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销售人员甄选方式
要求一：诚信
简要概述：
销售的工作性质决定了诚信的重要性。推广开来，诚信应是为人的根本。
甄选技巧：
“谈谈你的优点和缺点。”
“应聘本职位，你最大的优势是什么？”
“你认为自身需要完善和提高的是哪些？”
“应聘这个职位，你认为自己的不利因素是什么？”
……
要求二：成功愿望（成就导向）
简要概述：
销售人员需要有强烈的成功愿望作为内驱力，才能保证其不断追求更高的业绩目标。甄选技巧：
你想过怎样的一种生活？轰轰烈烈的还是平静淡泊的？
请讲述一件过去你认为做的成功的事情。
你认为“成功”在你的人生中占多大的比重？为什么？
你是否有计划在3－5年之内达到什么样的目标？
要求三：职业形象
简要概述：
销售人员应当“色艺双全”，其中的“色”是与客户交往中展现的形象、谈吐、举止、……，“艺”则是对产品的理解、销售技巧的掌握。销售人员应该给客户留下谈吐得体、举止端庄的“第一印象”。
甄选技巧：
面试中仔细观察应聘人员的每个细节，包括举手投足甚至一个眼神。含糊其辞、畏手缩脚的应聘人员不予考虑。另外，推销需要的是脑力的全力开动以及肉体的全力冲刺，所以销售人员一定是精力充沛的。面试过程中精神萎靡倦怠的应聘人员都属淘汰之列。
要求四：亲和力
简要概述：
客户服务最重要的素质既非渊博学识，也非丰富的经验，而是与客户情感交流的能力。“见面熟”是一种才干，这种人天生对别人感兴趣，喜欢与人交往，容易发现他人优点，富于同情心，待人真诚。实际上，以客户需求为出发点，站到客户立场上为对方着想可以消除客户的对立意识。这种才干有利于在销售活动中迅速推进客户关系、发展内线并获取重要信息。
甄选技巧：
与应聘人员接触是否有一见如故的感觉？对方是否有意而主动地拉近你们双方的距离？你能否清晰地感受到他的真诚？
“你是否可以成功地和人交流？包括你不喜欢的人？能否举例？”
要求五：沟通能力、说服（推销）能力
简要概述：
友好地与客户进行清晰、简洁的语言或书面交流是一名销售人员的必备素质；销售员要使自己的构想、计划、活动或产品得到客户肯定与接受。
甄选技巧：
面试交谈中可了解应聘人员语言表达是否清晰流畅。沟通好手会注重身体语言的运用，如身体前倾、频频点头、抱以微笑、目光接触等。
现场完成几项任务，了解其在没有准备的情况下与陌生人接触时的表现。如让应聘者去公司的某某部门找某人了解一件事等。
别怕对方为难，干脆一点――“卖这个杯子给我！”
“请讲述一个你成功说服别人按照你的想法去做的实例。”
“谈谈你如何使你的公司、产品在激烈的竞标中脱颖而出，举实例。”
“我们都遇到过固执的人，请举例说明你是如何处理别人的拒绝的？”
“你认为一个成功的销售人员应具备哪些素质？”
“工作中你通常和什么人或部门打交道，请讲你一次比较困难的情况。”
“你如何应对客户的不合理要求？”
要求六：分析能力、判断能力
简要概述：
关键人物是谁？客户心理实际怎么想？当今项目状态如何？…… 打单过程中，我们需
要在与客户接触过程中就以上问题找到答案。这无疑要求我们的销售人员具备较强的分析、判断能力。
能够抓住他人容易忽视的复杂问题和事物，能从不同角度思考问题，并能冷静、客观、快速地分析问题，能够发觉他人不易发觉的资源并很好的利用。
甄选技巧：
“能否告诉我一项你承担的工作，结果以失败而告终？出了什么问题？”
“请讲述以往你通过自己的分析、判断获得准确真实信息的例子（关键人物、客户心理、项目状态等）。具体情况是怎样的？”
要求七：专业知识、行业背景及成功的销售经验
简要概述：
具备专业知识和行业背景意味着较高的起点，可减少岗位培训的成本投入。以往成功的销售经验是对应聘人员销售素质的最好验证，如此可降低招聘选拔的风险。
甄选技巧：
不要只看对方简历上所写的签单个数和签单额，可按下列方式判明真伪去掉水分。采用结构化面试方式，对于销售员的应聘应灵活使用追问技巧。如你去年一年的销售业绩怎样？基于对方回复，重点跟进（此处是追问）其中一至几个项目，客户是如何挖掘的（签单信息的获得）？如何推进客户关系？怎样判断“关键人物”？如何设置内线？整个项目跟进过程中都有谁参与？你在跟进过程中是什么角色？为判明真伪再深入（又是追问），你在这个角色中做了哪些工作？工作中遇到哪有问题？这些问题你是如何处理的？报价是如何产生的？在项目推进过程中，你是如何调配公司内外部资源的？
也可请对方评价他原公司的产品和服务，并举一个成功和失败的案例。注意STAR法的运用！
要求八：自信、勇气和韧性
简要概述：
受到冷遇、遭到拒绝、长时期不开单都是销售员常见的境况，如果不能跨越这一障碍很难有所收获。我们在以往交流销售员应具备的素质时开玩笑地提到了“不要脸”、“不怕死”、“死缠烂打”，实际上就是百折不挠、愈挫愈勇。经得起孤独、耐得住寂寞方能等到最后的“天道酬勤”。
甄选技巧：
询问对方经历中对待压力和挫折是如何处理的，举出具体事例。
我认为你在××方面欠缺，你认为如何？
我认为你以往的业绩很一般，录用你我感到信心不足。
请讲一个你过去受到挫折的例子，描述一下当时的情况和你的感受。
如果你推销产品时被立即拒绝的时候，你该怎么办？
如果碰到修养很低、态度很差的客户，例如骂人等，你会做何反应？
你尽心尽力完成的一个项目，因为市场反应很惨淡被高层拿掉，你会有怎样的反应？
