第一篇：也谈企业文化管理

作业：韩静霆

对企业文化的认识

什么是真正的企业文化？我想可以从问题的反面来谈一点个人的认识－－即真正企业文化不是做表面文章。

首先，我们从企业文化的起源说起。企业文化是20世纪七、八十年代美国人研究日本企业的管理经验后提出的一个管理范畴的概念。美国人在研究日本企业成功的奥秘时发现：日本企业的成功是一种无形的东西在起作用，而非技术、资源、设备等等这些因素！他们最后将这种无形的东西归结为企业文化。

企业文化传入我国企业界也有几十年了，许许多多企业仍不能了解它的真谛，有做秀之嫌，自觉不自觉得让人感到，某某公司在搞企业文化，好象这样一来企业就真有了文化内涵。这从多数国有企业把企业文化工作当成一些员工文体活动，见义勇为、助人为乐，学雷锋之类的字眼就可以看得出来，这些企业并没有找到企业文化的真谛，只是将过去思想政治工作、精神文明建设，内容都装到了企业文化这个“大筐”里，由于没有抓住企业文化的真正内涵，在这些企业里，企业文化只是一句口号。

什么是企业文化的真谛呢？其实一点也不神秘。我个人以为，企业文化是管理的范畴，是企业管理层次全面、综合或核心的体现，而且它是企业管理的高级形式。所谓高级形式，一是指企业文化是企业管理的一种高境界，另外也表明好的企业文化只有在企业发展到较高的层次阶段时才会有所体现。从某种意义上讲，企业文化是企业整体效能和素质的综合体现，而不是企业管理的一种手段。企业经营管理得好，会产生好的企业文化，企业经营管理得不好，就会产生不好的企业文化。经营管理的特色，决定了企业文化的特色。甚至可以说企业文化的风格就是企业经营管理的风格。

怎么才叫不做表面文章？我想搞好企业文化建设也可以套用当今流行一句话叫做：同样也是一把手工程。要想培育好的企业文化，企业老总（们）首先要有较高的管理层次，包括扎实的管理理论、丰富的实践经验和到位的个人素质。一方面老总要意识到企业文化应从企业经营管理的每一环节抓起，要扎扎实实地发动员工搞好基础管理，进而布署好更高层次的发展战略，使企业抓住市场机遇，获得长足发展。当企业的经过多年发展形成自己的独特的风格时，企业文化就应运而生了；另一方面，老总的素质高低、价值取向、行为方式对企业文化的影响是巨大的，有时甚至是决定性的。当然，企业文化的概念指的是企业的群体价值观、理想信念、宗旨目标、行为方式等等的综合体现。这里当然包含了公司一般员工的成份，但企业领导层，关键是一把手在企业文化形成中的作用绝对是最重要的。

我想说，做企业，管理是头等大事－－这体现了企业发展万变不离其宗的道理。总之，我对于企业文化核心的理解就是：企业文化—核心是价值观—来源于核心的管理内容—人的管理—人事制度。

第二篇：也谈会计师事务所企业文化

·也谈会计师事务所企业文化 ·

加入时间：2004-6-6阅读次数： 54

5周重揆

企业文化是一个比较时髦的词语，是管理理论界讨论得较多的话题之一，也是很多企业和企业家在津津乐道或苦苦探索的课题。究竟什么是企业文化﹖企业文化对企业竞争力的提升到底有多大的作用？有人认为所谓企业文化不过是作秀而已，只是遮人耳目的幌子或面纱。会计师事务所到底需不需要企业文化﹖作为事务所的一名管理者，也常常在冥思苦想这一命题，在此谈几点粗浅的认识。

