第一篇：文字-企业文化篇

企业文化篇

企业的发展离不开文化建设，随着气田的发展，逐步形成了内涵深刻、丰富、全面的“大牛地文化”。建设绿色大气田是单位和员工共同的目标及使命。形成了学习、求实、进取、创新的工区精神；能源报国、无尚光荣的价值观；科技、开放、竞争、共赢的发展战略；快速反应、严谨务实、攻坚克难、敢打必胜的工区作风；以人为本、规范高效的管理理念；提升素质、发展自我、奉献气田的员工理念。并形成了集团化操作，市场化运作，项目化管理，社会化服务；成本最低化，产量最大化，效益最佳化，寿命最长化的行为准则。做到了经济建设与精神文明建设共同发展，实现了两个文明一起抓的目标。2003年，开展了以“全员健身、从我做起，增强体魄、重在参与，抗击非典，活跃野外文化体育生活，为实现鄂尔多斯天然气宏伟发展目标准备强健体魄”为宗旨的“百日全员健身活动”活动。在陕西省榆林市举办了“鄂尔多斯杯职工运动会”。2004年，开展了以“弘扬正气，呼唤激情，高唱主旋律；陶冶情怀，催人奋进，建设大气田”为理念的“大漠放歌”的群众性歌曲演唱活动。2004年9月中旬，鄂尔多斯前线指挥部在工区组织了“与祖国同行”专题巡回演讲。2004、2005连续两年在鄂尔多斯工区组织了所有由参战单位参加“成本、成果、文明、创新”和“质量、安全、文明、创新”的主题劳动竞赛，广大员工以极大的工作热情和强烈的参与意识积极参加劳动竞赛，展示出了中国石化大家庭强大的凝聚力、团队精神和积极向上的队伍风貌。

第二篇：企业文化篇

第一篇 校园文化

第一章 校园文化概述

第一节 简介（校历史）

第二节 校训校标校训

第二章 校园制度文化

第三章 校园文化活动

第四章 传统文化教育

第二篇 企业文化

第一章：企业文化概述

第一节简介

第二节 企业标志

第二章 规章制度

第一节入职

第二节工作纪律

第三节 劳动合同管理

第四节 离职管理

第五节 奖惩机制

第三章 薪酬与福利

第一节 薪酬制度

第二节 假期制度

第三节 员工福利

第四章 培训制度

第五章 职业生涯规划

第一节 职业生涯规划的必要性

第二节 职业生涯规划的意义

第三节 毕业生职业生涯规划的制定

第四节 职业生涯规划的落实

第六章 职业态度

第一节 工作与性格

第二节工作态度

第三节面对挫折

第七章 职业技能

第一节 时间管理

第二节 接受委派

第三节 与难相处的人打交道

第四节 施加影响的技巧

第八章 礼仪规范

第九章 优秀企业文化范例

第三篇：企业文化篇

企业文化篇（1）

提前五分钟

生活、工作提前五分钟，这是一个好习惯„„

为了使所有的员工以更积极的精神面貌面对工作和生活，提高工作效率，营造良好的工作氛围，希望公司员工从日常工作做起，生活提前五分钟„„

提前五分钟出门，路上更从容，驾车更安全。

提前五分钟到公司，作好一天工作计划，准备一天努力工作的好心情。

提前五分钟约见客户，既是对客户的一种尊重，又是一种战术，“先处战地而待敌者佚”。提前五分钟到会场，可有序完成会前准备工作，确保会议的准点、高效进行。„„

解决问题

以“解决问题”的心态面对每天的工作和生活，避免无谓的争论，最有效的，最科学的利用一切可以利用的资源，发挥个人所长和集体智慧，朝着“一切为了问题的解决”的目标努力。

当策划方案时，想想该方案是不是可以解决问题。

当方案执行过程中遇到阻碍时，为了“解决问题”努力寻找突破口。

当团队中出现争论时，想想这样的争论是不是有利于问题的解决。

当工作中出现问题时，应主动承担责任，在问题面前，人人有责任，“解决问题”永远在第一位。

„„

2006-3-17

第四篇：企业文化

企业文化是一个企业所共同认同和遵循的价值观、信念和行为方式，一般来说，企业文化可分为四个层次：理念、制度、行为与物质。

其中理念层是核心，包括愿景、使命、价值观、精神、企业哲学、经营理念、管理理念等；

制度层包括企业各种制度与规范，尤其是人力资源的各项制度，与企业文化密切相关； 行为层主要包括高层、中层、基层和员工的管理行为，这些行为体现了公司的文化； 物质层主要包括企业的VI、办公环境、雕塑、内刊、宣传栏等一切可见的能够体现公司文化的东西。

