例分析：明娟和阿苏

1．明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么？

2．威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？

分析：

1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因沟通不够引起了冲突。沟通是指人与人之间的交流，即通过两个或更多人之间进行关于事实、思想、意见和感情等方面的交流，来取得相互之间的了解，以及建立良好的人际关系。冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。

2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是可行的。威恩促进了明娟和阿苏信息沟通，取得相互之间的谅解。人际关系，也叫人群关系，是人们在进行物质交往和精神交往过程中发生、发展和建立起来的人与人之间的关系。人际关系实质是一种社会关系，它包含在社会关系体系之内，而社会关系有更为广阔的内容，它只能通过各种复杂的人际关系表现出来。本案例对如何处理人际关系的启发是：在社会主义社会中，进行正常的人际交往，建立和发展平等、团结、互助的社会主义新型关系，不仅能有力地推进人们的生产、工作、学习和生活，而且直接影响社会主义精神文明建设和个人的全面发展，对推进和谐社会建设也有重要的作用；在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手；建立良好的人际关系需要经常的信息沟通。

案例分析:王义堂现象说明了什么

问题：

1、王义堂现象说明了什么？

2、在当前，研究王义堂现象有何现实意义？

参考答案或提示：

1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。

同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。

2、在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：

A、改革应首先从企业领导人入手；

B、改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。

C、改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。

案例分析：研究所季副所长的领导方式

1、老鲍的领导特征是：民主式的领导，以理服人，以身作则；在领导上各施其长、各施其能，分工合作；分配工作时，尽量照顾个人之能力、兴趣、爱好；对下属的工作安排具体，使其有较多的选择与灵活性；在与别人谈话时，用商量、协商、甚至民主的口气，下达命令的口气少；积极参加团体活动，与下级相处融洽，所有政策由群体讨论决定，是个很民主的领导。

2、（1）老鲍离开研究所主要是因为老费的到来造成了对老鲍威信和权力的冲击，取代了老鲍的位置。而老鲍又是个性格内向、谦虚谨慎的人，所以对自己的前途失去了信心，没有勇气面对将要发生的事情，而且他又不喜欢明争暗斗。经过一番深思熟虑后，选择了调离研究所。

（2）由文中可以看出，老鲍是个工作认真负责、谦虚谨慎的人。在领导方面又是一个很民主的人。在工作上以身作则，能以自己的行为影响别人。对自己有正确的估价。在为人处世方面，能够很好地处理上级的关系。但他又是一个性格内向的人，对自己没有足够的信心，这最后导致调离研究所。

3、领导者权力的来源：领导者的职权来至于职位的权力，这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。它由上级和组织赋予，在职就有权，不在职就没有权。而权威是来自于领导者个人的权力。权威并不随职位的消失而消失，而且权威对人的影响是发自内心的。

权力的基础又分为五类：（1）惩罚权，它来自恐惧感；（2）奖赏权，它来自下级追求满足的欲望；（3）合法权，它来自传统的习惯观念（4）模范权，它来自下级对上级的信任；（5）专长权，它来自下级的尊敬。惩罚权、奖赏权、合法权属于职权，模范权和专长权属于权威。这几种不同的权力对下级产生的影响效果和个人满意程度是不同的。

三、案例分析：陆振华的蚊香厂

1、我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能

制（或直线职能制）组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。

2、根据教材所介绍的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改变原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目；它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向的和横向的联系，使集权和分权很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。这种结构的缺点是稳定性差，易于变化；由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来一些影响。

案例分析：大连三洋制冷公司的企业文化建设

1、这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。

组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。

2、做好组织文化的建设工作是组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设它既是组织管理的基础又是组织管理的灵魂有了组织文化员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理立足于岗位的自我改善有效地实现个人的价值把个人的价值和个人的发展有效地融人到公司的发展当中去同组织的发展目标有机地结合起来

案例分析： 利民公司的组织结构变革

1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。原先的组织结构属于以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理

跨度不合理等缺点。

2、唐文改革组织结构可能遇到以下问题：① 来自公司上下员工观念上的阻力；② 因地位变化的产生阻力；③ 来自人们的生活习惯方面的阻力；④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。

3、他应该分以下步骤予以实施：① 要开展宣传教育活动；② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革； ④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素

第四篇：组织行为学案例分析

案例分析：

一、利民公司的组织结构变革

问题：1．唐文为什么要把组织结构改成图２的样子，原先的结构有什么问题？

因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。

原先的组织结构属于以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。

2．唐文改革组织结构可能遇到什么问题？

唐文改革组织结构可能遇到以下问题：

① 来自公司上下员工观念上的阻力；

② 因地位变化的产生阻力；

③ 来自人们的生活习惯方面的阻力；

④ 来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。

3．他应当如何分步骤地予以实施？

他应该分以下步骤予以实施：

① 要开展宣传教育活动；

② 要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；

③ 举办培训班，号召人们促进与支持改革；

④ 奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反对因素。

二、张林的个性对其事业的影响

从文中看，张林是一位工作稳定、从事推销行业的中年男性。他虽然几次调换岗位并小有成就，但他并不得志。他对目前的推销工作是基本适应的，但与他的某些个性倾向是有矛盾的，也就是说当前的职业对他来说并非最佳选择。

他的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型，具有多血质气质。他的外向、独立理智的个性使他对当前的工作是能胜任的。但他多年形成的正直、善良的价值观与他所在的行业追求利润最大化和经济效益不择手段的做法发生矛盾，而且他自己对单位给的报酬也不甚满足，所以产生苦恼。

张林的需求是要让自己的价值得到社会的承认，努力寻找独立发挥自我能力的机会，希望有较高报酬的并且不与自己价值观念发生冲突的工作。

张林开始做成本会计工作虽然是专业对口。但与他外向、独立的个性是不适应的；他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的；他在推销员的岗位上是胜任的，但也要谋求更大的发展，获得更多的承认。同时推销员的工作与他处世态度亦有矛盾。他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人．他也许更适合做教师或社会工作者。

三、北京某科技公司的发展与变革 该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？

公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际

关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。可用期望理论、公平理论、组织变革与发展的理论来分析。根据M=VE，原因在于V太小。改进办法：增大Vl和V

2四、明娟和阿苏的矛盾（爱通公司的员工关系）

案例分析提示：

1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。

2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。

3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

五、王义堂现象说明了什么？

１.王义堂现象说明了什么？

２.在当前，研究王义堂现象有何现实意义？

案例分析提示：

1．王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。

2．在当前研究王义堂现象，有以下现实意义：A．国企改革应首先从企业领导人入手；B．国企改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，及时调整领导人的管理方式。C．国企改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。当然为了企业长足发展，还要加强技术创新等措施。

六、陆振华的“斑马’”牌乡镇蚊香厂

问题：（1）根据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？适合于什么样的环境？

案例分析提示：

（1）我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。

（2）根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变化，需要有效地运用它的资源时，必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为如果陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改变原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强，它按某种产品的特

定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目；它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向的和横向的联系，使集权和分权很好地结合在一起，适应于产品多样化的发展阶段。这种结构的缺点是稳定性差，易于变化，由于人员的经常调动，有时也给正常工作带来一些影响。

