第一篇：惠普公司简介

惠普公司概况

惠普（HP）是世界最大的信息科技（IT）公司之一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业服务集团。惠普提供的产品涵盖了IT基础设施，个人计算机及接入设备，全球服务，面向个人消费者、大中小型企业的打印和成像等领域。惠普致力于探索科技和服务如何帮助人们和企业解决其遇到的问题和挑战，并把握机遇、实现愿景、成就梦想。运用新的思想和理念来打造更简单、更有价值、更值得信赖的技术体验，不断帮助客户改善其生活和工作方式。其在UNIX 服务器、Linux 服务器、Windows 服务器、磁盘存储系统、存储局域网系统(SAN)、外部RAID存储系统、工作站、台式机、笔记本电脑、手持设备、喷墨打印机、激光打印机等多个市场领域占据领先地位.企业文化

作为一家跨国公司，企业文化应该更加多元，具有更大的包容性，才能更好地吸贤纳士，让员工将自己的梦想和公司的目标紧密结合，实现最大程度的公司发展和个人提升。因此，我们通过各种途径，促使员工真正融入到公司的文化中。例如，公司的工会组建了多种俱乐部，定期组织内容丰富的业余活动。在这些非正式的场合里，员工之间的交往、沟通往往可以更加轻松和亲密，从而使公司形成一种具有人情味的家庭氛围，增强了员工的归属感。即便是现在已经离开中国惠普(HP)的员工，这样的文化仍然对他们有着持续的吸引力。公司还在办公大厦内引入了经营纪念品的专卖店和经营、租赁图书的知识中心，并通过定期活动为员工创造良好的文化氛围。

HP发展史

40年代，飞速发展。其产品在工程界和科学界大受欢迎，新产品不断增加，并且建造了第一座公司大楼。其成套系列的微波测试产品被公认为信号发生器行业的领先者。于1947年8月18日，惠普注册为股份制公司。

在50年代，惠普进入了其增长和成熟期阶段，公司掌握了很多电子“新兴”技术并了解到其成长的内部动因。就在这时，惠普制定了公司发展目标，这一目标后来成为其独特管理哲学的基础。惠普自此走向一条全球化经营管理的道路。

60年代惠普在测试、测量产品市场中持续稳定增长，并开始涉足于其他相关领域，如电子医疗仪器和分析仪器。1960年在科罗拉多州 Loveland建立除Palo Alto市以外的第一家美国加工厂。

70年代——推陈出新。惠普坚持其锐意创新的传统，并推出第一台袖珍式科学计算器。1972年惠普推出具有划时代意义的第一台个人计算工具：HP-35掌上科学计算器，并将工程计算尺淘汰。以 HP 3000微电脑进军计算机领域并取得了重要成就。

到80年代，惠普凭其系列的计算机产品而成为业界一家重要的厂商，其产品从桌面机到功能强劲的微电脑可谓门类齐全。1980年首次推出个人电脑产品： HP-85。1982年英国惠普公司开发出电子邮件系统，该系统已成为基于微电脑的第一套商用广域网。利用32位“超芯片”技术推出HP 9000技术计算机，它是第一台“桌面式主机”。

90年代，惠普已充分证明了它在测量、计算机和通讯领域所取得的非凡成功。惠普在信息的收集、分析、存储和显示方面所展现的能力必将进一步推动信息高速公路转化为现实，并推出带内置式Pocket Quicken的HP 200LX掌上电脑。

第二篇：以人为本——惠普之道

惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。<?xml:namespace prefix = o ns = “urn:schemas-microsoft-com:office:office” />

——惠普公司创始人之一比尔·休莱特（Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ）

以人为本

——惠普之道在中国

仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。”

惠普之道

普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。

普莱特：惠普是地方分权式的组织，很少有统一的规范来约束员工。惠普的管理层不控制员工，而是要建立一种氛围和开放的体制，采取员工为主，经理支持的做法。这会加快决策进程，并有助于员工获得更大的满足感和成就感。

张瑞敏：我刚到工厂时，制定的最重要的管理制度就是不许在车间大小便，在这种条件下，制定高目标不可能，能够把简单的事坚持做下去就不简单。目前我们公司以OEC（日清）管理为基础，结合美日公司的管理方法；在创新方面，尤其是对技术人员和营销人员，借鉴了许多美国公司的做法；在内部管理，团队精神方面，则较多借鉴了日本公司的经验。