如何建立企业文化，主要包括：

中国缺少的并不是先进的文化理念和优秀的人才，缺乏的是正确理解企业文化，并将其转化为企业的管理制度和员工的日常工作，并全力推行的管理者。

在我们长期为企业做企业文化咨询的过程中，结合中国实际，总结出许多行之有效的塑造方法。

一、提炼企业经营理念并加以宣讲

1． 行业特点分析：企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致，别人的企业文化，未必适合你的企业。

2． 广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见，很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是不对的，企业文化首先应该企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。

3． 提炼核心理念：在我们为企业做咨询的过程中，首先问企业老总的一句话就是：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不是在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢！因此，我们在为企业做咨询时，都是建议企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如海尔，“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念，上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。

4． 扩展为理念体系：企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。比如海尔，围绕他的核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念——海尔赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃修克鱼；研发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。

5． 沟通渠道建设：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业的文化，让顾客和客户认知本公司的文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。

二、转化为相应的制度

1． 把制度落到纸面：不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。著名的惠普公司，他的文化非常强调对人才的培养，因此他制定了完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，他们90%的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。惠普公司只所以能成为行业内的楷模，就在于不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，制定了科学的制度来落实这些优秀的理念。

2． 存在就是合理吗？不少企业重新树立了自己的文化，但是如何修改公司现有的各项制度，使其与公司的文化相融合，是个难点。在我们做咨询的过程中发现，不少企业的管理者发出这样的疑问：“你们做的制度的确很科学，可我们现在的制度感觉更合理。”请问“存在的就一定是合理的吗？”企业多年形成的制度有很多历史的、现实的和人为的原因，在进行战略调整、文化重塑和组织变革后，很多制度已经根本不适应企业的发展了，比如很多企业的薪酬政策，很明显的有忽视绩效考核、因人而异、级差过小的现象，但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后，会激发员工的矛盾，引发企业的不稳定，因此陷入取舍的两难之中。企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者，可一旦这种变革有损自己的利益，他马上就会成为反对力量。所以在进行企业文化塑造时，企业领导者必须先问问自己，下定决心了吗？自己会首先遵守相应的规章制度吗？

三、理念故事化，故事理念化，并进行宣传

1． 理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔总裁张瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能详，是理念故事化的典范。

2． 故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

四、跨越沟通，让你离员工更近

1． 称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。如果您是以为老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。

2． 定期走访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。

3． 定期接见：不管是大型的公司，还是小型的企业，作为高层管理人员，定期（每月或者每季）安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。

五、以身作则，最为关键

1． 企业高层的角色：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问我：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”我告诉他：“是你先把自己塑造成为企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。

2． 从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？

塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。

企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

新公司、中小企业塑造文化的方法与大型企业有区别，显得更实在，更简单。

第一，要让员工有归属感，从企业与员工的劳动合同、养老保险、工伤保险等社会保险理顺其关系，为心理默契文化创立条件。一般中小企业与员工的劳动关系处理得非常不规范，在对员工的社会待遇上足够没有“到位”，因此，中小企业必须把员工的劳动合同和社

会保险这“两个利益机制”建立健全，使员工对你的企业一定程度上形成“归属感”。（公开组织全体员工给他们讲清楚为什么要给他们交纳和办理“两个利益”，这不是老板的恩赐，是本企业发展的必然，你们一旦进入我的（我们）的企业就具有天然的安全感）老板必须将他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通，也就是我们通常说的构筑共同愿景且让他们感觉也是企业当中的一份子，这种激励是用金钱不能够替代的，而这个时候有效沟通比大型企业更重要。企业在创业时期往往有很多不确定因素左右企业发展，如果老板能够经常和员工交流，使员工知道企业的发展方向，并为有效，员工也能够很快明白老板的思路，没有太多形式上的条条框框，很容易引起员工的共鸣。

第二，核心价值观的确定。企业文化分为三个层次，即物质层，制度层，核心层。其中核心层是最主要的，中小企业应该花大力气进行核心层的建设。有了核心层进一步就有了制度层，从而就会有物质层。一个只关心物质层和制度层的企业，其企业文化的建设必定要失败。