七、一家面包公司的组织结构设计（利民公司的组织结构变革）

问题：

案例分析提示：

1．因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构一是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。

原先的组织结构构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。

2．唐文改革组织结构可能遇到以下问题：①来自公司上下员工观念上的阻力；②因地位变化产生的阻力；③来自人们的生活习惯方面的阻力；④来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。

3、他应该分以下步骤予以实施：①要开展宣传教育活动；②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；③举办培训班，号召人们促进与支持改革；④奖惩分明，使用力场分析法，奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素．削弱反对因素。

第五篇：组织行为学案例分析

组织行为学案例分析大全

『问题』

1.在GPS公司中“把人员放在第一位”的战略很有成效。既然如此有效，为什么不是所有的公司都采纳这一做法？谈谈你的看法。

2.你是否认为“员工第一”的做法更适于某些特定的企业或行业？如果是，你认为它可能适于哪些企业或行业？为什么？

3.你认为在像GPS这样的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？

4.你认为在像GPS这样的公司中进行管理时，可能存在的缺陷是什么？

5.一些批评家认为“员工第一”的政策不能带来高利润，但高利润允许“员工第一”政策的存在。你是否同意这种说法？请解释你的观点。

『回答』

1.为什么不是所有的公司都采纳这一做法？ 最显而易见的答案是，“员工第一”的政策并不适合所有的公司，有关这一点，我想放在回答问题2时再详细阐述。

不过，除了行业差别外，可能还有其他因素影响一家公司对这一政策的采纳。

比如企业的生存状况。如果一家公司的资金和客户资源都很紧张，或者由于环境因素使它必须实行低成本化战略，那就很难为所有员工提供满意的工作体验，而只能把注意力集中少数核心员工身上。

此外，并非在所有的文化背景下都适合这种管理方式。“员工第一”这个政策，与美国强调个人价值的文化高度吻合。但在不那么重视个人价值的社会中，这种管理方式就未必很有效，甚至可能由于脱离相应的道德基础而产生管理上的混乱。

以GPS公司实施的“随处可以领导”的组织方案为例，在中国就未必奏效。

在长期的家庭和学校教育中形成的价值观，使中国人不仅普遍习惯服从于权威，也习惯服从于组织。适应这种文化的组织不仅必须有等级分明的架构，每个 层级中还必须有一个地位鲜明的领导者。人们以领导者的安排和组织的需要来决定自己的行为，过分强调个人主张会被视为不道德的行为。假如把GPS公司的制度 一成不变的移到一家中国公司内部，可能会因为缺乏领导权威而降低决策效率，也可能会给人以缺乏向心力、凝聚力的印象，反而使公司对员工的吸引力降低。总 之，在不同的文化中，“员工第一”的政策可能会在产生消极作用的同时，也抑制了积极作用。

2.你是否认为“员工第一”的做法更适于某些特定的企业或行业？如果是，你认为它可能适于哪些企业或行业？为什么？

绝对不存在适用于所有企业和行业的管理方法，“员工第一”当然也是如此。在讨论它的适用范围之前，不妨先来看看GPS公司从这一策略得到了什么好处。

从网上了解的信息来看，GPS是一家专为中小型企业开发应用程序的软件公司，产品包括员工薪水、人力资源、公司帐目、用户资源管理和电子商务软件。从中可以看出该公司的经营具有以下特征： a)它是一家服务型企业

b)聚焦于中小企业的软件需求这一特定的细分市场 c)客户需求的差异化程度很高 d)丰富的产品线 d)行业技术革新频繁

这些特征决定了该公司的核心竞争力源于如下几个方面： a)市场营销能力，用以把握市场需求的变化，确定有效的营销策略，树立足够鲜明的品牌形象

b)研究能力，用以跟踪最新的技术革新 c)创造性，用以满足不同客户的独特需求

d)协作性，用以保证为同一客户提供的不同软件之间的通用性 e)客户服务能力，用以对客户提供充分的售前、售中服务和持续的售后服务

从中可以发现，该公司的核心竞争力主要取决于员工个人的经验、能力和工作表现和团体协作意识。而充分满足员工在生活、事业等各方面的需求，显然是激发他们的工作热情、充分挖掘其潜力以最大程度提供客户满意的前提条件。

书中介绍到，GPS公司采取了充分的激励措施，如员工入股、子女入托、着装随意和业余学习等。此外，通过占用工作时间的专业技能培训、长期职业计 划、足够的领导机会等措施落实提高员工个人发展潜力的承诺。以双因素理论来看，这些措施覆盖了从保健因素到激励因素的方方面面，使得员工对工作感到非常满 意的同时，也感觉到没有不满意的方面同时，扁平化的组织结构，不仅简化了团队间的协作关系，简化的垂直层级也为员工在团队内部提供了充分的表现空间。这些 措施目标明确，方向一致，毫无疑问的可以激发员工的工作热情，当然也有利于持续提升并保持企业的核心竞争力。

从另一个角度看，由于对员工个人能力和团体协作的高度依赖，使GPS必须雇用高素质的员工，在这一劳动力市场中，用人企业对人才的竞争相对激烈，劳动者的议价能力应该高于平均水平，而公司处于相对弱势。如果不能把企业设计为一个人们向往的工作场所，显然不利于雇用并留住那些高素质的人才。“员工第 一”政策提升了GPS在劳动力市场中的竞争力，低流动率又降低了人才匮乏的风险，并可以有效降低新员工的培训成本。

通过以上分析能够看出，“员工第一”的政策是直接服务于GPS公司核心竞争力的构建，这大概可以解释为什么这个政策会被该公司的管理层推崇备至了。

但是，并非所有行业的所有公司的核心竞争力都主要来自于个人或工作团队。以钢铁行业为例，虽然印度的塔塔公司首创了品牌钢材，采取了差异化战略，对员工的营销能力、创造性、研究能力也提出了一定的要求，但总体而言，对这一市场中的绝大多数客户来说，品牌、个性、差异化并非最重要的因素。其原因在 于，这是一个高度标准化的成熟产业，客户需求的同质化程度很高，差异化和市场细分的空间十分有限，且行业技术革新较慢，质量和价格才是客户最重要的购买考 虑因素。所以，稳定的质量和尽量低的成本，是钢铁公司的核心竞争力之所在。而保持或提升质量、降低成本最主要的手段在于技术革新和流程再造，对员工个人能 力的要求相对很低。即使员工有很高的工作满意度、高昂的工作热情和无与伦比的创造力及研究能力，也很难实质性的提高机械设备的生产效率。同时，由于不需要 很高的个人素质，钢铁企业面临的劳动力市场的供应也就比较充分。这样一来，企业就既有必要也有条件尽可能压低人员成本，实行劳动力成本最小化战略更符合他 们构建自身核心竞争力的需要，而“员工第一”的政策与这一目标并不完全吻合。

