第一篇：农村商业银行绩效考核项目建议

农村商业银行绩效考核项目建议

在近期的农商行绩效考核项目改革中，各个部门、广大员工积极参与，献言献策，从岗位工作出发找重点，提困难，想办法，解决矛盾问题，优化我们的考核机制。这段时间，不乏凉水苦水、牢骚抱怨，但思路越议越清晰，问题越议越明了，农商行员工的期望也是实现公平公正，多劳多得，按业务量、业绩贡献核算绩效，让真正干活的人多拿工资，不干活的人领不到工资，提高各业务条线的工作效率，用扎实的业务能力和实实在在的企业效益完成我们农商行的跨越发展。

绩效考核具有很强的导向性，已成为我们全行上下的共识，这也是行领导高度重视并排除困难推进绩效考核项目的初衷。作为农商行的青年员工，更应该加强学习和思考实践，我利用业余时间研读了部分介绍绩效考核方法的文献及天维公司的学习资料，结合自身认知，总结汇报成文，希望能有所帮助。

常见的绩效评价与绩效考核方法主要包括平衡计分卡，经济增加值，关键绩效指标法，360度分析法等等，前两者偏向于企业战略层面，后两者侧重于部门及个人考核。经济增加值和关键绩效指标法偏向于财务指标，目标导向性更强，平衡计分卡兼顾了非财务因素，而360度分析法属于行为导向型绩效考核方法。大型商业银行及其他优秀企业的绩效考核办法多是上述办法的结合运用，综合财务与非财务指标，定量与定性相结合，合理分配指标权重，较好地实现了绩效考核。本地兴业银行零售客户经理考核办法和华为绩效考核管理办法均是很好的例子。以本地兴业银行零售客户经理考核办法为例，形式较为简洁，主要是关键绩效指标法以及定性定量相结合，全文仅两千余字，对关键指标的取舍和定性定量3:7的界定均清晰简洁，但比较适合自身业务拓展的特点。

华为某下属公司考核原则四条：

1、以提高员工绩效为导向；2定性与定量相结合；3多角度考核；4公平、公正、公开。正文部分不足13页，涵盖公司所有干部职员，四个职系。其绩效考核过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。其中面谈反馈，申诉处理是容易被我们忽略的，其实在解决考核问题的同时，也可以引导职员主动思考总结，提高认识和工作效率。其考核维度三个方面：绩效，能力，态度。结合关键绩效指标法和360度分析法，简洁科学地加入指标权重，系数，比例，加权，互评，并规定考核时效。考核办法一目了然，简洁合理。此外，华为员工结合贡献和忠诚度配股激励的办法也有很大借鉴意义，很好的保证了管理层和中层的稳定性和积极性。

可见，好的绩效考核办法一定不是繁杂冗长的，好的绩效考核办法要有一定的目标导向，好的绩效考核办法往往结合了利于企业发展的非财务因素，如员工学习与成长，忠诚度，客户满意度等等。

平衡计分卡则具备这些条件，不仅包括财务指标，还要包括客户，内部运营，学习和成长的非财务指标。从以上四个层面着手，分别解决四个问题：即“怎样让股东满意”；“顾客如何看待我们”；“我们擅长什么”；“我们能否持续创新改进，不断创造价值”四类问题。平衡计分卡具体是根据企业实际经营管理情况和采取的企业战略，进行框架设计，对选取的指标赋予相应的权重，形成完整的企业经营业绩评价体系。平衡计分卡不仅是一个管理工具，同时也体现了先进的管理理念，为了达到更为精确的绩效考核，指标要多样化，其制定有利于企业长远利益。

当然，平衡计分卡也存在着一些不可避免的缺陷。如实施条件要求较高，指标的选择和权重的分配难于斟酌，且指标数量偏多，有些指标不易量化，实施成本大等等。

经济增加值法极致追求企业效益和盈利能力，可能与农商行全面稳健发展的原则略有差异，但为我们提供了一个单一业务经济增加值的思路，结合存款成本评价等量贷款业务经济效益，结合贷款收益率衡量等量存款业务的业绩贡献，以及计算中间业务经济值增加，有利于绩效考核“T+1”显示的数据结果更加合理客观。

关键绩效指标法，即KPI，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是绩效考评指标而不是绩效目标；是可量化的或可行为化的标准指标体系，而不是能力或态度指标体系；是关键的绩效指标，而不是一般的或全部的绩效指标；是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。