一、会计师事务所对企业文化的需求

（一）企业文化理论的提出是管理理论发展的必然结果

十九世纪末到二十世纪初，西方国家工业生产发展到大机器生产和流水线为主要特征的阶段，产生了基于“经济人”假设的泰勒的科学理论模式和韦伯的科层制，对提高生产效率和管理效率发挥了主要的作用。到二十世纪三十年代，“霍桑实验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体因素对组织效益的影响，开始关注包括自我实现在内的社会性需要，产生了梅奥的人际关系学说，后来发展成为著名的行为科学流派。人际关系学说的创始人梅奥认为，工人不是单纯追求金钱和物资收入的“经济人”，他们还有心理和社会方面的需要，是“社会人”。后来又出现过一系列的激励理论，出现了“社会实现人”、“复杂人”的假设。二十世纪八十年代，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化和组织管理的结合——企业文化，于是在日本和美国出现了对企业文化的热衷和研究。可以说，在最初，企业文化就是企业领导人用其在创业阶段形成的价值观和经营理念教育新成员，并在此过程中将全体员工的价值观和行为方式整合成统一的价值体系和行为准则，从而统一组织的意志，形成合力，以推动企业长期发展的一种管理模式。由此可见，企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”假设之后，将社会文化和组织管理相结合而产生的新的管理理论，是生产方式的改变及社会文化的变革导致管理理论发展的必然产物。

（二）企业文化是企业发展的重要保证

研究企业文化的专家很多，观点也很多，对企业文化的功效持反对意见者也不少。但总的说来对企业文化持肯定态度者占大多数。很多权威的观点是很有说服力的。如著名的经济学教授魏杰就认为：“企业文化是企业发展的重要保证，没有文化支撑的企业干不成事。”他指出，我们有些企业很难快速而高效地发展，有很多原因，其中一个很重要的问题就是企业文化很糟糕。他还指出，企业领导人的一项重要的工作就是要做企业文化的“传教士”，因为思想不统一，企业是干不成事的。他说，有人讲中国人的会多，其实跨国公司的会更多。国外公司的培训会很多，培训的主要内容就是企业文化，而且公司的最高领导要亲自讲课。企业领导人向员工灌输企业文化的一个重要内容，是帮助员工在对企业的认识上树立起三种理念：第一，企业是企业与员工共同生存和发展的平台；第二，企业是制度共守，利益共享，风险共担的大家庭；第三，企业是一所大学校，即学习型组织。员工在为企业作出奉献的同时，自身素质也会得到提高。还有观点认为，二十一世纪将是一个文化冲击的世纪，企业能否培育自己的文化并发挥其作用，将决定其在二十一世纪的生存能力，企业文化将成为未来企业的第一竞争力。

（三）从成功的企业看企业文化的重要性

ＩＢＭ咨询公司对世界５００强企业的调查表明，企业文化是５００强企业出类拔萃、闻名于世的根本原因，以人为本、服务社会是世界５００强企业文化的共识。企业文化发展到今天，国内越来越多的企业已从中尝到了甜头，如海尔集团从一个负债２００万元的集体小厂，用８年时间一跃成为全球增长速度最快的公司之一，达到营业额６００多亿元的规模，实现了质量零缺陷、服务零距离、零运营成本的三个零目标和管理的扁平化、网络化、信息化的“三化”原则。海尔的成功靠的就是企业文化这个法宝。在张瑞

敏的议事日程中，企业文化建设始终摆在头等重要位置。张瑞敏曾说：“高质量的产品是高质量的人干出来的”，“先造就人才，再造就品牌”。海尔派往世界各地和国内各分支机构的管理人员，不是生产骨干、经营骨干和技术骨干，而一律是企业文化骨干。这一切都说明了海尔的成功是企业文化运作的巨大成功。除了海尔之外，国内还有许多著名企业是靠企业文化取得巨大成功的，如首钢集团、科隆集团、湘财证券等等。

（四）从会计师事务所的性质及其现状得到的启示

事务所是一个人才密集、智力密集型组织，其生产要素主要由劳动者构成，其管理也主要集中在对人的管理。在这样一个组织中，企业文化的作用比对一个有着许多生产资料和生产流程的工商企业可能更加明显。因为企业文化的主要功效就是统一价值观念、凝聚人心、形成合力。而在我国，会计师事务所成立的时间不长，尤其是从国有所改制而来的所成立时间更短，先天就缺少企业文化的基础和底蕴。无论是改制，或联合，或新设的事务所，人员的文化背景各异，经历各不相同、观念也相差很大，这就决定着事务所很需要文化的整合。