张瑞敏：树立一个企业文化的概念并不难，而如何将企业的价值观贯彻到每一个细节是很难的。比如海尔的价值观中有一条是“人人是人才”，但有的员工就是认为自己没有学历，没有技术，不在人才之列。于是我们就“编”了这样一个故事：有一名员工搞了一项革新，本身并不复杂，但效益很大，我们就把这项革新用这个工人的名字命名。于是很多员工体会出“人人是人才”的含义。

普莱特：我非常赞同讲故事的重要性，惠普公司的很多培训都是讲故事，把文化理念活生生讲给员工听。对于跨国公司来讲，企业文化与当地文化的结合是非常重要的。惠普一半以上的员工和业务在美国以外，惠普的文化要结合具体的情况，保持核心价值的一致。

张瑞敏：海尔美国销售公司，就采取在当地雇佣总经理的方式。先让美国总经理能够接受海尔的企业文化，再通过他加以贯彻。我们在美国没有采取ＯＥＣ管理法，而是其他形式，但核心是一样的。

从两位老总的对话中，我们不难理解，惠普之道实际上就是惠普独特的企业文化，就好比海尔的企业文化，两位有“道”的老总碰到了一块。

根据惠普公司自己的解释，惠普企业价值、企业目标、以及高效的经营策略和管理方式这三大内容共同组成了惠普之道，而惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺一起共同构成了公司的经营策略和管理方式，它是惠普参与全球竞争的制胜法宝。惠普之道其实是“一只以价值和行为为基础、以文化为控制内容的箱子”，它的现实内容可以归结为两点：一是卓越的经营策略；一是以人为本的管理方式。前者使惠普跨入全球百强企业之列，后者则使惠普以对人的重视、尊重和信任而闻名于世，成为全美乃至全球最受人仰慕的公司之一。二者中，持之以恒的奉行以人为本的管理之道尤其受到人们的推崇，成为惠普之道的核心，也使得惠普成为大公司在发展中仍能保持个人感情的最佳典范。

尊重和信任

惠普公司对员工尊重和信任的最突出表现，是灵活的上班时间。这种制度最初于1967年在惠普设在德国伯布林根的工厂中实行，继而推广到惠普在全球的所有企业。根据惠普公司的做法，个人可以上午很早来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。这样做是为了让职工能按自己个人生活需要来调整工作时间，也表示了对职工的充分信任。惠普创始人之一的戴维·帕卡德评价说：“在我看来，灵活工作时间是尊重人、信任人的精髓。它表明，我们既看到了我们的职员个人生活很繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一起制订一个既方便个人，又公道合理的时间表。”这并非对所有的工作都适合，但肯定对绝大多数工作是合适的。

“开放实验室备用品库”也清楚地表明了公司对员工的信任。实验室备用品库就是存放电气和机械零件的地方。开放政策就是说，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且在实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。惠普公司的想法是，不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意时总能学到一点东西，公司因而加强了对革新的赞助。据说这一政策起源于惠普的另一个创始人比尔·休莱特先生。有一回，他在周末到一家分厂去视察，看到实验室备用品库门上了锁，他马上到修理组拿来一柄螺栓切割剪，把备用品库门上的锁剪断、扔掉。星期一早上，人们见到他留下的纸条：“请勿再锁此门。谢谢，比尔。”于是这一政策措施就一直延续至今。

戴维·帕卡德还认为，容忍个人的不同需要是以人为本的“惠普之道”借以表示对员工尊重和信任的另一个要素。例如，许多公司规定，雇员一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。多年来，惠普也有一些人因为其他地方似乎有更大的机会而离去。但是，惠普始终认为，只要他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。因为他们了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种额外的经历而有着更愉快、更好的动机。公司的一名高级行政人员就曾因为认为他有更大的机会而离开了惠普公司，后来他回来时公司重新接受了他，而且被委以越来越多的管理职责，直至退休。帕卡德还说，一些人离开惠普后成功地开办了他们自己的公司，而且这样的例子至少有十几个，这些公司雇佣的员工超过了4万人，他和休莱特两人并不因此而感到不快，相反，他们尊重这些人的创业精神，而且以一度和这些人一起愉快得工作过而高兴和自豪，还因为这些人在建立自己的公司时采用了许多体现“惠普之道”管理原则和做法而备感荣幸。

