第一篇：谈谈企业文化

一、企业文化与企业家文化的区别

企业家文化是企业文化的重要组成部分，也是企业文化的核心，但是企业家文化并不完全等同于企业文化。中国汉字博大精深，任何两个不同的词语，它们的意思肯定是不可能完全相同的。企业家文化是一个个体性的概念，特指企业家个人的品质、价值观念等；而企业文化是一个群体性的概念，是企业绝大多数员工所共享的价值观、愿景等企业本质特征的总和。

企业家文化必须通过文化建设的过程，必须被绝大多数员工所认同和践行，才能称之为这个企业的文化。而且并非所有的老板都可称之为企业家，老板和企业家也是两个不同的概念。

二、为什么要建设企业文化

企业文化作为一种新的管理理念和管理工具，从国外传播到中国也是改革开放以后的事情。目前国内绝大多数企业的企业文化建设工作往往仅停留在做内刊、搞VI等肤浅的层次，没有把文化与企业内部管理、文化与品牌推广、文化与战略发展有机结合起来，投入的资源不足、重视的程度不够、建设的方法不妥。另一个原因是中国搞市场经济也才短短三十年，绝大多数的民营企业都还处在求生存的阶段，尚且无暇去思考如何才能使得企业基业长青以及企业文化的传承等长远的问题，更别说投入资源去做这个不能立竿见影的工作了，出现刚才你描述的情况很正常，大环境就是这样。

员工认为企业文化很虚只能说明公司的内部管理制度和公司所倡导的企业文化匹配性不高；只能说明这个企业的中高级管理人员企业文化管理的能力很差；只能说明企业文化建设投入的资源还不够；企业文化建设的工作还做得不够实在和具体。企业文化本身就是属于意识形态方面的工作，本身的属性就是看不见、摸不着的，如果再不投入资源把这个看起来很虚的工作做得更实在，那这个企业的文化就更虚了。

三、造成企业文化无法落地、无法落到实处的原因是什么

每个企业除了企业家（老板）之外，还有很多其他的高管和中干，这些中高级管理人员在行使管理权限的时候代表的却是公司行为，而由于国内很多企业内

部管理的极度不规范造成这些中高级人员在管理时往往带有很大主观性和随意性。

基层员工往往通过与这些中干、高管的接触（比如平时的工作安排、业绩考核、晋升等）去感受公司的文化。而其他高管、中干这一群人的企业文化管理能力、部门文化的建设能力、对公司企业文化的理解和执行能力都不如企业家或者老板那么深刻和准确。这中间有信息的流失、理解的偏差和执行的打折。才会造成企业文化的各类理念在公司内部缺乏一个唯一的、统一的、标准的执行程序以及与之对应的文化管理制度，不同子公司的领导对集团企业文化的理解不一样、同一个子公司不同部门负责人对集团的企业文化理解又不一样、各个子公司一线员工所切身感受到的企业文化就更是千差万别了。

更进一步的原因是企业家或老板日常在大会小会上所倡导的企业文化理念并没有通过公司的各种内部管理制度、内部管理行为落到实处。企业的中高级人员在进行日常管理工作时往往很少甚至根本就没有考虑到企业文化的因素，没有考虑自己这个管理行为是否与公司的企业文化相违背或者相抵触，往往是各自按照各自的理解去执行（践行）公司的企业文化。简单点说就是企业文化与内部管理制度不匹配，通俗点说就是“说一套”“做一套”。

此外，从一个集团的企业家到某个子公司某个部门的某个班组的员工，这之间的企业文化传播的路径太长，信息流失得太多。缺乏一些必须的、必要的载体（比如《企业文化手册》、《企业文化故事》等读本）让广大基层员工和企业家“亲密接触”。所以才需要进行系统的企业文化建设，才需要企业文化师这个职业去帮助企业进行文化建设，如果所有企业家或老板都知道具体怎么建设企业文化、分几个步骤做、每一步做什么、怎么样去做、为什么非得那样做，那也就不会出现企业文化师这个新的职业了。

四、企业文化的过程

要回答你这个问题，必须先弄清楚企业家文化到企业文化的这个过程，“文化”不仅仅是个名词，其实也是个动词，就是以文化人的意思。文化的过程可以用意会、言传、身教、行贯这四个词语来描述。

