第一篇：企业战略管理(第七和八)

七．企业战略管理

1.贵州茅台业绩报告 202_年主要会计数据

202_年主要会计数据

报告期末公司三年主要会计数据和财务指标

营业收入：

收入是企业利润的来源，同时也反映市场规模的大小。09年营业收入比08年增涨17.33%，10年比09年增涨20.3%。数据显示，公司营业收入逐年增长，并且增涨速度在提高。说明贵州茅台销售状况良好，市场发展前景较好。一方面，说明企业生产经营各项工作做得好，做好市场拓展和营销网络的管理，提升服务质量和客户满意度，巩固和增大茅台酒及系列产品的消费群体，从而实现了营业收入的增加。另一方面是由于宏观经济的逐步向好,公司销售状况逐渐回暖。

净利润： 净利润是一个企业经营的最终成果，净利润多，企业的经营效益就好；净利润少，企业的经营效益就差，它是衡量一个企业经营效益的主要指标。净利润的增多是因为企业利润总额的逐年增涨。

总资产：

总资产显示企业规模的大小。行业进入所需的资产成本是帮助公司维持竞争优势的保证之一。茅台近三年总资产呈增涨趋势，但是涨幅下降。09年比08年增长25.49%，10年增涨29.43%。说明茅台酒业的规模一直在扩大，企业的竞争优势明显。而且企业扩张的速度有稳步加快的趋势。

净资产：

资产是企业集团资产超过负债的部分，即全部资产减去全部负债后的净值。净资产代表企业集团所有者在企业中的财产价值。它是反映企业集团经营业绩的重要指标.由于茅台连年高额的净利润，再加上股东的再投入，使企业净资产高速增长。但是09年较08年增涨28.65%，10年比09年增涨28.23%，增长速度放慢，这也说明经营业绩不是特别好，这很可能是企业故意做低业绩造成的。

2.差别化战略

茅台集团总经理袁仁国说：“我国未来的白酒行业竞争将更加激烈，两极分化现象将更加明显，强者愈强，弱者愈弱。贵州茅台在国内白酒市场的发展空间还是非常广阔的，我们将坚持„做好酒的文章，走出酒的天地‟的发展战略，做好主业，提升业绩！茅台未来发展的重点将是进一步扩大品牌知名度、提升品牌价值、转换经营机制，进一步加强营销网络建设。”

贵州茅台经历1998年茅台销售危机以后，逐渐转变观念，从过去“皇帝的女儿不愁嫁”变为国酒也要做市场，从“酒香不怕巷子深”转到了酒好也要勤吆喝。营销观念的转变、专卖网络的建设和品牌的推广促进公司的健康发展。

茅台酱香型酒的酿造工艺决定了它出品的基本都是“茅台酒”，所以茅台的酒产品相对单一，除茅台外，就只有王子酒和迎宾酒。尽管它也一度受到来自茅台集团所发展的子品牌的困扰，但还不至于伤筋动骨。

尽管茅台酒独特的生产工艺决定其不可能像浓香型及其他香型的酒那样快速扩大生产规模，但是为进一步做大做强主业，贵州茅台已经开始启动了“万吨工程”。在202_年公司完成第一个万吨产量的时候，公司计划以后每年继续增产千吨，到202_年达到年产2万吨的目标。

在目标市场发展战略上，茅台酒 紧紧抓住高端客户，在高端市场进行有效细分，占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场，获得更大的效益，而不追求产量与销售额上的地位。由于资源的投 入相对集中，在原有品牌优势的基础上形成了较强的综合竞争力，从而在高端市场取得了巨大成功；并利用高端市场细分策略，通过不同度数及年份酒产品牢牢在高 端市场占据着较大的市场份额。

八．品牌营销分析

（1）企业多元化经营，但必须保持品牌的独立性。

国内外研究企业核心竞争力的理论观点认为：在市场经济环境中，一个企业的成败兴衰，取决于是否具有竞争对手无可模仿的核心竞争力；而企业的任何竞争力优势，包括资源、资本、人才、科技、技能、管理、经营等方面的竞争力优势，最终都要通过转化成为品牌的核心竞争力。品牌核心竞争力，是企业核心竞争力在市场上的物化和商品化的外在表现。

当今，在中国企业界，随着全球经济一体化进程，“品牌经济”已引起了业内的高度关注。

企业主要面对的是内部组织，政府、经销商、媒体等，而品牌则是主要面对消费者，也就是，企业建立品牌的目的在于取得消费者认同，最终促使消费者购买。从茅台和五粮液两家企业来看，其主导产品都与企业同名，但消费者讲到茅台或五粮液的时候，通常只关注到产品，而非企业，也就是消费者认可的品牌仍然是产品品牌，而非企业组织。

茅台集团决策层始终认为：任何一个品牌，其价值几何，最终的评判权，不在企业家，也不在经济学家，而在消费者。“品牌价值”这个概念，其内核之义应是，以恪守质量诚信、政治诚信、价格诚信、推介诚信作为根基，首先可以给消费者带来更多的可以感知和体验得到实实在在的利益，其中包括物质需求的最大化满足和精神需求的最大化满足；其次可以使企业的产品市场占有率和企业盈利率获得更大幅度的有效提高，前者标志着品牌及其载体——产品被消费者和市场接受的程度，而后者则显示出企业实现经营发展目标及可持续发展的能力和后劲。再次品牌对社会经济及人文环境具有深层次的影响力。