从内部提拔人员也是惠普对员工信任和尊重的一种表示。在60年代惠普投身计算机行业以前，他的关键部门经理没有一个不是从公司内部成长起来的。在刚刚进入计算机行业时，惠普曾经因为公司内部缺乏计算机专门人才而将目光转向公司外部，但是这些人同样很欣然地适应了惠普公司的文化。现在，公司首席执行官普莱特先生说，由于公司内部人选不是很丰富，公司将首次从外部挑选最高领导者。但是，除此以外，惠普在大部分时间内还是喜欢从公司内部挑选人才，因为他们深信惠普公司能够培养出最优秀的经营者和管理者。

同样，1999年7月份才卸任的惠普公司总裁普莱特在接受采访时，没有提及公司近几年来的巨额盈利：1989年以来，公司总收入增长率接近30%，也没有提及公司产品在市场上一直畅销，只是谈了信任问题：他对手下工作人员非常信任，员工深受公司文化的熏陶，正是这种文化使惠普获得成功。普莱特还有一种让高层管理人员学会尊重别人成果的方法：每年，他请经营单位的经理们就哪些公司部门增加了价值、哪个部门未能增加价值进行一次投票。他用这种方式来提醒员工，谦恭和贡献非常重要，即使对公司最高层也是如此。如果在其他公司，经理们不大可能赞同、更不用说去组织这样一种活动。

同甘共苦

惠普公司履行不解雇一个人的承诺的保证措施之一，就是对员工不断进行培训，提高其适应环境和为公司做贡献的能力。惠普的创业人士大多出身于斯坦福大学的特曼实验室。公司和大学一直保持着密切的联系，从而保证了惠普产品和技术始终处于世界前列。1954年，这种联系扩大成为惠普的“优秀人才合作计划”。惠普的合格工程师可以在斯坦福大学攻读博士学位，公司也有可能从各地吸引年轻的高水平的大学毕业生。目前已有数百名工程师通过这个计划获得了硕士或博士学位。惠普早已形成一套有效的培训制度（包括专业、技术、市场、管理等诸多方面，分为公共基础，员工及经理的初、高级课程）和鼓励创新的人才机制。现在，惠普每年耗数亿美元，用于员工在职培训，并支持员工的再教育。

同样，教育和培训也是中国惠普工作的一个重要组成部分。重视对员工的培训和发展这一方针，在中国惠普也得到了切实的贯彻。公司组建十年来，随着公司业务量的不断增加和员工队伍的日益壮大，中国惠普的培训工作也愈显突出。1989年至1996年中国惠普培训费用不断增加，总额已达870万美元。

在公司并购的重大关头，惠普首先权衡的也是员工的甘苦。1950年，有人出价1000万美元要收购惠普公司，这个价格在当时颇为诱人，但遭到断然拒绝。对此，公司元老级员工卡维尔说：“依我看，这样必然会使员工落入一群陌生人手中，而他们当然是以金钱私利为先了。”还有一次，惠普有意收购另一家工厂，后来几经考虑，终于放弃了。原因在于，那家工厂有华丽的主管套房，办公室和实验室都装有空气调节系统，但生产部门却没有，“而惠普不会做这种事，因为我们还没有全部安装空气调节系统，如果惠普把冷气只装在办公室而不在工作场所安装，那才真是不可思议呢？”

还有人传说，二战期间惠普有机会获得一项极其重要的军方合同，但要履行合同它们得多招募12名新员工，于是休莱特先生与下属一名经理商量：

休莱特问：“合同结束后，我们有没有他们的工作位置？”

“没有”，那名经理回答道。

“那么，这份合同我们不要也罢。”休莱特说。……

惠普公司不仅将全体员工团结起来共患难，而且尽一切努力与员工有福同享。

而且，惠普公司的气氛友善、随和，压力很少。拿就餐来说，惠普有自己的自助餐厅，公司员工无论级别高低均在此用餐，员工在此花费不到3美元（中国惠普是10元）就可以享受到一顿丰盛的午餐，在笑声洋溢中，使人仿佛有置身在大学餐厅的感觉。公司每天还免费供应两回咖啡和油炸圆饼，下午还有不定期的啤酒狂欢。而且，公司里欢欣鼓舞的事屡见不鲜。最常见的景象就是，只要你四处走动一下，总会看到一群人在庆祝某人生日，或庆祝某种特殊的事情。