要求九：主动性、责任心
简要概述：
销售人员工作中将会承受各种各样的压力，没有足够的主动性和责任心，难有出色业绩。甄选技巧：
你经常向领导提建议吗？举个例子。
领导布置任务时，你希望得到的是详细的指令还是大概的任务目标？
当提前完成了领导交付的任务后，你会做什么？
“发起聚会”与“参加聚会”，你愿意选择哪一个？为什么？
工作中，如果看到同事做事不认真，你会怎么办？
如果你与别人一起开展的项目失败了，你觉得失败的主要原因会是什么？
第二篇：销售人员甄选
销售人员甄选]
什么类型的销售人员适合公司的销售，什么是优秀的销售人员，如果让我们从中只能选择一个，我们到底的应当选择谁？如果让我们两个中淘汰一个销售人员，我们到底应当淘汰哪一个？这些都是对我们认识销售人员的一种考验，很多的企业之所以长时间没有形成一个坚强的销售队伍，与我们缺乏对销售人员的认识有密切的关系。很多我们看似正确的观念，如果让我们进行二选一的话，我们就会经常犯一些愚蠢的错误。
疯狗型--沉默型
企业普遍认为优秀销售人员一定能说，并且在能说的基础上要有狼性，即进攻性。这就是所谓的疯狗型销售。他的表现非常明显，假如有一个顾客提出对产品有置疑，或者是提出反对意见，这会直接刺激这类销售人员的神经，并使之处于极度亢奋的状态，他会对客户穷追不舍，并疯狂的向客户解释，直到客户最终表现出对产品或服务的认同为止，他们将说服客户并最终争得客户作为一种极大的享受。这类销售人员是能够迅速出业绩的类型，他们比较适合被放在具有挑战型的市场上，从而发挥他们从不认输的性格，从而为销售队伍起到表率作用。但是这类销售人员也有缺点，其中最为重要的是：这类销售人员普遍情绪不是很稳定，做事情绪化很严重，缺乏持久性与耐力，反映到销售成绩上也不是很稳定，忽高忽低，在顺的时候可能成为英雄，在不顺的时候可能会成为狗熊。因此，多数企业对这类销售的持续性、可控性伤透了脑筋。
与“疯狗型销售”相对应的是“沉默型销售”，所谓的沉默型，他的表现与疯狗型截然不同，只要销售人员足够的多，所谓足够的多，经统计大概20人以上，在这种规模下将会出现沉默型销售，沉默型的销售人员并不是很能说，有时候他们表现的甚至不太爱说话，但是不爱说并不代表不会说，这类销售人员在遇到客户的时候同样表现的非常兴奋，但普遍表现沉稳、具有韧性，极容易取得客户信任，虽然说的话不是很多，但是每句话都是用心说出来的，很能够打动客户，效率很高。通常情况下，沉默型销售人员一般会位于销售的前三位，甚至是首位，是一种绝对的稀缺人才。他们比疯狗型的业绩表现更加稳定,并能够保持持续增长的态势。但是这类销售人员极容易被误解为：缺乏人际勇气、性格内向而遭到淘汰，因此鉴别起来比较困难。
综合比较疯狗型与沉默销售型之间的差异可以看出，疯狗型是在用嘴销售，而沉默型实在用心销售。但不管怎样，两者都应当是优秀销售人员的典范。
专家型――关系型
大部分企业都希望自己的销售具有比较扎实的专业知识，特别是具有一定技术含量的产品销售更是如此，我们把热心于通过专业知识掌握而征服客户的销售人员叫做“顾问型”销售。顾问型销售之所以成为企业的中坚，主要是因为：客户普遍对掌握专业知识的销售人员有较强的信任感，客户不会将他们简单的看成是一个只会挣钱的销售人员，而是会将他们作为专家的形式来看待。比如：很多IT行业的售前工程师就是这种类型，在某种意义上看70%以上的工作就是销售，那为什么不直接称其为销售呢？原因就在于售前工程师更象个专家，容易被企业接受。在多数需要一定技术能力的企业中，专家型销售人员在市场上更加容易成功，而且普遍客户质量很好、信誉较高。但是专家型销售有一个重大的弊端，就是这些人过分的关心技术，而忽略了与人的关系的建立，往往并不能够长久的维系客户，甚至有时过分的正规反而会疏远客户，不利于建立长久的个人感情。
关系型销售人员与专家型正好相反，这类销售可能什么也不会，但是他们却有一项非常过人的本领，就是搞定人的关系，这些人似乎天生具有钻营的本事，并且可以在很短的时间内进入到客户的私人关系圈，从而取得客户的信任。这类销售人员在中国市场有着强大的生命力，特别是在同一个项目上，关系型销售与专家型撞到一起，如果产品质量没有太大区别的话，多半前者会赢，因为他们更能够取得客户的欢心与信任。因此，这就告诉我们在培养销售人员的时候，知识非常重要，但如何与人打交道更重要，最好的类型是专家型与关系型的复合人才。值得警惕的是，单纯的关系型销售并不是企业鼓励的方向，他们有可能真的是一种歪门邪道。
猎户型――农夫型
这是销售中的另外两个典型的类型，猎户型的销售人员普遍非常聪明，他们非常善于把握机会，并且可以很快的闻到钱味，一旦让他们看到利益他们可以奋不顾身的扑上去，他们销售的特点就是等待并且不断的寻找机会。这一点很象猎户，猎户是不耕做的，他们生存的方式就是每天拿着枪到森林里去打猎，如果今天的运气好他就能吃饱肚子，运气不好就只能饿几顿了。由于猎物不是自己养的，因此打起来格外的兴奋。一旦养成习惯就很难改变，这样的销售人员很容易在初期的市场中生存，或者是在竞争对手的强势地区生存，但是在相对成熟的市场中就会成为企业的麻烦。因为这种销售人员更加强调投机与不劳而获，在需要精耕细作方面绝对不是他们的优势。