近年来，在行业里耳闻目睹事务所管理中存在的一些问题，无不感到需大力提倡文化建设的必要性。如在一些事务所内部，出资人（合伙人）之间不团结，有的只是为了一个执业资格而不得不在一起，而实际上是各干各的，井水不犯河水；有的甚至为了一点利益，争得面红耳赤，甚至相互拆台，大打出手。员工在这样的事务所里也看不到希望，只不过是一个谋生的“经济人”而已，也就得过且过，当一天和尚撞一天钟。这种状态是一种典型的文化缺失。这样的事务所环境，无论是对事务所的合伙人、对员工，还是对社会来说，都是不利的。因为没有文化的事务所，其规模不可能做大，员工不可能有事业的进步，也不可能为社会提供高质量的产品。

二、影响会计师事务所文化形成的因素

对影响事务所企业文化形成的因素，笔者认为不外乎以下几个方面：

（一）中国优秀传统文化的影响

在中国传统文化中，儒家、道家学派对中国社会影响最为深远，甚至可以说儒、道文化造就了中国人的普遍性格，成为中国传统文化的主干，其中有很多精华，值得现代人继承与借鉴。

１、儒家思想

（１）修身养性，积极进取的精神

孔子说：“德之不修，学之不讲，闻义不能徙，不善不能改，是吾忧也。”《大学》第一篇：“„„古之欲明明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；若正其心者，先诚其意；若诚其意者，先致其知。致知在格物„„”

《大学》中列有的八目：即格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。前五目是个人的身心修养，是内在功夫，后三目是应用到管理国家大事，是外在功业。从儒家内圣外王的价值取向，可以看出儒家的人生观是积极进取的。其提倡的这种追求个人道德、品质的修养，然后达到治国、平天下的目标，在当今企业文化的建设中，有着借鉴意义。

（２）以人为本，人和为贵的思想

“仁、义、礼、智、信”。围绕人，在儒家思想中有大量论述，中心思想是个“仁”字。“仁”是“二人”的组合，孔子就是以“仁”来论述人与人的相互关系的。“仁者爱人”、“己欲立而立人，已欲达而达人”、“己所不欲、勿施于人”。说明人与人的关系，是一种将心比心，推己及人的精神。孔子还强调他的“治世之道”在于“仁政”，要“为政以德”。“和为贵”是儒家名言。孟子说：“天时不如地利，地利不如人和”。

一个企业，如果内部和谐融洽，同心协力，上下一致，就会具有凝聚力，形成一种团队精神；如果对外与顾客、社会公众和睦相处，就能“和气生财”，会形成一种竞争力。

（３）诚实守信的精神

孔子说：“人而无信，不知其可也。”“民无信不立。”孟子说：“诚者，天之道也，思诚者，人之道也。”

儒家思想中，把诚信作为十分重要的原则加以论述。诚信是中华民族的传统美德，在当今社会中，仍不失为经济活动以及社会生活中一条重要准则。是商道，也是为人做事的原则。

（４）见利思义的精神。

孔子说“君子喻于义，小人喻于利”。同时孔子又说“富而可求也，虽执鞭之士，吾亦为之。”“富与贵，是人之所欲也；不以其道得之，不处也。”说明孔子也不并是反对求利，只是认为追求利必须合乎义，即合乎社会公认的道德准则。

２、道家思想

（１）虚怀若谷、宽容谦逊的思想

老子说“生而不有，为而不恃，功成而弗居。”“不自见，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故长。”“江海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。”老子以“谷”和“江海”为喻，形象地反复教人要虚怀若谷、有像“海纳百川”那样宽阔的胸襟，不能自满自足，自以为是。

中华民族的古老文化能经久不衰，而且愈来愈繁荣昌盛，是和道家这种开阔的文化襟怀、吸收各种先进文化而不断发展自己的民族文化分不开的。

（２）恬淡素朴、摒弃浮华、助人为乐的生活信条

老子说“上善若水，水利万物而不争。”“见素抱朴，少私寡欲。”“恬淡为上，胜而不美。”道家崇尚恬淡俭朴的生活方式，反对奢侈，摒弃浮华，“知止、知足”，只有这样，一个人才可持盈保泰。提出的“善利万物”，乐于“为人”、“与人”，对别人“利而不害”、“为而不争”、“能有余以奉天下”，是一种把奉献视为最大的快乐和幸福，助人为乐的思想。