回报社会

30年代大萧条时期，一些勉强糊口的人，心甘情愿地为那些缺衣少食，甚至无家可归的人们提供主动帮助。这给惠普的创始人留下极为深刻的印象。在确定公司宗旨时，尽职尽责，履行一个好的集体公民的义务，就成为惠普的原则。

惠普还将主要精力放在对中国科技和教育事业的支持上，为中国的理工科大学提供了大量的计算机和科学仪器，为它们从事科研活动创造了良好条件。

惠普对中国大学的捐助情况一览表

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第三篇：企业文化——惠普大餐

企业文化——惠普大餐

一、HP公司简介：

1、惠普图标之解。代表了速度与实干激情

2、惠普简介。惠普（HP）是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。惠普（HP）提供的产品涵盖了IT基础设施，个人计算及接入设备，全球服务，面向个人消费者、大中小型企业的打印和成像等领域。1939年两位年轻的发明家比尔.休利特（Bill Hewlett）和戴维.帕卡德（David Packard），以手边仅有的538美元怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了HP公司，最初的实验室和工厂就设在帕卡德夫妇家的车库

二、惠普之道

1、车库文化──惠普发明的基因

车库文化在惠普代表着发明、发明、再发明。

车库原则：

• 相信自己能够改变世界

• 高效工作，工具箱永不上锁，随时为我所用

• 懂得何时独立工作，何时互相协作

• 即分享工具，又分享思想，信任伙伴

• 拒绝空谈，拒绝官僚主义

• 工作优劣由客户评判·

• 新奇想法不一定是无稽之谈·

• 尝试新的工作方式·

• 每天都须有所作为，否则，车库将永远是车库

• 相信事在人为，只要同心协力，即能成功

• 不断创新

2、最早的惠普之道：

• 惠普的两位创办人之一，比尔·休立特说过“只要企业提供合适的环境，我们相信员工必然全力以赴”。

• 他指出了企业文化中变与不变的双重要素：不变的是追求卓越的精神及目标；变化的是企业创造合适环境的作法，就是惠普公司的管理者要根据产业、市场和科技的变化，不断调整经营战略及管理方式，不断优化环境，让员工愿意为企业的发展全力以赴。

3、今天的惠普之道

• 我们热忱对待客户 我们信任和尊重个人 我们靠团队精神达到我们的共同目标 我们注重速度和灵活性 我们专注有意义的创新

• 我们追求卓越的成就与贡献

• 我们在经营活动中坚持诚实与正真

4、对惠普之道的解读

 比如管理人员都没有独立的办公室，级别再高也要直呼

其名。体现平等的同事关系.惠普有一项叫做“喝咖啡的时间”制度．即每个高管和分公司经理每个月必须拽6—8名员工座谈．每次时间不少于2小时，并按标准格式写出沟通报告

 惠普习惯于站在员工的立场看问题．不提倡员工整天努力拼命

地工作。而提倡员工聪明地工作．

 没有满意的员工．就没有满意的客户”的意识．审慎、认真地撰写员工的业绩评估报告．惠普从来不记考勤．出差实报实销．上班时间办私事也允许．因为公司认为员工私事如果没办好．会分心从而影响工作的效率和热忱 员工都有带薪休假．基本上想什么时候休假都可以．只要提前跟自己的上司打招呼、不耽误事情就可以