农夫型销售与猎户型正好相反，农夫型就是象农民一样种地，依靠自己的劳动获得可靠而稳定的报酬，应当说在人类的进化史上农夫比之猎户是一种进步，这是由投机型生存方式向生产型的重要转变，正是有了农业耕做，才使人们获得了稳定的收益，从而有更多的时间进行更为精细的工作。同理，销售人员中的农夫型是市场成熟状态下最佳的销售类型，他们非常注重自己的领地，并充满信心的投入，从而不断的促进区域市场的成熟与稳定，曾强区域市场的精细化管理。另外，农夫型可以很好的和睦相处，邻里间很少产生恶性竞争，从而最大化的保护了企业的利益。对于侵犯自有领地的敌人，农夫型销售人员更愿意不惜一切的捍卫，这一点也是猎户型无法比拟的。
通过对以上三大类型销售人员的分析，可以得出以下结论：
1.常有的销售人员的判定观念存在重大缺欠。
2.不同类型的销售人员，他们可能适应不同的竞争时期、状态。
3.没有任何一个类型永远是最好的。
4.混合型的销售队伍可能比单一的销售类型更有效率。
第三篇：人力2011人员甄选2
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(一)面试的特点
与传统的笔试方法相比,面试的特点主要表现在以下方面。1.直观性
俗话说“眼见为实,耳听为虚”,招聘人员通过与应聘者面对面地交谈,并通过观察可以获得关于求职者的最真实信息。2.全面性
面试是一种综合性的考试,在很短的时间中可以获得关于求职者的口头表达能力、为人处世能力、操作能力、独立处理问题的能力以及仪表、气质风度、兴趣爱好、脾气秉性、道德品质等全方位的信息。3.目标性
面试过程中可以通过对求职者操作技能的直接考察,克服笔试过程中出现的“高分低能”现象,并可以根据不同的求职对象有所针对性地提出问题,对主试感兴趣的某方面内容做深入、灵活、详细地考察,从而提高人员选拔的有效性。4.主观性
面试最大的缺陷在于主观性。由于对应聘者的考察主要依赖于主考官的主观判断,所以招聘人员本身的经验、爱好和价值观等内容都会影响到面试的结果,同时对考生的社会赞许倾向和表演行为难于防范和识别。(二)面试的工作流程 1.面试前的准备
在面试之前招聘人员需要确定面试的目的；认真阅读应聘者的求职申请表；制定面试提纲。制定面试评价表；确定面试的时间、地点、人员及组织形式。2.面试初始阶段(3-4分钟)在开始阶段,面试者要努力创造一种和谐的面谈气氛,使面谈双方建立一种信任、亲密的关系,解除应聘者的紧张和顾虑。其次需要解释本次面试的目的、流程、长度,让应聘者把握时间,从而对面试活动进行控制。3.面试深入阶段
主要是围绕考察目的,对应聘者的情况进行实际性探察。4.结束面试
控制面试时间,及时结束面试;对应聘者表示感谢。不论应聘者是否会被录用,面试均应在友好的气氛中结束;整理面试记录,填写面试评价表,核对有关材料并做出总体评价意见。(三)面试的种类
面试一般被分为三种类型:结构性面试、半结构性面试和非结构性面试。
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1.结构性面试
结构性的面试常常是根据特定职位的素质要求,遵循固定的程序,采用专门的题库、评价标准和评价方法,通过考官小组与应聘者面对面的言语交流方式,对应聘者的胜任素质进行评价的过程与方法。该方法的优点是:可靠性和准确性比较高；主持人易于控制局面；面试通常从相同的问题开始。主要的缺点是灵活性不够,这种方法一般适用于应聘者较多且来自不同单位以及校园招聘中。在结构性面试中有两种比较有效的形式:(1)行为事件面谈法。这种面试类型由汤姆·詹斯开发,依据的理念是对未来绩效的最好测试因子是过去的绩效。行为事件面谈法的优势有以下几点: ①客观性。行为事件面谈一般要基于已有的胜任素质模型和各种素质的行为描述,对应聘人员的回答做出分析和判断的,而在传统的招聘面谈中,面试人员心目中没有客观、统一的要求和标准,如果有也仅是代表个人的,具有很大的主观性。
②针对性。行为事件面谈过程中,面试人员可根据该岗位的特点,要求应聘人员针对性地说出自己过去的工作事件,并且要描述这些工作事件是有效的还是无效的。
③准确性。行为事件面谈法关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为,面试人员很容易判断应聘人员素质的高低。
④真实性。在行为事件面谈过程中,由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现,而非想象其会怎么做,一般应聘人员很难杜撰出一件事来。
(2)情景面试。情景面试由加里·莱瑟姆及其同伴开发,面试者要围绕实际工作中会产生的情景提出问题,情景面谈的最大优越处是,能以创拟动态的和可相互比较的情景来揭示人的心里特征,使评价结果更趋于客观、真实。2.半结构性面试
半结构性面试是只对重要问题提前做出准备并记录在标准化的表格中。这种类型的面试要求面试人制定一些计划,但是允许在提出什么样的问题及如何提问方面保持一定的灵活性。这类面试所获得的信息虽然在不同的面试主考间可靠性不如结构性面试高,但所获得的信息会更丰富而且有可能与工作的相关性更强。3.非结构化面试。
非结构化面试则是漫谈式的,面试者会提出探索性的无限制的问题,鼓励求职者多谈；面试没有应遵循的特别形式,谈话可向各方向展开;可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问。这种方法的主要缺点是比较耗费时间；对面试人的技能要求高。这种方法适用于招聘中高级管理人员。(四)面试常见偏差及解决办法