国酒茅台对品牌价值的认识，反映了企业的价值观取向，同时也以无可争议的事实，彰显了自身的核心竞争力。

因此，企业建立品牌应该源于消费者认知。从茅台和五粮液两家企业经营的品牌，我们不难发现，茅台也是一个多品牌战略，旗下各种OEM品牌很多，这点与五粮液一样，但有一个明显的区别在于，茅台旗下所有的贴茅台品牌的产品，首先都是浓香型的白酒，与茅台的主导产品茅台酒在产品上有明显区分；其次，贴茅台品牌的产品都起用了副品牌策略，只是挂茅台出品，因产品本身存在的差异，消费者很容易将主导茅台酒与贴茅台牌的产品区分开，不会产生混淆。

从深层次分析，茅台品牌核心竞争力的形成，除了来源于企业拥有的物质力、经济力及知识、技能层面的竞争力优势以外，还根源于茅台酒的“世界名酒”品牌的巨大无形资产以及文化力层面的竞争力优势。而且，这一切都已有机地溶铸在品牌形象之中，活灵活现，呼之欲出。而茅台在横向延展时，从产品上以及品牌上与茅台酒有明显区分，另一个方面，茅台酒自身的延展不是横向的，而是纵向延展，不断为品牌添砖加瓦，把品牌越垒越高。即使是在横向发展的方向上，茅台集团最成功的品牌是习酒，连续多年来稳居贵州中档白酒第一的地位。这是一个独立于茅台的品牌策略，甚至消费者在购买习酒的时候，根本就当茅台不存在，也就是，习酒完全占据了消费者认知，也不需要借助茅台的品牌影响。

因此，真正有效的横向延展，应该启动新品牌，而不是简单的同一个屋檐下多站几个人。

所以在第一时间了解到市场变化和客户消费习惯变化的品牌才可能以最快的速度调整战略来适应变化的环境并最终占领市场。

（2）聚焦管理，才能使品牌越来越强大。

全球品牌战略咨询领导者里斯先生说过，对于一个伟大的品牌战略往往是平淡的，平淡到人们几乎忽视了它的存在。事实证明也是如此，我们看看身边的这些品牌，联想就是聚焦于PC成为亚洲的王牌；中华就是聚焦于高档香烟，成为领导者；喜之郎就是聚焦于果冻布丁成了巨人；三笑就是聚焦于牙刷而被高露洁高价收购„„不一而足。从这些成功品牌的成功之处，不难得出一个规律，就是品牌的聚焦管理。

聚焦的目的就是在于，强化品牌在某个类别的地位，并集中资源巩固在该类别的地位。不仅白酒如此，其他行业也是一样。比如本文开始提到的喜之郎、三笑等。一旦品牌能在消费者认知中主导一个品类，这个品牌就具有不可复制性，根本不用担心跟风与模仿。

曾经有不少人讲，三流的企业做市场，二流的企业做品牌，一流的企业做标准。这其实是一个不确切的说法。所谓的标准，事实上可能是一些权威机构的认证结果，但实际上能在市场产生反响的却是消费者认知，认知就是事实。比如，茅台稳稳占据了酱香型鼻祖的位置，茅台来告诉消费者，作为酱香型白酒酿造的标准，需要经过100多道工序，历时五年，消费者会立即相信。而郎酒并没有站到领导者的位置，因此无论怎么宣传“酱香正宗”，消费者还是本能的反应：你又想忽悠我了，酱香正宗应该是茅台！这就是认知的力量，那么，作为品牌而言，要做到的就是让自己的品牌牢牢占据消费者这个认知。

换言之，茅台啤酒在征战全国市场的时候，可谓屡战屡败，最终不得不龟缩到贵州当地市场。为什么作为酒类企业的领导者，在啤酒市场就显得如此疲软？当我告诉一个朋友，茅台生产啤酒时，他第一反应就是：肯定是假的！然而，事实上茅台确实生产啤酒了，而且在市场上还有销售，可消费者还是不相信！这就是认知的力量，同一个品牌不能骑跨两个品类的认知。

这里面透视出来的问题在于：茅台并非无所不能（尽管事实上它可以），当茅台脱离白酒，甚至当茅台脱离酱香型白酒时，它是门外汉，消费者根本就不承认。试想，当消费者不承认你的产品时，这个产品的竞争力还强势吗？

茅台在39个亿的销售额中，茅台酒就占领了37个亿！也就是诸如茅台啤酒、茅台红酒以及其他浓香型产品，总共销售额还不到两个亿！

值得警惕的是，茅台开始生产浓香型茅台。浓香型茅台是什么概念？超市里面的导购这样告诉消费者：这也是茅台，但是正宗的茅台是瓷瓶的那种（也就是酱香型的茅台）。导购在不自觉中都告诉消费者，浓香型茅台不是正宗的茅台，更何况消费者？既然喝茅台，谁又愿意喝非正宗的茅台？

这就是认知的力量！一个品牌不能骑跨两个品类！

因此，有效的做法是，应该削减，实现聚焦。以茅台为例，在诸多产品中，茅台酒占有整个营业收入的95％，这才是主业，通过对其他产品的削减，就使消费者对主业的认知更加深刻。如果茅台继续在其他领域，譬如啤酒、葡萄酒方面进行横向延展，将会影响到茅台在白酒领域中地位。同样，浓香型茅台如果不削减，也将影响到酱香型茅台的地位，因为消费者不知道茅台到底是什么口味的白酒！一旦认知模糊，就是品牌开始衰退之时。