关键绩效指标体系包括三个层面的指标：一是整个农商行层面的KPI，二是各条线部门层面的KPI，三是各岗位层面的KPI。这三个层面的关键指标共同构成农商行的关键绩效指标体系。

KPI虽然对于企业的绩效考核有很大的帮助，但是不可回避的是它也有一些缺陷。如搜索的关键绩效指标成本比较高，关键绩效指标评价技术不完善不成熟，关键绩效指标的搜索选取囿于传统思维和固有概念等。如果在认识上不够成熟，也会产生许多实践问题。如管理层对关键绩效指标没有深入的了解和认识，从而对其技术管理重视不够，缺乏员工的参与，缺乏适当的保障措施；收集，分解指标，只限于人事综合部，不利于迅速找到关键绩效指标，同时增加了工作量，人事综合部管理范围有限，关键绩效指标的评价方法无法实施，或效果差；有些关键绩效指标设计的不合理，仅强调财务指标而忽视非财务指标对绩效的影响等等。

长期以来，绩效考核普遍重结果，轻沟通；部室制定的考核指标和计算方式不能稳定体现农商行发展战略，不能有效兑现员工业绩贡献，手段比较单一，绩效考核容易被主观性“绑架”。因此，农商行需要认识到绩效管理的实施不能是一蹴而就的，需要经历一个循序渐进的过程，而且有必要根据绩效管理推行过程中的实际情况采取相应措施来克服这些障碍。

第二篇：绩效考核项目实施建议

华凌空调项目实施建议

明确目标计划管理过程控制循环提升

――对于华凌空调绩效考核体系实施的建议

目前华凌空调绩效考核项目已接近尾声，新华信项目组在对各个层面人员所提供的建议和意见的基础上，对绩效考核方案进行一些调整，通过对所有软、硬指标进行细化，以充分保证考核体系的可操作性。同时，为了真正达到“近期可用，远期可提升”的目标，新华信项目组在就自己对华凌空调的了解，提供一些建议，其目的不仅是为了绩效考核体系将来的顺利实施，更重要的是希望我们的建议能帮助华凌空调能够通过管理上的改进，以获得长足的发展。

 绩效管理的起点――目标设定

绩效管理的整体过程是设定目标、确定标准、检查考评、反馈改进四个循环提升的过程，设定目标是绩效管理的起点，各个部门的目标源自于公司整体目标的分解，但是我们在对公司部门经理及以下的员工的访谈中发现，几乎没有人能清晰地了解公司的整体目标；公司整体目标的缺位导致各职能部门缺乏明确的导向，影响企业凝聚力，同时也是导致部门间缺乏协作精神的一个因素。

因此，我们建议，华凌空调首先从公司的层面上明确华凌空调的长期的战略目标及短期的经营目标，并以此作为华凌目标分解的起点，建立华凌空调的目标体系。建立目标体系和目标管理方面，新华信的经验和基本思路是，首先明确公司长期战略目标和短期经营目标，在全面分析内外部各种影响因素的前提下，决定公司经营策略，并将公司策略实施落实到各职能部门的职责上，再以部门的承担的职责确定其细分目标，绩效考核时根据公司目标及经营管理现状选取相应考核指标，具体操作思路可参见《华凌空调业绩目标列表》。

建立可操作的目标管理体系，除需要完善的管理基础以提供详尽的历史数，确定具体指标时要结合企业自身情况、行业领先水平及外部环境据等因素，同时，在实际操作中的人的因素更为重要，建议对公司中层及骨干主管人员进行目标管理的培训，掌握目标管理基本方法和制定目标的技能,使之能够在理解公

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华凌空调项目实施建议

司目标后能够将公司整体目标有效地分解到本部门及各岗位上，并以此为基础建立公司整体的业绩目标体系。

 实施计划管理，保证目标实现

有了明确的目标并不等于目标能够自动实现，达成目标需要一个持续努力的过程，没有良好的过程控制难以保证最终目标的实现，而计划管理是过程控制的地最有效的手段，但就项目组目前掌握的信息方面来看，目前华凌空调的中层管理人员在计划管理方面需要进一步加强。

计划是作为一名管理者的首要职责，加强计划管理不仅可以提高华凌空调各级管理人员的管理技能，更重要的是可以通过计划管理增强过程控制力度和提高运作中的协作性；为帮助华凌空调解决企业运作中的协作性问题，同时为了将来计划考核的顺利实施，项目组起草了《华凌空调计划协调会议管理制度》，建议在近期实施。