对比GPS公司和钢铁公司的差异，可以得出这样的结论，判断一家企业是否适合采用“员工第一”的政策，关键要看这个政策是否符合该公司建设核心竞 争力的需要。进一步说，要看“员工第一”的政策带来的高满意度、高工作积极性及丰富的劳动经验，是否能高效率的转化为企业的核心竞争力。下面几个因素，可 能对这一转化过程的效率有决定性的影响：

a)提高质量、降低成本的主要依赖的是员工个人和工作团队，还是流程和设备的更新

b)市场需求差异化程度是高，还是低 c)技术革新速度快，还是慢 d)人才市场供应是匮乏，还是充分

一家企业在这四条中，与前一种情况的契合程度越高，那么它实施“员工第一”政策的效果可能就会越好。

3.你认为在像GPS这样的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？

a)由于每个人都可以成为团队的领导，这就对衡量团队业绩提高了要求。如果衡量标准过于简单，人们很容易就会发现在某个人或某几个人领导下的团队业绩比较高，其他人在领导团队时可能会模仿前辈的思路和模式。久而久之，在这样一个相对稳定的集体中，可能仍然无法避免形成大致相似的领导风格，使“随处可以领导”的 制度流于表面化

b)GPS公司给员工提供了充分的职业技能培训和领导能力培训，但这些并不是个人生存技能的全部，长期在这家公司中任职，可能终究 会削弱员工应付其他挑战的能力，并对公司产生依赖性

c)GPS公司努力为员工平衡工作和生活矛盾，尽量满足员工生活上的需求，使公司、员工及员工的家庭紧紧结合在了一起。同事、家人、工作、生活等因素间的影响 也会相应增大，在某一方面发生的冲突，有可能对其他方面产生影响，这是这个政策所面临的潜在风险。此外，我想并非所有人都喜欢公司行为过度浸入私人生活，而不论它是否对自己有实际的好处

4.你认为在像GPS这样的公司中进行管理时，可能存在的缺陷是什么？

a)团队领导经常性的变化，或者说个人角色经常性的变化，本身也可以被视为一种稳定状态。一旦这种变化由于某些原因所中止，同样也会引起人们的不适应，那对组织会产生何种影响，恐怕是管理者难以预知的

b)今天是全球化的时代，不少企业努力将业务转移到成本低廉的国家。其中软件业最主要的外包目的地是印度。而GPS公司的管理风格颇具美国文化烙印，是否存在 外包的可能？如果外包一部分业务，是否能在国外分公司也实施相同的管理方法？如果采用不同的管理方法，是否能有效的协作？

c)如果企业在业务发展顺利的阶段给与员工非常充分的福利，那么一旦业务下滑，这些福利就会变成企业沉重的负担，至少在这个时候，管理层最先想到的往往就是减 少福利甚至裁员。这本身没什么问题，谁都可以理解。但问题是，如果像GPS这样一个把“员工第一”当作企业文化的公司采取这些措施，会不会在员工中产生认 同危机呢？会不会从根本上动摇员工对企业的信任？

5.一些批评家认为“员工第一”的政策不能带来高利润，但高利润允许“员工第一”政策的存在。你是否同意这种说法？请解释你的观点。

我完全反对这种观点，它的实质是否定了“员工第一”与高利润之间的对应关系，而把这一政策简单的视为企业给员工提供的福利待遇。但是从刚才的分析 可以看出，当企业的核心竞争力主要取决与人的表现的时候，“员工第一”的政策就能够帮助企业获取并保持竞争力，这当然就有可能带来高利润。

组织行为学案例分析 用说明：

1．为了帮助大家对教育组织行为学的理论学得懂，用得上，我们为老师和同学们设立了一个案例库，本次所上的案例主要是教材当中的，希望老师和同学们以各种方式（自己的经历、其他案例的摘选）不断补充我们教育组织行为学的案例库，（发到在线讨论或我们的邮箱中）为大家创造一个讨论实际问题的园地。

1．对案例进行分析，首先，要在本课程中找到分析案例的相应理论，说明这一理论的基本观点，并用这些观点有针对性地分析案例中的事实，阐释自己的观点和分析。

2．一般来讲，案例是没有标准答案的，本案例所提供的参考答案，只是一个答题思路，仅供大家参考。1．抵制听课说明了什么

镇东初中规模不算大，生源基础参差不齐，师资业务素质总体水平不高，教学质量始终上不去，学生家长反映强烈，领导也有意见。新学期开始后，镇教育委员 会针对该校情况决定调教育办公室李主任到该校任校长。李校长任校长一周后，召开了学校领导班子会议，他谈了对提高教学质量的初步设想，他说“要提高质量，摘掉落后帽子，就必须加强教学管理，狠抓教学工作各个环节的检查，尤其是课堂教学的检查，因为这是提高教学质量的关键。我想通过经常性突击听课，促使教师 钻研教材，改进教法，提高授课水平，向45分钟要质量。过去，我们学校班子没有重视这项工作，致使少数责任不强的教师混课甚至旷课，这是突出的薄弱环节。因此，我提议，从明天起，所有校长、主任按自己所学专业，分学科到班子随时听课，事先一律不与教师打招呼，希望大家不要走漏风声。”

会议后的第二天，校长、主任根据原定方案，自带凳子分头到班级进行不打招呼的听课。

第一次听课后，部分校长、主任肯定了这种做法，有的说：“这次不打招呼的听课，确实发现了不少问题，有的教师未备课，就是读读书，有的新教师根本就不 会讲课。”有的说：“这次听课也发现了不少教师授课能力强，水平高，以后要注意重点使用。”有的还说：“这样的听课今后每过一段时间听一次，是很有好处 的。”当然，也有一部分干部提出疑问，认为这种听课方式不够妥当，对教师不够尊重，易造成逆反心理。

虽说有不同意见，第二天仍按事先分工，继续进行这项未完的工作，不料情况与前一天截然不同。这位教师说：“我这节可主要是让学生做作业。”那个老师说：“我这堂课主要是让学生背书。”一句话，就是不愿让领导听不打招呼的课。可想而知，这次校长、主任真的坐冷板凳了。

这样的听课已无法进行下去了。

教师的不满，明里暗里的软抵抗行动，李校长耳闻目睹。面对这意想不到的情况，他陷入了沉思。

请以人性假设理论分析以上案例，并为校长提出新的建议。2．规章制度是严点好还是宽点好

某中学召开领导班子会议，研究学校的规章制度建设问题。党支部书记提出，根据依法治校的精神，对学校规章制度要进行全面修订，这次修订要求制度定的严 一点还是宽一点，请同志们讨论一下，定个调子，让各部门根据这个调子对规章制度进行修订。规章制度是严点好还是宽点好，大家议论纷纷。有人认为规章制度就 是要从严、从细，越严越细越能堵塞漏洞。有人认为出问题就说这个制度有漏洞，不科学，规章制度靠人来操作，关键是人的素质问题，高素质的人就是没有制度约 束，也不会出问题。制定制度要建立在对同志基本信任的基础上，并不是说制度越严越好，把什么都定的很死，不利于发挥责任人的作用，要给责任人一点负责的空 间。双方争持不下。 谈谈你对以上案例提出的问题的认识，以人性假设理论为依据，说明你的理解和看法。3．知人善任，用人所长