（3）产品开发打造浓香第一品牌

202_年茅台集团提出建设产量2万吨，销售过百亿的大集团的目标。202_年2月12日，茅台集团股份公司发布茅台酒涨价公告，原市场价格268元/瓶，涨到408元/瓶，突破了300元大关，与五粮液站到了同一条价格线上。同时茅台的年份酒也分别价格上涨，15年陈年茅台上涨27%左右，在788元基础上上涨了200元左右，而30年陈年茅台的价格则上涨了30%左右。

如此涨价仅仅是为了完成百亿工程？其实通过经销商反应主要是202_年市场上的茅台酒销的太好了。202_年春节各地茅台酒基本销售一空，部分地区出现了断货现象，从而表现出市场对茅台酒的需求逐渐在放大。

从以上数据反应出，茅台酒的市场空间的确增长了许多，市场需求也在增加，百亿工程迈出了一小步。有报道说茅台对百亿工程的目标是：茅台酱香母品牌要占80%，浓香子品牌占15%，茅台啤酒、茅台葡萄酒等多元化品牌占5%。我认为以上所说并不正确，从茅台酒的工艺上和酱香型产量上说那肯定是无法满足消费者的。浓香型白酒在白酒市场的分量非常大，大部分消费者还是认同浓香型白酒，所以我认为茅台的浓香型白酒子品牌今后都将配合母品牌进行市场发力。

① 浓香几何一 走出茅台无浓香的误区

许多经销商、消费者，甚至一些做酒的营销人员认为茅台就是酱香型的酒，当看到茅台子品牌是浓香型的时候第一反应是“好不好喝？口感没有五粮液、泸洲老窖好吧？其实这只是他们无知的见解，浓香酒的工艺远远没有酱香的复杂，从茅台酒的按季节取料，投料，以及长达九次的蒸煮等历时一年的过程。可以看出茅台酒独特的酿造工艺是任何白酒无法相比的。

如此复杂的工艺中国有几个厂能媲美，具备这样酿造工艺的茅台为什么不能酿造品质优异的浓香型白酒？答案是肯定的。所以我们不需要怀疑茅台做不出品质优异的浓香型白酒。

② 浓香几何二 茅台战略品牌布局

五粮液的1+9+8品牌工程出现后，先后砍掉了许多业绩不佳的服务品牌。茅台在子品牌和OEM上的态度是截然相反的，茅台也知道多个品牌就多个销量的道理。但茅台对子品牌及战略品牌的要求特别高，不是有钱有关系就能够做。

茅台的布局其实很简单也很明显，不需要太多子品牌和战略品牌来一轰而上到市场上去招商回款，以此来加速百亿工程的销量。而是扎扎实实的沿袭茅台以往“稳”、“慢”、“准”的发展风格，全面维护“国酒”形象，不做无谓的品牌透支。

也许这是王国春与季克良两位老人的性格不同，所以企业发展也不同，一个雷厉风行、一个儒雅谦和。前几年茅台王子酒在市场上没有获得很大的成功，茅台王子酒马上摆好心态，重新调整营销策略，在调整策略和包装后，重新活跃在市场上，但此次的回归姿态很低，因为实效性做市场是茅台的风格。

202_年，茅台将加快前进的步伐，将推出几款不同类型的浓香型子品牌。当2月12日茅台宣布提价不久后，3月茅台的战略品牌中档类型的某品牌酒就出台了，这是巧合还是市场给予的暗示[1]。

③ 浓香几何三 原生态的回归，才能百年盛世

白酒行业发展到今天，圈钱的臭名充斥这整个白酒圈，酒企的不诚信是最令经销商担忧的。许多酒企经常承诺给多少多少支持，一旦经销商把款办了后，支持就经常不到位、甚至变着法子让经销商再在回款，来来回回市场就耽误了。所以白酒行业也在呼吁原生态的回归---诚信的回归。

诚信的回归在商界许多会议中都被作为议题讨论。口号天天喊，但有多少人去做了。据笔者了解，茅台某品牌酒将会以诚信的营销手段来赢得客户，目前定单从3月份到至今已有三百万定单。

100%市场投入的营销手段在白酒行业不是什么新鲜事物了，当某品牌提出这个口号的时候，许多白酒营销人员与经销商都在笑，都在怀疑，笔者曾经也怀疑过。但随着笔者对茅台某品牌的深入了解，发现我们的想法都错了。

茅台的某品牌酒的诚信回归并不复杂，经销商首次打款10万，某品牌就投入10万，经销商与厂家建立共管帐户，把费用放到共管帐户中，然后厂商联合制定市场导入方案，经过双方同意后一起签字认可把帐户的市场专用资金调出来使用。

此方案对企业自身来说是亏损的，但如果市场正常启动后进入良性循环阶段，经销商持续性的销售给企业带来几十万甚至百万的销售额，市场活了，企业不就盈利了吗！目标非常远，是做长线品牌的举措，短线品牌根本不敢这样操作，也不会这样做。

面对茅台某品牌这样的作法时，我非常佩服这家企业的勇气，因为100%投入是许多企业都不愿意做的。我非常敬佩这个企业的决心，只有这样运做一个市场的成功机率才能提高。

共管帐户的设立是在这家不诚信环境中最为诚信的办法，圈钱的企业是不愿意这样做的。经销商朋友如果您正在发愁如何让企业实实在在把市场投入用在市场上，我劝您让厂家把市场投入放在共管帐户，给您自己一个信心，给市场一个信心。