所先是意会，就是员工通过公司的宣传系统对企业文化有一个初步的了解和认识，然后是一些能够证明这种文化理念的一些故事和案例被一代一代员工流传开来，第三步是公司的中高级管理人员通过自身的管理行为进行“现身说法”，最后一步是员工被逐步感染和熏陶，主动去实践公司的文化。

但是，由于社会文化的多样性以及知识型员工价值观念的多元化，这个过程不会自然发生，除非这个企业是个百年老店，它本身的企业文化已经在公司内部是强势的主流文化。对于只有短短十几年或者不到三十年历史的中国民企来说，这个过程更不可能自然发生，需要强有力地人为推动和建设。

值得一提的是，作为核心价值观是整个企业文化的核心，其他所有子文化理念都必须紧紧围绕这个核心价值观而展开，不得与其相冲突。公司内部的各类管理制度必须经过企业文化建设领导小组的文化匹配性审核方可下发，不得与文化理念相背离。销售人员、服务人员等各类员工的行为规范必须在公司内部形成强大的道德力量和舆论力量。

五、企业文化建设的流程

企业文化不被大多数员工所认可还有另外一个很重要的原因，就是你这个企业文化建设的过程很不科学。目前大多数民企基本都是几个高管开个闭门会议，或者老板拍脑袋就把一个企业的文化给定了，然后就希望通过一两次的宣传就让全体员工都认可、都理解、都执行。实际上，这个基本是不可能的，特别是知识型员工对企业文化有很强的选择能力和鉴别能力，仅仅希望依靠强有利地宣传和包装来强推某种文化理念的做法已经行不通了。

那到底应该怎么做呢？最起码应该通过企业文化调研去了解、征求一下其他高管、中干、优秀员工、资深员工、企业文化师的意见和建议，通过高层一对一文化调研、各系统中干的座谈会、基层员工的问卷调查，让大家知道我们的企业文化是怎么提出来的？为什么提出来的是这个理念而不是其他的？企业文化是企业全员所共享的文化。说白了，就是应该征求员工的意见，让员工从企业文化建设的开始阶段就有机会参与到文化建设中来，而不是发个红头文件直接告诉员工我们公司的文化已经定了是什么、大家遵照执行就可以了。

缺乏员工的参与和互动，无论公司领导再怎么重视、花再多钱，都不可能把文化建设好。

企业文化建设的过程大致包括观念植入、调研诊断、规划设计、建设实施、效果评估和企业文化创新几个阶段。（如图所示）

需要说的另一个问题是，企业文化建设是个水滴石穿的过程，不可能立竿见影，需要长抓不懈，需要投入足够的时间、足够的人手、足够的资金才可能有所成效。要想很少的投入却要很大的产出和取得很好的效果那是不可能的。一本万利只是个传说。

六、企业文化建设的主要工作

这个不是我个人发明创造的流程，而是我们国家对企业文化师这个职业的要求和规定的执业流程。大家感兴趣可以参考《企业文化师》考试的这个教材。

按照我专职从事企业文化建设工作5年来所了解到的国内企业文化建设的方式、方法、手段和成功的案例，企业文化建设的具体工作主要包括企业文化理念的梳理（MI梳理）、文化传播渠道的搭建和运行维护、企业文化的全员培训、企业文化读本的编撰、企业文化设施的搭建、企业文化组织的管理、企业文化活动的组织、企业形象识别系统的管理（VI）、企业行为识别系统的规范、企业声音识别系统的管理以及国外子公司的跨文化管理这些工作。

七、企业文化建设的主要工作

最重要的当然是企业文化理念的梳理。其他所有的企业文化建设的工作都需要围绕它而展开，形成一个系统。企业文化理念的梳理需要通过广泛的调查、研究，才能提炼出企业的核心价值观、愿景等具体内容。这些工作都不可能某一个人能独立完成的，需要一个团队才能做起来。

第二篇：谈谈企业文化

谈谈企业文化

关于企业文化，有高深莫测的理论研讨，也有浅显通俗的事例佐证，在座的都是大学生、研究生，文化素养足够深厚，对企业文化的认知想必也有自己的独到见解。本人的水平有限，也说不出太多的“丁午卯酉”，仅谈一些个人理解，与年轻同志们商榷。