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1.主要面试偏差
常见的面试偏差往往损害面试效果,主要的面试偏差有以下几个方面。(1)最初印象倾向,也称为第一印象倾向或首因效应。
(2)负面印象加重倾向。当招聘者在面谈开始之前获得的有关应聘者的信息是负面信息时,就更容易引导招聘者提前得出结论。
(3)缺乏职位的相关知识。当缺乏职位的相关知识时,面试者通常会将被试者与不正确的框框相匹配,导致错误的决策。
(4)雇用压力。招聘的急迫程度对招聘面谈的质量存在重要的影响。
(5)应聘者顺序错误。由于应聘者进人应聘程序的排列顺序不同,对招聘者的判断有可能造成错误的影响。(6)对比效应。面试者相对于前一位应聘者的表现来评价目前正在接受面试的申请者的倾向。(7)非语言行为造成的错误。应聘者的着装、表情、动作等非言语行为都有可能影响考官的判断。2.严格控制面试程序
为了克服上述面试偏差,需要对面试的程序进行严格的控制。主要的内容有:(1)通过工作分析确定工作要求。
(2)严格根据工作分析的结果设计面试中的问题。(3)编制包括一系列评价标准的评价表格。
(4)面试过程中还要注意从应聘者的非言语行为中获取信息。(5)面试者需要经过训练,能够客观地评价应聘者的反应。
四、心理测验
心理测验是由测量专业人士开发的,通过提供一组标准化的刺激,以所引起的反应作为个体的行为代表,从而对被测试者的人文特征进行评价的客观技术。近年来心理测验越来越受到招聘组织的重视,在人员选拔过程中得到日益广泛的应用。(一)心理测验的类型
在人员选拔过程中经常采用的心理测验通常有两种类型。1.能力测验
能力测验是人事领域中使用得最早的心理测验方法。发展得比较完善的有智力测验,职业能力测验,及特殊能力测验。
(1)智力测验是对一般智慧能力的测验。测量的是记忆、词汇、数字和口头表达等一组能力。
(2)职业能力测验一般是针对某一职业类型的具体需求而设计,测量的不是一个人表现出的能力,而是指从
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事某种职业能够取得成功的潜在能力,即对于某种职业的发展前景或可能具有的能量。(3)特殊能力测验是针对个体在岗位所要求的特殊才能方面的潜力而设计的。
2.人格测验
人格由多种可测量的特质构成,包括需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、性格、气质、价值观等。主要的人格测验方法有两种:(1)自陈量表,就是按照事先编制好的人格量表,由应聘者本人挑选符合自己特征的描写,然后根据量表所得分数,判断应聘者的人格类型。
(2)投射法,由主试呈现一组未经组织的刺激材料,内容模糊的图片或绘画等,让应聘者在不受限制的条件下,尽量发挥想象力,描述自己从图片中看到的内容,使其不知不觉地将自己的感情、欲望、思想投射在其中,从而了解应聘者的人格。
投射方法可以避免人员选拔过程中的社会称许性问题,主要测试的是成就动机等深层次的个体特质。(二)实施心理测验需要注意的问题
职务分析显示完成该职位的工作具有特定的心理素质要求,就有必要实施心理测验,但需要注意以下的问题:(1)把心理测验作为补充工具。不要把测验当成唯一的人员选拔工作,而应该把他们当成是其他筛选技术的补充。
(2)对心理测验进行有效化。根据自己企业的具体情况,对拟采用的心理测验进行修订,建立心理因素与工作绩效之间的有效关系。
(3)保持准确的记录。对于录用或者不录用的决定的原因都应该保持准确的记录,有利于将来进行分析研究。(4)聘用专业的心理学人士。由于人员选拔标准的确定,测验的开发、修订、使用及测试结果的解释都是很专业化和很复杂、细致的工作,所以需要得到专业人员的帮助。
(5)保护测试者的隐私。测试结束后,测试的结果应该严格保密,接触过考试成绩的人只能是有法律需要可以接触成绩的人或者能够对成绩进行正确解释的人。
五、评价中心
评价中心是指在相对隔离的环境中,以团队作业的形式进行一系列活动,从而客观地评价个体能力的方法。与其他筛选方法相比,评价中心的特点在于借助多种筛选手段的组合,依靠应聘者的互动性和在团队中的人际关系进行评价,所获得的评价信息客观、真实,是目前测试准确性最高的一种方法。但因为该方法耗时长,花费比较大,多在评价复杂的属性和能力时采用。(一)评价中心的形式
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1.无领导小组讨论
将应聘者划分为不同的小组,每组5-9人不等,不指定主持人或召集人,大家地位平等,要求就某些争议性可能比较大的问题,最后要求形成一致性意见。无领导小组一般考察两方面的能力:一是组织能力,考察指标有发言的次数、是否敢于发表不同意见；是否善于消除紧张气氛,说服别人,调解争议问题；能否创造一个使不大说话的人也想发言的气氛,把大家的意见引向一致；能否尊重别人,听取别人的意见等。二是专业和技术能力,考察的内容包括对问题的诊断；策略的制定;对资源的分配等。2.角色扮演
角色扮演主要是测评应聘者人际关系处理能力的情景模拟活动。主考官通过对应聘者在不同人员角色情景中表现出来的行为进行观察和记录,对应聘者角色的把握,角色扮演中所表现出的行为、语言、思维、情绪、应变能力等进行评分。3.文件筐作业