第二篇：企业战略管理

企业战略管理

企业战略管理通常又被称为战略管理，是决策层次最高的一种管理，包括确定战略性的目标，发展并执行战略性的计划来达成目标。所谓“战略性”，相对于“战术性”，考量上有更大、更长远的涵义。其中决策，指做出决定或选择，是一种“在各种替代方案中考虑各项因素作出选择”的认知、思考过程。每个决策过程都会以产生最终决定、选取最终选择为目标。而这些选择的形式可以是一种行动或选取的意见。决策者做决定之前，往往面临不同的方案和选择、以及有关其决定后果的某种程度上的不确定性；决策者需要对各种选择的利弊、风险做出权衡，以期达到最优的决策结果。决策可被定义为在数个方案中做选择的心理过程，亦称:认知过程。每个“决策过程”最后都会得到一个“决择”。此“决择”可以是一个“行为”，也可以是一个“意见”。战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。公元579年，罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略在管理学上一样有用。所谓商场如战场，所以第一就是树立战略的意识。我认为战略意识一定程度是就是长远意识，做为企业的领导者一定要从长远角度为企业制定计划，其中包括销售战略、管理战略、文化战略等等。拥有战略的意识就帮助你在未来的路上占领了先机。

企业战略是1965年美国管理学家安索夫在《企业战略论》中最早指出。经过多年的发展，目前的含义一般是指企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤作出总体性的谋划。企业战略是用管理手段对管理进行界定，其对象为企业整体以及和企业有关的全部活动，应具有对整体市场的综观全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的透视性、相关性、前瞻性、客观性的思维。战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定和战略实施两部分。根据美国管理科学院工商政策与战略分部的说法，战略管理学科主要关心的是总经理的角色及其遇到的管理问题，主要包括以下八个方面的内容：战略制定与实施；战略计划与决策过程；战略控制与激励；资源分配；多角化与业务组合战略；竞争战略；总经理的遴选及其行为；高级管理层的组成过程及状况。从整个企业发展角度来看，战略管理是一种相对的应用模式，根据相应的规划和设计战略管理会对整个相对的企业战略起到很好的提示和调整，因此促进战略管理的发展是一个必要的程序，战略发展的过程大概经过了，战略初级阶段，战略修整阶段，战略规划和设计阶段，战略最终出台。

那么怎样的企业战略管理算是优秀的呢，我们以联想集团有限公司为例，介绍一下战略管理四要素分析和产业环境分析。

一，战略管理

（一）业务组合1.信息产品业务群：

是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力

保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。

2.移动通信业务群：

是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。

3.IT服务业务群：

联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。

（二）资源配置

企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。联想公司在过去20多年中,共经过两次重大战略改革:进军互联网及转型IT服务，两次变革，联想都投入了大量的人力，财力等资源，但两次最终都以转型失败告终。202_年联想再次提出新的战略改革：回归PC，并于同年宣布收购IBM旗下的PC业务。自此，联想将企业资源重点投入企业的优势业务—PC业务。但由于“蛇吞象”的收购形式，加上IBM与联想在公司文化等方面矛盾冲突，使联想在收购IBM--PC业务及之后的数年中，企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程，而无法重点投入PC产品的开发与生产及新，旧市场的开发与维护，从而导致联想未能在202_-202_年PC产品的消费大年把握市场机遇。虽然联想未能这一把握机会，但基于PC产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势，未来联想资源配置的重点在PC业务这一中心思想却依然无法动摇。在新业务的开发商，联想也有进行投入：202_年1月收购了switchbox，虽然收购的原因并为透露，但着手未来新业务增长点的目的显而易见。

（三）竞争优势

基于联想的国际化进程还在探索阶段，这里谈讨得竞争优势主要立足中国市场。

1.技术优势：

IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发，因此在技术领域，联想占有一定的领先优势。

2.渠道优势：

联想从1994年在全国各地发展代理商开始，就深刻体会到专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的，不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作。其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。

（四）协同优势

联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公司。为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个

公司的业务范围都有着严格的界定。在保护联想集团的权益上更是费尽心机。联想控股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及IT，投资，地产等三大行业，五大业务单元“非相关多元化”经营。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为其走向国际化得道路添砖加瓦。

二，产业环境分析

（一）现有竞争强度分析

由于联想已将企业的战略选择拉回以PC业务为主的竞争策略，这里主要以PC产业的竞争强度分析为主阐述。

早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想，同方，方正，长城，宏基，华硕，神舟，TCL，七喜等，PC行业中，第一阵营的规模化战略于202_年下半年开始，市场深陷价格战的泥潭，大量中小品牌的PC厂商在竞争中一夜“蒸发”。202_年联想对于IBM的PC业务的并购，改变了全球竞争格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。其中戴尔以直销的经营模式，低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长。

（二）潜在进入者分析

PC行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素，同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在PC行业里立足。从以上分析可以看出，PC行业对潜在进入者在资本量，技术能力，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。只有在电子，家电等相关产业的领先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者。而PC市场依然继续的价格战，则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性。因此，在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大。

（三）供应商分析

1.零部件供应商：

联想通过借鉴戴尔模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共担。

2.软件供应商：

202_年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的PC产业中巨头企业有了选择权，更是象征了从此PC企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权。

（四）买方分析

鉴于在现有PC三巨头企业中有直销及经销两种分销模式，故在此作分类分析：

1.终端消费者：

现在PC行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用，大量的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点。个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高，对价格变动较敏感等。中国市场的消费者，由于对PC最新科技的了解还未普及，因此标准化，专业化服务对其显得尤为重要。

2.经销商：

经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深刻的了解和把握。经销商也PC生产企业间有着利益共存的关系，同时也分担着PC生产企业的销售风险。也正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力。

