第一篇：成功改造企业文化

成功改造企业文化的八项原则

企业文化是企业不可忽视的一个重要组成部分，因此企业在变革过程中都会面临如何改造企业文化的问题。杰克·韦尔奇这样评价改造企业文化的关键作用：“如果想要列车再快10公里，那只要加大马力就可以了；但要是想让车速提高十倍的话，那就必须得更换铁轨了。资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”事实上，对许多变革成功的企业进行的调查研究也表明，这些企业之所以成功实现变革，是因为它们把改造企业文化作为企业变革的主要突破口，并采取强有力的措施使企业文化发生了重大变化。时至今日，可以说改造企业文化正受到企业界越来越广泛的重视，正如当代英国著名经济学家L·克拉克在其撰写的《改革》一书中所指出的：“许多企业正在自觉地把企业文化的改变作为改革赖以成功的一种有力武器。”

但是，改造企业文化并不是件容易的事情，有调查显示，三分之二以上的有计划的企业文化变革由于未能贯彻到底而失败。尽管有较大难度，如果能遵守下述原则，企业还是可以成功地改造自己的文化，至少成功的机会能够提高。

原则之一：市场决定的原则

这是在市场经济条件下改造企业文化的首要原则。哈佛商学院著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的研究表明,除非企业文化能促使企业对外部环境健康地适应,否则一种强势的企业文化不能保证企业获得成功。不能促进企业适应外部环境的强势文化往往会对企业的成功造成伤害。例如,王安电脑公司曾经非常成功,但它死抱着过去成功的思考方式和做事方式不放,没有及时改变自身的文化,以适应变化中的市场需求,这最终导致该公司的衰亡。因此,对外部环境的不适应性是企业改变文化的主要原因。例如,波音在1999年面对严峻的市场形势,便把改变保守的企业文化作为公司所要解决的主要问题;施乐新任总裁安妮·马尔卡希为了清除施乐文化体内的使施乐抵制外来变化的毒瘤,在2001年提出要彻底改变施乐文化。企业早先的辉煌并不意味明天的成功,因为外部环境是复杂多变的,而企业现存的文化是企业适应过去的市场环境的产物,在新的市场环境中它就可能因不适应而成为企业前行的沉重负担。正因为这样,企业应时时关注外部环境的变化趋势,经常分析现有文化是否适应外部环境,一旦不适应就要考虑改变文化。改造企业文化必须符合外部环境尤其是市场环境的要求,否则将会弊大于利。

尤其值得注意的是,当前我国不少国有企业现有的企业文化仍然是计划经济体制下形成的企业文化的延续,从市场经济对企业的要求来看,这种文化已成为这些企业进一步提高生产力的桎梏.在这个意义上说,重新塑造企业文化正是我国很多国有企业深化改革、摆脱困境的关键所在。在市场经济条件下，企业只有满足顾客、员工、股东和社会等利益相关者的不同需求和要求，同时在质量、成本、速度和灵活性方面取得竞争优势，才能获得持久发展。所以，如何根据市场经济提出的这些要求，确立适合于自身发展的价值观和规范，是我国企业在改造企业文化方面所要思考和解决的着重点。

原则之二：自上而下的原则

科特和赫斯克特在他们合写的《企业文化与经营业绩》一书中说：“通常公司中只有那么

一、两个人在推动企业文化变革中具有极为关键的基础作用。”毋庸置疑，这

一、两个人就是最高管理者。IBM在上世纪80年代末开始陷入困境，1991至1993年间累计亏损额达162亿美元。1993年4月，郭士纳接管公司。令人惊奇的是，仅隔了3年时间，即在1996年IBM就实现了770亿美元的营业收入和60亿美元的净利润。这一奇迹是与郭士纳接管公司后便着手对公司进行重塑，尤其是成功重塑了IBM的企业文化分不开的。而IBM文化的重塑能取得预期的效果，主要是由于郭士纳的亲自推动，用郭士纳自己的话来说，就是“我最重要的工作是推动文化变革。”再如，1999年，卡洛斯·戈恩在连年下滑的困境中出任日产公司新CEO，他一上任就立刻发现日产公司处于混乱中。该公司下属工厂的生产能力超出销售能力100万辆，采购成本比雷诺公司高15－25％，并且由于负债110多亿美元，公司现金短缺。戈恩的诊断是：“日产公司缺乏明确的利润导向，对客户关注不够而过于注重与竞争对手攀比，没有一种跨越职能、国界和等级界限而进行合作的企业文化，缺乏紧迫感，观点不一致。”于是，在接管日产后的第二个星期，戈恩就着手改造日产的企业文化。他的这一大胆举措不久就得到回报：日产公司濒临破产的下滑趋势得以扭转，重新走上了盈利的发展道路。日产的复兴理应归功于戈恩成功地改造了日产的企业文化。正如日产公司执行副总裁、董事会成员松村法雄所说：“戈恩最重要的成就在于他能重塑人们的精神状态。”