考察的是在指定时间内对各种各样的文书问题的处理和反应能力,包括备忘录、信件、电报、电话记录等等。文件筐测验是评价中心运用得最广泛,而且被认为是最有效的一种评估形式。4.管理游戏
是一种由应聘者共同完成一例具体的管理事务或企业经营活动的测评方法。这一方式的优点是,能够突破实际工作情景的时间与空间限制,将在实际工作中很难遇到的情况出现在游戏中,考察的针对性和目的性比较强；趣味性比较强,能够引发应聘者浓厚的参与意识。(二)使用评价中心应当注意的问题
(1)评估人员一般要规避现场,以保证标准环境。
(2)评估人员一般为企业的直线经理或相关专家,对工作比较熟悉,也容易为被测试者所接受。(3)参评人员要接受严格的训练,训练时间的长短视评价中心的复杂程度而确定。
(4)评估人员与被测试者应当不熟悉,评价过程中采用规范的评估形式,保证评估双方相互信赖。
第三节 信度与效度
本节知识点：信度与效度的概念；信度指标的内容；效度指标的类型。本节考点：信度、效度的指标。本节具体内容：
一、信度
信度又叫可靠性或一致性,一个好的测量工具必须稳定可靠,或者不产生错误,或者产生的是系统误差,每次测试的错误相同。
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(一)常用的信度指标
在人员挑选过程中常用的信度指标有四类。1.重测信度
重测信度又称为稳定性系数,是指用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试,所得结果之间的一致性。
例(07)：反映一个测验跨时间的可靠性的指标是（）。A、复本信度 B、重测信度 C、内部一致性信度 D、评分者信度 答案：B 2.复本信度
复本信度又称等值性系数,是指采用两个测验复本(功能相同但题目内容不同)来测验同一群体,所得到的两个分数的相关性。
3.内部一致性信度
复本法适合于许多测验,尤其是能力测验(学业能力,智力,特殊能力)。但是,为测验建立复本通常花费较高,而且很难顺利编制。4.评分者信度
是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。这一指标反映的是评价人员的可靠性。(二)对信度指标的解释(三)影响信度的因素
造成筛选技术或方法可靠性低的原因通常是多方面的:(1)受试者因素:受试者的应试动机、测验经验、身心健康状况、动机、注意力、持久性、作答态度等都在随时变动,对同一个测验不可能达到完全一致的反映。
(2)主试因素:不按规定实施面谈或测验,制造紧张气氛,给予某些受试者特别协助,评分主观等从而使测试结果受到污染。
(3)筛选或测验内容:观验内容取样不当、内部一致性低、题目数量过多或过少、题目含糊不清等导致测验结果不可靠。
(4)实施测试的情景:现场条件,如通风、温度、光线等产生的影响。
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(5)意外干扰因素如停电、答题纸出了问题等。
二、效度
效度即有效性或精确性,是指招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质间的符合程度。有效的测验,其结果应该能正确地预计应聘者将来的工作成绩。
常用的效度指标分为以下四种。(一)内容效度
是指测验方法是否真正测出工作绩效的某些重要因素。(二)效标关联效度
效标关联效度也被称为同测效度。(三)预测效度
是指对所有应聘者都施予某种测验,但并不依结果决定录用与否,待这些被录用人员工作一段时间以后,对其工作绩效加以考核,将考核得分与当初的测验结果加以比较,求两者的相关系数,相关系数越大,说明此测验的效度越高,可以依此来预测应聘者的潜力。用这种方法检验出效度较高的测验方法,便可用于将来的人员选拔,且多用于能力及潜力测验,效果很好。(四)构想效度
是指能够测量到理论上的构想或特质的程度。所谓构想通常是一些抽象的、假设性的概念或特质,构想效度关心的是:是否能够正确反映理论构想的特性。
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第四篇：区域经理招聘要求及甄选方式
区域经理招聘要求及甄选方式
岗位名称：
区域（客户）经理
工作职责：
1.挖掘客户信息，进行有效过滤；
2.与客户沟通，建立客户关系；
3.创造活动（创造营销机会）；
4.组织活动（创造活动氛围）；
5.对有意向客户进行跟踪，完成营销任务定额；
6.合同执行过程中认真跟进，同实施部及研发中心进行有效的信息沟通，随时了解合同完成的进度及效果，以求为客户提供优质服务,并保证合同完成后的回款；
7.区域经理作为区域业务的核心，承担区域业务稳定及营销任务的主要责任；
8.及时录入“内部销售系统”的相关内容。
要求一：职业形象
简要概述：销售人员应当“色艺双全”，其中的“色”是与客户交往中展现的形象、谈吐、举止缮。“艺”则是对产品的理解、销售技巧的掌握。销售人员应该给客户留下谈吐得体、举止端庄的“第一印象”。
甄选技巧：面试中仔细观察应聘人员的每个细节，包括举手投足甚至一个眼神。含糊其辞、畏手畏脚的应聘人员不予考虑。另外，推销需要的是脑力的全力开动以及肉体的全力冲刺，所以销售人员一定是精力充沛的。面试过程中精神萎靡倦怠的应聘人员都属淘汰之列。