第三，将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，内容简单明了，最基本的核心内容要通过行动去体现，以后有必要可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

第四，制度管人。中小企业普遍不重视制度建设，一提到制度化问题，许多老板就搞不清楚本企业应该建立和完善什么制度？或者，仅是涉及其中某一两项而已，而且还支离破碎。企业制度是企业文化的重要内容之一，甚至重于企业文化的“硬件”建设。因此，一般中小企业至少要建立“奖惩制度”和“考核制度”，精确的考核和公正的奖励是很必要的。现在越来越多的中小企业采用期权奖励制度，把经理人和所有人紧紧的联系在一起。而且仅是建立了制度还不够要严格执行，奖惩兑现，切忌不要怕麻烦。如果制度还没有完全建立起来就引进经理人，可能会出现严重的问题，还不如用家族更能取得效益，1999年，兰州黄河集团差点被经理人颠覆，董事长杨纪强又重新把他的几个儿子安排在高层管理岗位上；2001年，广西喷施宝公司职业经理王惟尊因揭露企业主做假账，而他自己又被老板以职务侵占和商业受贿罪起诉，并被拘留8个月之久才被取保候审。

一般企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段、其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。

过程很辛苦，但也很享受，痛并快乐着。

企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。

作为新型人力资源经理人员，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设“之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文体化”与甚至是“口号化”。

我们先来回答几个问题也许有助于你对企业文化建设的认识：

1.你认识自己的企业文化吗？你知道企业领导层信奉什么？员工又信奉什么？他们认为对提高企业的竞争力和凝聚力来说什么东西是最重要的？企业现有的文化是不是符合企业的需要？

2.你的企业文化和你的企业战略配套吗？当企业战略要向“西”前进的时候，企业文化就不能向“东”；当企业战略作调整的时候，企业文化也要跟着调整。

3.你的企业文化和你的企业管理制度配套吗？当你的企业文化声称“质量第一”的时候，企业是否没有相应的质量管理制度来支持，客户投拆久拖不决；当你的企业文化声称“技术至上”的时候，你的公司是否没有一个像样的研发机构，多年也拿不出一个新产品。

4.你的老板的言行和你的企业文化配套吗？你的老板是公司文化的活水源头

5.你是不是一个人在那里单打独斗，而你的员工却对此不予理会？或者你在建设企业文化时是不是纸上谈兵，有名无实，说的是这一套，做的是另一套？

好了，本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：你首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织你的团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准来诊断公司现实的文化与文化建设现状。

分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对你的文化进行再定位。

在你成功地定位你的文化之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值观了，这就是企业文化的精神层面。

以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大你的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等），将你的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面。

（一）对你的公司文化进行再定位

优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。

公司文化定位的七大要素

文化定位的七大要素

要素说明

创新与冒险Creative and Risky 公司在多大程度上鼓励员工创新与冒险

注意细节Notice the Details 公司在多大程度是期望员工做事缜密，善于分析，注意小节

结果导向Result leads 公司管理人员在多大程度上将注意力放在结果上，而不是强调实现这些结果的手段与过程

团队导向Team leads 公司在多大程度上以团队而不是以个人工作来组织活动

人际导向Human Relations leads 管理决策在多大程度上会考虑到决策对公司成员的影响

进取心Spirit of enterprise 员工的进取心和竞争性如何

稳定性Stability 组织活动重视维持现状或者是重视成长的程度

（二），提炼出公司的核心价值观

你当然知道，任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worth a view in core），作为所有政策和行动的前提。而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。

在进行文化定位时，关键步骤是把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。

有了对公司文化要素的界定你就可以轻松拟定你的核心价值观草案了，对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但应该简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）。于是公司的核心价值观就摆在了你的案头。

（三）将你的企业文化建设策略化、制度化

关于海尔集团被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制（System and mechanism）。举个例子，海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。

你肯定知道，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正很到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：

1，将你的核心价值观与公司的用人标准结合起来

作为人力资源经理人员的你会设计你的招聘政策，你要通过有目的公关活动和广告宣传，让你的赞颂在员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，接下来你要开发合适的测评工具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，你只会录用与本公司文化契合程度较高的人员。在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员的参与。同样，你也会相应制定员工的员工发展政策，你会明确地告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。

2，将你的核心价值观的要求贯彻于企业培训之中

在公司各类培训活动中，你会采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，你会营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“入模子”。