几乎所有改造企业文化的成功案例都表明，改造企业文化只能自上而下地进行。这是因为，改造企业文化意味着要提出新的价值观念，确定需要形成的企业文化；也意味着改变那些与新的价值观念不协调的政策和制度，而只有最高管理者才拥有改变价值观念和深层机制的权力。同时，新的价值观念要渗透到整个企业中去，也只有从高层到底层，才会取得实效。没有来自最高管理者的决心和榜样行动，新的价值观念就难以扎下根来，新的企业文化也不可能繁荣兴旺。因此，最高管理者公开表明赞同改造企业文化的坚定态度，并且花费时间和精力致力于推动企业文化变革，是至关重要的。

原则之三：随机制宜的原则

随机制宜原则要求：要成功地改造企业文化，就必须抓住时机，找准突破点．

能否在适合的时机及时推动企业文化变革，对文化变革的成功有很大影响，《公司文化：公司生活的礼节和仪式》的作者特伦斯·迪乐和艾伦·肯尼迪认为，至少在五种情况 下最高管理层就当考虑把重新塑造文化当作与自己最主要使命息息相关的工作。这五种情况是，当企业一贯依靠价值观为动力，而环境正在发生根本变化之际；当企业所处的行业竞争激烈而环境迅速变化之际；当企业业绩平平或每况愈下之际；当企业确实就要成为一家大型企业集团之际；当企业成长十分迅速之际。此外，企业的兼并与重组，也需要对文化进行相应的调整，尤其是兼并方的企业文化与被兼并的企业文化之间有重要差异时。企业遇到这些时机，“乘机而上”推动企业文化的改造，就更有可能取得成功。反之，如果时机不恰当，最高管理者就企图把新文化强加于企业，那么，由于不易被员工们接受，其结果通常是新文化不敌旧文化。所以掌握好改造企业文化的时机十分重要。

所谓找准突破点，就是不同的企业要根据本企业所处的情境，针对某些没有得到正视的问题或挑战，确立企业文化变革的方向和目标。例如英国航空公司为了改变对乘客服务态度差的状况，把企业文化改革的目标确定为将顾客放在第一位。再如，当福特公司买下美州虎汽车公司时，美州虎汽车存在着明显的质量问题，解决这个问题以取得“全面质量”就成为改革美州汽车公司文化的重点。事实上，不存在“最好”的企业文化，只有“适宜”的企业文化。改造企业文化只有与解决企业面临的突出问题结合起来，才会现实可行而更易让人接受。原则之四：机制支持的原则

一旦确定了企业文化变革的目标和方向，就应重新检视现有的政策和制度，并着手改变那些与新的企业文化要求不一致的制度和政策，把它们推到新文化的变革方向上，营造出支持新文化的机制，最重要的是分配机制和晋级提升机制。

例如，戈恩在改造日产文化的时候，为了把日产企业文化改造成关注利润的文化，他就摈弃了一些传统做法，其中包括论资排辈的制度，明确了根据业绩来支付薪水和提拔员工。正是由于有了这种论功行赏的机制，日产的文化才得以成功转变。

美国纽可公司原来是一个濒临破产的公司，肯·艾佛逊用他独创的“70％的文化加30％的技术”的管理之道把它建设成美国第三大钢

铁企业，而受到管理学界的瞩目和重视。总裁肯·艾佛逊认为，纽可的成功，文化至少起了一半以上的作用。纽可之所以能塑造出一种可以形成竞争的优势的文化，一个重要原因是公司改革了分配制度，使其支持公司新的使命和价值观。用肯·艾佛逊的话说，就是“纽可大部分为其它企业所羡慕的东西，如团队精神、超常的生产效率、低成本、应用革新、高昂的士气、爱厂如家的员工，都扎根在我们的工资制度中。”

分配奖励和晋级提升都应以对员工表现的评价机制为基础，评价的基准是员工的行为是否符合新文化的要求。行之有效的评价机制能够把员工个人的行为和企业文化变革的目标有机地联系起来，使之相辅相成，从而有助于现存文化向新文化靠拢。

总之，有效的支持机制能够有力地推动企业文化改造。如果得不到与新文化相适应的机制的支持，企业文化就不可能发生最真实、最持久的改变，最终企业文化的变革就会因流于形式，而走向失败。原则之五：要素匹配的原则

企业文化既影响战略和组织结构，又受战略和组织结构的影响。在改变企业文化的时候，必须考虑目标文化与战略、目标文化与组织结构的匹配性问题。

战略和文化之间必须一致。通常，实现新战略是企业改造文化的主要动力。企业现有的文化往往是与其过去的战略相适应的，当企业采取新的战略的时候，必然会产生文化对战略的不适应。比如，一个企业所采取的战略依赖团队精神，而所采纳的文化却助长内部个人的竞争，其结果就是文化与战略相背，并且妨碍战略的实现。因此，新文化必须要同战略的要求很好地匹配，这样既有助于塑造新文化，又能促进战略的实现。