要求二：亲和力
简要概述：“见面熟”是一种才干，这种人天生对别人感兴趣，喜欢与人交往，容易发现他人优点，富于同情心，待人真诚。实际上，以客户需求为出发点，站到客户立场上为对方着想可以消除客户的对立意识。这种才干有利于在销售活动中迅速推进客户关系、发展内线并获取重要信息。
甄选技巧：与应聘人员接触是否有一见如故的感觉？对方是否有意而主动地拉近你们双方的距离？你能否清晰地感受到他的真诚？
要求三：沟通能力
简要概述：友好地与客户进行清晰、简洁的语言或书面交流是一名销售人员的必备素质。
甄选技巧：面试交谈中可了解应聘人员语言表达是否清晰流畅。沟通好手会注重身体语言的运用，如身体前倾、频频点头、抱以微笑、目光接触等。
要求四：专业知识、行业背景、销售经验
简要概述：具备专业知识和行业背景意味着较高的起点，可减少岗位培训的成本投入。以往成功的销售经验是对应聘人员销售素质的最好验证，如此可降低招聘选拔的风险。
甄选技巧：不要只看对方简历上所写的签单个数和签单额，可按下列方式判明真伪去掉水份。采用结构化面试方式，对于销售员的应聘应灵活使用追问技巧。如你去年一年的销售业绩怎样？基于对方回复，重点跟进（此处是追问）其中一至几个项目，客户是如何挖掘的（签单信息的获得）？如何推进客户关系？怎
样判断“关键人物”？如何设置内线？整个项目跟进过程中都有谁参与？你在跟进过程中是什么角色？为判明真伪再深入（又是追问），你在这个角色中做了哪些工作？工作中遇到哪有问题？这些问题你是如何处理的？报价是如何产生的？在项目推进过程中，你是如何调配公司内外部资源的？
要求五：自信、勇气和韧性
简要概述：受到冷遇、遭到拒绝、长时期不开单都是销售员常见的境况，如果不能跨越这一障碍很难有所收获。我们在以往交流销售员应具备的素质时开玩笑地提到了“不要脸”、“不怕死”、“死缠烂打”，实际上就是百折不挠、愈挫愈勇。经得起孤独、耐得住寂寞方能等到最后的“天道酬勤”。
甄选技巧：询问对方经历中对待压力和挫折是如何处理的，举出具体事例。
要求六：关注细节
简要概述：推进客户关系过程中关注细节相当于捕捉对方动情点，可拉近与客户的心理距离。比如客户的子女入学、过生日、企业厂庆之日打一个电话、送上一份小礼物等。
甄选技巧：要求应聘人员描述以往工作中关注细节的具体实例。
其他：
一个合格的区域经理，还需具备进取心、说服力、感染力、应变能力、判断能力、把握原则（不能无原则的妥协）、团队合作精神缮但就目前积累，甄选识别的难度很大。
以判断力为例，首先对判断力定义：
能够抓住他人容易忽视的复杂问题和事物，能从不同角度思考问题，并能冷静、客观地分析问题。在利用智慧和经验进行决策前，能够对信息进行批判性地研究和分析。能够对传统假设和做法提出疑问，并能提出自己的原始想法和改革措施。
实际工作中我们可以通过大量会议交流和案例研讨以及实际工作处理结果验证来大致了解一个人的判断力，很难想象通过面试中的一两个情境模拟就能准确识别一个人的判断力。针对每一种能力找出有效的选拔工具和手段，这是一个研发的过程。如何任何艺术，磨炼才干面试的艺术是需要时间和专注的。如何对应聘者谈薪资
■ ESP INTERNATIONAL人力资源部经理 刘 兵
和应聘者谈薪资问题了，气氛可能会显得尴尬，究竟应该如何和应聘者讨论薪资问题？当双方的期望有差距时，又应该如何处理呢？
面试中，经理谈着公司的未来计划，应聘者谈着自己的工作经验，一切都自然平顺。
但是当提起薪资问题时，常常会让双方谨慎或紧张起来，一方面双方都知道这是一个关键问题，另一方面又不好意思说得太清楚，或者怕说得太清楚，没有了回旋的空间。
公司要怎样和应聘者谈薪资问题，才能不陷入应聘者被公司逼退，或者公司付出的薪资超出应聘者预期许多两种极端状况？应该尽量避免：
一、掀出所有底牌
许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知应聘者真正能接受的待遇为多少。例如，经理询问应聘者：“在我们公司，这个职务的薪资是5000元，你希望的待遇是多少？”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就会是“大约5000元”。
有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，例如在招聘广告中写明。这种做法对公司不利。
建议采取折衷的做法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下限及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。
二、询问理想待遇
经理最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待遇是多少，而不是他们目前或上一份工作的薪资是多少。
当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少时，面试者已经给予应聘者开价的权力，往往对公司较为不利。尤其是当应聘者说出理想待遇，而面试经理又告诉他公司没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者在回答后，即使又附加了他现在希望获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较大的商议空间。