 6

点、7点或 8点开始上班，只要完成8小时工作即可；公司的仪器室不上锁，员工可以随时使用仪器，甚至可以把仪器带回家去；

 支持员工实现个人的职业生涯发展计划．认为对员

工的培训不是成本．而是投资．员工学完所有的公司培训课程至少也需要8年。就是反映了最早的惠普之道“只要企业提供合适的环境，我们相信员工必然全力以赴”。惠普有一个管理机制，鼓励员工在公司正确的支持和引导下进行自我管理学习。就是所有的员工加入到惠普公司以后，她都会拿到一个全面的学习计划，上面清楚地写明了什么时间、什么阶段要参加什么样的培训。培训内容通常分三个部分，包括必修课、选修课和自修课。每一种课程，都有一定学分。也就是说每个员工在不同级别的时候，都要在完成工作任务的同时完成一定的学分。同时惠普设置了“惠普员工的发展学院”，专门负责培训制度的设置和实施。包括三个部分：第一，新员工培训教育，所有刚加入惠普的员工，在一到三个月之内都必须参加为期一天到三天的培训，内容主要是日常要求、公司的文化和战略等。第二，对新加入或刚获得晋升机会的新的管理者，接受领导力方面的培训，掌握惠普公司在人文管理的工具和最基本的技能。第三个是对中高层管理者进行的基础的专业技能培训。

5、对惠普之道的评价

 惠普文化强烈而和谐，具有和谐之美。

 惠普文化重视人性，以人为本，具有亲善之美。

 惠普文化培育人，具有母性之美。惠普有一个大理论，在新招来的员工中。5年后大

概只有50％的人留下；10年后，大概只有25％的人留下。比如10年前招了4个人，5年后就剩下2个人，10年后就剩下1个人，可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定能帮助惠普做出很多有益的贡献。

三、惠普与康柏的合并

1、介绍2届CEO

 卡莉·菲奥莉娜。菲奥莉娜出身名门，曾在AT&T及朗讯任高级经理人，业界一致认为

她精明干练，强悍张扬，善于和媒体打交道，她认为自己的女性风采以及明星般的作秀有助于惠普品牌的塑造，因此被誉为美国最有权势的女性、世界第一女CEO。

 赫德被认为是低调务实，实干而不张扬，驯服听话的公司领导人的典型代表，今年

51岁的赫德出生于纽约，毕业于不太知名的贝勒大学，在贝勒大学取得商学学士后就进入不太知名的NCR公司，这是一家经营电脑软件和硬件以及ATM机的公司。赫德在那里摸爬滚打了25年之后，于2003年3月成为该公司的董事长兼首席执行官。赫德治下的NCR公司2004年利润增长了4倍，公司的股票从2003年他就任CEO以来上涨到原来的3倍。NCR的创始人帕特森被称为美国销售之父，他撰写的第一本销售手册创造了两家公司，一个是NCR，一个是IBM。帕特森首创的个性化销售、销售训练营、销售指标制度，不仅影响着NCR，而且也是赫德的销售指南。

2、年份介绍

 2000年，向左右还是向右走？2000年左右，许多IT大佬都面对一个战略分水岭，即所谓后

PC时代难题，分为“左派”和“右派”：“左派”认为未来的方向是消费类市场，以惠普为例，它买了康柏；“右派”认为未来的方向是企业级市场，以IBM为例，它卖掉了自己的PC部门。

 2001年9月3日，惠普宣布合并康柏公司

 2002年5月6日，惠普完成对康柏的并购

 2003年5月，新惠普周岁业绩超过预期，菲奥莉娜宣布并购完全正确

 2005年2月，菲奥莉娜辞职。消息传出来后，许多惠普员工发出欢呼

 2005年4月，赫德上任。2005年是一个转折之年，赫德“铁三角”一个重心就是做成本“减

法”，他砍掉了1.53万个职位，约占员工总数的10%；精简了研发部门，冻结了退休金制度，以及通过其他措施共缩减成本19亿美元。并且还挖来了DELL公司的就是首席信息官CIO兰迪.莫特。兰迪.莫特同样是一个成本杀手，在IT方面，将85个IT数据中心精简为分布在三个地区的6个，并优化了全球运营职能。IT投入将从占营业收入的3.8%，降低到2008年目标的1.8%。缩减了500个IT项目，同时通过更优化的整合方式提高内部运营效率，平均每年节省约10亿美元。改编业务部门：赫德首先瞄准了惠普的组织架构，他把卡莉时期的四大业务集团整合为三个。这三个部门非常理想。一个整合了企业解决方案业务，一个整合了所有的个人信息终端，一个整合了所有打印成像业务。“分权”：惠普一直有分权的传统，在“惠普之道”那本书里，帕卡德专门阐述了“集权的危险”，在卡莉时期，菲奥莉娜颇多地采取了集权的做法，惠普把营销和品牌的权限全部放到总部。据说一位惠普中国经理人曾经抱怨说，“太慢了，招一名员工都要报美国总部批准”。现在，赫德不仅把营销和品牌的权力下放到了三大事业集团，也把更多决策权下放。在这个分权过程中，他大幅删减了惠普的层级，从普通员工到赫德，现在只有7个层级，以前则有十几个层级。“结果问责制”：是赫德之道中非常重要的精神。这里面包括有两个词汇，一个是结果责任，一个叫做工作责任，结果责任是你对一件事情的结果负责；工作责任是你直接负责做的事情。问责制的核心是强调结果责任，所以对于一些惠普高层来说，即便你的工作责任没有那么多，也要对一件事情的结果负全部责任。