组织结构和文化必须匹配。英国管理学家查尔斯·汉迪指出，正如有许多不同的组织结构、业务和过程一样，也有许多不同的组织文化。汉迪认为各种类型的组织结构有与它自己相匹配的文化，而不是互不相关的。这两者作用的结果是互相支持，互相印证。但是，当两者并不匹配时，或者一个改变而另一个保持不变时，就会导致冲突。如果组织结构不支持所期望的新文化，那么改造企业文化就会更加困难，甚至走向失败。比如，有一个企业希望把现存的文化改造成一种鼓励员工参与和权力下放的文化，而它的组织结构仍延续过去严格的等级关系，它的管理系统还是强调上下级之间进行详细的请示汇报，在这种情况下，员工们就不会去尝试新文化鼓励的行为，那些与新文化不协调的旧的行为方式也就难以消除。原因就在于它没有在组织结构上进行与新文化要求相配套的改革。所以，在改造企业文化的同时必须调整组织结构，使之与目标文化相匹配，这一点非常重要。

原则之六：专家辅助的原则

荷兰学者吉尔特·霍夫施泰德认为，成功的文化变革必须有一个掌权者和一位专家这两种人的联合作用。在一个企业里掌权者应是董事长或总裁这一级的最高管理者，专家则是来自企业外的。改造企业文化的努力要获得理想的回报，主要取决于最高管理者的理念、意志、勇气和领导能力。但是专家的作用也不容忽视，专家至少可以在三个方面发挥作用：一是帮助分析问题，即对现存文化进行诊断，这一工作必须由外部专家来做，因为企业内部的人员不可能对本企业的文化做清楚的和无偏见的分析；二是帮助寻找对策，即参与拟定企业文化目标模式，指点改造文化的前进方向；三是协助实施改造，据国外的调查，企业文化变革的失败主要是因为实施不当，外来的专家有助于企业在实施改造时避免犯的一些企业曾经犯过的错误，少走一些弯路。

原则之七：累积成果的原则

改造企业文化没有快速的灵丹妙药，而是需要很长的时间，企图在一年之内，或两、三年之内就完成文化改造，是不切实际的，也是不可能的。正因为改造企业文化不是一次完成的事情，所以在改造企业文化的过程中，要力求在短期内取得一些可见的成果，从而使员工们产生信心和希望。凡是需要改变企业文化的企业，一般都存在消极的情绪。如果不扫除这些消极情绪，企业就难以形成不断向新文化靠拢的积极氛围。俗话说：“百论不如一事实”。为了引导员工们朝着新文化的指向努力奋斗，用“小的成果”证明企业正在向新文化靠拢的事实十分重要，这比什么都有说服力。因此，在拟订改造企业文化的计划时，要认真下功夫思考谋划，设立一系列恰当的短期目标，以保证在实际改造企业文化的过程中人们能够不断看到取得的成就，哪怕是小小的成就。这对于使人们对改造企业文化保持一种热情和动力，是非常必要的。更为重要的是，企业文化在一定时限内发生的质上的改变正是来自于这些“小的成果”在量上的累积效果。所以在改造企业文化时不可因“小”而不为，改造企业文化的最终效果取决于“小的成果”总的影响。

原则之八：积极谨慎的原则

积极就是不妥协于旧的做事方式，具有一往无前的坚忍不拔的精神。现存的企业文化具有巨大的惯性，改造企业文化涉及到打破企业中久已存在的定势，也会遇到员工抗拒改变的阻力。在改造企业文化时，如果态度和行动过于消极，没有足够的信心和力量，那么企业的文化可能不会改观。所以，推动企业文化变革，必须满怀热情，积极主动，持之以恒，千万不可遇到困难就退却，否则，一切都会前功尽弃。谨慎就是在改造企业文化的同时，应注意保护企业的优势特色和

员工的自尊心，不可操之过急。文化变革意味着改变员工们长期固定的态度和观念不可避免地会引发出各种矛盾。如果没有采取情况介绍、讨论、征询意见、培训等措施帮助员工调整心态和改变观念，就强制推行新的企业文化，那么改造企业文化很可能会由于挫伤员工的自尊心，而受到员工们的抵制，某些矛盾可能激化，从而削弱改造的效果。只有员工积极参与，改造企业文化才会畅通无阻，才有可能成功。

第二篇：成功改造企业文化的八项原则

所谓找准突破点，就是不同的企业要根据本企业所处的情境，针对某些没有得到正视的问题或挑战，确立企业文化变革的方向和目标。例如英国航空公司为了改变对乘客服务态度差的状况，把企业文化改革的目标确定为将顾客放在第一位。再如，当福特公司买下美州虎汽车公司时，美州虎汽车存在着明显的质量问题，解决这个问题以取得“全面质量”就成为改革美州汽车公司文化的重点。事实上，不存在“最好”的企业文化，只有“适宜”的企业文化。改造企业文化只有与解决企业面临的突出问题结合起来，才会现实可行而更易让人接受。