（五）替代品分析

现在市场上还没有PC的完全替代产品，但是可以替代PC部分功能的产品却层出不穷。无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能，都在一定程度上替代了PC产品对消费者需求的满足。而近期PC最大的功能替代产品便是新近出现的上网本，上网本的许多功能都与传统PC机雷同，可以说就是一台压缩版的传统PC机，又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮。

以上就是通过战略管理四要素分析和产业环境分析等方面的一些局部简单分析研究所作的有关联想集团公司的战略分析报告。由此我们可以清楚的看到重视对经营环境的研究的重要性，由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。

第三篇：企业战略管理

“巨人集团的衰落”案例分析

一、归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？

通过这个案例，我了解到巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始，所以它衰落的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略管理规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略管理的严重失误导致的，可以说是在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。

二、巨人的扩张战略到底错在哪里？

由于巨人集团迈向多元化经营之路，虽然它的出发点是为了分散经营的风险，但对各个行业没有进一步详细的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析，贸然扩张只会使风险更大。故归结为以下几点：

1.多角化战略与市场覆盖的矛盾。巨人的发展显然是想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

2． 多角化战略与巨人大厦的矛盾。与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物工程业，显然在这个决策做出之前管理层没有理智的判定生物工程的所处阶段，导致了连锁效应。

3． 短期利润与长期稳定的矛盾。战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展

应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从最初，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发。究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张，这种做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。

三、巨人失误的外部原因是什么？

巨人的失败，最根本的，可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境，没有着眼于企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实。从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期，往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很大。巨人进入房地产的实施，可谓是“做工粗糙”，决定好像是一瞬间的事情，出发点单纯，盲目和短期化，没有形成系统的流程管理和规范。资金保障是房地产行业的关键所在，巨人在资金的管理和支持上过于自大，与银行缺乏沟通，没有把资金的保证落在实处。生物工程领域更有进入壁垒高、退出壁垒低、需要大量资金支持科研的特点。巨人进入生物工程是有本钱的：优秀的产品、一定量的资金，但是该行业进入成长期后仍需要足量资金的支持，史玉柱却釜底抽薪，在最关键的时候拿走了生存、竞争保证，导致了资金逐渐萎缩的结局。可见，本案例的关键就是资金的使用、资金的筹集，其中资金筹集尤为严重。

四、从企业内部看，巨人的失误在哪里？

1.投资的失误。一个企业最终走入困境很少是操作层面的原因，最大的失败

1或者说是对企业损害最大的，是它做了不该做的事。做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花总投资的百分之几进行可行性论证。但巨人集团过去的投资过于草率，做了大量自己不该做的事，形成了巨大的“窟窿”，最终导致巨人因资金周转不灵而陷入停滞状态。

2.资金结构的失误。一方面是资金流动性太差。过去的巨人资金要么是办公楼、巨人大厦，要么是债权，一旦出现问题，抗风险能力特别弱。这启示我们，除了主营业务之外，还持有一些债券、上市公司的股权等，这样变现能力特别强。另一方面是应收款或者说债权过大。巨人没有停止，没有休克时，这部分是资产，一旦出现意外，这部分就变成零了。

3.管理的失误。巨人突出的问题，一是责、权、利不配套。都是停留在口号上，但实际上并没有做到，最终导致了管理失控。二是贷款管理混乱。由于一些企业的信用不好和管理混乱，烂帐率比较高。三是抓管理面面俱到，没有重点。理论上还可以，实际上根本做不到，最终导致巨人的管理流于形式。

4.企业文化的失误。企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理，企业中存在的不良风气、氛围等等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。虽然史玉柱宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存在许多不好的“氛围”，仍暴露出许多问题。

第四篇：企业战略管理

单项选择题

1、企业战略管理层次的划分：P23 公司层战略管理、业务层战略管理、职能战略管理

2、企业核心竞争力的概念：P77 能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。

3、企业使命的概念：P147 是指企业区别与其他组织类型组织而存在的原因或目的。

4、价值链和价值活动的分类：P125 基本活动、辅助活动

5、波斯顿矩阵中的构成 P89 明星业务（增长率高占有率高）、现金牛业务（增长率低占有率高）问题业务（增长率高占有率低）、瘦狗业务（增长率低占有率低）

6、SWOT矩阵的构成及匹配战略P85 SO战略（优势—机会战略）、WO战略（劣势—机会战略）ST战略（优势—威胁战略）、WT战略（弱势—威胁战略）

7、行业进入障碍和退出障碍的组合状况：P61 进入障碍高，利润就高；退出障碍高，风险就大

8、一体化战略的分类，不同类别一体化战略的优缺点：P178 纵向一体化（后向一体化、前向一体化）

优点：降低成本、缓解竞争、一体化经济、提高进入壁垒 缺点：投资巨大、很难脱身、发展机遇有限 水平一体化

优点：规模经济、迅速发展 缺点：竞争消失、政府干预

9、企业基本竞争战略的类型和概念：P199 成本领先战略：要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴以降低成本，严格控制成本与管理费用，以及最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

差异化战略：是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。

集中一点战略：主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区是场。

10、企业购并的类型: P222 按行业角度：横向购并、纵向购并和混合购并 按中介机构：直接并购、简介并购 按并购动机：善意并购、恶意并购

按支付方式：现金收购、股票收购、综合证券收购

11、战略群模型的构成：

12、纵向多样化的类型：P179 技术关系多样化、市场营销关系多样化、资源多样化

13、波特的“国家竞争优势四因素”：

14、企业使命和战略的关系：P155 企业使命为企业发展指明方向、企业使命是企业战略制定的前提 企业使命是企业战略的行动基础

15、战略态势的分类：P171 稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略、混合型战略 多项选择题