 2006年超过DELL重新成为PC第一，并且以917亿美元的规模超过了IBM，成为全球最大的IT企业。

第四篇：笑着离开惠普

《笑着离开惠普》读后感

这星期在去图书馆借了《笑着离开惠普》这本书。当拿到这本书的时候，就被封面上高建华先生阳光灿烂的笑容所吸引，为什么离开了惠普确这么高兴？带着这个疑问，仔细的读完了这本书。

"笑着离开”是一个企业所拥有的“人本管理”的力量，是企业和员工之间在情感上一种高度的欣赏与认可，他很好的体现出一个跨国公司的企业内涵，我想，这也是惠普能够做大作强的原因所在。

这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理方法。同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才。他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普的人性化管理做了详细的说明，很明确的阐明了管理和文化的精髓。他把企业管理已经把一些内涵变成了知识，习惯已经成了自然。从中学习到了很多东西，现在把从中得到的最深感受与大家一起分享。

第一点：人性化管理：本书从始至终，都在体现着人性化管理。在市场竞争日趋白热化的今天，好多的私人企业精打细算，看如何让员工在非工作时间内多干点活，多会儿加班。而惠普在这个问题上，则提倡“工作与生活两不误”，他不给员工施加太大的压力，希望也鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境。可想而知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇的“动力式管理”。有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强。看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情。就像惠普创始人之一比尔?休利特访华时所说的“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现场。我们的愿望是：让每一个离开惠普的员工都说惠普好”。企业把人性化管理渗透到每个工作细节，这可能就是高建华“笑着”离开惠普后，会说公司不错，并且还继续为惠普服务的原因之一。

第二点：管人比管事更重要。作为一个管理者，其主要工作无外乎就是管人和管事。书中一句话说的比较好“衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带领的团队水平如何”，那么衡量一个管理者的能力高低，就不是看他个人解决问题的能力了，而是看他的下属是否具备了解决问题的能力，所以说管理者拿出足够的时间去管人是非常必要的。在实际工作中，管人和管事的时间比例又该如何进行分配？惠普的标准是：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上面。管理员工是一个管理人员最为重要的工作，级别越高，用于管理人员的时间就越多。那么在管人上花这么多的时间用来做什么呢？是替员工解决问题？书中给了我们答案，管理者要用这个时间去教员工如何解决问题。要完成从自己做事到指导别人做事的转变，一个普通的事情，自己做可能用几分钟完成，教给下属员工做可能要花半天或者更长的时间，但是作为管理者我们别无选择，必须花时间去教员工，虽然从短期看，会付出很多代价，但只有把“钟”造好，管理者才能拿出

更多的时间和精力去考虑和处理其他的事情。所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足够的时间去管人。惠普提出的这些经典的话语和管理方法确实让人深思，感触非凡，细细的回想一下自己，每个月能拿出多少时间与员工去沟通、交流、指导。纵向相比，这是一个差距，是在这次学习中找到的差距，在今后的工作中，我一定要多拿出一些时间深入员工，交流思想、提高团队的整体水平。

现在，集团也自己方式带领我们走向更高的方向。从去年的“快乐工作，规范管理”到今年的“管理人性化，工作标准化”，也都体现了集团人性化的一面。目前企业处于高速的发展阶段，存在着多多少少的问题，这就需要我们这些中层管理人员，跳出本部门、本公司的小圈子，从整个集团的战略出发，来考虑事情，来做事情。同时把自己所带领的团队，从细微的小事做起，争取让他们的能力都提升在原有的基础上都提升一个台阶，为集团的发展做好人员的储备工作。它离我是那么远，那么遥不可及。于是，看过了，也就沉入到脑海中，不去细想。可是今天没事的时候，那些东西就在脑子里，过场子似的转悠。在会与现状相结合后后，觉得有些东西真的不错。今天就谈两天。呵呵，也许明天，后天，我又会有不同的想法。到时再说吧。