原则之四：机制支持的原则

一旦确定了企业文化变革的目标和方向，就应重新检视现有的政策和制度，并着手改变那些与新的企业文化要求不一致的制度和政策，把它们推到新文化的变革方向上，营造出支持新文化的机制，最重要的是分配机制和晋级提升机制。

例如，戈恩在改造日产文化的时候，为了把日产企业文化改造成关注利润的文化，他就摈弃了一些传统做法，其中包括论资排辈的制度，明确了根据业绩来支付薪水和提拔员工。正是由于有了这种论功行赏的机制，日产的文化才得以成功转变。

美国纽可公司原来是一个濒临破产的公司，肯·艾佛逊用他独创的“70％的文化加30％的技术”的管理之道把它建设成美国第三大钢铁企业，而受到管理学界的瞩目和重视。总裁肯·艾佛逊认为，纽可的成功，文化至少起了一半以上的作用。纽可之所以能塑造出一种可以形成竞争的优势的文化，一个重要原因是公司改革了分配制度，使其支持公司新的使命和价值观。用肯·艾佛逊的话说，就是“纽可大部分为其它企业所羡慕的东西，如团队精神、超常的生产效率、低成本、应用革新、高昂的士气、爱厂如家的员工，都扎根在我们的工资制度中。”

分配奖励和晋级提升都应以对员工表现的评价机制为基础，评价的基准是员工的行为是否符合新文化的要求。行之有效的评价机制能够把员工个人的行为和企业文化变革的目标有机地联系起来，使之相辅相成，从而有助于现存文化向新文化靠拢。

总之，有效的支持机制能够有力地推动企业文化改造。如果得不到与新文化相适应的机制的支持，企业文化就不可能发生最真实、最持久的改变，最终企业文化的变革就会因流于形式，而走向失败。

原则之五：要素匹配的原则

企业文化既影响战略和组织结构，又受战略和组织结构的影响。在改变企业文化的时候，必须考虑目标文化与战略、目标文化与组织结构的匹配性问题。

战略和文化之间必须一致。通常，实现新战略是企业改造文化的主要动力。企业现有的文化往往是与其过去的战略相适应的，当企业采取新的战略的时候，必然会产生文化对战略的不适应。比如，一个企业所采取的战略依赖团队精神，而所采纳的文化却助长内部个人的竞争，其结果就是文化与战略相背，并且妨碍战略的实现。因此，新文化必须要同战略的要求很好地匹配，这样既有助于塑造新文化，又能促进战略的实现。

组织结构和文化必须匹配。英国管理学家查尔斯·汉迪指出，正如有许多不同的组织结构、业务和过程一样，也有许多不同的组织文化。汉迪认为各种类型的组织结构有与它自己相匹配的文化，而不是互不相关的。这两者作用的结果是互相支持，互相印证。但是，当两者并不匹配时，或者一个改变而另一个保持不变时，就会导致冲突。如果组织结构不支持所期望的新文化，那么改造企业文化就会更加困难，甚至走向失败。比如，有一个企业希望把现存的文化改造成一种鼓励员工参与和权力下放的文化，而它的组织结构仍延续过去严格的等级关系，它的管理系统还是强调上下级之间进行详细的请示汇报，在这种情况下，员工们就不会去尝试新文化鼓励的行为，那些与新文化不协调的旧的行为方式也就难以消除。原因就在于它没有在组织结构上进行与新文化要求相配套的改革。所以，在改造企业文化的同时必须调整组织结构，使之与目标文化相匹配，这一点非常重要。

原则之六：专家辅助的原则

荷兰学者吉尔特·霍夫施泰德认为，成功的文化变革必须有一个掌权者和一位专家这两种人的联合作用。在一个企业里掌权者应是董事长或总裁这一级的最高管理者，专家则是来自企业外的。改造企业文化的努力要获得理想的回报，主要取决于最高管理者的理念、意志、勇气和领导能力。但是专家的作用也不容忽视，专家至少可以在三个方面发挥作用：一是帮助分析问题，即对现存文化进行诊断，这一工作必须由外部专家来做，因为企业内部的人员不可能对本企业的文化做清楚的和无偏见的分析；二是帮助寻找对策，即参与拟定企业文化目标模式，指点改造文化的前进方向；三是协助实施改造，据国外的调查，企业文化变革的失败主要是因为实施不当，外来的专家有助于企业在实施改造时避免犯的一些企业曾经犯过的错误，少走一些弯路。