1、企业战略管理的构成因素：P21 产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用

2、制定企业战略目标的基本原则：P161 系统原则、平衡原则、权变原则

3、企业战略联盟的主要形式：P239 合资、研发协议、定牌生产、特许经营、相互持股

4、判断企业核心竞争力的标准：P77 有价值的能力、稀有的能力、难以模仿的能力、不可替代的能力

5、企业并购后的整合内容：P233 战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合、企业文化整合

6、国家竞争优势的因素：P22/P102(两种可能）(1)成本领先、集中一点、差异化、协同作用

(2)成本和质量方面的竞争优势、时间和专有知识方面的竞争优势、设置进入障碍、实力优势

7、国际市场的进入方式，不同方式和可控程度： 商品出口、技术转让、战略联盟、直接投资

间接出口的风险和可控程度最低，全股子公司（独资）风险和可控程度最高 名词解释

业务层次战略：是在总体性的公司战略指导下，经营管理某一特定的战略经营单位的战略计划，是公司战略之下的子战略。

职能层战略：是位贯彻、实施和支持公司战略与业务层战略而在企业特定的智能管理领域制定的战略。

一体化战略：是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，是企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

差异化战略：是将公司提供的产品或服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的东西。

战略联盟：指两个或两个以上的企业为了达到一定的目的而通过一定的方式组成的网络式的联合体

企业购并：指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业增长等经营目标的行为。纵向并购：指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间的购并。实质是通过处于生产同一产品不同阶段的企业之间的购并，实现纵向一体化。

跨国本土化战略：指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供本土化的产品。简答题

1、波特行业结构分析的内容和目的是什么？P56.63 内容：行业内现有企业间的竞争、潜在的参与竞争者、替代品生产者的威胁、供应商讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力

目的：了解本行业的基本竞争力量及其基本情况，明确本企业的优势和劣势、机会和威胁，从而确定本企业对各种竞争力量采取的态度，以及制定出有效的竞争战略。

2、虚拟价值链的战略价值是什么？P132（1）实物价值链的信息化反映，增强实物价值链的可视性，便于管理者对实物价值链各环节进行协调管理，从而取得协同效应。

（2）虚拟价值链的建立，可以将创造价值的活动由单独在物质空间进行，转变为物质空间和虚拟空间同时进行，为企业建立起两条平行的价值链。（3）虚拟价值链有助于企业建立新型客户关系，扩大经营范围。

（4）虚拟价值链可是实现价值活动共享，重新定义了企业的边界和规模经济，是的中小企业同样可以获得竞争优势。

（5）虚拟价值链可以实现企业价值链与供应商和买房价值量的有效结合，提高价值链的快速反应能力。

3、为什么要重视对市场占有率的分析？P209（1）市场占有率与企业收益水平间存在着一种正相关的关系。

（2）市场占有率，尤其是相对市场占有率的高低，能体现企业的竞争地位和竞争强度的变化。

（3）争取提高市场占有率将有助于增加企业的竞争实力。

4、制定企业战略目标应遵循哪些基本原则？怎样平衡不同利益主体及企业未来发展？

原则：系统原则、平衡原则、权变原则

怎样平衡:1.在扩大市场和销售额的目标与提高投资利润率的目标之间取得平衡

2.在近期需要和远期需要之间取得平衡,战略目标的制定必须兼顾企业的长短期利益.3.企业制定战略目标时,要在总体战略目标和职能战略目标之间取得平衡,企业在实现其总体战略目标的同时,促进企业的全面发展

5、战略制定与战略实施这两大阶段有什么区别？

战略制定:行动之前配置资源,注重效能,思维的过程,直觉与分析技能,对几个人进行协调.战略实施:行动中配置资源,注重效率,行动的过程,激励和领导技能,对众多人进行协调.6、战略制定与战略实施这两个阶段对领导者素质和能力方面的要求有什么不同？

战略制定阶段:领导者需要的是分析能力和就良好的直觉,注重的是一种概念技能

战略的实施阶段:领导者需要脚踏实地和一种迅速有效的行动能力.7、影响战略控制的因素是什么？各种因素有怎样的趋势？P274 因素：需求和市场、资源和能力、组织和文化 趋势：

（1）更加重视质量、价值和顾客满意（2）更加重视关系建设和竞争导向（3）更加重视业务流程管理和整合业务功能（4）更加重视全球导向和区域规划（5）更加重视战略联盟和网络组织（6）更加重视权势架构及其影响

8、企业战略变革的难点是什么？P329 1利益障碍

2观念障碍

3人才障碍

4沟通障碍

5文化障碍 论述题

1、以战略管理的视角并联系实际，探讨一个企业应该怎样寻求和保持竞争优势？

1.要适应外界环境的变化:外部环境的变化经常意味着新的机会,及时预测机会并快速地调整自己的战略,进而取得成功.如上海的联华超市,及时把握了超级市场作为一种新型零售形式在上海的良好发展机遇,一举成为上海超市的领先者.2.要注重企业内部的内部系统的创新:内部系统的创新不单单指技术创新,还要注重企业经营管理方法的创新等.如英特尔不懈地对芯片开发技术进行创新,以保持其领先地位.3.竞争优势的保持:防止他人模仿,保持企业家精神,追求超级竞争

2、联系实际，谈谈价值链管理对企业生存和发展有什么重要意义？

1.强化产业价值链的薄弱环节,释放整体效能.沃尔玛面临薄弱环节困扰时,与最大的供应商保洁合作,最终双方都从中受益.2.重构价值链以取得更大成本优势,IBM,通用电气的成功转型,都是在其相应产业链中不断向高端提升的结果.3.在统一的品牌旗帜下整合价值链.品牌是一个企业巨大的无形资产,可口可乐并没有轰动世界的效应创新或高新技术发明,他却有百年历史,重视的是品牌的建设.4.不断提高产业价值链的协同效率.世界500强企业通过投资,协同,合作等战略手段深化与产业价值链上下环节企业的关系,优化企业资源配置,产生更强竞争优势.