企业文化，从意识形态上讲，就是打造一个积极向上的文化；从行为上讲，就是企业全员身体力行，对工作有责任心，对社会有责任感。再加上一句：对上级有敬重服从之心、对同事有团结互助之心、对亲朋好友有亲善友爱之心。也就是说，一个人步入社会、行走天下，时时事事都要维护社会公平正义，做人要有正义感，做事要有责任心。

企业文化不是简单的行为文化和精神文化，更重要的是企业的核心理念、员工的核心价值观。xx公司在xxxx公司“诚信、责任、创新、奉献”核心价值观培育下，经过多年来的探索与实践，形成了自己独特的xxxx公司企业文化实践体系，当然，我们还在努力探索。

企业文化是企业的灵魂，是提升企业竞争力的源泉，是企业发展的动力和保证，它包含了学习、人本、品牌、科技、服务、营销、竞争、制度、执行力等等诸多文化元素，滁州供电公司结合自身实际，又更加注重安全文化、服务文化、廉洁文化、管理文化以及执行力建设。总之，成功的企业总是和成功的企业文化联系在一起。一句话，企业文化不是忽悠出来的，也不是用钱买来的，而是企业核心内涵的挖掘和内外兼修的传承与发扬。

《孙子.谋攻篇》中讲到：知胜有五，其一是“上下同欲者胜”。对于企业，对于我们公司，就是大家要有一个共同愿景，以一个正确的价值观，以个人的职业生涯设计、再造、发展，为公司的进步发展这个同一目标，做出自己应有的贡献。

xx供电公司是xx省xx公司管理的xx家市级xx公司之一，是xxxx公司这个特大型国有企业的一个单元。新入职大学生成为公司的一员，即是一次职业机遇，更是一次人生挑战。大家是如此的年轻、有朝气，做为一名在公司工作27年的老职工，此时此刻怀想到当年自己走进公司的情景，恍如昨天，大有时光如斯之

感。非常羡慕年轻同志的有朝气、有学历、有知识、有才干，更为公司有了新人的加入感到由衷的欣慰和自豪！

说到这里，我们转而再谈企业文化。文化是隐藏在人们（包括你们）行为背后但对人的行为起着巨大作用的潜规则。因此，文化在某种程度上就是个人行为和思想动态的指挥官和协调器。

对于新入职的大学生、研究生，我想大致可以分为找发展、找安全、找饭吃三类，或许这也是隐含在一些年轻同志心中的求职潜意识。但我相信大家来到这里是找发展，最不需要的是找饭吃。在这里工作，吃饭穿衣一定没有问题，也很安全、安逸，捧的是金碗、银碗，还是别的什么个碗，大家心里其实都明白。但公司选择了你们，仅仅是为了这些？答案很明确：不是。你们选择了公司，仅仅是为了找安全、找饭吃？答案是不是也应当明确？不明确，就需要调整，需要明确。公司已经为你们搭起一个施展才华的平台，促进年轻同志尽快融入企业，融入基层、融入班组，岗位磨砺求进步，踏实工作找发展，就是企业文化建设的重要内容之一。

因此，在某种意义上讲，如何有效遏制甚至杜绝员工、特别是年轻员工从“找发展”蜕变成“找安全”并进而蜕变成仅仅满足于“找饭吃”，就是企业文化之道，就是企业文化建设的核心内容，就是企业文化。

第三篇：谈谈如何正确理解企业文化

谈谈如何正确理解企业文化

一、企业文化现象无处不在 每时每刻，我们都在与企业文化打着交道。当我们接触到其他企业时，这些企业中最明显、最不同寻常的特质常常会引起我们的关注和兴趣，如索尼公司、松下公司员工们对公司和企业产品的热忱，微软公司异乎于传统的经营方式等。而当我们身居其中，企业文化现象又时隐时现，难于察觉。只有当我们有意实施一些与企业文化的核心价值观念和标准相抵触的新策略时，我们才可能真切感受到企业文化那实实在在的力量。

索尼公司的前身东京通信工业株式会社成立之初，创始人井深大就说：“我们要凭着别的公司都无法超越的决心，创造我们自己独一无二的产品。”后来盛田昭夫回忆说：“建立公司之初，我们并没有写一首公司之歌，但是我们确实有一个我们信奉的纲领，称之为‘索尼精神’。首先，我们说索尼是开拓者，它决不跟在人后，随波逐流。公司将‘始终是一个未知世界的开拓者’。”