原则之七：累积成果的原则

改造企业文化没有快速的灵丹妙药，而是需要很长的时间，企图在一年之内，或两、三年之内就完成文化改造，是不切实际的，也是不可能的。正因为改造企业文化不是一次完成的事情，所以在改造企业文化的过程中，要力求在短期内取得一些可见的成果，从而使员工们产生信心和希望。凡是需要改变企业文化的企业，一般都存在消极的情绪。如果不扫除这些消极情绪，企业就难以形成不断向新文化靠拢的积极氛围。俗话说：“百论不如一事实”。为了引导员工们朝着新文化的指向努力奋斗，用“小的成果”证明企业正在向新文化靠拢的事实十分重要，这比什么都有说服力。因此，在拟订改造企业文化的计划时，要认真下功夫思考谋划，设立一系列恰当的短期目标，以保证在实际改造企业文化的过程中人们能够不断看到取得的成就，哪怕是小小的成就。这对于使人们对改造企业文化保持一种热情和动力，是非常必要的。更为重要的是，企业文化在一定时限内发生的质上的改变正是来自于这些“小的成果”在量上的累积效果。所以在改造企业文化时不可因“小”而不为，改造企业文化的最终效果取决于“小的成果”总的影响。

原则之八：积极谨慎的原则

积极就是不妥协于旧的做事方式，具有一往无前的坚忍不拔的精神。现存的企业文化具有巨大的惯性，改造企业文化涉及到打破企业中久已存在的定势，也会遇到员工抗拒改变的阻力。在改造企业文化时，如果态度和行动过于消极，没有足够的信心和力量，那么企业的文化可能不会改观。所以，推动企业文化变革，必须满怀热情，积极主动，持之以恒，千万不可遇到困难就退却，否则，一切都会前功尽弃。谨慎就是在改造企业文化的同时，应注意保护企业的优势特色和员工的自尊心，不可操之过急。文化变革意味着改变员工们长期固定的态度和观念不可避免地会引发出各种矛盾。如果没有采取情况介绍、讨论、征询意见、培训等措施帮助员工调整心态和改变观念，就强制推行新的企业文化，那么改造企业文化很可能会由于挫伤员工的自尊心，而受到员工们的抵制，某些矛盾可能激化，从而削弱改造的效果。只有员工积极参与，改造企业文化才会畅通无阻，才有可能成功。

第三篇：营造成功企业文化

营造成功企业文化主讲： 郑维东

1.为什么企业必须重视企业文化

2.企业文化究竟包括哪些内容

3.营造成功企业文化的具体途径和方法

4.值得注意的几个问题

培训目标

以凝聚力、向心力为核心，层层揭示营造优秀企业文化的策略与技巧，很快你就会觉得，文化并不是花瓶，而是实实在在加上立竿见影的管理行为。

适合对象

教程讲义：

本课程要点

1.为什么企业必须重视企业文化

2.企业文化究竟包括哪些内容

3.营造成功企业文化

4.值得注意的几个问题

一、为什么企业必须重视企业文化

◆ 什么是企业文化

※ 广义的企业文化

※ 狭义的企业文化

◆ 企业文化有什么作用

※ 导向作用 ※ 凝聚作用 ※ 规范作用

◆ 企业文化与新经济时代企业的发展

※ 新经济时代的特征 ※ 新经济时代对企业的要求 ※ 企业在新经济时代发展的关键

二、企业文化究竟包括哪些内容 ◆ 企业价值观--成功企业文化的核心

※ 价值观是企业文化的核心 ※ 如何培育企业价值观

◆ 企业家精神--成功企业文化的决定性因素※ 企业家是企业文化建设的第一倡导者 ※ 企业家是企业文化的设计者、决策者 ※ 企业家是企业文化的身体力行者

◆ 企业制度建设--成功企业文化的有力保障※ 企业制度文化的特征 ※ 企业制度文化的要素 ※ 企业制度文化与企业文化

◆ 员工为本--成功企业文化的坚实基础

※ 动力源泉 ※ 创造主体 ※ 实现者

三、营造成功企业文化的具体途径和方法 ◆ 选择合适的战略类型

※ 企业文化战略的地位 ※ 企业文化战略的类型

◆ 必须考虑的几个因素

※ 社会生产力发展水平，企业技术状况※ 市场竞争环境

※ 企业总体经营目标战略状况 ※ 企业生产经营水平※ 企业家和员工队伍素质状况

◆ 可以借鉴的几种基本途径

※ 企业文化形成的条件※ 创立企业文化的基本途径

四、值得注意的几个问题

◆ 企业文化必须具有灵活性 ◆ 以价值观为核心◆ 发挥每个人的作用 ◆ 策略合理

◆ 保证员工从企业文化中得到好处

营造成功企业文化主讲： 郑维东

可以借鉴的几种基本途径

应该说，凡是有企业的地方都有企业文化。其间的差别在于企业文化是否对企业有利，是否有鲜明的个性。我们这里所讲的是如何创立一个对企业发展有利的企业文化。

一般而言，企业文化形成的条件包括以下内容： 1． 企业的创立者大力提倡和有效的诱导； 2． 有效而反复不断的说服教育；3． 主要领导人的身体力行；4． 保证主要领导者的连续性；5． 注重价值观的培育；6． 恰当运用激励手段；