某中学选拔教学处主任，学校经过考察提出了学校唯一的硕士小张老师。那时，小张刚刚29岁，是该学校学历最高的年轻教师。不仅如此，由于其突出的 科研成果，被评为全国优秀教师。另外，小张还是党员，参加过本市的党代会。他为人谦虚谨慎，待人和谒可亲，被同事们认为是难得的好人。小张老师的不足之处是在此之前没有承担过任何管理工作、而且他不太愿意进行交际活动，平常学校行政工作也不怎么过问。

在学校领导班子会上，大家一致认为，小张德才兼备，完全符合干部的“四化”要求，是教务主任的合适人选，于是，一致同意小张担任教务主任。当校长会同 人事干部找小张谈话时，小张表示自己工作能力不行，做教务主任不合适，最好还是让他静静心心地搞业务。但经过校领导和人事同志做工作后，小张服从了组织的 决定。

教师对新的教务主任寄予了很大的期望，并积极给予配合。然而，不久之后，他们就大失所望。他们发现，新的主任不仅对学校教学管理缺乏思路，而且魄力不够、缺乏 主见。小张自己也在班子内部提出，这个班子就做个“维持会”吧。于是，在这之后的一年多 时间里，学校工作就这样维持着现状，许多发展机遇都未能及时抓住，学校发展处于停滞状况。一些教师从期望变为失望，又变成了不满。

小张自己也感到教务主任这个工作成了他的包袱，进而有了思想负担，并且，由此影响了身体。

在这种情况下，小张向学校提出了辞呈，要求辞去教务主任的职务。但是，学校领导班子认为班子组建时间不长，与四年任期的到期期限相差太远，加之小张又没有犯什么错误，所以不能批准他的辞职申请。然而，小张去意已定，于是，他不去参加学校召开的任何有关会议和活动，也不召开教务会议，甚至连主任办公室也不去。这个状况维持了几个月，学校领导班子才同意小张的辞职。就这样小张从做了两年的教学主任岗位上无功而退。

在管理活动中应确定怎样的用人原则，并以此分析以上案例。4．实习小组组长应由谁来当？

冯阳生老师是个让领导头疼的人物，对他真是宠不得又横不得。冯老师的教学水平高、工作能力强，地区、省里都有名气。学校交给他什么工作，都能按质按量完成，学生信任、家长放心。但他那股直冲冲的傲气让领导不舒服。

学校该实习了，王校长按惯例担任实习领导小组组长，副校长、教务主任依次排列，最后考虑到要有个能干的组员，于是就请到了冯老师。冯老师爽快地答应 了，并讲了自己对实习的设计，听得王校长一个劲地点头。但最后冯老师提出条件：要我干，一定干好，但要把实习小组组长让给我，你们可规定权限和验收标准。王校长听到这有些生气，不知如何是好？

如果你是校长会如何做，为什么？ 5．教学主任于与教务主任

某中学教务副主任赵老师凭着苦干和奉献精神，赢得学校多数教师的称赞，多次被评为先进教师。但也有不少教师持不同意见：“光知苦干，教学质量上不去，这样的先进没有多少影响。”“工作讲效益，干12小时的人不一定比干8小时的人强。”

姚校长分析了赵老师的业务能力和教学水平：赵老师文化基础较弱，语言表达能力 不强，但关心集体，爱校如家，工作勤恳，坚持原则，而且善于理财。于是姚校长提议将赵老师调离教学岗位，提任他作了总务主任。

赵老师作了五年总务主任，工作非常出色，在他的主持下，学校盖了三幢大楼，修建了标准运动场，校容校貌彻底改观。

试以工作环境和工作要求与人的能力相适应的理论进行分析。6．这位班主任应如何评价呢？

某中学的小王老师经常迟到，注重打扮，在年级主任会议上成了议论的焦点。关于小王的迟到问题，领导多次找她谈话，每次她都诚恳地接受批评，表示今后一定改正，但总是老毛病长犯。关于小王的服饰，既合潮流，又脱俗套，高贵、典雅是学校的一道风景线。

学生是如何评价他们的班主任呢？在一次座谈会上，学生谈了对王老师的看法：王老师是我们遇到的最好的老师。为什么说她最好，最主要是她尊重学生、理解 学生，这是我们高中学生最需要从老师那里得到的。我们以前的班主任都是一些对工作非常认真、负责的老师，他们事无巨细，样样要管，我们只好表面敷衍他们，内心特别反感。而王老师就很理解我们，她总是抓一些大事情，营造好的学习氛围。她对我们说一个人从小就要不断丰富自己，有知识、有能力，才能立于不败之 地。对于一些小事情，她管的很少。比如有一次，学校规定我们年级在星期日都要去看学校的篮球比赛，我们班一些同学星期天要补课，向她请假，她都同意了。还 有一些对篮球没兴趣的同学编出各种理由，向她请假，她也同意了。她对同学十分和善，就是对班里学习最差的同学也总是和颜悦色。如果说对同学有不好的影响，就是她总迟到，所以我们班也不把迟到当回事。说起王老师的打扮，女同学欣赏不已。那些衣服大多是王老师自己设计的，我们不仅欣赏，还很佩服。而且，王老师 不仅注重穿着，更注重教学，她的英语课上的特别棒，发音很好听。我们班的女生不仅学习认真，平时穿着也注意和谐，这有什么不好吗？

学校该怎样做，这个班主任要不要让王老师继续担任？

请以教师职业应具备的个性品质为依据，分析以上案例，谈谈你对小王老师的看法，并为学校提出建议。7．姜村的秘密

鲁西南深处有一个小村庄,叫作姜村。每年都有几个人考上大学、硕士、博士而闻名遐迩，久而久之人们称之为大学村。

二十多年前，姜村来了以为50多岁的老教师。听人说这位教师是大学教授，不知什么原因被贬到这个边远的村子。这位老师叫了不长的时间以后，就有一个传 说在村子了流传：这位老师能掐会算，他能预测孩子的前程。原因是，有的孩子回家说：老师说了，我将来能成为数学家；有的孩子说：老师说，我将来能成为音乐 家；有孩子说：老师说，我将来能成为钱学森那样的人。

不久，家长门发现他们的孩子与以前大不一样了。他们变得懂事而好学，好像他们真的是数学家、作家和音乐家的材料了。老师说会成为数学家的孩子对数学学习更加刻苦；老师说成为作家的孩子语文成绩更加出类拔萃。孩子门不再贪玩儿，不再像以前那样严加管教，变得更加自觉了。

家长很纳闷，也将信将疑，莫非孩子真的是大材料，被老师道破了天机？就这样过了几年，奇迹发生了。这些孩子到了参加高考的时候，大部分都以优异的成绩考上大学。

这位教师在姜村人的眼里变的神乎其神，他们让他看自家的宅基地，测自己的命运，可是作者为老师却说，他只会给学生预测，不会其他的。

这位老师年龄大了，回城了，但他把预测的方法教给了接任的老师。接任的老师还在给一级一级的学生预测着，而且他们坚守着老教师的嘱托，不把这个秘密告 诉村里的人。我的几个朋友是从姜村出来的。他们说从他们考入大学的那一刻起，就明白了这个秘密，但他们都自觉地坚守起这个秘密。