二、企业被文化所围绕但文化常会被忽略

&（新世纪范本网http://，原创范本免费提供下载基地。）nbsp;不管你是否注意，文化其实就在你的身边。不同的企业有着不同的文化。比如，当你进入不同的企业，你就能“感觉到”该企业所处的氛围，人们是如何彼此打招呼的，或他们是如何看待你的。人们谈论的事，或人们保持沉默的事，办公室的设备、布告栏以及许许多多不出声的暗示都能向你展示公司的文化。

我们经常由于一些原因而忽略了文化的存在。首先，我们往往不会觉察到文化，这是由于文化已经如此深地扎根其中。我们的信念，价值观和行为方式已经变得极其的内在，以致文化过程也变得令我们毫无察觉。

第二，文化的组成部分难以捉摸。假定我们要求人们对其企业文化进行描述，即便是从那些来自相同文化氛围的人，你获得的回答也可能会相去甚远，因为人们关注的方面各不相同。

第三，往往只有在我们所习惯的事物发生变化时，当我们遇到了不同于我们所习惯的事物时，我们才会深刻地注意到文化的存在。事实上，我们常常期望其他人也有与我们相似的风俗习惯和文化意识，而在他们并不具备这些东西时，我们会感到奇怪。如果你在一家企业工作了一段时间，然后又调往另一家企业，或者如果你们的公司有了一次并购经历，你对其间的文化差异就会具有深刻体验。

三、目前企业文化尚无统一定义

企业文化又称公司文化。这个名词的出现始于20世纪80年代初。一种新的概念和理论在形成过程中，往往会发生众说纷纭的现象，企业文化也不例外。

迪尔和肯尼迪在《公司文化》一书中指出，企业文化是由五个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要的因素，而企业环境则是形成企业文化的最大的影响因素。

威廉·大内认为，企业的传统和氛围产生一个企业的企业文化。企业文化表明企业的风格，如激进、保守、迅速等，这些风格是企业中行为、言论、活动的固定模式。管理人员以自己为榜样把这个固定模式传输给一代又一代的企业员工。

爱德加·沙因认为，从企业的各层面上来说，文化就是根本的思维方式——企业在适应外部环境和内部融合过程中独创、发现和发展而来的思维方式，这种思维方式被证明是行之有效的，因而被作为正确的思维方式传输给新的成员，以使其在适应外部环境和内部融合过程中自觉运用这种思维方式去观察问题、思考问题、感受事物。约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在其《企业文化与经营业绩》的著作中指出，企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式

往往为一个企业全体员工所共有，往往是通过较长的时间积淀、存留下来的。

迈克尔·茨威尔在其著作《创造基于能力的企业文化》中谈到，从经营活动的角度来说，企业文化是组织的生活方式，它由员工‘世代’相传。通常包含以下内容：我们是谁，我们的信念是什么，我们应该做什么，如何去做。大多数人并不意识到企业文化的存在，只有当我们接触到不同的文化，才能感到自己文化的存在。企业文化可以被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织的运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、行为方式、价值观、目标、技术和实践。杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·斯特恩在《企业文化：排除企业成功的潜在障碍》中指出，企业文化通常指的是企业的环境或个性，以及它所有的方法面面。它是“我们在这儿的办事方式”，连同其自身的特征，它很像一个人的个性。更确切地说，我们可将企业文化分成四个方面：（1）企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等外在表现形式。

（2）由管理作风和管理观念（管理者说的话、做的事、奖励的行为）构成的管理氛围。

（3）由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围。（4）书面和非书面形式的标准和程序。

查尔斯?希尔和盖洛斯?琼斯认为，企业文化是企业中人们共同拥有的特有的价值观和行为准则的聚合，这些价值观和行为准则构成企业中人们之间和他们与企业外各利益方之间交往的方式。

四、如何理解企业文化

那么究竟应如何理解企业文化？我们认为，企业文化是社会文化的—个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。因此，在国内