1。管理者要写业绩评估报告，而且管理者要花一天的时间去写，不能敷衍了事。我将这事告诉同事时，同事的第一反应是，这种评估是主观性的，看谁人缘好，看被比较受老板喜欢，那这人就会被写得好一点。我说，但在惠普，管理者写的评估报告，还要让员人签字。如果当事者不同意，他们就要一直讨论，直到同意为止。如果双方还是达不成共识，那么可以向上级启动越级申诉程序。管理者，管理者的上级，员工，三方会谈。而且管理者写员工好与坏时，不能光说，还要举出具体的例子来。这样子，员工才会心服口服。这样子，员工在工作时，就不敢偷懒，不敢敷衍做事了，如果偷懒，随时可能会被写入评估报告中，那就是有案底可究了。

2。惠普为了让员工有长远全面的发展，还会依照员工的期望，实行换岗。看到这一点时，觉得惠普像是一个小社会。许多人可以在这个小社会里，尝试不同的工作，以增加自己的人生阅历，工作经历。以前看过一段话，说一位员工，她觉得很骄傲，因为她已经在这个公司干了十年了，有着丰富的工作经验。但是一个主管却说，她这份工作，只要用一年，就可以掌握全部并熟悉全部的工作流程。所以，她事实上只有一年的工作经验，其它的九年，只是在重复这种经验。当时听这话，觉得挺对的，觉得人应该去尝试不同的工作，这样子才会有不同的工作经验。但是接下来又慢慢明白，如果只是换工作，而不在一个领域作出深厚的积累的话，这个人还是失败的。人只有扎根在一个地方，一个领域了，才会真正做出成绩来。但在扎根的同时，人又失去了尝试别的经验的机会。我想，这就是鱼与熊掌不可兼得的道理吧。嘴里吃着这条鱼，也觉得味道是不错的，却又嫌单调，希望可以尝尝熊掌的味道。但是又怕尝了之后，找不回曾经的那条鱼。所以以工作经验的横向性与纵向性来说，真的很难做到两者兼得。但是惠普却提供了这样一个鱼与熊掌兼得的机会

国际工商管理一班 何聪

学号：1069004013

第五篇：知识管理惠普

知识管理惠普

——访中国惠普公司首席知识官高建华

中国惠普公司首席知识官高建华在接受记者采访时说，中国惠普的企业管理模式独特得让人耳目一新，但绝不好模仿，比如走动式管理、目标式管理及开放式管理及十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定等。

在惠普，他们的员工可以永远都不需要取悦老板，他们的员工可以上班不打卡，他们的员工可以工作时间干私活而不违反纪律„„惠普甚至可以不惜花10万美金去培训一个员工而没有任何附加条件„„说到底，惠普就是用知识来管理企业的。

惠普文化的缺陷

记者：听说惠普的员工离开惠普后在别的地方就无法生存，这是否可以说是惠普文化的一种缺憾？

高建华：并非无法生存，关键是去什么样的公司。我们原来人力资源的总监，现在去了神州数码。我们的很多人去了联想和神州数码，就觉得如鱼得水，联想很多东西借鉴了惠普体系，二者是相通的，就像一个中国人到了新加坡，你不觉得那是外国，可你到非洲，那感觉会怎样，关键是你选择的公司的价值观念、行为方式、企业文化与你的公司是否相似，当然还取决于你去做什么。惠普的很多人都是出去后再回来，惠普的文化里允许你这样做，它认为你离开不是背叛。

记者：那你怎样看待惠普的员工离职？惠普既然有这么好的文化，为什么还有这么多的人在流失？

高建华：这是一个很简单的问题，我想随着公司数量和规模的扩大，肯定会有越来越多的机会。另外，一个公司要维持合理的流动，要不然就成了死水。什么叫合理呢？通常是在6％到10％之间，只有这样的话才能健康发展。在流动的人员中，走的大概就是几类人：