7． 注意运用新闻媒体，宣传企业形象；8． 不断完善与修正已经发挥作用的企业文化。

第四篇：企业成功最终取决于企业文化

企业成功最终取决于企业文化

在不同的企业发展阶段和特定的市场阶段，企业竞争可以分很多层次。比如，在市场供应不充分和企业发展阶段初期，企业的核心竞争力就是质量一个因素。所谓“酒香不怕巷子深”，只要达到一定的质量标准，产品是不缺销路的；随着市场的发展，那些同时具备销售特长的企业可能会崭露头角；而到了一定阶段，市场又会特别青睐那些具有科技研发、创新能力的企业；但随着社会技术水平的不断提升，产品日益趋向于同质化的时候，品牌则成为主导的市场力量。当市场发展到充分竞争和企业素质高度趋同的时候，经过大浪淘沙般的洗牌之后，市场则会成为各方面都很优秀的几个企业之间的竞争。那么这个时候，企业间的竞争取决于什么呢？

在中国历史上，有多次被当时的外族侵入甚至控制政权的时代，最近的一次是满族对中原的控制而建立的清朝。一个少数民族控制了汉民族为核心的国家，这到底是谁的胜利呢？在当时看，当然是满族的胜利而汉族的失败。但是从长期看却是汉文化的胜利。清朝建立不久，就开始接受汉文化的影响，并逐渐有意地学习汉文化，到了清朝的鼎盛时期，其实除了服饰和发式外，文化已经基本成为汉文化了。我们可以由此得到启示，企业之间的竞争最终也将上升为企业文化的竞争，而企业的成功最终必然是企业文化的胜利。企业文化的竞争并不是你死我活，而是相互融合，或者说是强势文化吸纳弱势文化的先进因素，从而成为一种新型的企业文化。

汉文化其实就是这样一种非常强势的文化，历史上有多次大的文化融合，其结果都是汉文化成为主导，而其他文化只能成为汉文化的附庸或者某种因子。发展到今天，汉文化已经在自身的发展轨迹上吸收了不同的文化营养，完成了多次民族文化的大融合，从而形成了“中华文化”。我们从这些历史事实中可以看到，无论任何外族文化与汉文化竞争，其最终结果还是要被汉文化所融合。

我们关心的是，什么样的企业文化才是“强势”的企业文化呢？这一点，我们可以通过对汉文化发展历程的研究而得到启示。汉文化之所以具有强大的生命力，正是因为汉文化自身所具有的适应性和包容性。我们知道，中国有五千年的文明，但文化的第一次繁荣却是在春秋时期。正是在那个时期，中国出现了百家争鸣，学术高度发展，产生了多种富有特色的学说。那个时期不仅是中国哲学文化的集成、交锋，同时也是一种洗礼。但在汉朝兴起不久，春秋时期所形成的儒家学说逐渐成为政治、社会的主流思想。这是符合优胜劣汰自然法则的历史选择。也可以说，历史选择了当时最具有适应性的民族文化，那就是儒学。千百年来，以儒学为核心的汉文化始终是各个朝代的主流文化。尽管在这个过程中儒学也在各个朝代的初期都遭到严酷的打击，但由于儒学本身的适应性和包容性而最终继续占据着上风。实际上，如果没有汉文化的适应性和包容性，今天的汉文化只不过还是初期的汉文化，而实际上汉文化已经远远走过了它的儿童期，在吸收了众多的文化因素后而成为一种更加具有适应性和包容性的“中华文化”。

从中华文化的发展历程中，我们也可以看到塑造适应性企业文化的几个阶段，其必然是养成、提炼、吸收和再养成的循环过程。在企业发展初期，企业文化是不鲜明的，甚至是混乱的。这个时候正如中国的春秋时期，不同背景的投资者、员工在思想上表现着各自的个性。但随着企业家的引导，带有企业家自身特点的文化将成为主流。这个过程就是企业文化的养成过程，这个过程既有任其自然的因素，也有企业家倡导的力量；在企业家的个人文化与企业各种文化的交流、碰撞过程中，相互融合成为主要因素，最终符合企业愿景的企业文化逐

渐明晰起来，这时候就需要进行提炼，其实也是选择的过程。提炼阶段是企业文化成型的关键阶段，这时候既有企业发展的自我扬弃，也有企业家的主观选择；企业文化一旦形成，就进入发展阶段。所谓发展其实就是在不断吸收社会文化因素的过程中进行企业文化的自我调整。所以企业文化不是一成不变的，而是在保持“一以贯之”的前提下不断适应社会文化的发展变化。这个过程同时体现了文化的适应性和包容性。

在揭示世界大国崛起的原因时，英国首相丘吉尔说：“我宁可失去一个印度，也不肯失去一个莎士比亚。”正是这种理念产生了第一批世界大国；而之后大国之间的竞争焦点则成为国家体制的竞争，拥有适应性体制的国家成为经济大国；目前，谁能够保持大国地位则取决于以科技创新为核心能力的国家综合实力。研究者还展望，未来的国家竞争较力点将是什么呢？普遍的认识是，还是要回到文化层面的竞争。法国前总统吉斯卡尔·德斯坦说：“一个具有伟大文化传统和智慧的文明大国的崛起，对我们全球是有好处的。”这种“好处”是什么？其实就是文化对全人类的影响，对人类文明的贡献甚至控制。难以想象，一个国家的文化对全人类产生深刻影响并且被广为接受的时候，这个国家将会是怎么样的一个超级大国！