外学者观点的基础上我们可以对企业文化作如下定义：

企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。

理解企业文化需要注意以下几个方面：第一，文化具有时段性。文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化，即目标文化；第二，文化的本质在于其共识性，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；第三，文化具有范围性，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等；第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。

第四篇：谈谈企业文化的相互信任的理解

谈谈企业文化的“相互信任”的理解

信威是我家”的文化内涵是员工之间相互尊重、相互信任、相互理解、相互帮助，最终实现“快乐工作”、相互尊重是相互理解的基础，相互理解是相互信任的前提：在人与人的相互交往中，自重，自信也是非常重要的，没有一个人尊重不自重的人，没有一个人信任他所不尊重的人。

相互信任

这一点说实话不难，能决定一起合伙做事，信任是基本的前提，要么认识了十多年了，一直以朋友身份相处不错，要么虽然认识不久，但彼此意气相投一见如故，处处觉得共鸣合拍。但这个地方容易出现的问题恰恰是信任的提前透支——因为义气用事，而没有“亲兄弟明算帐”，丑话不在前头说，为事后的纷争留下隐患。

怎样才能做到相互信任？

我们怎样获得别人的信任？

怎样才能做到相互信任？

•（1）在成长过程中，我们要信任他人；

•（2）要珍视他人对自己的信任；

•（3）要努力做一个值得信任的人；

•（4）信任不等于轻信。

我们怎样获得别人的信任？

•（1）要对人诚实守信、与人为善；

•（2）要敢于对自己的行为负责；

•（3）要具备履行承诺的能力。

举个例子：

我在工农路花圈的一个药店，好像叫利康药店买药，50多块，当我付钱的时候，发现钱不够，只有10多块钱了，我就告诉店老板，我钱不够，下次再来买吧。想不到的是，老板跟我说，你先拿去吧，下次你来的时候给就行了。我当时真的很惊讶，跟老板说，你就这么相信我。老板说：看你应该是在信威工作的，我信你，拿去就行了，我想你也不缺这钱。听完以后，我沉默了良久，如果说人与人之间没有了信任，只有猜疑和冷漠，那么也就没有今天和谐美好的社会了。后来，我有需要的时候都是去他的药店买药。

第五篇：谈谈如何塑造监理企业文化(马)

谈谈如何塑造监理企业文化

马永德

(煤炭工业郑州设计研究院有限公司，河南郑州 450007)

摘要:在当前经济发展的新时期监理企业面临的新挑战，应根据自身的环境和发展目标，为创造一种长期的无形的竞争力，就需要求塑造自己的企业文化。关键词:监理企业;人员素质;企业文化

面对复杂多变的竞争环境，面对监理行业面临的新挑战，监理企业应如何规范发展?又如何使监理人员自觉地积极向上?新的形势向我们提出了新的要求。而我们每个监理企业都必须根据自身的环境和自身的发展目标，创造一种长期的、无形的竞争力，这就要求我们塑造自己的企业文化。监理企业的特点，需要良好的企业文化氛围

1.1 监理企业的成熟发展需要健康的文化理念监理企业是中介服务企业。我国监理企业虽然创建时间不长，但作为高智能的技术服务型企业，要建成有市场竞争实力、有公信力的名牌监理公司，必须舍弃旧的江湖文化，舍弃只图眼前短期利益的观念，而应着力于本企业的定位和长远的发展之计，提高管理效率和服务质量，提高员工整体素质，这就需要塑造健康的企业文化理念。

1.2 总监负责制的推行，需要创建良好的企业文化氛围监理企业推行总监负责制，总监是公司对监理项目委派的全权负责人，全面负责和领导项目监理工作。他的一言一行，包括职业道德、职业荣誉、职业纪律、职业理想和职业技能都体现了公司的企业文化。总监应严格按规范要求做好工作，同时公司必须做好各项基础管理工作，积极创建良好的、能为每个监理人员展现监理风采的工作环境。

1.3 监理工作自由度大，需要重视人的素质管理监

理企业本部管理人员一般都比较容易做到精悍、高效，而大量的工程项目监理人员在现场从事最基础的管理工作。由于各个工地较为分散，有些工地地处边远，员工的工作地点、工作时间、工作内容很可能超越了公司管理层的可控范围，所以创建企业文化，重视人的素质管理尤为重要。