一类是管理人才，被人挖走的，这个你很难抗拒。因为对方给的条件、机会各方面实在太好了，一般公司可以说给他开一个欢送会送他走，希望他跟我们是合作伙伴或者再回来。

另外一类人就是加了工资不要奖金的人，这类人做了一段时间后不认同公司的价值观念，他有各种各样的考虑，可能认为挣钱不够多或者觉得环境、个性、价值观念跟他本人不一样。两年之内这类员工流失的比率通常比较高。第三种人就是被赶走的，也就是说不符合公司的职业道德规范，做了公司不允许的事情，也会劝他离开，或者是强迫他离开。第三种人是少数。

记者：虽然你回避惠普和康柏合并的任何问题，但你觉得惠普和康柏的企业文化能相容吗？

高建华：我还没有太多接触，因为我对康柏不了解，我也只是了解惠普的情况。我下一步的工作就是去了解康柏的文化跟惠普的文化有什么区别，实际我也在做这样的一些准备，希望双方的知识能够共享。这也是我现在在关心的一个问题。

知识必定管理企业

记者：你现在的职位是首席知识官，知识管理这个词也越来越热。那么你认为什么是知识型企业？惠普作为排行第二位的企业，它与后面的西门子等公司相比的优点在哪里，与前面的通用的不足之处又在哪里呢？

高建华：我觉得知识型企业是指这个企业的生命力主要靠知识的累积来创造，因为很多公司的产品很多都是同质化的，而那些好的企业的产品是通过创造的，比如索尼。这需要一批非常强的人才来作支持，但光有人才的企业又不如能够管理知识的企业做得好，因为管理能让人才互相学习。在跨国公司中，可以说只有惠普有这样一种文化，鼓励他的员工到处去讲课，当我们刚刚进入惠普的时候，老总就告诉我们，必须学会把你的知识交给别人，他还会有一套东西保证你做到这一点。这是一种很好的分享知识的机制。

记者：知识管理很大一部分是一个知识分享的过程，您在企业当中怎样激励您的员工把他自己的知识与别人来分享？

高建华：我们的“知识大师”也会分级，我们会在每个人的胸牌上分为铜、银、金三种不同知识大师的标志，铜代表入门级的，金代表最高级的，我们公司里会挂一个大牌子，上面写下知识大师的名字，当然我们也会给他们一些股票期权。所以一定会有些激励措施，即有名誉上的，也有经济上的。这样他就愿意这样去做，将来提拔时他也会受到优先考虑。

记者：中国惠普有几个需要花10万美金去培养像你这样的知识大师？高建华：惠普每年在全世界都会招30个已经达到一定基业的人，跟中国打了很长时间交道的人，这是惠普的一个特色。

记者：假如你离开惠普，而且一去不回，惠普在你身上的巨额投资以及你获得的理念，是不是就会流失？惠普会如何应对？

高建华：我想我离开应该说对惠普来说依然是有价值的，因为所有离开惠普的人、至少是早年的人很少说惠普的坏话，即使在惠普的外面也在说惠普的好话。如果有一天我离开了，当惠普需要我的时候，我还会回来，毕竟我在这里前前后后呆了十几年了，有感情了，为它做事情是很自然的。

记者：人们在谈到惠普时，经常会说起“惠普之道”，惠普跟其它公司做的有什么差别呢？

高建华：记得一位企业家说过：“他相信每一个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的舞台。”

这句话的背后就是假定人性善，这是中国也是国外很多公司都不是这样假定的，既然假定人性善，惠普的管理文化里的第一条就是相信与尊重员工，惠普里就永远没有打卡和考勤制度，惠普的很多工具箱，值钱的地方都不上锁，即使你拿回家用，也没人遣责你，他认为即使是在家的发明也是对公司有用的。另外惠普相信每个员工一定家里有些特殊的事情，晚来和早走只要不影响工作，它会给你这个自由，因为你是知识员工，知识员工你要他一天8小时坐在公司，只要他脑子不转，他对公司的贡献是零，出于对员工的尊重，启发他的善心，这是很重要的。一个人跟高尚的人在一起，他就会越来越高尚，你要做什么不高尚的事，自己会觉得惭愧，一旦形成一种场，一种势，这种感觉他才有。作为一个管理者，手下的员工是否能够接受你的理念，这才是对你最大的挑战。