如果应聘者目前的薪资低于公司预定的最高给薪值，这段差距便是谈判的空间，公司可以依据想要应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值，面试主管必须把说服的重点放在职务的其他优势上。例如，事业发展机会佳、工作一流等。
但是，如果应聘者目前的薪资高于公司预定的最高给薪值很多，面试主管应该立刻诚实告知应聘者，以避免浪费双方的时间。当公司诚实告知应聘者，虽然公司很希望聘请他，但是真的无法支付如此高的薪资时，有时候应聘者甚至会因为喜欢工作内容等原因，而在薪资上自动让步。
这种诚实的做法，比起在听到应聘者的高价后，再寻找其他借口拒绝应聘者，能使公司较大机会以低薪获得人才。
三、要知道薪资的上下限
在与应聘者谈论薪资之前，公司应该先考虑这个职务对公司的价值为何，以及公司愿意支付的薪资，才可能寻找到与公司薪资预期相符的应聘者。否则，当出现对薪资预期过高的应聘者时，公司可能会与应聘者陷入不切实际的讨论，最后还是徒劳无功。
在面试前，公司必须确定出职务给薪的最高上限为多少。因为公司必须顾及财务能力，以及内部给薪的公平性，这个上限既使连公司最大竞争对手的最优秀员工来应聘，也不能被打破，否则员工薪资可能成为负担。而且如果公司给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。
四、别开始就谈薪资
面试时，主管应该避免一开始就谈论薪资。因为主管需要在面试过程中积累对应聘者足够的了解，也需要让应聘者对公司及职务有一定程序的认识，否则当双方的沟通还不够时，就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。
在谈话的过程中，经理可以了解到哪方占了上风。如果应聘者具备很好的条件，那么公司在给薪上必须大方些；相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，公司则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。
五、避免双方没有清楚讨论
要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前或者希望的待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，公司会取薪资要求较低，但条件相似的求职者。
然而，讨论薪资是应聘的关键部分，如果应聘者躲闪这个问题，或者回答不清楚，建议面试经理这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知道你是不是可能的人选，我不想浪费你的时间，也不想浪费公司的时间。”
另外，面试主管可以通过问句的方式试探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。例如，“如果公司给你5000元的薪水，这和你预期有没有可能吻合，另一方面也可以在正式确认薪资前，让应聘者以假设的方式思考接受，以减少双方的惊讶。
六、不能忽略其他报酬
一个职务的报酬并不只体现在薪资上，当公司与应聘者在薪资上的看法不同时，公司可以量化其他福利，以减少双方的分歧。例如，经理可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是公司的佣金及年终资金比一般公司高，想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。
此外，面试经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽是满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。
七、态度应该诚恳
面试是公司和新员工关系的起点，公司传达对员工的器重和尊敬，以及公司的诚实公平。
面试主管的态度要正确，不要把薪资讨论视为商品买卖一样的交易，因为应聘者会对公司给他的感觉印象很深，薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为公司找到最适合的员工。
公司如果在谈论薪资上耍了太多花招，例如，误导应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说进门。这样，应聘者当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而伺机离开。因小失大，公司虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。
聘用后的激励与培训
经过一系列的特质考察，通过的人就能加入到企业的销售行列。但并不表明只要具备了这些特质，就一定能成为优秀的销售人员，他们中间也会产生分化：有特别优秀的，有表现一般的，自然也有业绩落在后面的。此外，企业的日常管理、培训、绩效考核等方面的运作也会给销售人员的业绩产生影响，虽然这种影响是有限的。
那么，面对这些表现各异的人该怎样进行管理呢？
培训
需要注意以下几点：
1、培训必须在产品投入市场之前进行。否则等市场做坏了再去弥补会事倍功半；