姜村老师的秘密是什么?并以此分析、论述此案例。8．一位男老师拒绝领奖说明了什么？

某校在年终时，召开了一次授奖大会，当校长宣布本学期先进工作者名单，并请这些教师上台领奖金时，却有一位中年男老师拒绝领奖。理由是：他不愿意要这 份奖金。是不是这位教师自愧无功受禄，或是认为奖金太少，远没有体现“按劳取酬”的原则？都不是！这位教师工作热情，教学成绩名列前茅，完全够得上先进的 资格。这是全校教师有目共睹，众口一词的。他本人也不认为这近百元的奖金太少。老实说，今年先进工作者的奖金大大超过了往年。事后，校领导特地将这份奖金 送到了他家。但他就是坚辞不收。言语间，终于流露了他的本意：“我就弄不清他张某（这位张某，工作一般，人际关系特别好）也能得这份奖！难道我的血汗只流 了他那么一点点！”校领导听后恍然大悟…….9．全勤奖

某校决定采取“满勤奖”的制度加强管理，出满勤者当月有奖，缺勤一次则全部取消。这一办法实行后第一个月效果很好，无人缺勤、迟到，教学秩序趋于正常。

两个月后，工作一直认真负责的王老师因病请假两天，病未痊愈就来上班，却被扣发了奖金。李老师经常小病大养，实行“满勤奖”后，人是来了，课也上了，教学效果差，奖金却照拿。赵老师在月初迟到两次，在他看来这月奖金已经没有了，又何必一定准时来上班呢？

针对以上案例，你对“满勤奖”的激励方式有何看法？你认为应怎样调动教师的积极性？ 10．业务档案

新校长说：老师们的辛勤劳动和创造不能成为过眼烟云，教师的劳动不可能像工人那样量化记酬、也不能像农民那样个体承包，要克服干好干坏都一样的弊端，就必须把教师的功绩记录在案，业务档案具有权威性，可以为今后教师晋升、提工资、奖励提供详实客观的依据，也是学校的财富。业务档案只记功不记过。建立业 务档案后，出现了教师自发向上，大家比贡献的局面，老教师焕发了青春；想改行的年轻教师当年就发表多篇论文。

试用相关激励理论分析、论述以上管理方法之所以产生这样效果的原因。11．教案**

一所学校领导决定用展览教案的方式检查教师的教学质量，却出现了一场不大不小的**：两位年轻教师的教案，条理分明、语言漂亮，可称一流，但他们日常 的教学效果不好；两位老教师教案简单、间用符号、不合规范，但他们的教学深受学生欢迎；另有一位教师的教案只有一份“板书设计”和一份“双基归类表”，而 他讲课时用这两份“自行设计”的板书和图表，教学效果非常好。用什么标准来要求，使校长遇到了难题。

试以所学理论分析、论述产生上述情况的原因，并提出解决的办法。

12．总务主任的“苦经”

总务主任老陈一坐到校长的面前就诉苦：“这里要钱，那里也要钱。可是上级拨来的经费只那么一点，实在难以照顾到各种开支。各个教研组要求买这买那，如不满足就意见一大堆。有些人在背后说我是‘铁公鸡’。”

老陈说，今天数学教研组长李老师向总务处提出，要给每个老师买一套新版的各年级的数学教材，可那要不少钱，学校的经费有限，还有许多要开销的地方，要 节约使用。化学组的小袁老师说，应该把教学经费分到各教研组包干使用。接着老陈又说，总务工作不仅是经费上的问题多，其他的矛盾也不少。团委书记小李与物 资局小冯结了婚，在那边分得一套房子，很少在学校住宿。他那间房有两家盯着要。一间房子几家都想占，也不好处理。还有保管员年龄大，病又多，干不了那份工 作。原来的食堂管理员调做出纳后，食堂还没有找到人去管。想去干的人不少，可是他们又干不了。总务工作实在难做……。校长知道总务工作难做，对老陈的“苦 经”理解，先对老陈说了几句安慰的话，接着说：“忙过开学工作，专门开个会来解决一下。”老陈看到校长同情和支持自己，也就住嘴了。

请用群体冲突的相关理论分析以上案例。13我的苦恼

我和苏云是时被分配到云和一中的教师，同住一间宿舍，朝夕相处，互相了解。扪心自问。无论工作态度还是教学效果，他都比我好得多。但学校对我的评价是踏实、认真，对他的评价是“偷懒取巧”。这真叫人奇怪。实际是怎么回事呢？

云和中学以升学率高而在当地出名。校长第一次同我俩谈话，就提出了希望：向老教师学习，踏实认真地干，争取多考上几个，考取的越多成绩越大。苏云是师 大中文系毕业，学过教育理论，热爱教育工作，想在语文教学上研究出点名堂。他听了全组教师的课，教案改了又改，常常是半夜，我都睡了一觉，他还在伏案工 作。他永不满足，教学越熟练，他的疑问就越多：“这个错字已给学生改了两遍，怎么还错呢？”“给学生的作文批改，怎么看不出效果？”“学生作文怎么总有一 股八股味？”他向老教师请教，他们总是把他夸奖一番，然后，有的说，不要着急，有的则说他狂妄。对这些议论他全然不顾，决心一个问题一个问题进行研究解 决。上学期，他收来几个学期的作业本，对错别字进行统计，并打印成册，帮助学生进行纠正。这学期，又集中经历研究作文，对学生分别讲评、反复修改，学生作 文进步很大。可教务处是按规定的“量标”来评价教师工作的，他的语文练习数量不够，被定为“取巧”。

而我虽然为苏云感到不平，但也不愿意手孤立，于是我看老教师怎么做，我就怎么做，一切按教研组的规定去做，给人留下踏实认真的印象。

分析云和一中的环境对教师发展和成长有何影响？ 14．关系密切的一小伙

某校三位青年教师同时进校任教,同住一间集体宿舍,业余时间关系密切，引起学校一些人的议论。一次，学校定于晚上召开全校职工大会，三位青年教师为看 一场难得的音乐会，分别请假。这件事使学校领导产生了不同意见。一种认为：学校要形成良好的教师集体，就要制止这种小团伙的发展，严肃处理这次音乐会事 件。另一种认为：他们的交往不算反常，不能扣“小团伙”的帽子。支部应通过适当方式对他们进行帮助教育。

你认为哪种观点是正确的？请分析原因？

15．他为什么不走了？

B校长调到某农村中学已经三个月了。一天，教初三化学课的A老师来到办公室，郑重地说：“校长，这是我的请调报告。我大学毕业后就来到这所学校。这里 条件差，没奖金，福利又薄。我结婚四年了，至今还没有房子，孩子也无法入托，实在困难。况且，我校的年轻教师进城的进城，改行的改行，都另找了出路。校 长，您来这所学校才三个月，我们无恩无怨。请您给我安排个简单的工作，我边干边办调动”。