（二）国际知名事务所执业文化的影响

事务所在中国的发展历史还不是很长，其执业文化势必受到市场经济成熟国家的会计师事务所文化的影响，随着中国会计、审计市场的逐步开放，这种外来事务所的影响日益明显。

普华永道、德勤、毕马威、安永等国际著名的会计师事务所经过上百年的经营与发展，已积累、沉淀并建立了适合自身发展的内涵丰富的企业文化，通过其优秀的企业文化和卓越的企业精神，融合和统一了全球各地机构合伙人和几十万员工的理想信念、价值取向，规划了公司的发展目标和战略，从而能够为客户提供优质服务，为员工提供发展机会，确保公司的竞争优势和持续发展。例如安永一直将领导能力、创新、团队合作，以客户为中心、相互尊重、信任和开放、正直作为他们必须坚持的六个核心价值观。正是这些核心价值观确保安永作为一个行业的领先者，拥有专业优势，保持持续增长，并确保了公司与客户之间、公司员工之间以及同行业之间良好的合作关系。

三、会计师事务所需要怎样的文化

注会行业是一个特殊的行业，构建事务所企业文化首先要符合行业法规及行业职业道德要求。其次，事务所知识型、风险型、学习型企业的特质，也对事务所文化定位有着重要的影响。

事务所文化应倡导的主要特质

会计师事务所到底应该建立什么样的企业文化？不同的人肯定有不同的答案。不同的事务所均有适合自己特点的文化，但作为一

个行业，其文化内涵具有相似之处。笔者认为事务所文化应倡导的主要特质有如下方面：

１、法制观念与诚信意识。行业的特点决定了作为一个事务所或一名注册会计师，信誉是何其重要诚信文化应该成为事务所文化的灵魂。

２、专业素养与服务意识。注册会计师作为专业人士，既需要具备深厚、渊博的专业知识，还需要一丝不苟、严肃认真的工作态度。只有不断提高专业素质，建设一支高素质的员工队伍，才能保证为社会提供优质的服务，也才能保证提高服务质量。

３、工作质量与风险意识。社会公众对注册会计师行业有很高的期望，政府监管部门也对注册会计师行业有很高的要求，注册会计师面临着沉重的道德责任和法律责任。会计师事务所必须通过各个环节的工作来不断提高工作质量，提高防御风险的意识和能力。４、以人为本与人合意识。事务所是以人为主要资源的组织，这也是事务所与一般企业的主要区别。事务所要做好，就是要充分发挥人的作用，这就决定了在企业文化建设中要特别突出以人为本的理念，很好的培育人合意识，真正把人的潜能都发掘出来。５、学习型组织和学习意识。注册会计师行业是一个知识密集型、智力资本密集型的行业，必须将事务所创建成一个学习型组织。木桶理论告诉我们，若木桶由高低不一的木板组合而成，则最低那一块木板决定了整个木桶的容积。所以，我们不能让事务所中素质最低的员工拖了后腿，要构建学习型的事务所文化，牢固树立终身学习的理念，以提高员工的整体素质。

四、会计师事务所怎样创建企业文化

事务所企业文化的创建，首先必须有创建文化的需求与冲动，而这种需求和冲动必须来自事务所的管理层，尤其主任会计师或首席合伙人。有人说企业文化就是企业领导人的文化或者说是企业家的文化，虽然过于绝对，但企业文化理念中确实包含了企业领导人的经营理念和思想，而且企业文化的导入和实施也必须由企业领导人去推动。所以，创建事务所企业文化，首先作为事务所的主任会计师首席合伙人以及管理层，必须对创建企业文化的必要性以及企业文化理论有一个较高认识和理解，其次，才是展开各项企业文化的创建活动。

（一）事务所文化的设计阶段

企业文化的设计根据广义的企业文化概念分类，可分为精神文化设计、企业制度文化设计和企业物质文化设计。其中精神文化设计是重点，因为精神文化是企业文化中最深层次的东西，是企业价值观的反映，是文化的精髓。