 明晰职责、理清流程

目前由于部分部门之间的职责缺乏清晰界定，或者有所界定但实际操作中没有严格执行，造成责、权、利不对等地现象，同时存在不少流程的没有严格执行的问题，这些问题将影响考核结果的认可度，建议在考核实施前对部门职责和部门间流程进进一步明晰，对跨部门的流程强化执行力，为绩效考核的实施扫清障碍。 实施操作建议

为了降低绩效考核体系对生产经营的影响，建议在淡季时实施（八月份），先实施绩效考核，根据考核实施效果决定全面与薪酬挂钩的时间；

因绩效考核的操作需要部门各级管理人员投入时间与精力，考核结果的使用也将影响部分人员的个人利益，实施中的阻力是在所难免，要克服阻力，公司高层领导的推动力是方案实施的重要保证；同时建议在项目实施辅导时，除对所有参与考核员工进行考核操作层面的培训外，还要加强对员工理念的培训，以达到转变观念，减少阻力的目的。

新华信项目组202_-05-20

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第三篇：绩效考核建议

关于加强绩效考核的几点建议

绩效考核是薪酬管理中的重要组成部分，建立科学的绩效考核体系是进行科学薪酬管理体系的首要条件，是有效整合各种激励手段的管理工具，是一个优秀企业经营管理的基础。

一、绩效考核的主要作用

1、绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否。

2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降级。

3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划。

4、绩效考核是确定劳动报酬的依据，能有效控制人工成本。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营成本的需要。

5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分

运用，有利于企业的健康发展，同时对员工本人也便于建立不断自我激励的心理模式。

6、把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作做出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于把握未来发展的方向和趋势，使企业进入良性循环的发展轨道，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

二、具体做法建议如下，请领导参考

1、梳理所有人员的岗位工作说明书，主要是说明本人的详细工作内容，由各部门以电子版形式汇总报到行政部，根据各岗位工作量合理安排人员，定岗定员，如有超编人员实行末位淘汰或竞聘上岗，从而提高员工的工作效率，有效地控制人工成本。

2、根据公司管理制度和上海大众标准要求制定合理绩效考核方案，绩效考核与工资挂钩，在绩效工资中体现，每月5日前由各部门将绩效考核结果报行政部汇总后上报总经理审核，各部门主管领导应负责保证绩效考核结果的真实性，行政部负责监督绩效考核结果的真实性，员工也可举报投诉，如发现有弄虚作假的对责任人按管理制度进行处罚。

第四篇：山西尧都农村商业银行绩效考核体系研究

山西尧都农村商业银行绩效考核体系研究

【摘要】：随着经济全球化进程的加速，国内商业银行面临着竞争日益激烈的金融环境，绩效考核作为绩效管理的核心部分，其实施是否到位对商业银行战略目标实现显得尤为重要。目前，国内许多商业银行绩效考核体系存在不科学、不合理的地方，有待进一步改进和完善。农村信用社作为服务农民和农村的重要银行机构，随着其逐步改制为农村商业银行以来，相对落后的绩效考核体系已经不能适应其发展，迫切需要改进和完善。本文从绩效考核理论出发，以平衡计分卡为主要工具，结合尧都农村商业银行的具体实践，为其绩效考核体系进行了改进设计。首先，简单介绍了绩效考核、平衡计分卡的基本理论知识，平衡计分卡在国内商业银行中的应用性分析，为尧都农村商业银行绩效考核体系改进提供了理论依据；其次，对尧都农村商业银行的现行绩效考核体系进行深入分析，指出其存在问题及原因；再次，运用平衡计分卡分别从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度出发，对尧都农村商业银行组织及个人的绩效考核体系进行再设计；最后，就改进后的绩效考核体系的实施步骤和调控保障机制提出了自己的建议。本研究运用平衡计分卡原理对尧都农村商业银行进行绩效考核体系设计是科学可行的，不仅拓展了平衡计分卡的理论探索空间，还丰富了平衡计分卡与实践相结合的内涵，具有一定理论和现实意义。【关键词】：农村商业银行绩效考核体系平衡计分卡 【学位授予单位】：山西财经大学