第五篇：《企业战略管理》

期末作业考核

《企业战略管理》

满分100分

一、案例分析（每题25分，共100分。）

案例1：沃尔玛的企业文化及其发展

现在提起沃尔玛超市，中国大城市的老百姓没有谁不知道。沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，其于1962年开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速发展之路。1999年，公司全球销售总额达1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。202_年，公司销售总额达到1913亿美元，平均增长率达到22%，年均销售总额净增长近160亿美元，不愧为全球零售业大王。202_年年底，在美国《财富》杂志的全球富翁排名榜中，沃尔玛的老板名列第一。冰冻三尺，非一日之寒。沃尔玛从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业，必定有其独特的经营之道。在众多成功因素当中，沃尔玛企业文化起了关键的作用。

约翰·科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量方面平均得分值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名也高居前列，排名第二，这一排名甚至比惠普还要高。惠普公司在两表中的排名分别为40位和18位。对于这一结果，约翰·科特认为，沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美国管理界，沃尔玛被公认为是最具企业文化特色的公司之一，并多次被评为最适宜工作的公司之一。可以说，沃尔玛企业文化是沃尔玛其他战略得以成功实施的土壤和保障。问题：沃尔玛的企业文化对我国零售业的启示。

答：沃尔玛的企业文化主要是：创新、勤俭、全心全意为顾客服务，优良的企业文化会通过企业的经营理念、共同价值等表现出来企业的特殊性，这有利于形成一种别有的企业战略，长期形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、鼓励等作用。是激发员工热情和积极性的，统一员工意志和目的，使其为实现战略目标而协调努力的重要手段。我国的零售企业数量较多，但规模不大，也几乎没有具有特色的企业文化，但从企业战略定位和战略实施的角度来说，企业应该培养一个与整体战略相适应的文化氛围。

沃尔玛的成功发展实践再次证明，企业文化是企业生存和发展的精神支柱。可以断言，不管企业的力量是强是弱，文化的运用在整个企业中都有着深刻的影响，实际上是影响着企业中的每一件事，决定着企业的成败。众所周知，我国零售企业与沃尔玛的差距十分明显，除了规模不大，竞争力强，技术上的落后，员工整体素质不高等原因之外，企业文化的建设的落后甚至缺乏恐怕是一个不可忽视的瓶颈。总经沃尔玛公司的成功经验，为进一步促进我国零售业的发展提供了有益的启示。

1、以人为本，建设健全的企业文化制度。

沃尔玛成功的最主要一个方面是在于他的：以人为本，战略的企业文化，尽管沃尔玛员工成千上万、遍布世界，企业也造就了多位亿万富翁，但时至今日，企业员工之间的关系仍犹如兄弟姐妹。员工大多数被称为合伙人，因他们几乎都有公司的股份，年底根据股份分红，既是雇员，又是雇主。沃尔玛的口号是零售业大同小异，所不同的是沃尔玛的员工。从沃尔玛企业文化战略中，我们可以看出，是符合员工的利益，员工努力工作也会使自己手中的股票升值，自然就有积极性工作。或许这种集雇主、雇员双重身份为一身的趋势就是未来企业发展的趋势。值得我国零售业思考。

2、争取顾客，必须靠良好的服务。

服务是中国零售业的软肋，一个再怎么强调都不显得过分的话题。零售商随同商品一起销售的，除了商品，还有它提供的服务。但我们的服务水平到底怎样？只要问一个简单的问题：“中国零售业，你会笑吗？”答案就出来了。在零售业界，微笑服务、企业形象已经提了多年，但不消费者走进商场，享受过真正舒心的微笑服务的又有几人？要让国内的每一家零售业的每一位员工每一刻心中都想着顾客，并不是简单的喊几句口号就能做得到的。

沃尔玛不仅靠大规模的统一采购、供应使成本降至最低，坚持按最低价、薄利多销争取顾客，而且他所推行的如“超期望服务”原则，“十步服务”原则等从本质上均属隐性性打折行为。这种超值服务给顾客带来极大的心理满足，这相当于在其所卖的商品效用值上又增加了服务造成的效用，或者反过来也可以说相对于商品的价格又进一步打了一个折扣，价格降低了，自然顾客如云、财源滚滚。沃尔玛善待顾客，将满足顾客、尊重顾客、服务顾客放在第一位，为沃尔玛赢得了顾客信任，并带来巨大回报。

3、高举“诚信”大旗，重视长远收益。

为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营消费，让利于消费者，而且采取各种措施保护消费者的利益。如在销售食品时，从保质结束的前一天开始降价30%,保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。充分体现了公司“诚信为本”的经营哲学。沃尔玛曾经在沈阳举办“早市“同农贸市场竞争。其所卖商品价格几乎是成本价，如此没有利润，甚至有些许亏损，这岂不是违背企业利润最大化的假设？主体有积极性去营造一种诚信的声望，沃尔玛的战略即是如此，这与我国企业由于产权不清，政府干预造成的企业普遍短视行为，坑蒙拐骗盛行形成强烈对比。看来，在全国推行“诚信经营、讲求信誉”的社会风气，中国零售业任重道远。