１、事务所精神文化的设计

事务所精神文化的设计内容，包括整个事务所的价值观体系，一般应由如下内容构成：企业远景、企业使命、企业核心价值观、企业精神、企业理念、企业经营策略、企业管理理念、企业人才观等。事务所精神文化的设计目标是要找准本企业在行业及社会中的角色，通过提炼出能统一员工意志的思想观念，增强员工对企业的认同感，提高事务所的竞争力。在设计过程中要以国家法律和社会道德及职业道德为指南，要以市场为导向，同时要处理好前瞻性和可行性的关系，并突出个性。

２、事务所制度文化的设计

事务所制度文化的设计内容主要是建立企业的各种规章制度，如人力资源管理制度、财务管理制度、业务管理制度、员工行为规范等。事务所制度文化的内容，是事务所精神文化的体现，涉及到方方面面，是一个大的系统工程。

３、事务所物质文化的设计

事务所物质文化设计的内容，包括：设计事务所的名称、标识、歌曲、文化传播网络等。

上述事务所文化设计的内容是一个有机的整体，其设计的工作量是很大的，特别是事务所精神文化的设计，它需要经过诊断、分析、提炼和反复的讨论。一般企业文化的设计工作是聘请专业咨询公司来完成的，有不少的企业是通过引进ＣＩＳ策划来设计和规范企业文化，当然，ＣＩＳ也不能完全替代企业文化的设计。会计师事务所文化的创建，就目前的规模和需求来看，很少有去找专业公司的，专业咨询公司对事务所可能也少有研究，笔者认为，事务所文化的设计，除物质层文化的设计可以考虑聘请专业公司外，精神文化和制度文化的设计可能要靠自己来完成，当然也需要投入一定的人力，但这样做下来可能将更加符合事务所的实际而更具有可行性。在文化的设计过程中，作为事务所的领导必须将优秀的精神财富发掘出来，进行反复的梳理和提炼，在员工中广泛征求意见，并达成共识。这样，设计出来的文化就不会成为空中楼阁，而为广大员工所接受，从而达到统一思想、凝聚人心的作用。

（二）事务所文化的导入阶段

导入阶段是指企业文化设计好以后开始进行的实施过程。包括采取培训、发文件、用制度规定、召开会议等方式，进行自上而下的广泛发动，使广大员工对本事务所的文化内涵，以及行为规范要求，有一个全新的认识。但是这个过程是一个以新的思想观念和行为方式去战胜旧的思想观念和行为方式的过程。新的思想必须经过广泛宣传、反复灌输才能逐步被员工接受。因此，这个过程是一个漫长的过程，不可能一蹴而就。作为事务所的领导层，首先必须深刻领会新文化的内涵，率先垂范，并把企业文化当成一项切实的工作来抓，而不是流于形式，做给别人看。其次事务所的各级领导必须作为企业文化的传道者，把新的观念和思维方式传播给员工。不断地与员工进行沟通，包括理念的沟通，情感的沟通等，通过各种正式的、非正式的沟通渠道，来不断的培育和塑造企业文化。

（三）事务所文化的巩固和传播阶段

事务所文化经过导入和不断培育之后，其文化已基本定型。但还需要不断的完善和巩固，需要不断吸收集体的智慧、借鉴别人的做法，以充实自己文化的内容。在这一阶段，可能还需要系统、全面地重复前几个阶段的工作，使得最终形成有利于事务所发展的文化品牌。

事务所文化基本定型以后，它总会有意或无意地对外传播，如通过电视、广播、报刊等媒体，通过服务，通过营销，通过员工，通过口碑等。这种传播应是有益的，它有利于事务所良好形象的确定。当然，对会计师事务所来说，行业不允许作广告宣传，但是一个良好的事务所文化，总会通过各种途径传播出去，从而有利于该事务所信誉度的提升，提高该事务所的竞争力。

（作者系湖南开元会计师事务所董事长）

第三篇：也谈班组管理

也谈班组管理

接触到班组长是在饲料厂的工作中的，在工作过程中，慢慢的适应了长江饲料公司的企业文化，管理方法，工作情况。在接触中，也渐渐了解了作为一个班组长的职能，下面就我对班组长的工作情况的理解做一个总结：