1.4 监理工作环境变化多，需要建立良好的企业文化，每个项目监理组在监理过程中，都会遇到层出不穷的变化，如多变的市场环境，不同的业主需求，以及业 1

主、施工、设计、勘察、消防、环保、供应商、质量安全技术检查部门多方面的协调和关系处理等等，都需要在公司统一管理下，对许多问题需要及时作出反应并正确果断地处理好。为此也需要一定的企业文化相适应。

1.5 监理企业对人的高素质要求，需要具有良好的企业文化监理企业的竞争，归根到底是人才的竞争。监理企业的定位和发展对员工提出了高素质综合发展的要求。企业要建立一支懂技术、会管理、同时要有一定经济的、法律的、合同管理的、公共关系等多学科知识的员工队伍，这就需要企业重视员工培训，重视人才培养，重视企业文化。监理企业文化的四个层面

产品可以被模仿，技术可以被转让，唯有企业文化是企业最独特的内涵，是竞争对手不能照搬的。笔者认为监理企业文化应包涵理念、制度、行动、物质四个层次的内容，建立属于自己企业的文化。

2.1 理念层面

(1)有明确的企业目标。监理企业的发展应有明确的发展规划和目标。可以“入世”为契机，以创建名牌公司为动力，根据市场实际需求，从本企业的实际出发，制订长远的目标，用3一5年的时间创建一流的社会信誉、一流的人员素质、一流的市场意识、一流的经济效益。同时结合中长期规划，制订本企业具体计划目标以及实现目标的途径、步骤和方法，包括提供良好的服务、竞争机制、培训规划、拓展业务、降低财务成本，关心员工福利等等。

(2)有明确的企业宗旨。根据“守法、诚信、公正、科学”的监理准则，监理企业可确定本企业的宗旨和目标，包括质量目标和质量方针，形成严格控制、规范管理、守法公正、优质服务的文化氛围。

(3)有明确的商业伦理准则。监理企业应建立人才战略，建立合理的培养人、吸引人、保留人的机制，并讲究人的素质管理，讲究职业道德。企业可依据部、省、市有关规定，制订具体的员工行为规范准则，教育并鼓励员工树立正确的职业道德、职业理想、职业技能，组织员工学习管理的、技术的、经济的、法律的、公共关系的多门学科知识，同时引导其树立职业荣誉感、自豪感和历史使命感，敬业、精业、创业，为业主提供优质服务。

(4)有牢固的品牌理念。监理企业应树立创建有市场竞争实力、有公信力的名牌监理企业的目标，制订实施规划，并使之从领导决策层至各部门管理执行层，各项目监理作业层和全体员工自己做起，从身边的每件小事做起，以实际行动创品牌理念，树企业信誉。

(5)有正确的价值观。建筑市场的开放和发展，提倡公开、公平、公正的竞争，建立规范有序的竞争环境。监理企业应直面市场，树立正确的价值观，为企业和行业的发展严格执行有关法规和规范，不随意压价，不转包分包，做到项目监理人员到位、监理工作到位、监理深度到位，不靠降价压价争揽监理业务，提倡向管理要效益。

2.2 制度层面

(1)有健全的技术质量管理制度。监理企业的技术质量管理制度大致应有:开工审批制度，施工图审核制度，施工组织设计(方案)审批制度，分包资质审查制度，工序报验制度，进度管理制度，质量管理制度，投资管理制度，设计变更和工程洽商审批制度，质量事故(问题)报告制度，原材料、半成品材质鉴证取样验收制度，工地会议制度，A、B、C报表制度，项目竣工备案预验收制度，项目竣工综合评审制度，监理总结制度和资料管理与归档制度等等。

(2)有健全的内业管理制度。监理企业内业管理

制度大致应有:企业组织管理制度，岗位责任制度，档案管理制度，监理人员工作守则，劳动人事管理制度，岗位聘用制度，待岗及淘汰制度，总监负责制度，监理工作考核考绩制度，员工培训制度，经营管理制度，合同管理制度，公章管理制度，设备仪备及办公用品管理制度，财务成本控制制度，投诉举报制度，用户回访制度，员工医疗保险管理制度等等。