B校长听了先是心头一惊，转而深情并恳切地说：“小A啊，你能把心里话说给我听是看得起我。‘人往高处走，鸟往亮处飞’，你还年轻，大有前途，我同意 你调动。我来这所学校时间不长，可我了解你。五年来你工作勤勤恳恳，任劳任怨，从来不缺勤或早退。自从你教初三化学课以来，教学提高很快，学生很爱听你的 课。只是经费短缺，学校欠老师们的太多，伤了老师们的心，才迫使有些老师调走。在我任期的五年里，如果不把学校面貌改变，我就自动下台？调动的事你尽管 办，初三的课你照样教。你这个人我知道，不让你上课，你会不舒服！”

自打这次谈话以后，小A老师和B校长之间的距离缩短了。他有什么话都愿意与B校长讲；B校长也时常和小A拉个家常里短。事情正像B校长预料的那样，小 A老师虽然在跑调动，但从不缺课，而且初三的复习还抓得特别紧。一次，A老师向B校长反映：学校没有围墙不好管理，不仅玻璃长被打碎，而且常有些不三不四 的人进校骚扰；值班室的被子又脏又破；学校油印机坏了，出套复习题都没法印……。

轮到小A老师值班了。晚上他来到值班室，一下子愣住了。室内干干净净，床上一床新被子，桌上一瓶热开水。这一夜，他感到心情非常舒畅。第二天一早炊事员来喊他去吃早饭。

不久，教研组长告诉小A，学校新买了一台速印机，以后有材料，一律送到打印事，由专人负责。

中考后，学校放了暑假。估计考试成绩快下来了，小A在家怎么也呆不住了，便来到了学校。只见后勤人员正在建围墙，B校长也在其中忙着。见到小A，B校 长说：“告诉你一个好消息，刚才接到县招办的电话，今年我们学校打了翻身仗，有35名学生考上了重点高中。你做出了贡献，就是调走了功绩也记在全县父老乡 亲的心里。午后，你和我一起到县里去取成绩单，顺便争取一下调动早些办好，一开学就能到新单位报到……”B校长还没说完，小A的眼睛已经湿润了，他有些内 疚地说：“现在，我已经不想调动了。”B校长听了一拳打在小A的肩上：“太好啦，那我们就一起干吧！”[1]

分析：小A老师最初为什么要调走？后来为什么又不走了？ 16．两种不同风格的会议

A中学,下午4点的年级组长、教研室主任会议即将开始，与会者面前摆者笔记本，两个座位空者。

差一分四点，张校长进来说：“现在开会了，大家都很忙。这是会议议程”每人取一张。“大家都知道，教委将在本市选择一些学校，进行‘内部管理体制改革’的试点，我打算争取试点的机会。我相信大家都已看过教委的文件，以及我为本校拟订的内部管理体制改革的试点计划。”

这时门开了，迟到者小心翼翼进来，关上门，座到空位上。校长看了他一眼，继续说“对于我所拟订的改造试点计划表，以及对你们年级和教研室的要求，有什么困难吗？”

会议如此继续下去……。

B 中学的年级组长、教研室主任会议将在5分钟Ê后开始。王校长在室内一角，正热心地与位教研室主任交谈。四点零三分，校长看了一下室内说：“我们再等宋老师一会儿，我知道他对这个议题很有兴趣。”

四点零八分，王校长建议会议开始。大家随便围成一个圆圈坐着。王校长说：“我希望了解各位对教委关于学校内部管理体制改革的试点计划的看法，我们学校 是否试点，有什么意见。”大多数与会者都发表了意见。大家都同意学校试点，并提了改革试点的建议。王校长正要说话，宋老师进来说：“抱歉，迟到了。我与家 长谈话，多用了一些时间。”

“没关系。倒杯茶，拉把椅子来坐，我们告诉你刚才谈了些什么”校长说。

宋老师坐好了，会议开始讨论校长提出的问题：“我们如何拟订学校的改革计划”，试描述这两个学校校长采取的不同领导方式？两位校长领导方式有哪些主要差异？你认为哪一种领导方式较好？为什么？ 17． 校长应该比教师做得更好

博伊丹校长衣着朴素，不讲究饮食，从不喝一杯酒，抽一支烟，对教师、学生和蔼可亲。他刚刚到迪尔菲尔德中学时，招收学生是非常困难的，甚至从迪尔菲尔德镇招收学生也很困难。但是他趁着一辆无蓬的双轮马车到波坎塔克山谷周围去动员农夫的孩 子到学校来读书。他答应让他们的孩子在农忙季节放假，甚至可以到农场顶替农场工人。他用这种方式招收学生达20年之久，而且为了招生慷慨地拿出自己准备进 法学院进修的大部分存款。

他把精力全融化在学校里。每天晚上自修时，他都到每一幢宿舍的每一个房间里兜一圈。每当学校举行大会前，他都亲自到会场检查一番，有时他把一点点灰尘 从窗台上抹去，有时他又把一条长凳摆直。多年来，在一块14英尺长的草坪上，只要地面上露出一点点嫩绿时，他就到草坪周围祛除杂草。有一年秋天，在雨中进 行了一场橄榄球比赛，赛后不到一小时，他来到运动场上，在不停的雨中独自将运动员钉鞋踩翻的草坪覆盖好，一直干到天黑看不见为止。在过去的64年中，他大 约给毕业生写了50万封信，答复他们的来信，解释每一件事情。

80多岁的博伊丹校长坚持每天早上7点到半夜连续地工作，或与运动员一起外出比赛，或会见学生和家长，或提醒男生们回家过周末。

博伊丹校长的身体力行感动了教师们，教师主动帮助他建设和管理学校。他们都担负着学校的职责，大多数教师必须参加运动队，主持辅导讨论课，与学生谈话 或到宿舍的走廊上去跑一跑，看一看。他们从来都是主动自觉地做，因为看见校长在各方面的工作都比教师繁忙，做得比任何一位教师都好，在所有上课的日子里教 师都是一样的努力。一位在那里工作了25年的教师说“你与校长一块工作的越多，他对你的影响就越达”另一位老师说“他做什么事总是为争取做到最好而坚持和 努力，人们都愿跟着他。”

请用有关的领导理论，分析此案例。18．安校长

某校新来了一位安校长，他的做法和前任校长形成极大的反差。前任校长比较专断，大事小事都一人说了算。而安校长到校后就和四位副校长开会。他说：论教 学，我不如老赵；论后勤，我不如老钱；论小学部，我不如老李；论初中部，我不如老孙。今后你们要各司其职，大胆工作，干好了是你们的成绩，出了问题，大家 研究。这时，大家面面向看，心里都在问：那你校长，干什么？之后，三个月后，安校长在细致调查研究的基础上，启动改革措施，学校发生了很大的变化，安校长 受到教师的尊敬和好评。

试用领导风格理论分析、论述此案例。19．1+1>2的协同效应

江苏泰县姜堰中学在师资力量、学生来源、设备条件等方面与其他中学相比，都不具备优势，但却取得了令人注目的成绩。这其中的奥妙是什么呢？正如校长连万能所说，二流的零件组装的好，也有可能成为一流的机器，这就是1+1>2的协同效应。