什么叫班组长？班组长是生产班组的一个负责人，是最基层的管理人员，在公司的生产过程中扮演着生产组织者、参与者、执行者的多重角色。所以，班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组长能力的好坏则直接影响到公司工作任务的完成与否。那么如何做一个合格，优秀的班组长呢？

一、班组长做好表率，其一是自己要出色地、专业地完成本职工作，其二是要在工作上给班组成员带一个好的头。这是一个优秀班组长的基本要求。如若一个连自己的本职工作都不能胜任，不能树立表率作用，遇到困难就退缩的班组长，怎么能带领班组完成领导交代的任务？在实际工作中，有的班组长在班前会议上强调本组员工要严格遵守本公司的规章制度，但是自己却罔顾制度的存在，屡次违反制度，连自己都不能很好的遵守制度，如何能约束班组成员去遵守呢?这怎么能让员工信服？怎么能起到火车头的作用呢?有时偶尔听到他抱怨自己班组的某些员工不能胜任自己的工作，或者在工作上无法做到全力以赴。但是，他自己有没有想过：他有没有达到这样的要求？有没有为班组的员工做好一个好榜样？所以，如果当你的班组管理遇到了问题，班组长首先要想一想：自己做的怎样？

二、工作中要做到张弛有度，该严的地方要严格，该宽松的地方要宽松。有的班组长在一些细节上吹毛求疵，而在落实规章制度上大而化之，把握不住重点；还有的班组长认为班组管的越紧越好，管的越死越好，为了显示自己的威严，往往会不顾及员工的面子，当众训斥，甚至侮辱员工的人格，这样的做事风格是很难让员工尽心尽力的。其实，我认为对员工的“严”要体现在落实工作和安全管理上，既不能无原则的一味放松，又不能约束员工的言行，否则，人为制造内部紧张，不利于调动员工积极性，在一定程度上影响了班组的凝聚力和战斗力。曾经听到员工告诉我害怕和他领导在一起工作，因为他那领导不管大事小事，也不问青红皂白，首先劈头就是一顿臭骂。所以当他们在一起工作时，氛围很是紧张，他工作起来也是战战栗栗，说话都不敢大声，唯恐哪一点出错，被领导批评。我觉得这样的领导完全不顾下属员工的感受，也无形中增加了员工的压力，这样会在一定程度上影响员工的发挥的。

三、班组长管理要有原则性。作为班组长要时刻意识到自己是一名管理者，要与公司的利益保持一致，要站在管理者的高度去想问题和处理事情，切实履行自己的职责，不能对下属员工的过错听之任之，得过且过，否则等到出了大问题，那就后悔莫及了。

一流的人才造就一流的团队，二流的人才造就二流的团队。一个豁达开朗，业务水平扎实的班组长绝对是一个称职的管理者，也绝对能打造出一个优秀的班组。同时也希望我们的班组都能打造一个出色的团队，为公司的生产加工保驾护航。

第四篇：也谈班级管理

也谈班级管理

下午，学校召开班主任会议，继续交流班级管理经验。老师们都各施各法，真是五花八门！但我认为最重要的是要结合本班的实际和学生的年龄特征进行管理。

我所带的一年级一班，孩子们基本上还算听话，当然难免会有一些让老师头痛的学生。在本学期他们已经懂得了比较好的规矩，或者说已经养成了一些好的习惯。所以我就着重培养了几个班干部，让他们参与到班级管理中来，也取得了一定的成效。例如，早读课上，要求班长要来早一些，并坐在讲台前进行带读（以身作则，从而影响并带动其他同学像班长一样），另外两个班长协助并指引陆续到来的同学拿着书进行早读，不允许在教室里讲小话或者与周围的同学玩。当然一开始并没有想象中那么好，总有一些不听话的，爱捣蛋的学生让他们力不从心的。当我进了班，第一件事就是要了解情况，并大力表扬按要求做好的同学，对那些不学好、调皮捣蛋的学生一律进行严厉的批评。

中午的国学经典诵读也是和早读课那样要求，并指定三名班长各负责管理每组过道两边的同学，同学们拿书的姿势，开不开口读书，两脚是否平放在桌子下，等等，都是他们工作的范畴。久而久之，孩子们就养成了一进教育就拿起书来读的好习惯了。

第五篇：也谈90后管理—与时俱进

也谈90后管理—与时俱进

一、前言:

长江后浪推前浪,江山代有人才出,当然后起之秀与未来领导的养成是离不开前辈的教导与引领,所以我们现在大家更关心的问题是:如何管理或引导好新生代---90后?