3，将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中

在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法.Welch指出如何对待“？”员工是你公司文化建设能否成功的关键。对于“？”员工可以区别不同时期以及

该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。

4，企业文化的形成要与沟通机制相结合，接下来你应做的就是通过各种灵活务实的沟通机制，以致于你的核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。你的公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确她告诉员工公同地提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。

机制打造的同时你会着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外也要求你按照公司的核心价值观的要求，花时间来培训你的管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。通过机制与制度建设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标得以实现。

第五篇：企业文化集锦

三、单项选择

1、企业文化是一门（D 年轻的实践性边缘学科）学科。2.企业文化理论的初步奠定者是（A 比尔.安伯纳西）。5.企业文化结构中的深层是指（D企业价值观6（B 双维理论）理论属于领导风格理论。7 团体发展的第三内个阶段是（C 创造性与稳定性）。8 塑造现代企业精神的第一步是企业精神的（C 确认阶段）。9 企业形象是企业的（B 无形资产）。10 企业文化是社会文化的一种（B 亚文化）。

四、多项选择

1、企业文化出现前的三个理论学派是（ABC）

2、企业文化理论有代表性的学术著作有（ABCD3、企业文化体系包括（ACDE）。

4、从市场角度分类，企业文化包括（BDCE）。

5、以下哪些是企业文化的功能（ABCE）

6、现代企业对社会承担着（ABCDE）责任。

7、一般领导理论可分为（ACD）。

8、企业价值观由（ACD）层次价值观构成。

单项选择

1、（B 双维理论）理论属于领导风格理论。

2、团体发展的第三内个阶段是（C 创造性与稳定性）。

3、塑造现代企业精神的第一步是企业精神的（C 确认阶段）。

4、企业形象是企业的（B 无形资产）。

5、企业文化是社会文化的一种（B 亚文化）。

6、企业文化是一门（D 年轻的实践性边缘学科）学科。

7、企业文化理论由（A美国）学者提出。

8、企业文化实践由（B 日本）企业首创。

9、企业文化理论的初步奠定者是（A 比尔.安伯纳西）。

10、企业文化结构中的深层是指（D企业价值观）。

四、多项选择

1、按空间分布特征，可把企业文化划分为（ABCD）。

2、企业文化理论有代表性的学术著作有（ABCD）。

3、企业文化体系包括（ACDE）。

4、企业价值观的内容由（ABCD）价值取向构成。

5、为塑造企业形象的CI战略由（ACD）构成。

6、现代企业对社会承担着（ABCDE）责任。

7、团体感性状态的基本假设有（ABD）。

8、建设企业文化的方法有（BCDE）。

单项选择

1.当前，发达国家的公司出现了一些发展趋势，以下描述不对的是（C强者越强）。

2.以下不属于具体表述企业精神的主要方式有（C内涵提炼命名式）

3.（Ａ一定的科学文化知识）不仅是企业伦理道德建设的基础，而且是业务、技术培训的前提。Ｐ86

4.企业形象作为企业的无形资产，集中地表现在（Ｄ文化资本积累）的价值上。

5.被称为是企业管理理论的“第四座里程碑”的是（D企业文化）。

6.以企业最高目标为核心理念的企业文化，属于（C目标型）企业文化。

7.企业文化特质改变引起的企业文化整体结构的变化，叫（D企业文化变革）。

8.下列中属于从内容特质上分类的企业文化有（B团队型企业文化）。

9.企业价值观和企业精神在公众心目中留下的整体印象，是（A理念形象）。

10.一般说来，较优良的企业文化应该是处于（B守成文化）阶段的。12.企业文化特质改变引起的企业文化整体结构的变化，叫（D企业文化变革）。13.推行(C民主管理)是我国企业的本质要求。14.在企业文化建设中坚持（C亲密原则），是由人的社会属性决定的。16.“广大员工能够自觉地把自己的一言一行与企业价值观经常对照进行检查，纠正偏差，发扬优点，改正缺点，使自己的行为基本符合企业目标的要求”说明了企业文化的（C导向

功能）功能。17.企业家是指（D创新事业和冒险事业的组织者）。18.企业员工在社会公众联系、交际过程中的礼仪是指（D交往性礼仪）。19.企业文化的物质保证中不包括（D企业制度建设）。