多年来连校长呕心沥血，建立了一个以身作则，团结向上的领导集体，他们在各自的岗位上“吹拉谈唱”，演奏着一曲曲动人心弦的奉献之歌。“惜才似珍宝，用才有良方”，连校长根据教师劳动的特点，创造性地开展工作，把思想领先和解决实际问题结合起来，把原则和情谊结合起来，寻找教师的闪光点，在他的帮助和 严格要求下，10年中有30名同志加入了共产党，10多名教师走上学校和县有关部门领导岗位。

“气度的大小，对一般人是小事，对领导干部却是关系到事业成败的个性特征。”这是年万能常说的一句话。有位女教师，“文革”中参加过“小分队”，与连 校长的夫人是冤家对头，连万能平反当了校长后，她时刻担心校长给她“穿小鞋”，而连校长却从不算陈帐，对她处处关心。……总之，连万能带领学校领导班子和 教师，团结奋斗，发挥了1+1>2的协同效应，合唱了一支凝聚力之歌。

对案例中的1+1>2的协同效应你是如何理解的? 20．新官上任三把火

人们常说，新官上任三把火。某校新来了一位校长，一上任点了两把火。

“第一把火”在学校实行“教分制”。规定教师每个学期完成800个基本教分，超额者受奖，未完成者受罚。同时制定了教分制实施细则。推行了一个学期，即“没奖勤，又没罚懒”，效果不好。

“第二把火”是在教师中实行“坐班制”。校长认为一定的工作量是要一定时间完成的。并规定，不管教师当天是否有课，学校集体是否有事，是否是班主任，一律来校。上午4小时，下午2小时，晚自习2小时，上午预备铃一响，教研组长开始记考勤。这项措施因在实施中具体问题过多，也未能坚持下去。

这位新校长陷入沉思，第三把火该如何点？ 21．温州某民办学校的管理体系

温州某民办学校建立了条块结合的管理运行网络。执行校长主持学校的日常工作，下设两室四部——校长办公室、教科室、小学部、初中部、高中部、后勤部。校办协助执行校长处理日常事务，协调各部室工作；教科室负责学校的教育教学科研工作，为执行校长实施教学管理提供依据和建议；小学部、初中部和高中部协助 执行校长主持本部日常教育教学工作；后勤部负责全校的后勤服务工作。各部下设若干相应的处和室。他们认为这种管理方式职责明确、功能具体。

学校自1996年创办至今，制定了80多项规章制度，其中涉及教职工管理和学生管理的各40余项。该校认为，这些规章制度可以注重职责到人、管理到位、层层监督。

分析这个学校的组织系统存在哪些问题，如何改进？ 22．某校的明文规定

某校明文规定：“教师要搞好团结，服从校长统一领导，不准吵架斗殴，否则罚款50元。”结合你对学校冲突的影响及管理的理解，谈谈你对该校做法的见解。

运用学校冲突的两重性及有效管理的知识分析此案例。23．北京十一学校案例

1988年，校进入了改革试点校行列，经过五年的试验，学校第一轮改革获得了成功。1992年，北京市民办中小学的兴起，优质教育资源的短缺，该校校 长经过充分调研，大胆突破，使得该校能够抓住机遇，进行由国有公办学校转制为国有民办学校的改革试验。经过近十年的改革实践，该校提前实现了20世纪90 年代制定的10-15年办学发展目标（设备现代化、队伍高水平、质量上一流、市区窗口校）。如今，该校又制定出了2001年～2015年的发展规划，提出 了新的发展目标：“争取北京市一流，实现全国示范，成为中国名校。”

试用学校组织变革的相关理论分析十一学校的组织变革。案例分析及答题思路

1．抵制听课说明了什么 李校长采取“抽查听课”来检查教学的做法受到教师的抵制，管理方法的行不通反映出管理措施的的心理依据有误。“随时听课”“事先一律不打招呼”“不要走漏 风声”等做法都反映出校长对教师的基本估计，即教师的工作都是被迫的，教师对学校组织目标是不认同的，因此在没有监督的情况下一定会“偷懒”，在领导面前 的表现经常是“假”的等。显然李校长奉行的是“经济人”的人性假设。这些不尊重人的做法当然引起教师的反感和抵触，这说明经济人的假设不符合教师的实际情 况，因此要制定出有效的教师管理措施，李校长还应从改变对教师的“人性假设”开始。

2．规章制度是严点好还是宽点好（1）制定学校各项制度要符合学校的工作实际，在学校一般分为两个系统，即教学系统和行政管理系统。（2）制定针对教师的制度要符合教师工作的特点，要具有一定的弹性化，倡导人性化管理，给与教师充分的尊重。（3）慎用经济人人性假设。

3．知人善任，用人所长（1）用人的基本原则是“因事择人”，教学处主任与教师的岗位要求不同。（2）根据“用人之长”的原则，小张教学能力强，是一位优秀的教师，却不是一位称职的管理人员。（3）用人不当既贻误了工作，又使小张无所作为，造成的是“两败具伤”的结果。

4．实习小组组长应由谁来当？本题可以从两个不同的角度分析:（1）从个性理论的角度分析,冯老师教学水平高、工作能力强，王校长应给予充分的信任，对冯老师流露出的一些傲气，给予适当引导。（2）依据教师成长不同阶段的特点,对冯老师这样高水平的教师属专家型的教师，应采取支持的工作方式，给予他更 多的工作自主性。

5．教学主任与教务主任（1）管理者在管理活动中要明确每个人的能力是有差异的,只有当这个人的能力与他的工作环境及要求相匹配时,才会在管理活动中 取得高的效率,同时也会使个人具有较高的成就感。（2）每一个人都有自己的优点和不足,管理者要充分利用和发挥人的优势,用其所长,避其所短。（3）案例 中的姚校长将赵老师调离教学岗位，提任他作了总务主任的做法是正确的，因为使总务主任的岗位更适合赵老师。

6．这位班主任应如何评价呢？

小王老师可以继续担任班主任，因为她具备适合做好这项工作的个性品质，如她尊重学生，理解学生，和学生关系好，有适当的管理方法；教学能力强。但是继 续担任班主任的前提是：（1）必须改正迟到的缺点，迟到对任何一个教师都是不允许的。（2）着妆和打扮要符合社会的主流价值，“高贵、典雅”可以，“入 时”和“脱俗”如果意味“时髦”或“另类”则不允许。教师是学生的成人楷模，“做人”的榜样。教师在这两方面的表现对学生潜移默化的影响是重大的，但是，一般说来，学生是认识不到的。

7．姜村的秘密（1）这是一个典型的“皮格马利翁效应”的事例。（2）学生相信老师的预言，对自己充满信心，向着教师的预言的“未来”努力。（3）学生努力的结果必然是取得好的成绩，好成绩反过来又证实了自己在这方面的才能，对教师的预言更坚信，更加努力。

8．一位男老师拒绝领奖说明了什么？ 这位教师拒绝领奖是因为看到工作并不出色，付出努力和做出的贡献比自己少得多的张某也得到和自己一样的先进称号和奖金，而感到不公平。这种不公平感来自他 自己的所得和贡献的比率与张某的所得和贡献的比率的不等。其实，他最真实的想法是，根本不该将张某评为先进工作者，也不该发给他这份奖金。然而，对评奖他 没有任何干预的能力，张某已经被评上的事实改变不了。这时他能做的就是拒绝领奖，以示对不公平的抗议。对这种不公平的竞争，他采取退出的态度，不与张某为 伍，以恢复心理平衡。