二、90后剖析：

什么是90后？其实这是一个时间概念，生于1990年以后的人我们称之为90后，但如果90后单单是一个时间概念的话，他们就不太会引起我们今天这么地关注，因为时间往往与空间是分不开的，空间是一个更空泛的概念，它可以包括经济、政治、文化、生活等等因素，而恰恰就是这些空间因素的变化，才导致90后的世界观、人生观、价值观与70后或者80后有很大的不同，当然这种不同不知道是好还是坏，而作为他们的“前辈”，我们总希望他们能更好地适应这个社会，或者说是更好地为创造一个更和谐、发展的社会。

三、如何管理或引导好90后？

这是一个很大的话题，即使是专家也不好给出一个非常明确的方法或模式，因此大家也只能在管理实践过程中慢慢摸索，同时也需要因主体与客体的不同而有所不同；在近两年来与90后一起工作的实践证明：90后步入职场其实是在“迫使”我们的管理必须朝“更正规的模式”运营了，因为我们这一代人逆来顺受惯了，且自认为我们以前都这样做是对的，而认为90后的想法或做法很难苟同，代沟就在这里。我想在这里利用

前段时间对90后员工进行的满意度测评来阐述我们应该在哪些方面进行改善以提高对90后员工的有效管理：

1.对工作本身的满意

1）责权匹配度：

授予他们一定的权利来行使他们的职责；90后确实不如我们这一代人能吃苦，但只要责权匹配，他们一定能很好地胜任他们的工作；

2）工作合适度：

要充分给他们空间让他们在工作中能发挥自己的长处，这一点，人岗的匹配对90后显得更重要，他们不喜欢做自己不想做的事情，而又不能像我们这一代人那样逆来顺受；

3）工作挑战性：

不要给他们太大的压力，90后的耐压指数是不够的，太大的工作挑战会让他们“逃跑或逃避”；

4）工作胜任度：

给予他们比较多的培训，让他们适任目前的岗位，这样让他们能有所自豪感，如果他们自己都觉得不是很能胜任而硬要赶鸭子上架，会“害”了他们；

2.对回报的满意度：

1）对工作回报的满意程度：

他们的工作表现一定要得到比较公平的评价，否则他们的行为会变的比较极端；给予充分的肯定的同时，给予一定的回报，这将使他们更服你；

2）事业成就感：

让他们觉得他做的工作对部门或对公司有着比较重要的价值，在一个团队中，谁都想成为LEADER，但LEADER始终只有一个；但其他成员也乐意做团队中有价值的工作；

3）薪酬公平感：

中国自古以来“不患寡、而患不均”的意识比较严重，让他们的工作得到应有的回报显得非常重要，或者公司的薪资政策能体现略高于同地区同行业其他企业的更好；

4）晋升机会：

职业生涯规划显得非常重要，人才接续计划中应该明确什么样的人在什么样的条件下应有什么样的晋升机会，包括职位的薪资的等等；

3.对工作背景的满意度：

1）对工作环境的满意度：

ISO14001的认证将是未来企业的必要手段，不断改善工作环境，降低职业病风险；

2）对福利待遇的满意度：

提升福利待遇空间，让他们觉得企业尊重他们的劳动；

4.对工作群体的满意度：

1）部门分工的和谐度：

相互合作的程度提高，让大家在共同的努力中愉快地完成比较复杂的工作；

2）意见沟通度：

让他们清楚的理解自己的工作与任务，并在工作过程中能自由地发表自己的意见与建议；

5.对企业的满意度：

1）组织参与感：

员工参与企业管理的元素增多，能让他们作为“主人”的心态与参与企业管理；

2）领导素质与能力的满意度：

90后是很难能容忍比自己差的人来管理自己的，上司是否胜任工作将也变的很重要；

3）对企业核心价值观的满意度：

个人价值观与企业价值观的冲突将变的难以调和，个性化是90后的一个突出特点，包容的企业文化将是未来企业文化的一个重要元素；