20.从市场角度给企业文化分类，过程文化的特点是(D低风险慢反馈)。

21.企业形象的基石是（B产品形象）。

22.（A巴纳德）最早探索如何通过文化因素调动员工的积极性。

23.企业形象设计中最根本的是（A理念识别系统）的设计。

24.CI设计中（A理念识别系统）所要解决的是价值观的问题。

25.以下描述中符合团队文化的特征的有（A人际关系融洽）。26.“广大员工能够自觉地把自己的一言一行与企业价值观经常对照进行检查，纠正偏差，发扬优点，改正缺点，使自己的行为基本符合企业目标的要求”说明了企业文化的（C导向功能）功能。

27.被称为是企业管理理论的“第四座里程碑”的是（D企业文化）。

28.以企业最高目标为核心理念的企业文化，属于（C目标型）企业文化。

29.下列中属于从内容特质上分类的企业文化有（B团队型企业文化）。

30.企业文化成为一种稳定的管理方式，最早是在(A日本)企业实现的。

32企业文化特质改变引起的企业文化整体结构的变化，叫（D企业文化变革）。

33.从楷模形成特点看，企业楷模可分为（B共生楷模和情势楷模）.34.企业形象设计中最根本的是（A理念识别系统）的设计。

35.推行(C民主管理)是我国企业的本质要求。

36.每个社会文化的发展都是以（B历史）的发展为基础，随着社会的变化而变革，具有自身的的规模和历史连续性，不以人的意志为转移。

多项选择

1.企业文化作为一种微观文化现象，具有（ABCD）。

2.以下属于文化模式内容的有（BCD）。P4

43.价值观的主体可以是（ABCD）。P68

4.企业形象不是“灵丹妙药”，如果没有（ABC）的基础，没有塑造企业形象的科学途径，企业形象只能是“无源之水”、“无本之木”。P9

25.企业文化属于（BCD）。6.企业文化本质上具有的特征是（ABCD）。7.下列中属于病态的领导与下属关系的有（ABCD）。8.最早将“文化”概念用于企业管理、研究企业价值观念及社会文化传统对企业管理的影响的学者，是美国著名管理学家（AD）。9.企业文化的理论基础中，除了人学理论外，还包括（ABCD）。10.企业价值的基本构成中，包括（ABCD）取向。11.企业文化冲突主要表现在两个方面，即（AC）。13.最早将“文化”概念用于企业管理、研究企业价值观念及社会文化传统对企业管理的影响的学者，是美国著名管理学家（AD）。14.企业文化的理论基础中，除了人学理论外，还包括（ABCD）。15.企业价值的基本构成中，包括（ABCD）取向。16.企业文化冲突主要表现在两个方面，即（AC）。17.企业文化作为一个完整的体系，包括（ABCD）18.价值观的主体可以是(ABCD)。19.企业价值革命通常涉及的方面包括(ABCD)。P118 20.企业文化的评价方法(AC)。21.企业楷模的作用可表现为（ABCD）。22.建设企业文化的基本程序包括（ABCD）。23.建设企业文化的方法包括（ABCD）。24.企业理念识别系统设计的要素有（ABCD）。25.CI策划通过MI、BI、VI三者相互协调一致的活动，使CI具有（ABCD）。26.以下要素中属于MI的是（BCD）。27.BI对企业形象的塑造有（AB）。P252 A 支持功能 B 稳固功能