【学位级别】：硕士 【学位授予年份】：202_ 【分类号】：F272.92;F832.3 【目录】：摘要6-7Abstract7-101引言10-191.1选题背景与研究意义10-111.1.1选题背景101.1.2研究意义10-111.2文献综述11-161.2.1绩效考核概述11-131.2.2平衡计分卡概述13-161.2.3平衡计分卡在商业银行中的应用性分析161.3研究内容与研究方法16-171.3.1研究内容16-171.3.2研究方法171.4研究思路与框架17-191.4.1研究思路17-181.4.2研究框架18-192尧都农村商业银行绩效考核体系概况19-272.1尧都农村商业银行基本情况简介20-212.2尧都农村商业银行绩效考核现状21-242.2.1绩效考核的原则212.2.2绩效考核的内容21-242.2.3绩效考核方法和流程242.2.4绩效考核结果的应用242.2.5绩效反馈242.3尧都农村商业银行绩效考核体系存在问题及原因分析24-262.3.1存在问题24-252.3.2原因分析25-262.4尧都农村商业银行引入平衡计分卡的现实意义26-273基于平衡计分卡的尧都农村商业银行绩效考核体系设计27-343.1绩效考核体系设计的原则273.2绩效考核体系设计的思路27-283.3基于平衡计分卡的绩效考核体系设计28-303.3.1绩效考核战略目标的确定28-293.3.2平衡计分卡指标的选择与确定29-303.4各层面平衡计分卡的样式30-343.4.1组织整体平衡计分卡的样式30-313.4.2各类人员平衡计分卡的样式31-344尧都农村商业银行绩效考核方案的实施和调控34-364.1实施和调控的基本原则344.2实施的基本步骤34-354.3实施和调控的保障措施35-36结

论36-37参考文献37-38致谢38-39攻读硕士学位期间所发表的论文39-40

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第五篇：商业银行绩效考核需要什么培训

商业银行绩效考核需要什么培训

在企业人力资源部门的规划中，培训是一项必不可少的工作，可见培训越来越得到企业的高度重视，随着科学技术的发展和社会的进步，“事”对人的要求越来越高、越来越新，人与事的结合常常处在动态的矛盾之中，其中，商业银行的绩效考核就是为了适应市场变化而采取的一种管理手段，考核思路、业务导向、考核指标都在不断变化，所以，需要不断对员工进行培训。

一、绩效考核体系建设的“循环”周期

绩效考核体系的建设从最早的思路形成到最终的应用，其实就是从考核理念到考核方法、考核技巧的一个完整循环；在这整个过程中银行高、中、基层承担着不同的责任：

所以，高层领导需要“考核理念”的培训，中层人员需要“考核方法”的培训，基层员工需要“考核技巧”的培训。

二、各岗位培训有哪些知识点

1、高层培训

绩效考核是一把手工程！领导在做决策之前，首先需要了解什么是绩效考核、绩效考核有哪些意义和作用、绩效考核对银行及各岗位有什么帮助，推行绩效考核需要有什么基础和前提，是否是最好的时机。同时还需要了解绩效考核的发展趋势、历史背景、银行绩效考核现状、绩效考核工具和方法，结合本行的实际情况确认考核目标及所采用的解决工具和方法，是按规模考核还是考核利润、EVA？是按KPI、MBO还是BSC？各考核工具和方法之间有什么联系和优劣、应该如何选择？对于绩效考核中如何垂直考核到个人、中后台如何考核、行员换岗时业绩如何转移、支行行长是团队长还是大客户经理等定位问题等等，这些最头疼问题同行又是如何考虑和解决的？

总的来说，高层领导需要掌握绩效考核是什么、为什么、做什么、达到什么目标、关键问题及解决思路等，需要经常走出来现场考察、高峰论坛、同行交流和参与专家培训。

2、中层培训

高层领导确定了“做对的事情”后，中层管理人员做为承上启下、承点启面的岗位，就是要“把事情做对”，重在落实和执行。绩效考核的落实和执行不仅仅是牵头部门的事情，它与各条线业务部门、各保障部门、分支行都息息相关，比如涉及人力资源部薪酬管理、计财部的经营目标和计划、科技部门的技术支持和保障，各分支行的绩效考核业务和技术专管员等，这些都需要中层人员的支持和协调配合。在绩效考核体系推行和应用的过程中，中层人员需要了解和掌握绩效考核相关的重点内容。