4、将献身精神与团队精神熔入企业文化。

与其他竞争业相对，沃尔玛另一个独特优势就是其员工的献身精神与团队精神。沃尔玛员工为共同目标一起努力，相互尊重，相互信任，畅所欲言。他们有一种自发的工作热情，看他们发自内心的微笑便知晓。沃尔顿和其继承人一再强调人对于沃尔玛成功的重要性，并身体力行，在沃尔玛着力培育和发展一种企业文化氛围，使他们所赞扬的品质在公司内得以发扬，成为公司成长最可靠的基石。沃尔玛人精力充沛，敏于行动。沃尔玛喜欢雇佣有干劲和敏于行动的人，为着共同目标而努力。

5、不断提升全员素质，塑造学习型企业。

在沃尔玛，每位想得到提升的员工都可以接受训练和提升的机会。沃尔玛有许多繁杂的寓教于乐的内部培训项目，并分为各种层次：公司企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念。在岗技术培训，像如何使用机器设备、如何调配材料，如何加工面包等等，专业知识培训，如电脑培训，外语学习等，领导艺术和管理技巧的培训，通担任不同的工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务，并掌握各种技能。

研究沃尔玛的企业文化，吸收和借鉴其中的优秀的精神，并把它自觉运用到企业管理和经营过程中，相信不久的将来，中国也会出现若干个具有强大竞争的零售企业集团，同国际大零售集团并驾齐驱，占据国际市场一席之地。

案例2 福特汽车公司的成本领先战略

20世纪20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本措施等，取得了所向无敌的成本领先地位。然而，随着美国人收入的增加，许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑买第二辆，于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。通用汽车公司注意到这种变化，迅速发出型号齐全的各种汽车。在这种情况下，福特公司要想对生产线进行改造不得不花费巨额费用，因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

问题：以福特汽车公司的成本领先战略为例，分析实施成本领先战略可能的风险。

答：可能具有的风险意义有：

1、技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。当通用汽车公司注意到顾客需求的变化，迅速发出型号齐全的各种汽车时，福特公司要相对生产线进行改造不得不花费巨额费用，因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

2、顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有优势变为劣势。随着美国人收入的增加，许多已经购买地一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆时，于是开始更加重视风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。

3、降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差。20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及、种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本措施等，取得了成本领先的优势。福特公司想要对生产线进行改造不得不花费巨额费用，是因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

4、采用成本领先战略降低价格，而为消费者提供了消费者剩余不足以抵消采用的差异化战略的竞争，对手通过提高顾客的认可的价值，而为消费者提供的消费者剩余，使企业失去了竞争优势。

福特公司采用成本领先战略降低价格提供的消费者剩余，不足以抵消采用差异化战略的竞争，对手通用汽车公司通过开发出型号齐全的各种汽画，而为消费者提供消费者剩余。

案例3 麦当劳在印度销售的汉堡不加牛肉

印度人有一种文化习俗，即对牛崇拜，这使得麦当劳不得不调整其服务。为了表示对禁止食用牛肉的印度传统的尊重，麦当劳公司代之以鸡肉汉堡、鱼肉汉堡和蔬菜汉堡。这是麦当劳第一次把牛肉从其菜单中删掉。

问题：请用战略管理外部宏观环境分析理论，解释麦当劳公司的这一做法。

答：企业外部环境宏观环境分析，主要从政治法律环境因素、经济因素、社会文化因素、科技因素方面进行分析。麦当劳这个做法是针对印度的宗教信仰、民族风俗而做出的，是在进入印度市场之前，对印度进行了社会文化分析的基础上做出的明智之举。

社会文化因素包括社会文化、社会习俗、宗教信仰、社会道德观、价值观等。社会文化因素强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。不同国家有着不 同的主导文化传统，也有着不同的亚文化群、社会习俗和道德观念，从而会影响人们的消费方式和购买偏好，进而影响企业的经营方式。因此，企业必须了解社会行业准则、社会习俗、社会道德观念等文化因素的变化而对企业的影响。

案例4 IBM的紧缩型战略

202_年，IBM公司做出了重大的战略调整，采取紧缩型战略，即卖掉PC业务，实现了收益的稳定迅速增长。202_年聚焦于一些高价值产业领域，与前几年相比，IBM的发展变得更加均衡，更为有效。

IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。在这样的情况下，若能剥离亏损的个人电脑业务，无疑会是一个明智之举。202_年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，至此，IBM彻底结束了它在全球的PC业务，而联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。这样，IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润，更降低了总体成本，提升了自身的竞争力。IBM在中国的这种战略选择，还为它日后的战略调整做了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务，对于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。

问题：结合案例，谈谈紧缩型战略的优点。答：紧缩型战略能在企业经营善的情况下最大限度的降低损失。在许多情况下，盲目地坚持经营无可挽回的事业，而不是明智地采用紧缩型战略，会给企业带来致命 的打击。

紧缩型战略能帮助企业更好地实现资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略，企业在面临一个新的机遇进，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景。相反，通过采取适当的紧缩型战略，企业往往可以将不良运用的资源转移部分到有潜力的发展点上从而实现企业长远利益的最大化。

IBM公司在个人电脑业务亏损的情况下，进行战略调整，采取紧缩型战略，202_年5月1日，联想正式宣布收购IBM全球PC业务，至此，IBM彻底结束了它在全球的PC业务，此举IBM不仅从此过程中获得丰厚的利润，更降低了总体成本，提升了自身的竞争力，IBM在中国的这种战略选择，还为它日后的战略调整做了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务，对于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。