企业之间的竞争在经过产品、市场、科技、品牌等的竞争阶段后，最终也会归结为企业文化的竞争。在企业兼并失败的案例中，往往能够发现最终的企业文化的难以融合而引发的不可调和的矛盾；而成功的国际化公司的全球化战略实施过程，实际上也正是企业文化甚至是国家文化的传播、渗透过程。当前，全球化趋势日益明显，世界各国、各民族文化丰富多样，对那些志向远大、致力于国家化发展的公司而言，具有高度适应性和包容性的先进企业文化，将成为其参与国际竞争的最后也是最有力的王牌。

中小企业不可或缺的三种文化

谈论企业文化的书籍和文章不说是汗牛充栋，也是数不胜数。特别对中小企业来讲，看到企业文化要建立愿景、价值观、使命、理念、信条、准则等诸如此类的文化要素，就有点犯晕。老以为，非得请个把专家制定个类似《华为基本法》的东西才叫正儿八经的建立了企业文化。退而求其次，也要把企业的文化天马行空、洋洋洒洒、大书特书的编写出东西来，最好能建立个《文化手册》什么的就更好了。编好了这些东西，企业就可以一本正经、正襟危坐地说自己有“文化”了。大多时候，文化是被企业“神化“了。文化成了神坛上的朝拜物，需要的时候，拿出来念一下、拜一下，不需要的时候就束之高阁了。

对大多数发展中的中小企业而言，奢谈企业文化对企业没有任何裨益，企业文化急需走下神坛，文化不应成为企业员工的朝拜物，而应成为员工的每天都在践行的行为习惯。对企业文化的一种定义就是企业文化是企业全体员工想事情和做事情的行为习惯。中小企业的企业文化应该是简单有效的，是来界定和规范所有员工的行为习惯的。

中小企业应该具备什么样的企业文化呢？根据企业性质的不同、老板、创业者的不同、企业所在地、环境的不同，企业发展阶段的不同，企业员工背景、构成的不同，企业文化是因“企”而异、百花齐放的。虽然千差万别，但也有规律可循，笔者多年中小企业从业的经验总结认为，中小企业应该具有不可或缺的三种文化。

第一种文化是顾客第一（顾客满意）的文化，一切为市场服务，一切服务于市场的文化。企业之所以能生存是因为有顾客的存在，企业生存和发展的根本是不断地创造顾客和满足顾客。这个道理非常简单。好像不用特别强调。但在企业内部本位主义、官僚主义、自我中心、推卸责任、互相扯皮、不负责任的现象却屡禁不止。这些都是现代企业组织和架构下，不可避免的问题，特别是企业发展越大，人员越多，组织机构越庞大，这些问题就更突出、更明显。就像人体内的细菌，既有有害细菌也有有益细菌，健康的人是有益细菌占了上风、成为主流或者保持均衡，生病的人是打破了平衡，有害细菌占了上风。所以企业长期而艰巨的任务就是要营造顾客第一、顾客满意的企业文化。要让员工时刻牢记顾客想什么，顾客需要什么，我能为顾客做什么，如何达成和超越顾客的期望等。

第二种文化是速度的文化。大多数中小企业在市场竞争中都处在相对弱势的地位，都与强者有较大的距离和差距。要想成为一流的品牌和企业，要想在市场竞争中与强争锋，都需要速度作为支撑，用速度去冲击规模。这要求企业所有员工都要对市场能快速反应，马上行动，现在做、马上做、立即做、做好、做到位，在高速度创造的时间差里逐渐追赶和超越竞争对手。中小企业最忌讳的就是本来自己是只兔子，但行进的速度却如大企业一般的骆驼。像IBM似的超大企业都要让大象跳舞了，遑论一只兔子如果没有速度，还能生存和发展吗？

第三种文化就是创新的文化。中小企业相对来讲，缺这少那，资源相对匮乏，短板特别多。如果“等靠要”的话，只能自寻死路。所以，中小企业要“不走寻常路”，要守正出奇，要不断地创新，用创新行为来代替各种不足，逐渐建立自己的优势，在竞争中占据主动，不断积累实力，才能最终发力。创新并不难，只要全员都有创新的意识，企业有创新的氛围，对创新有鼓励激励的措施，创新活动就会像源头活水，汩汩流淌。

中小企业，要脱下企业文化华丽的外衣，让文化走下神坛，让文化简单、有效，让上述三种不可或缺的文化融入员工的血脉，成为全体员工自动自发的行为习惯，文化才能爆发它应有的巨大能量！

第五篇：改造企业文化 创建一流商业银行

改造企业文化 创建一流商业银行

中国农业银行江苏省分行行长 李志成2013-2-26 5:24:36来源：《 人民日报 》（2013年02月26日 23 版）企业文化是一家企业难以复制的“基因”，是长期实践中形成的良好风貌。优良的企业文化是创建一流商业银行的基础和保障。国有商业银行的战略转型，除了外转造型（事业创新），内转基因（企业文化）也是当务之急。