需要掌握业绩关系管理的方法。业绩关系管理包括存贷款的存量和增量的分配管理。业绩关系管理是垂直考核到人的基础，业绩分配到人后能更好的做好客户的维护和管理工作，增强客户的满意度和粘性，同时还能有效的将支行行长从日常的存量客户关系管理中解脱出来。但是，业绩关系该如何管理，比

如存量存款清理的基本原则是什么、将如何分配到人、分配给谁、有什么分配方式、如何确定主办人和协办人、分配比例如何确定、大家不认领怎么办、大家争抢客户资源又怎么办等等；增量业绩如何分配、行员换岗业绩如何转移、日常业绩关系管理流程是怎样的？做为牵头部门及支行行长等中层管理人员，这些统统都与你们有关。

需要掌握本行的绩效考核制度。绩效考核是指挥棒，企业想要什么就考核什么，考核什么未必就有什么？员工只有深入了解绩效管理体系，才能提升个人绩效。中层管理者需要充分掌握绩效考核做什么，包括什么内容，是怎么做的，同时还需要了解为什么要这样做，统一思想、形成合力。只有这样才能更好的将考核思想传递到下面员工，并帮助员工充分绩效考核工具提升绩效。

需要掌握‘如何利用绩效考核工具帮助员工提高绩效’。绩效考核是工具、是手段，中层管理人员可以充分利用它，帮助员工提高绩效，水涨船高从而提高团队的整体绩效。工欲善其事必先利其器，可以通过考核系统客观了解员工业绩情况，了解员工绩效考核指标及算法，了解考核系统功能和特点，了解如何从系统中确认业绩分配、掌握客户业绩变动情况、如何确认和验证绩效数据准确性，帮助员工分析问题、告诉员工如何合理利用考核规则提高个人绩效、提醒员工如何规避绩效陷阱。

需要掌握绩效跟踪、辅导的方法。绩效考核系统上线是不是万事大吉了？回答是否定的，因为它仅是绩效管理PDCA中的一环而已，绩效考核系统仅仅是辅助员工提高绩效的工具，它可以利用信息化技术高效准确地计算出相关指标数据、可以帮助员工第二天T+1了解业绩及绩效、可以大大减少绩效考核管理相关部门人员的工作量。绩效考核体系推行后对中层管理人员更为重要的事情是要做好绩效跟踪和辅导！如何做好辅导、日常要做哪些事情、难点或头疼问题有哪些、需要掌握什么关键技能和方法等等相关问题，都可以通过培训来了解和掌握。

中层管理人员在绩效考核培训中除了需要了解为什么做、做什么，更应该掌握谁来做、怎么做、什么时候做、做到什么程度、别人怎么做。

3、基层培训

基层员工不一定关心为什么要推行绩效考核体系，他们更多的是关心推行

绩效考核对自己的影响，是否影响自己的业绩、是否增加了工作量和工作强度、是否影响自己的收入等。所以针对基层员工的绩效考核培训，内容设计时应少理论、多技巧，应更加务实和具体，比如考核哪些业务、哪些指标、指标口径和标准、系数及价格；表达方式应简单、直接、明确，通常可以采取沙盘演练和实际操作来强化和提升培训效果。

三、打造银行绩效考核培训课程体系

绩效考核是一项巨大而又复杂的工程，所涉及到非常专业的知识，内容也非常多，对银行相关人员的技能要求非常高，培训需要作为管理部门日常重要的工作来落实；在不同阶段，设计培训内容时针对不同对象应重点突出、有的放矢。

四、天维绩效培训实践应用

天维公司凭借13年专业经验、超过170家客户案例积累，针对银行各层次人员搭建了专门的培训交流平台。针对高层人员的高峰论坛，与会人员全部为银行一把手、主管绩效的行领导，同时天维公司会邀请行业专家一同出席共同

探讨、思维碰撞；总经理交流会专为中层管理人员而打造，专注于绩效考核管理中的关键问题进行集中讨论、经验交流，寻找解决问题的思路和办法，共同进步；同时，天维公司每年至少举办两期的专管员培训会从绩效考核系统运维方面进行专业的培训和能力提升；全行动员会、制度宣讲等会议重点在于提高员工对绩效考核的理解与支持，传达提升业绩和绩效的技巧。天维公司把自己的经验、客户的成功案例通过培训互动的平台分享给大家，为银行的绩效考核建设贡献一份力量。