28.企业理念的功能包括（ABCD）。P245 29.视觉识别系统的特征包括（ABCD）。30.企业文化作为一个完整的体系，包括（ABCD）

31.企业文化属于（BD）。B 微观文化D 社会亚文化

32企业文化本质上具有的特征是（ABCD）。

33.企业家是指（ABCD）

是非判断题

1.企业文化在整个管理系统中不仅占的比重大，而且处于“根基”地位，它决定着无形管理的效率。（×）

2.在经济一体化和文化一体化的过程中，经济与文化的结合也日益紧密，二者相互推动、相互渗透。（√）

3.最早将文化这个概念用于企业管理，研究企业价值观念以及社会文化传统等对企业管理的影响的是美国著名管理学家彼得·德鲁克。（×）

4.文化是一种社会现象，它以物质为基础，伴随着社会物质生产的发展以及生产方式的进步而不断发展。（√）

5.企业整体价值观念是调整企业人与人关系的行为规范的总和。（×）

6.成熟的企业文化具有某种惯性和惰性，往往会阻碍企业文化的进步。（√）

7.企业伦理道德建设，基本上是一种心理建设，主要诉诸舆论与良心。（√

8.传统的管理强调实行分析，强调自主管理，鼓励员工发表意见，提倡员工参与决策。（×）9.“Y理论”认为只有极少数人，才具有解决组织问题。（×）

10.管理学家麦格雷戈在1954年发表了《动机与个性》，提出了“需求层次理论”。（×）11.企业文化是靠强制、靠鼓励实现个人目标同企业目标的结合。（×）

12.企业文化在传播中，要尽量避免冲突，才能顺利进行。（×）

13.在文化较强时，制度是载体，对文化起强化作用。（×）14.企业文化重过程。（×）

15.规章制度比企业伦理道德具有更大的约束力。（×）

16.人的素质是企业素质的核心。（√）

17.要判断一种企业文化是否先进，还要看这种企业文化处于生命周期的哪个阶段。（√）

18.群体价值观是指正式群体所拥有的价值观。（×）

19.产品形象是企业的灵魂，是企业的精神支柱，是企业个性的集中体现，是企业在哲学境界的表现形式。（×）

20.双维理论属于情绪理论。（×）21.企业精神是企业领导的意志和愿望（×）

22.CI是企业文化的内显形式。（×）

题

1．从企业文化管理角度来看，下面哪一项不是企业文化的内容？（C 企业激励

2．《企业文化——现代企业精神支柱》一书的作者是哪位？（A.特雷斯·迪尔和爱伦·肯尼迪

3．首先提出“小球斜坡理论”，主张不断强化“人人是人才”的观念，建立了一个有利于每个人发挥潜力、发挥特长的机制，使每个人都能在企业里找到适合于发展自己才能的位置。这是我国哪家著名企业的成功经验？（B海尔

4．主要解决办企业是为了什么、企业追求什么样的目标、企业提倡什么，反对什么、以什么样的指导思想进行经营管理等方面的问题，这是企业文化的哪项内容？(A企业整体价值观念

5．企业文化标志着企业管理理论新的发展，是企业管理理论发展史上的第几个里程碑？ D第四个里程碑

6．下面哪种企业文化是从发育状态上划分出来的？(C成熟型企业文化

7．下面哪种企业文化是从内容特质上划分出来的？(B 目标型企业文

8．把企业文化划分为强人文化、拼搏与娱乐文化、赌博文化和过程文化，是从哪个角度划D市场角度

9．按现实性与预见性可以把企业文化模式划分为（C 实际模式和目标模式

10．下面哪一种不是拜昂对团体感情状态所做的基本假设？（D不配对假设

11．“怀疑一切，不信任别人”属于领导者与下属关系中的哪种病态变化(A幻想型风格

12．从事飞行员工作要承担一定的风险甚至要冒生命危险，这样引起的焦虑是 C次生性焦虑

13．下面哪种企业价值观不是从纵向系统考察的？（D社会价值观）

14．下面哪一种不是企业精神的取名方式？（D外延扩展命名式

15．“别具一格，勇于创新”体现了塑造良好企业形象的什么原则？（A个性化原则

16.CI战略的核心和灵魂是什么？(A企业理念识别

17．企业正向的、健康的、积极向上的心理定势、价值取向和主导意识是企业精神基本内涵的哪一方面？A主体内容

18．公司进入稳定发展期时期后形成的公司文化称为（B企业守业文化

19．下面哪一种不是企业环境的特性？（D简单性

20“加强质量管理”体现了我国近代民族资本企业的哪种精神？（D严细精神

21.下面哪一种不是企业文化传播应遵循的规律(B整体传播规律

22．突出个人能力和强调理性主义，是哪个国家或地区的企业文化之特征？（A 美国

23.下面哪种文化不是欧洲国家的文化特征(B亲和一致的精神

24.公司的奠基者和创始人通常被称为(A 共生英雄

25．下面哪种作用不是企业楷模所表现的作用？（C 主体作用

26．“工作效率高，有进取心”反映了企业家哪方面的职业素质和能力？（B 特征方面

27．不为各种荣誉所动心，不为各种仕途所吸引，只求办实业。这是企业家应具备的哪种基本素质和能力？

（A 基本职业追求

28．积极向上，努力把事情办得最好，这是建设企业文化的哪项基本原则？（B卓越原则

29.塑造“四有”新人，是中国有特色企业文化的哪种文化背景和价值源泉？ D社会主义精神文明

30．一个企业的成功首先取决于正确的经营理念，这一点反映了理念识别的什么功能？A 向导功能