2、培训前必须了解销售者特质，固执己见和没有理解欲望的人，以及缺乏自我动力的人很难在培训后取得效果；
3、知道什么是不可以培训的。如人际交往能力，取悦心理，推理判断能力等；
4、培训是针对销售人员的强项还是弱项？实践表明，对强项进行培训，得到的效果更佳；
5、根据不同人员的可提升领域，分设单独的培训班。
不同的管理模式
不同的管理模式对企业销售人员也会有影响。集权式管理手段相对来说比较压抑、严格，虽然能让落后的销售人员的工作得到鞭策和激励，但却会抑制优秀销售人员的业绩，因此，许多企业为鼓励销售人员，特别是优秀人员的积极性，常采取民主式的管理手段。但实际上，光“集权”不行，光“民主”也不行。只有兼容集权与民主式的管理手段才是最合适的，我们姑且把这种手段称为“优势管理”。对于业绩优秀者，混合式的“优势管理”手段更有效。
考评
严格的考评能强制性提升落后销售人员的业绩，却会给优秀者带来束缚；但是没考评或者考评标准单一化也达不到考评的目的；因此在考评上也应根据员工分类来拟订计划。
附录：销售人员招聘的程序
招聘信息发布——填写申请表——初步筛选——笔试——面试（第一次、第二次）——其他测试——录用决策——通知录取者和落选者
1.面试笔试前的行政安排：
致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告诉他们正在分析他们的申请表，致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了。
确认刊登招聘广告时确定的面试日期；分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。安排路程近的候选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面试人充足时间做记录。
2.程序设计：
如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和申请表；
给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格；
如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及面试可能占用的时间；
通知候选人他们将与谁见面；
告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时间。
3.人员招聘的管理工作：
人员招录程序的设计（区别不同人员）——申请表设计——笔试题库建设——面试题目的储备和设计——面试人员的培训——人才库建设——招聘网络的开发与维护——相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等）
4.人员招聘的后续工作：
新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等），由谁负责办公设备的到位？由谁接待和照顾新雇员？由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。
第五篇：人员甄选录用总程序
人员甄选录用总程序
一、人员甄选与录用工作开始于组织中各种工作岗位产生职位空缺，由此而提出人员增补需求。通过对组织发展的人力资源规划，才能够准确地把握有关组织对各类人员的需求信息，确定人员招聘的种类和数量。
二、由组织人事部门实施人员招聘工作。人事部门须根据招聘工作的具体要求做出相应的实施计划，并将每一项工作逐步推行，直至人员招聘工作的最后完成。
三、招聘工作的实质性操作过程。一般而言，人员的甄选可以同时在两条线路上开展，一是在组织内部进行人员调整，最大限度的发挥组织现有人力资源的潜力；二是从组织以外吸收适合组织需要的人才。从控制人力成本费用和发挥组织中现有人员的工作积极性这两个角度考虑，组织内部的人员调整应先于组织外部的选拔工作。特别是对高级职位或重要职位的人员选聘工作更是如此。
四、由人事部门会同用人部门组织、实施人员甄选的考试与面试工作。在这一阶段，应根据具体的职位要求对应聘人员进行各种形式的知识、技能、能力考试和心理测验，从人员基本素质、心理特点、能力特长上对应聘人员加以甄选。经考试或测验合格者进入面试阶段。面试招聘是人员选聘工作中最为重要的环节，绝大多数组织都是借助面试评价的手段来确定最后的录用人选。这是因为，面试评价所提供的关于应聘人的信息最真实、直观和准确。当然，这也必须有效的运用有关面试评价的技术和技巧。
五、经考试、测验和面试合格者成为招聘组织的试用员工。在试用员工上岗之前，对他们进行多种形式的岗前培训，以使他们充分的了解组织和工作岗位上的状况。必要时，岗前培训也包括有关知识、技能和各种能力培训的内容。
六、试用员工上岗试用。这一阶段的主要目的是为了通过工作实践考察试用员工对工作的适宜性，同时，也为试用员工提供了进一步了解组织及工作的机会，事实上，这一阶段是组织与员工的双方选择，彼此双方不受任何契约的影响。
七、对试用期满员工的工作绩效和工作适宜性进行考核评价，经考核合格者正式录用为组织的员工，双方签定劳动合同或其他形式的契约。
八、新时员工上岗任用，至此完成人员选聘与录用工作的全部操作，为组织挑选出所需要的人才。