当前，受传统国有商业银行惯性作用、文化建设力度不够等因素的影响，国有商业银行还存在很多不合时宜的落后文化和陈旧观念，与一流商业银行标准格格不入。因此，必须大力推进企业文化建设，消除陋习，使全员理念更清晰，内部环境更清净，外部形象更清新。简而言之，当前加强企业文化建设要重点抓好以下几个方面。

（一）通过理念的提炼与实施形成共同价值观

建立全面贯彻落实宗旨（使命）、愿景、核心价值观的工作标杆体系。确定愿景、核心价值观和相关理念的参照标杆，这些标杆既是工作目标，也是工作质量要求，所有经营管理活动都应符合这些标准。在全行统一愿景下，各部门（条线）、各分支行、团队也应根据具体情况（不同的发展水平和内外部环境）确定各自的愿景目标，以及管理和服务哲学，并赋予它们实质性的内涵，用理念统一思想认识，凝聚战斗力。

（二）培育独特企业风貌

注重培育独特的企业精神并将之转化为现实生产力。独特企业精神是企业长

期成长过程中形成的风貌和群体意识，是一家企业与众不同的自信、自强、激情与活力。企业精神一旦内化为信念，会极大提高员工主动承担责任和修正个人行为的自觉性，从而为企业前途尽心竭力。

（三）加强企业文化建设的薄弱环节

理顺内部关系。一是各层次的干部由“领导分管”变成“流程经理”，管理人员兼职化。二是支持部门应以前台部门为中心，以服务为己任，在流程各环节建立顺畅的服务和配合机制，以此开拓自己的市场和争取在行内发展的机会。三是所有员工必须把工作当作一项事业去经营，不断提升自己的市场价值。四是建立良好的人际关系。形成彼此信任、诚实、互助、友好、讲礼貌的工作氛围。

保持良好的外部关系。一是实现从卖方市场文化到买方市场文化的转型。二是实现从国有大银行文化到市场竞争一般主体文化的转型，通过定期把绩效与可比银行进行抗争性比较分析，及时发现存在问题，采取有效改进措施，争取同业比较优势。三是重视市场形象建设，特别是品牌建设。四是积极主动开展社区服务。

建设学习型、知识化银行。一是强化人才基础理念，强调员工的学习、发展和进步，增强全行的创新能力。二是建立以周密分析和研究为基础的决策机制。主要的经营管理领域都要组建研究团队，把研究工作视为基础设施建设，通过研究创造价值。三是实行专业化与专家型管理。高度重视专业分工，对每一种产品经营、每一个管理岗位、每一类细分市场和其他所有专业领域，都由专业人员实行专业化管理。四是通过互联网络建立学习和知识交流的通道。全体员工都要在不断的培训和学习中，建立“持续改进”的思维方式，营造学习氛围浓厚的企业

文化。

完善合规管理体系。深化合规文化教育的方式方法创新，持续培育、有效根植浓厚的合规文化氛围。通过加强合规教育，让员工知道什么能做，什么不能做，做了有什么后果。从严治行的核心就是从严管理队伍。

健全激励约束机制。薪酬分配向一线员工和创造价值岗位倾斜，鼓励柜员在岗发展，增强岗位吸引力。按照岗位等级和价值创造能力，实行差别工资和挂钩工资制度。为员工提供长期激励、良好福利、培训学习、职业发展机会等，常态化开展员工关爱活动。实行员工目标责任制，把目标完成情况作为考核和效能审计的依据。

让文明成为生活习惯。在所有场合，都要保证有文明的行为，从内心尊重他人，与人为善。组织各种爱心团队、志愿者团队和业余爱好团队，在为社会服务的同时，不断提升个人综合素质，增强团队凝聚力，培养全员积极向上的优良品德和现代企业员工气质。

（四）创新企业文化改造方法

要把企业文化改造作为系统工程去建设。同时，加强对员工的企业文化教育。所有员工在进入银行时，都必须学习、理解并接受共同价值观。要采取教育培训、榜样效应、机制引导、强制规范及改革等方式，调动全员参与企业文化建设的积极性。

以榜样的力量带动企业文化改造。开展“每个支行树一个明星网点、每个网

点树一名优秀员工”的活动，做到外部有标杆，内部有榜样。

在企业文化改造中加强党建工作。要进一步发挥各级党委的核心领导作用、基层党组织的战斗堡垒作用、广大党员的先锋模范作用、领导干部的骨干带头作用。所有党员都要按照“一个支部一面旗帜、一名党员一颗星”的标准严格要求自己，努力把群众团结在党的周围。

用改革的办法推进企业文化改造。在企业文化建设方面，改革的重点就是要真正打破铁饭碗、大锅饭，建立留得住人才、人尽其才、优胜劣汰的新机制。