(3)有严格的奖罚办法。监理企业对各个科至部，应制订明确的尽可能量化的工作目标和考绩办法，对各项目监理组应制订明确的总监负责制实施细则，形成公司定期巡查考核制和项目总监理负责制相结合的考绩办法，力争和项目工程质量、监理资料、职业道德、用户反映意见挂勾考核。

(4)有严密的工作程序。监理企业根据有关规定尤其是结合国标GB50319一2000“建设工程监理规范”，制订企业工作程序。大致应有:监理工作总程序、进度控制程序、投资控制程序、质量控制程序、月工程款支付监理签证程序、图纸会审程序、施工组织设计(方案)审核程序、隐蔽工程质量控制程序、分部分项工程质量控制程序、半成品、原材料质量控制程序、试验鉴证取样程序、工程质量事故(问题)处理程序、工程变更(洽商)处理程序、工程索赔程序、工程竣工备案监理工作

程序、工程保修阶段监理工作程序等等。

(5)有 公司和员工的沟通制度和方法。由于监理企业的特点和监理项目的分散和项目监理工作的相对独立性，监理企业应制定切实可行的公司和员工之间的沟通制度和方法，大致可以采取:公司巡检指导、定期工作会议交流、监理专题研讨、办公例会、书面汇报、内部报表制度，以及小型多样的谈心活动，知识竞赛、合理化建议、民意测验、公司主要日庆典、集体游乐活动等等以达到相互沟通和理解。

2.3 行动层面

(1)注重领导风格。监理企业的健康发展，需要优秀的领导层面。除了传统的脚踏实地以身作则外制度层面健全后，应不断补充完善，注重制度的实施和效果的反馈。企业领导应重视企业在市场竞争中的定位和发展，理顺本企业的产权关系、治理结构、运营模式和文化理念，讲究团队精神，当好队长。

(2)讲究职业道德。优秀领导确立之后，企业发展需要全体员工的支持、关心和理解。企业内部可建立良好的员工行为规范，创建良好的行为习惯，讲究职业道德，并以高度的觉悟自觉遵守。

(3)注意习惯语言。监理工作应一丝不苟，全体员工应注意习惯语言，既文明礼貌又不含糊其词，从自己的行为语言中体现公司的文明和文化素养。

2．4 物质层面

(1)有良好的工作环境。监理企业作为独立的法人单位应有相应的办公住所，有个性的企业标志，有较现代的办公设施，有较先进、齐全的检测试验手段。项目监理现场应有项目监理办公室，各类图表、制度、程序上墙，并配备必要的办公设施及检测工具。

(2)有良好的个人形象。监理企业员工应精神饱

满、服饰整洁，尽可能身穿统一制服，头戴统一的安全帽，胸佩标志身份的胸章卡(总监、专业监理工程师、监理员)

(3)关心员工的福利待遇。监理企业应注意员工的职业荣誉感，积极创造条件，如评选优秀总监、先进监理工作者，同时可以员工资格和实际能力竞争上岗，试行岗位工资制，动态管理;为员工交纳好养老保险金、住房公积金、医疗保险金和办理人身保险，并逐步在企业增效的条件下增加员工福利待遇。监理企业文化塑造的步骤

3.1 自我诊断监理企业在对企业文化进行自我诊断时首先可以作些调查研究，了解相关企业文化案例，分析其利弊;其次解剖本企业的现状，通过谈心、问卷、座谈，分析企业发展历史;同时还可走访业主，了解市场需求。在此基础上，进行综合分析，自我诊断。

3.2 制订规划根据自我诊断结果，结合企业战略发展目标、外部环境、业主需求及本企业发展历史，从整体上设计本企业文化的规划方案(内容可按上述四个层面)。有条件的企业也可以请专业咨询公司参与方案设计。

3.3 推广实施方案制订后，企业应策划一系列简单

有效的活动，鼓励员工接受规划，并有计划有步骤地按规划要求组织培训，付诸实施。

3.4 巩固完善企业文化的实施应紧跟形势的发展，当前应抓住和利用“入世”的机遇，夯实基础管理，不断补充完善，使企业文化深入人心。在企业内部和外部环境多变的今天，我们应塑造好监理企业文化，经营好企业形象，为企业发展创造有利的运作环境，从而赢得员工的信任，赢得社会对监理行业的理解和支持，使监理行业、监理企业，以及从事监理行业的员工在良好的文化氛围中茁壮成长。