9．全勤奖（1）采取“全勤奖”激励方式不符合教师工作的特点，因此是不成功的。（2）对教师进行奖励是可以的，但应与教师工作本身相联系，如教学效果、责任心等。

10．业务档案（1）建立业务档案,说明校长重视教师的工作成就,以教师的工作实效对教师进行评价。（2）建立业务档案,促使教师更加关注工作本身,增加责任感。（3）以激励理论为分析依据。

11．教案**（1）依据教师生命周期理论，教师的发展是分阶段的，对不同阶段的教师应采用不同的管理方法。（2）对待年青教师应有一定的要求和具体指导，对老教师则应采取更多的自主、和支持的管理方式。（3）本案例中对所有的教师一律采取检查教案的方法是不恰当的。

12．总务主任的“苦经” 这是一则关于组织冲突的案例。学校各成员、各群体的需要、动机、目标不可能完全一致，而且每个人对组织的贡献与对组织的期望不可能相同，每个人的性格也有 差别，所以学校组织中的冲突是常见的，不可避免的。在总务主任老陈的“苦经”里，有部门之间的目标对立：教师期望总务处更多更好地为教学服务，希望买这买 那。而总务处由于经费有限，较多地考虑节约开支，满足不了教师的需要。有的部门和教研组为划分经费而闹矛盾，化学组要求经费包干。有的人因需要相同而发生 冲突。团委书记小李的宿舍还在占用就有“两家人”争着要。保管员年老体弱，干不了份内的工作，而富裕的人员又担不起这份工作，如此等等。对这些蕴涵的冲 突，领导需要认真解决。我的苦恼（1）教师的成长不仅需要个人的努力,即反思与更新,同时需要环境的支持。（2）案例中的环境影响了教师的成长，不仅压制了具有创新精神的苏云老师，而且对案例中的“我”产生了不好的影响。

14．关系密切的一小伙（1）该校三位青年教师的交往不算反常，不能简单扣上“小团伙”的帽子。（2）他们借故不参加全校教职工大会，而去听音乐会的行动是不正确的，应予以帮助教育。其原因如下： 正式群体之中应该允许非正式群体存在，其对协调人际关系、满足成员需，要有积极作用；非正式群体有积极型、消极型等不同类型，本案例不能简单扣为“小团体”或“小集团”帽子； 对不同非正式群体应采取不同的指导方式, 对积极型应支持鼓励，对消极型应引导转化。

15．他为什么不走了？（1）案例中的小A老师热爱教师职业、勤勤恳恳的工作，但他的工作并没用得到原校长的尊重和肯定，致使一些基本的生活保障也解决不了。使小A寒心，因此要 求调走。（2）小A是一个高级需要占优势的人，B校长给予小A充分的理解尊重和肯定，在工作中为教师尽可能提供服务，方便教师教学，促进了教师工作，使教 师具有充分的成就感，因此小A老师不走了。

16．两种不同风格的会议（1）A学校：张校长是采取任务型的领导方式；B学校：王校长是采取以人为中心的人际关系型的领导方式。（2）从本案例来看A与B两校的校长在召开会议过 程中有以下几点不同：对成员的态度及与成员相处的关系不同；决策与采取决定的方式不同；会议召开的方式及时间要求也不相同。（3）B校王校长的领导行为方 式要优于A校张校长。（4）学校是非生产部门、人际取向的领导应优于生产（或任务）取向的领导。

17． 校长应该比教师做得更好（1）本案例中的校长以“校长应比教师做的更好”的标准要求自己，具有高尚的职业道德和人格魅力。（2）校长的非权利影响力对每一位教师产生着积极的影响。（3）在管理风格上校长是民主式的，关心教师、学生的成长，满足他们的需要，建立了非常和谐、平等的人际关系。

18．安校长（1）简要说明专制型、民主型和放任型三种不同的领导风格的表现。（2）本案例中的安校长属民主型领导作风。（3）安校长能够看到几位副校长的优势、特点，采取的是支持型和集体讨论决策的民主式。

19．1+1>2的协同效应（1）学校是一个整体,学校中存在不同的群体,有教师群体、领导班子和学生群体，领导班子的团结在学校中具有重要的作用。（2）在群体环境下,1+1决不 会等于2,要么大于

2、要么小于2，连校长深明此理，创造了健康向上的学校环境，注意发挥每一个人的优势和特长，产生了1+1大于2的协同效应。

20．新官上任三把火（1）说明本案例校长存在的主要问题。主要有：新校长管理近于科层化，对管理教师不适当。教师的劳动主要是智力劳动，主观状态起决定性作用，因此硬性外部 控制，对工作的结果的简单量化和形式主义的要求都不利于教师主动性的发挥。（2）说明学校组织的特点：教师工作的松散化和弹性化；管理结构的紧密化；整体 组织的人性化；信息的开放化和组织的学习化。（3）提出自己对教师管理的建议。本案例中的校长对教师管理的规律缺乏了解，对教师应实行人性化管理，并要有 一定的弹性和松散性。

21．温州某民办学校的管理体系这是典型的科层制管理体系。机构臃肿、层级多而鲜明、规章制度冗杂。

这样的组织设计和管理设计势必给学生的教育教学工作带来诸多障碍，例如，学校内部信息沟通慢而复杂，学校组织应变能力不强；教科室和小学部、初中部、高中部的平级设置容易出现工作多头指挥状况；学校组织束缚教师工作手脚、压抑教师的工作积极性和创造性；不适应学校组织扁平化的发展趋势。改进建议：建立 扁平式学校组织（含义、要求、优势）。

22．某校的明文规定

这种处理学校组织冲突的态度值得商榷。任何组织的冲突都有两重性，即破坏性和建设性。一方面冲突会潜在地给学校组织带来内耗，但同时冲突也反映不同的 声音和视角，可以反映事物的全貌，为学校管理者提供科学决策的依据。冲突可以提醒学校管理者寻找冲突的根源，发现组织的弊端，这样也可以提高学校的效能，起到推陈出新的作用。

对学校冲突的管理不应该固守“有错必罚”的强硬处理方式，不应该一味回避冲突。否则容易使学校变成封闭、专制的系统。

该校明文规定“不准吵架斗殴”，就是在“学校冲突只有破坏性” 的前设下、一味回避冲突。这种做法往往会适得其反，容易导致学校冲突长期积压，反而提高了学校冲突潜在的破坏性。学校管理者应该把学校冲突看成一个积极的待解决的问题，善于发现组织冲突，采取恰到好处的处理措施，从而对学校冲突进行有效管理。

23．北京十一学校案例

学校组织的变革有四种：以人为中心的变革、以任务和技术为中心的变革、以组织结构为中心的变革、以适应和改造环境为中心的变革。

十一学校变革是以适应和改造环境为中心的变革。十一学校的改革实践就是从争取更多办学自主权思路出发，首先以办学体制改革为突破口——实行国有民办办学体制。

十一学校正是抓住机遇实行了变革，才带来了学校的生机和活力。